O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.
INTRODUCCIÓN
1.INVESTIGACIONES DE CHANDLER
SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

   “Si la estructura no
 sigue a la estrategia...
 PRIMERA ETAPA:
ACUMULACIÓN DE
  RECURSOS
 SEGUNDA ETAPA:
RACIONALIZACIÓN DEL USO
  DE LOS RECURSOS
 TERCERA ETAPA:
CONTINUACIÓN DEL
  CRECIMIENTO
 CUARTA ETAPA:
RACIONALIZACIÓN DEL
  USO DE RECURSOS EN
  EXPANSIÓN
2.INVESTIGACIONES DE BURNS
Y STALKER SOBRE LAS
ORGANIZACIONES
           “Existen dos tipos de
             organización: ...
• Un ambiente estable • Un ambiente
• Tareas sencillas y    inestable
  repetitivas         • Tareas únicas y
• Eficiencia...
3.INVESTIGACIONES DE
LAWRENCE Y LORSCH SOBRE EL
AMBIENTE
“No existe una única mejor
   forma de organizar; al
       contr...
DIFERENCIACIÓN         INTEGRACIÓN
Las organizaciones     Las presiones del
   se dividen en      ambiente obligan a
  sub...
DIFERENCIACIÓN




 INTEGRACIÓN
LA ORGANIZACIÓN ES DE NATURALEZA
SISTÉMICA
LAS ORGANIZACIONES PRESENTAN
INTERACCIONES ENTRE SÍ Y CON EL
AMBIENTE
LAS CARAC...
4. INVESTIGACIONES DE JOAN
WOODWARD SOBRE LA TECNOLOGÍA

              “La tecnología
             adoptada por la
       ...
1.El diseño organizacional se
afecta por la tecnología utilizada
por la organización
2.Existe una fuerte correlación
entre...
3.Las empresas con operaciones
estables necesitan estructuras
diferentes a las de las organizaciones
con tecnología mutabl...
AMBIENTE ES EL CONTEXTO
       QUE INVOLUCRA
EXTERNAMENTE A LA EMPRESA
    (O EL SISTEMA). ES LA
SITUACIÓN DENTRO DE LA CU...
VARIADO    TANTEAR




COMPLEJO   EXPLORAR
SELECCIONAR   INFORMACIÓN




INTERPRETAR     REALIDAD
CADA ORGANIZACIÓN OBSERVA E
INTERPRETA DE FORMA PROPIA Y
PECULIAR EL CONTEXTO
AMBIENTAL
DEPENDE DE AQUELLO QUE SE
CONSIDER...
CONSONANCIA: CONFIRMACIÓN
PRÁCTICA DE LAS PRESUNCIONES
LAS ORGANIZACIONES BUSCAN
REDUCIR LA DISONANCIA Y
MANTENER LA CONSO...
CUANTO A SU   CUANTO A SU
ESTRUCTURA     DINÁMICA
AMBIENTE      AMBIENTE
HOMOGÉNEO     ESTABLE

AMBIENTE      AMBIENTE
HET...
TECNOLOGIA
TECNOLOGIA COMO VARIABLE AMBIENTAL
  Debido a que las empresas adquieren, incorporan y
   absorben las tecnologías creadas...
CLASIFICACIONES O TIPOLOGIA
       DE TECNOLOGIA


1      TIPOLOGIA DE THOMPSON



2     IMPACTO DE LA TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
                    FLEXIBLE




     TIPOS DE T ECNOLOGIA




TECNOLOGIA FIJA
TECNOLOGIA FLEXIBLE




                      TECNOLOGIA FIJA
PRODUCTO
PALPABL
                        CONCRETO
   E




          TIPOS DE PRODUCTOS



                            NO
...
PRODUCTO
CONCRETO




           PRODUCTO
           ABSTRACTO
CLASIFICACIÒN BINARIA
           (TECNOLOGIA Y PRODUCTO)


 TECNOLOGIA FIJA Y        TECNOLOGIA FIJA Y
    PRODUCTO       ...
IMPACTO DE LA TECNOLOGIA


   a. La tecnología determina la estructura y la
            conducta organizacional.

b. La te...
LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES
NUEVO
ENFOQUE AL
  DISEÑO
ORGANIZACIO
    NAL
PROCESAMIENTODE LA INFORMACION POR
  MEDIO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

  1.   ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL


   Consiste en el...
El dominio esta determinado por la elección de:


         Productos o servicios que la organización
                    p...
2.        Elección en cuanto al modo de organizar.


