Determination and augmentation of the innovative capability of an enterprise by its enterprise architecture

Bestimmung und Steigerung
der Innovationsfähigkeit eines
Unternehmens anhand dessen
Unternehmensarchitektur
Eldar Sultanow
Oliver Weiß
Levent Sözer

Copyright © Capgemini 2017. All Rights Reserved 2
Agenda
Motivation01
Ziel02
Innovationsfähigkeit als Unternehmensarchitektureigenschaft03
EA-Modell zur Bestimmung und Steigerung der Innovationsfähigkeit04
Anwendung in der Praxis05
Ausblick06

Motivation – Fall ZPMC
 Ausbau tech. Know-How, Errichtung Technologie-Center, Kollaboration von Konstrukteuren mit namenhaften
Universitäten (Northern Illinois Univ., Univ. of Queensland, Wuhan Univ. of Technology)
 Wissen von ausländischen Experten insb. verrentete Führungskräfte großer Firmen der Containerbranche
 Keine feste Altersgrenze: Beschäftigung von Spezialisten auch nach Erreichen des Rentenalters
 Band Know-how-Träger durch überdurchschnittliche Sozialleistungen an das Unternehmen
 Baute Kranelementen (Kupplungen, Bremsen, Getrieben, Außenaufzügen, Steuerungen) eigenständig nach – 85%
Kostenersparnis und Kostenvorteile ggü. Kunden
 Know-how-Gewinn zur Kraninstallation in Häfen durch enger Zusammenarbeit mit Kunden
(Plötner, 2011)
 1992 gegründeter Anbieter von Containerkränen für Hafenanlagen
 Markt wurde dominiert von europäischen Firmen wie Liebherr, Demag sowie einigen aus USA und Japan
 9 Jahre nach Gründung globale Marktführerschaft – 2007 Marktanteil über 75 %
Globaler Marktführer in 9 Jahren: Shanghai Port Machinery Company (ZPMC)

 Großauftrag 1994: Lieferung dreier Kräne für
Hafen von Miami, USA
 Transportfirma wollte 1,5 Mio. USD für
Verschiffung von Shanghai nach Miami –
inakzeptabel für ZPMC
 ZPMC investierte 2 Mio. Dollar in den Umbau
eines ehem. Kohlefrachtschiffs und
transportierte selbst
 anschl. Eigenbau Schiffe für Transport von bis
zu 9 fertig montierte Kränen
 damals einziger Anbieter, der montierte
Containerkräne liefern konnte (aufwändige
Montagearbeiten in den Häfen unnötig)
(Plötner, 2011)
ZPMC-Transportschiff mit montierten Krananlagen
in Bremerhaven

(Plötner, 2011)
 Vorangetrieben durch gegründetes Technologie-Center
 2003: Double Container Crane, mit dem erstmals zwei Container gleichzeitig bewegt werden konnten (fast Halbierung der
Zeit zur Be- und Entladung der Schiffe)
 2006: neue Kranversion, mit der drei Container auf einmal bewegt werden konnten
 2009: F&E-Kosten 3,7 % des Umsatzes (entsprach bereits dem Branchenniveau)
 2010: 243 angemeldeten Patente – Tendenz steigend
Produktinnovationen
“We just get the best products from abroad. We imitate, assimilate, absorb,
and innovate them to become the products of our own brand.“
Antwort des damaligen CEO Guan Tongxian auf die Frage nach Kopien von Produktteilen anderer Unternehmen

Motivation
Zusammenhang zwischen EA und Innovationsfähigkeit von Organisationen herstellen1
Stellschrauben in der Unternehmensarchitektur nutzen, um Innovationsfähigkeit zu erhöhen2
Praktische, explorative Anwendung von EAM zur Steigerung der Innovationsfähigkeit3

Agenda
Motivation01
Ziel02
Ausblick06

Ziel
Entwicklung eines EA-Modells für Innovationsfähigkeit1
 Architekturdomänen für Innovationsfähigkeit
 Stellschrauben zur Beeinflussung von Innovationsfähigkeit
 Klassifizierung dieser Stellschrauben
Validierung und Anwendung am Beispiel Bundesagentur für Arbeit2
 Einbettung der Stellschrauben in den Kontext des Innovationsmanagements bei der BA
 Identifikation der Stellschrauben in einem großen operativen BA Verfahren
 Identifikation der Stellschrauben in anderen Verfahren und Bereichen der BA