     Es la división de la tara global en subtareas que
       serán e...
3.
       Elección de políticas para integrar a las personas en
                         la organización.


     Seleccion...
NUEVAS ALTERNATIVAS DE DISEÑO
        ORGANIZACIONAL

1. CREACIÒN DE RECURSOS DE HOLGURA
La organización reduce la cantida...
3. CREACIÒN DE SISTEMAS DE INFORMACION
                  VERTICAL
La información aumenta la carga de información, esto
dis...
ADHOCRACIA

• Es un sistema temporal, variable, fluido y
adaptable organizado a través de problemas
diversos para que pued...
CARACTERISTICAS DE LA ADHOCRACIA
Equipos temporales y multidisciplinarios de trabajo.
Autoridad totalmente descentraliza...
ESTRUCTURA MATRICIAL
- La esencia de la matriz es combinar las dos
  formas de departamentalización (funcional con
  la de...
     Ventajas:
-   Permite obtener ventajas de ambas
    estructuras (F. y P/P), neutralizando las
    debilidades y desv...
 Limitaciones:
- Viola el principio de Unidad de mando.
- Impone una nueva cultura organizacional,
  una nueva mentalidad...
    Aplicaciones de la estructura matricial
- Constituye un esquema participativo y
  flexible, pues depende de la colabo...
ORGANIZACIÓN POR
EQUIPOS
  A partir de los 90, las organizaciones
  empezaron a desarrollar medios para
  delegar autorida...
Existen 2 tipos de equipos:
2.   Equipo Funcional Cruzado:
-    Se compone por personas de varios
     departamentos funci...
1.   Equipos Permanentes
-    Se constituyen como si fueran departamentos
     formales en la organización.
-    Sus parti...
   Ventajas:
-   Aprovecha las ventajas de la estructura funcional
    como economías de escala y capacitación, con
    v...
 Desventajas
- Los miembros del equipo enfrentan
  conflictos y una doble lealtad.
- Aumento de tiempo y dispendio de
  r...
ENFOQUES EN REDES
- Enfoque de organización más reciente, llamado
  también Red Dinámica.
- Significa que la organización ...
Organización en redes
     Empresa de                     Empresa de Diseño
  producción (Corea)                        (I...
   Ventajas
    Permite competitividad en escala global, pues
    aprovecha las ventajas en todo el mundo.
    Flexibilid...
 Desventajas
- Falta de control global.
- Mayor incertidumbre y potencial de fallas.
- La lealtad de los empleados se deb...
EL HOMBRE COMPLEJO

- La teoría, propone una concepción
  contingencial, a la cual denomina
  “Hombre complejo”, ve al hom...
Algunos puntos esenciales para
  comprender el hombre complejo:
MODELO CONTINGENCIAL DE
MOTIVACIÓN
Los autores de la Teoría de la contingencia,
sustituyen las tradicionales teorías de Mc...
MODELO DE VROOM
-   Propuesto por Víctor Vroom, presenta que el
    nivel de productividad depende de tres fuerzas
    bás...
Relaciones entre expectativas y
  recompensas: Es la capacidad
  observada de aumentar la productividad
  para satisfacer ...
Las tres dimensiones básicas de la motivación


                          Fuerza del deseo de
                           a...
Expectativa           Resultado       Resultado Final
                         Intermedio
                                ...
MODELO DE LAWLER
-  Desarrolló el modelo propuesto por Vroom,
   relacionándolo con el dinero. Conclusiones:
2) Las person...
CLIMA ORGANIZACIONAL

- Representa el cuadro más amplio de la
  influencia ambiental sobre la
  motivación.
- del ambiente...
Presenta dimensiones:
TEORÍA CONTINGENCIAL DEL
LIDERAZGO
- Propuesto por Fiedler, se basa en el
  hecho de que no existe un estilo único
  y mej...
1) Relaciones entre líder y miembro: Se
   refiere al sentimiento de aceptación del
   líder por los miembros del grupo y
...
-  Esas tres dimensiones situacionales
   definen la benevolencia u obstáculo de la
   situación para el líder.
- El líder...
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
El enfoque situacional dio un
nuevo rumbo a las estrategia
organizacional. La estrategia
ya no e...
ESCUELA AMBIENTAL
Consideran la organización como el elemento
pasivo y que reacciona a un ambiente que
establece las condi...
CARACTERISTICAS:
El ambiente constituye un conjunto de fuerzas
generales.
La organización debe responder a estas fuerzas...
ESCUELA DEL
         DISEÑO aspectos internos de la
Busca compatibilizar
organización y aspectos externos del ambiente.
Fu...
Evaluación interna de la organización:
Diagnostico interno para verificar los puntos
fuertes y débiles de la organización...
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO:
   Modelo del Boston Consulting Group
                 (BCG)

La organización necesita tener u...
Vacas lecheras: Productos de alta participación y
crecimiento lento. Producen grandes volúmenes de
caja, este exceso no d...
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO:
     Modelo de Porter de análisis competitivo
Analiza el ambiente, al cual le da el nombre de ...
Poder de negociación de los clientes de la
organización: Los clientes quieren que los
precios bajen o la calidad suba.
A...
Estrategias genéricas de Porter:
Liderazgo en costo: Tiene como meta la
producción de bajo costo de la industria
Diferen...
APRECIACION CRITICA DE LA
          TEORIA SITUACIONAL
Esta teoría representa el enfoque mas reciente de
la teoría adminis...
Bipolaridad continua: Los autores de este enfoque
  no utilizan conceptos únicos y estáticos, sino
dinámicos y que pueden...
Carácter ecléctico e integrador: Es ecléctico
  e integrador porque absorbe los conceptos
  de las teorías administrativa...
FIN DE LA EXPOSICIÓN




¡GRACIAS POR SU
   ATENCIÒN!
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

de

TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 1 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 2 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 3 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 4 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 5 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 6 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 7 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 8 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 9 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 10 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 11 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 12 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 13 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 14 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 15 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 16 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 17 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 18 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 19 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 20 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 21 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 22 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 23 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 24 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 25 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 26 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 27 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 28 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 29 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 30 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 31 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 32 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 33 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 34 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 35 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 36 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 37 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 38 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 39 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 40 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 41 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 42 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 43 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 44 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 45 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 46 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 47 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 48 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 49 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 50 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 51 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 52 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 53 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 54 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 55 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 56 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 57 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 58 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 59 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 60 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 61 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 62 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 63 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 64 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 65 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 66 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 67 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 68 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 69 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 70 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 71 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 72 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 73 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 74 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 75 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 76 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 77 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 78 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 79 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 80 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 81 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 82 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 83 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 84 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 85 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 86 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 87 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 88 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 89 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 90 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 91 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 92 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 93 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 94 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 95 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 96 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 97 TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN Slide 98
Próximos SlideShares
Escuela sistematica (2)
Avançar
Transfira para ler offline e ver em ecrã inteiro.