Agenda
Motivation01
Ziel02
Ausblick06

Innovationsfähigkeit als EA-Eigenschaft
(Hansen, 2014)
(Niemann, 2005)
 “Zusammenspiel von humanen, prozessualen und strukturellen Ressourcen eines Unternehmens“, das ein Hervorbringen
von Neuerungen ermöglicht und bedingt
 nicht über den Output von Unternehmen definiert
 wird bestimmt von intrapersonellen Faktoren und gleichermaßen von Ausprägungen der Arbeitsweise
(Arbeitsorganisation, Unternehmenskultur, Führung, …)
Definition: Innovationsfähigkeit
 EA unterstützt Steuerung der IT dabei, „mit minimalem Risiko die richtigen Dinge richtig zu tun“ und umfasst:
 Strategiepläne, Organigramme, Verfahrensanweisungen, Geschäftsprozessmodelle
 Schnittstellen-, Applikationslandschafts- und Netzwerkpläne, Softwarestruktur- und Datenmodelle
 Entscheidungslogbuch, in dem steht, warum wann wer etwas entschieden hat
 EA wird nicht gezwungenermaßen genutzt, nur weil sie vorhanden ist
Definition: Unternehmensarchitektur

Innovationsfähigkeit als EA-Eigenschaft
 Finanzstruktur
Investoren, Subventionen
 Personalstruktur
Experten, Teamstrukturen
 Physische Ressourcen
Institute, Think Tanks
 Prozesse
Know-How-Aufbau, Organisationales Lernen,
Risikomanagement für Innovationsprojekte
 Organisationseigenschaften
Kultur, Größe, Netzwerk, Hierarchie,
Ausrichtung, Technologie (Digitalisierung, …)
 Struktur der Umwelt
Marktgetriebener Innovationsdruck, Preisdruck,
gesetzlicher Rahmen für Umgang mit IP
EA-Bereiche für Stellschrauben der
Innovationsfähigkeit
Struktur der Umwelt
Struktur der Organisation
Ressourcen
Finanzmittel
Virtuelle
Ressourcen
Physische Ressourcen
Personalstruktur
Kundenbeziehungen Organisationales
Lernen
Personalentwicklung
Risikomanagement
Organisationskultur Hierarchie
Netzwerk
Größe
Ausrichtung Technologie
Prozesse
Wissensabsorbtion
Grundlegende Eigenschaften

Innovationsfähigkeit – Fall ZPMC
 Errichtung Technologie-Center / Think TankPhysische Struktur
 Kollaboration von Konstrukteuren mit namenhaften UniversitätenNetzwerk
 Know-how-Gewinn zur Kraninstallation in Häfen durch enger Zusammenarbeit mit KundenWissensabsorption
 Wissens von ausländischen Experten insb. verrentete Führungskräfte großer Firmen der
Containerbranche
Wissensabsorption
Personalstruktur
 Keine feste Altersgrenze: Beschäftigung von Spezialisten auch nach Erreichen des RentenaltersPersonalstruktur
 Know-how-Träger durch überdurchschnittliche Sozialleistungen an Unternehmen bindenPersonalstruktur
 2 Mio. Dollar Investment in Eigenbau von Schiffen für TransportFinanzstruktur

Innovationsfähigkeit – Fall Huawei
Physische Struktur
(Klötzel, Krämer, Sandner, & Taing, 2017)
Finanzstruktur NetzwerkWissensabsorption
 2012: Zweitgrößter Telekomausrüster der Welt
 2015: Drittgrößter Smartphone-Hersteller (nach Samsung und Apple)
Huawei ist wiederholt Patent-Weltmeister
 2016: Apple zahlt mehrere hundert Millionen Dollar an Huawei (für 769 an Apple lizenzierte Patente)
Huawei setzte Outpacing um
 verfügt über ein Strategic Think Tank & Competence Center
 investiert jährlich 11,2% seines Umsatzes (EUR 2,8 Mrd. in 2011) in F&E
 51Tsd. MA in weltweit verteilten F&E-Zentren stellen 46% der gesamten Belegschaft
 Joint Ventures, Kooperationen, u.a. mit Motorola, Symantec, Siemens und der deutschen Telekom

Agenda
Motivation01
Ziel02
Ausblick06

Copyright © Capgemini 2017. All Rights Reserved
EA-Modell für Innovationsfähigkeit
15
Struktur der Umwelt
Personalentwicklung
Struktur der Organisation
Prozesse
Grundlegende Eigenschaften
Wissensabsorbtion
Mergers & Acquisitions
Wissenszugang transparent
Innovation durch Business
Development-Phasenmodell
Kundenbeziehungen
Lead User als
Innovationsträger
Kundenideen und -
anforderungsanalyse
Organisationales Lernen
Neue Wissensquellen durch
Netzwerkausbau
Wissen generieren per
Rückruf auf Vergangenes
Mitarbeiter -Knowhow-EinbinungTrainings
Risikomanagement
Routinen zur Risikobeherrschung
von Innovationsprojekten
Technologie
Digitalisierung für
schnelle Abläufe und
flexible Innovations -
förderung
Nachhaltiges
Technologie -konzept
Größe
Netzwerk
Partnerschaftliche Hersteller -Zulieferer -
Geschäftsbeziehungen
Aufbau von Technologie -
netzwerken
Kritische Masse der
Innovationsbefürworter
Ausrichtung
Auswahl von Innovationsprojekten
Strategische Ausrichtung auf
Innovationsfähigkeit
Verknüpfung der Strategie mit
operativen Innovationsprozessen
Organisationskultur
Erfolgsmotivation per
Identifizierung der
Mitarbeiter mit Firma
Business
Development -
Fachabteilung
Offene
Unternehmenskultur
zur Ideenförderung
Innovations -
Promotoren im
Top-Management
Hierarchie
Rekonfigurations -
fähigkeit
Entscheidungs -
dezentralisierung
Entscheidungs -
struktur für
Innovation
Flache Hierarchien für
kurze und schnelle
Entscheidungswege
Kundenseitige
Honorierung von
Innovationsleistung
Vorleistungsaufwand für
F&E (Regularien ,
Zulassungsprozesse)
Preisdruck und
Forderung nach
mehr Qualität
Kultur und gesetzlicher
Rahmen für Umgang mit
geistigem Eigentum
Marktgetriebener externer
Innovationsdruck
Virtuelle Ressourcen
PersonalstrukturPhysische Ressourcen
Ressourcen
Gesundes
Betriebsklima
für intensive
Innovationsförderung
Hohe
Kundenloyalität
(Akzeptanz neuer
Innovationen )
Strategische und geografische Lage zu
Forschungseinrichtungen
Kreativitätsfördernde
Firmenausstattung (Think-Tanks …)
Freiräume für
neue Ideen
Offener Wissens -
transfer zwischen
Mitarbeitern
Interdisziplinäre,
abteilungsüber -
greifende Teams
Mitarbeiter als
Innovationspromotoren
Etablierte Arbeitskultur zur
Förderung von Innovationen
Finanzierungs -
Modelle für F&E
Budgetverfügbarkeit für
Vorlaufentwicklungs -
projekte mit interner
Kostenzuordnung
Finanzmittel

Agenda
Motivation01
Ziel02
Ausblick06

 Zentraler Dienstleister am Arbeitsmarkt
 Körperschaft des öffentlichen Rechts mit
Selbstverwaltung
 Ca. 130.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
 Zentrale mit
• 10 Regionaldirektionen
• 156 Agenturen für Arbeit
• 616 Geschäftsstellen
• 303 Jobcenter (gE)
• 12 Bildungs- und Tagesstätten (BTS)
• 7 besondere Dienststellen in
• 1600 Liegenschaften
Bundesagentur für Arbeit
 Kurzprofil
• Hauptsitz: Nürnberg
• Mitarbeiter: 2.400
• Vernetzte PC: 168.000
• Server: 9.000
 Systemlandschaft
• 120 eigene IT-Verfahren
• Zwei hochverfügbare zentrale Rechenzentren
• Bundesweit 11 regionale Rechenzentren (RRZ)
 Output (monatlich)
• E-Mail-Volumen: 41,5 Mio. E-Mails
• Überweisungen: 16,5 Mio. Überweisungen
(7,9 Mrd. Euro)
• Postsendungen: 11 Mio. Sendungen
• Druckseiten: 56 Mio. Seiten
BA-Informationstechnik
Bundesagentur für Arbeit-Informationstechnik –
Zahlen, Daten, Fakten