15 gostaram

Compartilhar

Baixar para ler offline

TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN

Baixar para ler offline

Livros relacionados

Gratuito durante 30 dias do Scribd

Ver tudo

TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN

  1. 1. INTRODUCCIÓN
  2. 2. 1.INVESTIGACIONES DE CHANDLER SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL “Si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia”
  3. 3.  PRIMERA ETAPA: ACUMULACIÓN DE RECURSOS  SEGUNDA ETAPA: RACIONALIZACIÓN DEL USO DE LOS RECURSOS
  4. 4.  TERCERA ETAPA: CONTINUACIÓN DEL CRECIMIENTO  CUARTA ETAPA: RACIONALIZACIÓN DEL USO DE RECURSOS EN EXPANSIÓN
  5. 5. 2.INVESTIGACIONES DE BURNS Y STALKER SOBRE LAS ORGANIZACIONES “Existen dos tipos de organización: La MECANICISTA y la ORGANICISTA”
  6. 6. • Un ambiente estable • Un ambiente • Tareas sencillas y inestable repetitivas • Tareas únicas y • Eficiencia de la repetitivas producción • Creatividad y la innovación
  7. 7. 3.INVESTIGACIONES DE LAWRENCE Y LORSCH SOBRE EL AMBIENTE “No existe una única mejor forma de organizar; al contrario, las organizaciones necesitan ser sistemáticamente ajustadas a las condiciones ambientales”
  8. 8. DIFERENCIACIÓN INTEGRACIÓN Las organizaciones Las presiones del se dividen en ambiente obligan a subsistemas o integrar los departamentos subsistemas para especializados de obtener unidad de acuerdo a las esfuerzo y exigencias del coordinación entre los diferentes ambiente. departamentos
  9. 9. DIFERENCIACIÓN INTEGRACIÓN
  10. 10. LA ORGANIZACIÓN ES DE NATURALEZA SISTÉMICA LAS ORGANIZACIONES PRESENTAN INTERACCIONES ENTRE SÍ Y CON EL AMBIENTE LAS CARACTERÍSTICAS AMBIENTALES ACTÚAN COMO VARIABLES INDEPENDIENTES, MIENTRAS QUE LAS ORGANIZACIONALES SON INDEPENDIENTES
  11. 11. 4. INVESTIGACIONES DE JOAN WOODWARD SOBRE LA TECNOLOGÍA “La tecnología adoptada por la empresa determina su estructura y el comportamiento organizacional”
  12. 12. 1.El diseño organizacional se afecta por la tecnología utilizada por la organización 2.Existe una fuerte correlación entre estructura organizacional y previsivilada de producción
  13. 13. 3.Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a las de las organizaciones con tecnología mutable 4.Siempre existe el predominio de alguna función en la empresa
  14. 14. AMBIENTE ES EL CONTEXTO QUE INVOLUCRA EXTERNAMENTE A LA EMPRESA (O EL SISTEMA). ES LA SITUACIÓN DENTRO DE LA CUAL UNA ORGANIZACIÓN SE ENCUENTRA INSERTADA.
  15. 15. VARIADO TANTEAR COMPLEJO EXPLORAR
  16. 16. SELECCIONAR INFORMACIÓN INTERPRETAR REALIDAD
  17. 17. CADA ORGANIZACIÓN OBSERVA E INTERPRETA DE FORMA PROPIA Y PECULIAR EL CONTEXTO AMBIENTAL DEPENDE DE AQUELLO QUE SE CONSIDERE RELEVANTE
  18. 18. CONSONANCIA: CONFIRMACIÓN PRÁCTICA DE LAS PRESUNCIONES LAS ORGANIZACIONES BUSCAN REDUCIR LA DISONANCIA Y MANTENER LA CONSONANCIA
  19. 19. CUANTO A SU CUANTO A SU ESTRUCTURA DINÁMICA AMBIENTE AMBIENTE HOMOGÉNEO ESTABLE AMBIENTE AMBIENTE HETEROGÉNEO INESTABLE
  20. 20. TECNOLOGIA
  21. 21. TECNOLOGIA COMO VARIABLE AMBIENTAL Debido a que las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas. TECNOLOGIA COMO VARIABLE ORGANIZACIONAL En la medida en que forma parte del sistema interno de la organización , y ya incorporada influye poderosamente.
  22. 22. CLASIFICACIONES O TIPOLOGIA DE TECNOLOGIA 1 TIPOLOGIA DE THOMPSON 2 IMPACTO DE LA TECNOLOGIA
  23. 23. TECNOLOGIA FLEXIBLE TIPOS DE T ECNOLOGIA TECNOLOGIA FIJA
  24. 24. TECNOLOGIA FLEXIBLE TECNOLOGIA FIJA
  25. 25. PRODUCTO PALPABL CONCRETO E TIPOS DE PRODUCTOS NO PRODUCTO PALPABL ABSTRACTO E
  26. 26. PRODUCTO CONCRETO PRODUCTO ABSTRACTO
  27. 27. CLASIFICACIÒN BINARIA (TECNOLOGIA Y PRODUCTO) TECNOLOGIA FIJA Y TECNOLOGIA FIJA Y PRODUCTO PRODUCTO CONCRETO ABSTRACTO TECNOLOGIA FLEXIBLE TECNOLOGIA FLEXIBLE Y PRODUCTO Y PRODUCTO CONCRETO ABSTRACTO
  28. 28. IMPACTO DE LA TECNOLOGIA a. La tecnología determina la estructura y la conducta organizacional. b. La tecnología se transformo en un sinónimo de eficiencia. c. La tecnología hace que los administradores mejoren cada vez mas la eficacia.
  29. 29. LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES
  30. 30. NUEVO ENFOQUE AL DISEÑO ORGANIZACIO NAL