Innovationsmanagement bei der Bundesagentur für Arbeit
GOVERNANCE & ORGANISATION
DURCHFÜHRENFESTLEGEN
INNOVATIONS-
INITIATIVEN
INNOVATIONS-
FELDER
Trends
Inspirationen
Technologien
Innovations-
felder
INNOVATIONS-
THEMEN
PrototypenIdeen
Inno-
vations-
tag
INNOVATIONSSTRATEGIE
MARKTTRENDS & TECHNOLOGIE
INNOVATIONSKULTUR
INNOVATIONS-
UMSETZUNG
KPI-MANAGEMENT TECHNOLOGIETREIBER WISSENSMANAGEMENT
Produktion
INNOVATIONSPROZESS
(ITONICS, 2015)

Ausrichtung
Kundenbeziehungen
Lead User als
Innovationsträger
Kundenideen und -
anforderungsanalyse
Personalstruktur
Freiräume für
neue Ideen
Offener Wissens transfer zwischen
Mitarbeitern
Technologie
Digitalisierung für schnelle Abläufe und
flexible Innovations förderung
Nachhaltiges
Das Modell in der Bundesagentur für Arbeit

Strategische Ausrichtung – Verknüpfung mit operativen
Innovationsprozessen
https://ideenwerkstatt.arbeitsagentur.de
Open Innovation Plattform
 Idee: Organisationen entwickeln Innovationen
zusammen mit Ihren Kunden
 Einbeziehung Endnutzer, Partner-Unternehmen
und eigener Mitarbeiter in Entwicklung neuer BA
Online-Services
 Offene Vorschlagsprozesse, Umfragen und
Abstimmungen mit der Community
 Erhöhung der Akzeptanz für Produkte und
Leistungen der BA , Positionierung als moderner
Dienstleister am Arbeitsmarkt
Ausrichtung

Kundenbeziehungen – Kundenideen und Anforderungs-
analyse
Digitales Serviceangebot und Social Media Kampagne
 Alle Dienstleistungen, Produkte
und Verfahren der BA in einer
Plattform mit Fokus auf
unterschiedlichen Lebenslagen
 Vereinfacht Arbeit der Berater
und der Kunden, da Dienste zu
Hause genutzt und bereits
vorbereitet werden können
 Berücksichtigung der
Rückmeldung interessierter
Kunden aus Testbetrieb
Mission:
„Wir begegnen unseren Kunden dort, wo sie sind.“
Kundenbeziehungen
Lead User als
Innovationsträger
Kundenideen und -
anforderungsanalyse
 Social Media Community zu
Themen Aus- und Weiterbildung
moderiert durch BA

Kundenbeziehungen – Lead User als Innovationsträger
 WhatsApp Chatbot mit Vorschlägen zur
Berufswahl
 Aufmachung und Inhalte sollen primär
Jugendliche ansprechen
 Ziel: Erster Kontakt zu Jugendlichen, um sie
dann für eine „klassische Berufsberatung“
zu gewinnen
 Videoberatung für BA
Dienstleistungen z.B. für
Kunden im Ausland
 Effektiver als Telefonberatung,
da komplexe Sachverhalte
visuell unterstützt und
schneller Vertrauen
geschaffen wird
Beispiel: What‘sMeBot
Kundenbeziehungen
Lead User als
Innovationsträger
Kundenideen und -
anforderungsanalyse

Personalstruktur – Freiräume für neue Ideen
LEGO, SERIOUS PLAY, the Minifigure and the Brick and Knob configurations are trademarks of the
LEGO Group, which does not sponsor, authorize or endorse this material – 2017 The LEGO Group
Beispiel: LEGO® SERIOUS PLAY® Methode
 Komplexe Sachverhalte klären, neue
Lösungsansätze entwickeln
– z.B. Entwicklung eines gemeinsamen
Verständnisses der Marke bzw. des Produktes oder
einer neuen Abteilung oder Teams
 Entfaltung des vollen Potenzials an Kreativität
eines Teams oder einer ganzen Organisation
 Ansätze aus systemischem Denken, Strategie-
entwicklung, Gamification, Neurowissenschaft
 Workshop durch zertifizierte Moderatoren der
zugrunde liegenden Methodik und Materialien
Personalstruktur
Freiräume für
neue Ideen
Mitarbeitern

Personalstruktur – Offener Wissenstransfer,
interdisziplinäre abteilungsübergreifende Teams
Communities of Practice (CoP)
 Erarbeitung und Festlegung übergreifender
Lösungen
 Ziel: Erhöhter Dynamik der eingesetzten
Technologien und Methoden bzw. Wunsch nach
kürzeren Innovationszyklen gerecht werden
 Offen für jedes Team aus allen Abteilungen
 Gegenstück zu zentralisierten Top-Down-Vorgaben
Personalstruktur
Freiräume für
neue Ideen
Mitarbeitern