  31. 31. PROCESAMIENTODE LA INFORMACION POR MEDIO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL 1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Consiste en elegir cual es el dominio o competencia distintiva de la organización.
  32. 32. El dominio esta determinado por la elección de: Productos o servicios que la organización pretende ofrecer. Consumidores o clientes a ser servidos. Tecnología a ser utilizada. Situación en que el trabajo debe ser desarrollado.
  33. 33. 2. Elección en cuanto al modo de organizar. Es la división de la tara global en subtareas que serán ejecutadas por individuos o equipos.
  34. 34. 3. Elección de políticas para integrar a las personas en la organización. Seleccionar a las personas, diseñar tareas y ofrecer recompensas para las personas.
  35. 35. NUEVAS ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 1. CREACIÒN DE RECURSOS DE HOLGURA La organización reduce la cantidad de excepciones, disminuyendo el nivel de desempeño, aumentando horas de trabajo. 2. CREACIÒN DE TAREAS AUTOCONTENIDAS Se logra por medio de la división del trabajos, creando equipos dedicados a tareas especificas.
  36. 36. 3. CREACIÒN DE SISTEMAS DE INFORMACION VERTICAL La información aumenta la carga de información, esto disminuye la cantidad de excepciones que suben por la jerarquía para decisión 4. CREACIÒN DE RELACIONES LATERALES Se crea entre las relaciones involucradas Se aproximan a la organización informal
  37. 37. ADHOCRACIA • Es un sistema temporal, variable, fluido y adaptable organizado a través de problemas diversos para que puedan ser solucionados por equipos de personas relativamente extrañas entre si dotadas de habilidades profesionales diversas.
  38. 38. CARACTERISTICAS DE LA ADHOCRACIA Equipos temporales y multidisciplinarios de trabajo. Autoridad totalmente descentralizada por medio de equipos autogestionables o autoadministrados. Atribuciones y responsabilidades fluidas y mutables. Pocas reglas o procedimientos, es decir, mucha libertad de trabajo.
  39. 39. ESTRUCTURA MATRICIAL - La esencia de la matriz es combinar las dos formas de departamentalización (funcional con la de producto o proyecto) en la misma estructura organizacional (estructura mixta) - Presenta dos dimensiones: Gerentes funcionales y gerentes de productos o proyectos, con eso el principio de Unidad de mando pierde su posición y fuerza, creándose una delicada balanza de doble poder.
  40. 40.  Ventajas: - Permite obtener ventajas de ambas estructuras (F. y P/P), neutralizando las debilidades y desventajas de ambas. - La estructura funcional enfatiza la especialización. - La estructura de producto/proyecto enfatiza el negocio. - Permite satisfacer dos necesidades de la organización: especialización y coordinación.
  41. 41.  Limitaciones: - Viola el principio de Unidad de mando. - Impone una nueva cultura organizacional, una nueva mentalidad y un tipo de comportamiento dentro de la organización.
  42. 42.  Aplicaciones de la estructura matricial - Constituye un esquema participativo y flexible, pues depende de la colaboración de las personas involucradas, y enfatiza la interdependencia entre departamentos. - Necesidad de enfrentarse con la complejidad, pues utiliza equipos cruzados ( F. Y P/P) como respuesta al cambio y a la innovación.
  43. 43. ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS A partir de los 90, las organizaciones empezaron a desarrollar medios para delegar autoridad y dispersar la responsabilidad en todos los niveles por medio de la creación de equipos participativos para alcanzar el compromiso de las personas. - El enfoque de equipos hace que las organizaciones sean más flexibles y ágiles al ambiente global y competitivo.
  44. 44. Existen 2 tipos de equipos: 2. Equipo Funcional Cruzado: - Se compone por personas de varios departamentos funcionales que resuelven problemas mutuos - Cada persona se reporta a su departamento funcional, pero también se reporta al equipo.(Uno de sus miembros es el líder del equipo). - Crean una atmósfera de trabajo en equipo y representan un enfoque multidisciplinario en la departamentalización, a pesar que no llega a constituir un órgano permanente. - Ejm: IBM, Hewlett-Packard, Compaq, Microsoft.
  45. 45. 1. Equipos Permanentes - Se constituyen como si fueran departamentos formales en la organización. - Sus participantes trabajan juntos y se reportan al mismo gerente para solucionar problemas de interés común. - En los niveles más bajos de la organización, el E.P recuerda el enfoque divisional, sin embargo con un número más pequeño de participantes. - Los equipos consisten en únicamente 20 a 30 miembros, cada cual funcionando en su especialidad. - Ejm: En Ford los E.P empiezan en la cima de la organización con la oficina del presidente, en donde dos o tres ejecutivos trabajan como un equipo.
  46. 46.  Ventajas: - Aprovecha las ventajas de la estructura funcional como economías de escala y capacitación, con ventajas de relación grupal más intensa. - Reducción de barreras entre departamentos aumentando el compromiso. - Menor tiempo de reacción a los requisitos del cliente y a los cambios ambientales. - Participación de las personas debido al total involucramiento en proyectos amplios, en lugar de tareas estrechas y monótonas del dpto. - Costos administrativos reducidos.
  47. 47.  Desventajas - Los miembros del equipo enfrentan conflictos y una doble lealtad. - Aumento de tiempo y dispendio de recursos en juntas, evento que aumenta la necesidad de coordinación. - Puede provocar la descentralización exagerada y no planeada.
  48. 48. ENFOQUES EN REDES - Enfoque de organización más reciente, llamado también Red Dinámica. - Significa que la organización desagrega sus funciones tradicionales y las transfiere hacia las empresas o unidades separadas que son interconectadas por medio de una pequeña organización coordinadora (núcleo central). - Se trata de un enfoque revolucionario, que hace difícil reconocer en dónde empieza y en dónde termina la organización en términos tradicionales. - Ejm: Coca-Cola, Pepsi-Cola, Nike, Mc Donald`s, son empresas organizadas en redes en todo el mundo.
  49. 49. Organización en redes Empresa de Empresa de Diseño producción (Corea) (Italia) EMPRESA CENTRAL Empresa de Empresa de distribución Publicidad (EE.UU) (EE.UU) Empresa de producción (Brasil)
  50. 50.  Ventajas Permite competitividad en escala global, pues aprovecha las ventajas en todo el mundo. Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad en hacer las tareas en donde se hacen necesarias. Flexibilidad para cambiar rápidamente sin restricciones o limitaciones de fábricas propias o de equipos fijos. La org. puede redefinirse continuamente en dirección a nuevos productos y nuevas oportunidades de mercado. Costos administrativos reducidos, pues puede haber una jerarquía simple de dos o tres niveles jerárquicos contra diez o más de las organizaciones tradicionales.
  51. 51.  Desventajas - Falta de control global. - Mayor incertidumbre y potencial de fallas. - La lealtad de los empleados se debilita, pues las personas sienten que pueden ser sustituidos por otro contrato de servicios. - La cultura corporativa se hace frágil.
  52. 52. EL HOMBRE COMPLEJO - La teoría, propone una concepción contingencial, a la cual denomina “Hombre complejo”, ve al hombre como un sistema complejo de valores, percepciones, características personales y necesidades. Este hombre opera como un sistema capaz de mantener un equilibrio interno frente a las demandas hechas por las fuerzas externas del ambiente.
  53. 53. Algunos puntos esenciales para comprender el hombre complejo:
  54. 54. MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVACIÓN Los autores de la Teoría de la contingencia, sustituyen las tradicionales teorías de Mc Gregor, Maslow y de Herzberg basadas en una estructura uniforme jerárquica y universal de necesidades humanas, por nuevas teorías que rechazan ideas preconcebidas y que reconocen tanto las diferencias individuales en cuanto las diferentes situaciones en que las personas se encuentran involucradas.
  55. 55. MODELO DE VROOM - Propuesto por Víctor Vroom, presenta que el nivel de productividad depende de tres fuerzas básicas en cada individuo: Expectativas: Son los objetivos individuales, que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y una infinidad de combinación de objetivos. Recompensas: Es la relación observada entre productividad y alcance de los objetivos individuales.