Strategische Ausrichtung – Gezielte Auswahl von
Innovationsprojekten
Working Databases
Test Set
Test
Controller
DB in
DB im+2
DB im+1
IDLE
Databases
DB imDB i0
Test 7
Test 4
Test 3
Test 2 State: finished
State: running
State: waiting
State: waiting
Scoreboard
Test 4 w
Test 3 r
Test 1 f
Test 2 f
DB Connection:
terminatedTest 1
Test 7 w
 Lange Laufzeit fachlicher Tests
 Flaschenhals: Lokale Oracle-DB (Single
Instance)
 Migration von Oracle DB auf HSQL
 Beschleunigung der GTS mittels Embedded
In-Memory DB Technology
 Schnell initialisierbar
 Wegwerfprinzip
 Parallelisierbar
 Dockerfähig
 Rotierende Wiederverwendung
Beispiel: ALLEGRO

Strategische Ausrichtung – Gezielte Auswahl von
Innovationsprojekten
 Reduzierung der Laufzeit von Tests von ca. 1400 Sekunden auf 400 Sekunden
0
400
800
1200
1600
Runtime of tests (min-max range in seconds)
DB 1
DB 2
DB 3
init
init
init
init
init
Time
Frame
Test
3k+2
Test
3(k+1)
Test
3k+1
Test
3(k+1)+2
Test
3(k+2)
Test
3(k+1)+1
Beispiel: ALLEGRO

Technologie – Nachhaltiges Technologiekonzept
 eServices sind Dienstleistungen der BA, die ein
Kunde selbstständig online durchführen kann
 Medienbruchfreie Verwaltungsprozesse,
Verringerung der Aufwände bei Kunden und
Sachbearbeitern, Erhöhung der Datenqualität
 Inversion-Of-Control-Ansatz über
Microservices, dadurch flexible Erweiterbarkeit
des Portals
eServices / BA Private Cloud
 Private-Cloud: IT-Infrastruktur aus
dynamischem Ressourcenpool,
Standardkatalog virtueller Ressourcen
 Services für Anwender und Kunden
hochverfügbar und flexibel skalierbar
bereitgestellt
 Die Nutzung der Services ist unabhängig
vom Endgeräte-Typ möglich.
Technologie
Digitalisierung für schnelle
Abläufe und
flexible Innovations förderung
Nachhaltiges

Agenda
Motivation01
Ziel02
Ausblick06

Ausblick
 Produkt vs. Prozessinnovation:
 Marktführerschaft eines oder mehrerer Produkte anstreben oder Kostenvorteile verschaffen?
 Sustaining vs. Disruptive Innovationen:
 Existierendes Produkt mit vorh. Kompetenzen verbessern oder völlig neuen Lösungsweg entwicklen?
Berücksichtigung von Innovationskategorien im Modell
 Mittelständische Unternehmen und globale Großkonzerne:
 Pharmaindustrie
 Automobilindustrie
 Energiesektor
Validierung des Modells in anderen Industrien

Literatur
 Hansen, A. (2014). Merkmale der Innovationsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen: Ein
sozialwissenschaftlicher Beitrag zur innovationsförderlichen Personal- und Organisationsentwicklung.
Dissertation, Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen.
 ITONICS (2015). End2End Innovation – vom Umfeldscanning zur Innovationsroadmap,
http://donar.messe.de/exhibitor/cebit/2017/M389871/end2end-innovationsmanagement-ger-475261.pdf
 Klötzel, S., Krämer, S., Sandner, P., & Taing, S. (2017). Huawei: Ein chinesischer Gigant betritt deutsches
Terrain. China investiert, Munich Innovation Group GmbH, http://www.china-investiert.de/huawei/
 Niemann, K. D. (2005). Von der Unternehmensarchitektur zur IT-Governance: Bausteine für ein wirksames IT-
Management. Deutschland, Wiesbaden: Springer.
 Plötner, O. (2011). Counter Strategies im globalen Wettbewerb. Berlin, Deutschland: Springer Gabler.

Kontakt
Dr. Eldar Sultanow
Enterprise Architect
Capgemini Nürnberg
Eldar.Sultanow@capgemini.com
Oliver Weiß
Managing Delivery Architect
Capgemini Frankfurt
oliver.weiss@capgemini.com
Levent Deniz Sözer
Software Engineer
Capgemini Berlin
levent-deniz.soezer@capgemini.com

www.capgemini.com
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