  56. 56. Relaciones entre expectativas y recompensas: Es la capacidad observada de aumentar la productividad para satisfacer sus expectativas con las recompensas. - Esos tres factores determinan la motivación del individuo. - El modelo parte de la hipótesis de que la motivación es un proceso que orienta opciones de conducta (resultados intermedios) para alcanzar su resultado final
  57. 57. Las tres dimensiones básicas de la motivación Fuerza del deseo de alcanzar objetivos Expectativas individuales La motivación para Relación percibida entre producir es función productividad y alcance de Recompensas de: los objetivos individuales Capacidad percibida de Relación entre influenciar el propio nivel de expectativas y productividad recompensas
  58. 58. Expectativa Resultado Resultado Final Intermedio Dinero Beneficios sociales . Actividades de la persona Productividad Apoyo del elevada gerente . Esfuerzo Capacidad Promoción RESULTADO INTERMEDIO A RESULTADO FINAL Aceptación del grupo
  59. 59. MODELO DE LAWLER - Desarrolló el modelo propuesto por Vroom, relacionándolo con el dinero. Conclusiones: 2) Las personas desean el dinero porque éste les permite satisfacer necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. 3) Si las personas creen que la obtención del dinero (resultado final) depende del desempeño (resultado intermedio), ellas se dedicarán a ese desempeño, pues este tendrá el valor de expectación en relación con el alcance final.
  60. 60. CLIMA ORGANIZACIONAL - Representa el cuadro más amplio de la influencia ambiental sobre la motivación. - del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la organización y que influencia su conducta
  61. 61. Presenta dimensiones:
  62. 62. TEORÍA CONTINGENCIAL DEL LIDERAZGO - Propuesto por Fiedler, se basa en el hecho de que no existe un estilo único y mejor de liderazgo para toda y cualquier situación. - Los estilos eficaces de liderazgo son contingenciales. - Existen tres dimensiones situacionales que influencia el liderazgo eficaz:
  63. 63. 1) Relaciones entre líder y miembro: Se refiere al sentimiento de aceptación del líder por los miembros del grupo y viceversa. 2) Estructura de la tarea: Se refiere al grado de estructuración de la tarea. 3) Poder de la posición del líder: Se refiere a la dimensión de autoridad formal atribuida al líder, independientemente de su poder personal
  64. 64. - Esas tres dimensiones situacionales definen la benevolencia u obstáculo de la situación para el líder. - El líder debe ajustar a su estilo a esas dimensiones para obtener éxito. - Además el líder puede presentar dos orientaciones: 4) Orientación para relaciones humanas. 5) Orientación hacia la tarea.
  65. 65. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL El enfoque situacional dio un nuevo rumbo a las estrategia organizacional. La estrategia ya no es un proceso formal, rígido y secuencial que seguía etapas preestablecidas. Ya no es más una acción organizacional unilateral pura y sencilla, sino que involucra ambiente y organización. Los más importantes enfoques situacionales a la estrategia organizacional son:
  66. 66. ESCUELA AMBIENTAL Consideran la organización como el elemento pasivo y que reacciona a un ambiente que establece las condiciones de juego. El ambiente es un complejo conjunto de fuerzas vagas y se delinea por un conjunto de dimensiones abstractas.
  67. 67. CARACTERISTICAS: El ambiente constituye un conjunto de fuerzas generales. La organización debe responder a estas fuerzas o será eliminada. El liderazgo debe saber leer el ambiente. Las organizaciones se posicionan en nichos y permanecen hasta que se hagan escasos sus recursos o las condiciones demasiadas hostiles.
  68. 68. ESCUELA DEL DISEÑO aspectos internos de la Busca compatibilizar organización y aspectos externos del ambiente. Funciona como un proceso deliberado del pensamiento consciente dirigido hacia objetivos previamente definidos. PREMISAS BÁSICAS: Mapeo ambiental: Diagnostico externo para verificar las oportunidades y amenazas ambientales.
  69. 69. Evaluación interna de la organización: Diagnostico interno para verificar los puntos fuertes y débiles de la organización. Compatibilización: Forma de compatibilizar los aspectos internos con los aspectos externos de la mejor forma posible. Definición de la estrategia organizacional: Esta es la acción, es decir, el cambio estratégico. Es aquí donde todos los recursos siguen la estrategia.
  70. 70. ESCUELA DE POSICIONAMIENTO: Modelo del Boston Consulting Group (BCG) La organización necesita tener una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y participaciones en el mercado. Productos de alto crecimiento exigen dinero para crecer, mientras que los de bajo crecimiento deben generar exceso de efectivo.
  71. 71. Vacas lecheras: Productos de alta participación y crecimiento lento. Producen grandes volúmenes de caja, este exceso no debe ser reinvertido en estos productos. Perro callejeros: Productos de baja participación y bajo crecimiento. Presentan utilidad y deben reinvertirse en ellos para mantener su participación. Estos productos no tienen valor. Niños problema: Productos de baja participación y alto crecimiento. Exigen mas dinero de lo que generan, si ese no se aplica estos caerán y morirán. Estrellas: Productos de alta participación y alto crecimiento. Presentan utilidades y garantizan el futuro.
  72. 72. ESCUELA DE POSICIONAMIENTO: Modelo de Porter de análisis competitivo Analiza el ambiente, al cual le da el nombre de industrias. Porter tomo el enfoque de la escuela del diseño y la aplico al ambiente externo de la organización, utilizando procedimientos de la escuela de la planeación. Fuerzas en el ambiente que influencian la competencia: Amenaza de nuevos ingresos: Las barreras elevadas desmotivan la entrada de nuevos competidores y las bajas atraen mas competencia. Poder de negociación con los proveedores de la organización: Surge la lucha entre empresas y proveedores, pues los proveedores quieren cobrar por sus productos.
  73. 73. Poder de negociación de los clientes de la organización: Los clientes quieren que los precios bajen o la calidad suba. Amenaza de productos sustitutos: Cuando una industria innova, las otras pueden sufrir. Intensidad de la rivalidad entre organizaciones competidoras: Las empresas maniobran para conquistar posiciones. Se atacan unas a otras o forman alianzas.
  74. 74. Estrategias genéricas de Porter: Liderazgo en costo: Tiene como meta la producción de bajo costo de la industria Diferenciación: Involucra el desarrollo de productos o servicios únicos. Foco (punto de atención central): Permite que la empresa se concentre en el desarrollo de su conocimiento y de sus competencias.
  75. 75. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA SITUACIONAL Esta teoría representa el enfoque mas reciente de la teoría administrativa. Los principales aspectos críticos son: Relativismo en administración: Rechaza los principios universales y definitivos de administración. La practicas administrativa es situacional y accidental, es contingente. Administrar no es solamente indicar que hacer, sino analizar que hacer.
  76. 76. Bipolaridad continua: Los autores de este enfoque no utilizan conceptos únicos y estáticos, sino dinámicos y que pueden ser enfocados en diferentes situaciones y circunstancias. Énfasis en el ambiente: Se enfoca en la organización de afuera hacia adentro. Muestra la influencia ambiental en la estructura y en la conducta de las organizaciones.  Énfasis en la tecnología: La tecnología constituye la variable independiente que condiciona la estructura y la conducta organizacional constituye la variable dependiente del sistema. La tecnología representa una variable ambiental y una variable organizacional.
  77. 77. Carácter ecléctico e integrador: Es ecléctico e integrador porque absorbe los conceptos de las teorías administrativas y muestra que nada es absoluto. No existe un método o técnica que sea valido o ideal para una situación.
  78. 78. FIN DE LA EXPOSICIÓN ¡GRACIAS POR SU ATENCIÒN!
  • YisusCorderoRamos

    Sep. 24, 2020
  • Lilihann

    Aug. 30, 2018
  • gildanickygonzalezc

    Sep. 2, 2015
  • DianaChacn

    May. 25, 2015
  • Cacuve

    May. 12, 2015
  • lauratatiana9

    Apr. 8, 2015
  • marine90

    Feb. 10, 2015
  • shantilibrado

    Oct. 6, 2014
  • luiz3z

    Sep. 10, 2014
  • Juanva871

    Aug. 31, 2014
  • AnaGarcia147

    Jul. 2, 2014
  • yuliveramendicastro

    Feb. 7, 2014
  • katherinebrigitteandiazaga

    Dec. 3, 2013
  • AULLY

    Sep. 23, 2013
  • elipsis17

    Oct. 18, 2012

Vistos

Vistos totais

102.652

No Slideshare

0

De incorporações

0

Número de incorporações

32

Ações

Baixados

1.153

Compartilhados

0

Comentários

0

Curtir

15

×