CENTRO UNIVERSITÁRIO FEEVALE
ALAN CARLOS BORGES BUENO
PROPOSTA DE UM ROADMAP PARA GERENCIAMENTO DE
PROGRAMAS DE PROJETOS E...
ALAN CARLOS BORGES BUENO
PROPOSTA DE UM ROADMAP PARA GERENCIAMENTO DE
PROGRAMAS DE PROJETOS EM TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Ce...
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer primeiramente a mim
mesmo, pois sei que sem o meu esforço e
dedicação não alcançaria ...
RESUMO
Uma metodologia de gerenciamento de programas de projetos de Tecnologia da
informação (TI) precisa, fundamentalment...
ABSTRACT
One methodology for management for program of projects in Information
Technology (IT) needs, basically, to have a...
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estrutura Organizacional Funcional ___________________________________ 16
Figura 2 – Estrutura...
Figura 26 - Topologia de rede atual da Calçados Calçadão, matriz Novo Hamburgo. _____ 64
Figura 27 - Topologia de rede pro...
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Influência da estrutura organizacional nos projetos. ______________________ 17
Tabela 2 – Clas...
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PMI Project Management Institute
PMBOK Project Management Body of Knowledge
EAP Estrutura A...
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO __________________________________________________________ 12
1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS ORGANIZAÇ...
4.2.2 Metodologia de gerenciamento de programas__________________________ 49
5 A PROPOSTA ________________________________...
INTRODUÇÃO
Em meio a um mercado cada vez mais necessitado de controle financeiro, é que as
organizações ao longo dos anos ...
13
muito pior, pois este é um processo imaturo, pouco trabalhado e pouco conhecido dentro das
organizações, muitos destes ...
1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
No dia a dia das organizações existem métodos e práticas para se administrar
...
15
todo momento, e como diferencial, não basta o conhecimento técnico, tem que ter o
conhecimento gerencial, sabendo plane...
16
Figura 1 – Estrutura Organizacional Funcional
Fonte: (PMI, 2006, p.29)
As organizações por projeto (Figura 2) são carac...
17
As organizações também podem ser estruturadas de maneira matricial (Figura 3),
onde uma estrutura matricial de acordo c...
18
Fonte: (PMI, 2006, p.28)
1.2 Fatores críticos de sucesso em projetos
De acordo com Prado, desde seu surgimento, para um...
19
Figura 4 – Mapa de Fatores Críticos de Sucesso em Projetos
Fonte: (PRADO,2000, p.45)
1.3 Metodologias de gerenciamento ...
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2 PMBOK
O PMBOK, ou Project Management Body of Knowledge é um guia com métodos e
práticas em gerenciamento de projetos,...
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2.2 Processos de iniciação
Grupo de processos que descreve os fluxos de entradas e saídas necessárias para a
iniciação ...
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Figura 7 – Grupo de Processos de Planejamento
Fonte: (PMBOK, 2004, p.47).
2.4 Processos de Execução
Nestes processos sã...
23
Figura 8 – Grupo de Processos de Execução
Fonte: (PMBOK, 2004, p.55).
2.5 Processos de controle
Para garantir o sucesso...
24
Figura 9 – Grupo de Processos de Controle
Fonte: (PMBOK, 2004, p.60).
2.6 Processos de encerramento
Para concluir o pro...
25
Figura 10 – Grupo de Processos de Encerramento
Fonte: (PMBOK, 2004, p.66).
2.7 Áreas de conhecimento do PMBOK
De acordo...
26
Figura 11 – Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Fonte: http://www.cpmbraxis.com/pt/images/business_solut...
27
• Controle integrado de mudanças – revisar, aprovar e controlar todas as
solicitações de mudança.
• Encerrar o projeto ...
28
• Estimativa de custos – envolve as atividades necessárias para uma
estimativa realista de quanto o projeto ira custar ...
29
• Distribuição das informações – distribuir as informações no momento
adequado.
• Relatório de desempenho – distribuiçã...
30
Figura 12 – Processos do gerenciamento de projetos
Fonte: http://www.pmtech.com.br/
Ao longo do capitulo pudemos verifi...
31
3 OS PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS
Os padrões de gerenciamento de programas são conceitos que foram mais bem
de...
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projetos do programa necessite também gerenciar o próprio programa que o projeto esteja
inserido.
Figura 13 – Gerenciam...
33
• Delivering the Incremental Benefits – nesta fase é concentrada grande parte
dos esforços do gerenciamento do programa...
34
Figura 15 – Grupo de processos de iniciação do programa.
Fonte: (PMI, 2006, p.35).
3.2.2 Processos de planejamento dos ...
35
Figura 16 – Processos de planejamento do programa.
Fonte: (PMI, 2006, p.39)
3.2.3 Processos de execução dos programas
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36
Figura 17 – Processos de execução do programa.
Fonte: (PMI, 2006, p.51).
3.2.4 Processos de controle do programa
Neste ...
37
Figura 18 – Processos de controle do programa.
Fonte: (PMI, 2006, p.57).
3.2.5 Processos de encerramento do programa
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38
Figura 19– Processos de encerramento do programa
Fonte: (PMI, 2006, p.66).
Através deste capitulo é possível compreende...
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4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PROGRAMAS EM UMA
EMPRESA DO RAMO SIDERURGICO
Ao longo dos capítulos anteriores pudemos co...
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Figura 20 – Unidades Gerdau no mundo
Fonte: Grupo Gerdau
Por se tratar de uma empresa que almeja grandes resultados é q...
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4.1 A área de TI e o gerenciamento de projetos e programas
Tendo como base as informações demonstradas nos capítulos an...
42
participar de iniciativas de melhorias na metodologia de gerenciamento de projetos e
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O foco deste trabalho será nas áreas de P&G e TI-AL, pois como relatado
anteriormente a área de P&G trata de metodologi...
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Figura 24 – Portfólio, Programa e Projeto
Fonte: http://www.pmtech.com.br/artigos/PMTech_portfolio.pdf
4.2 Metodologias...
45
Estes projetos propiciaram uma apreciação dos benefícios da prática de
gerenciamento projetos e culminou no desenvolvim...
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Tabela 2 – Classificação das demandas de TI no Grupo Gerdau.
Fonte: Grupo Gerdau.
A MGP de TI da Gerdau foi criada para...
47
Assim como o PMBOK, a metodologia de gerenciamento de Projetos de TI do
Grupo Gerdau possui grupos de processos, proces...
48
Fonte: Grupo Gerdau.
4.2.1.3 Execução de projetos
Nesta fase da metodologia são encontrados os processos necessários pa...
49
tempo, custo, prazo e qualidade ações corretivas serão elaboradas (voltando ao processo de
planejamento) na tentativa d...
50
desenvolvida em 2004 que desde então não foi utilizada, ficando obsoleta, tanto por estratégia
da TI por não ter trabal...
51
4.2.2.1 Concepção de programas
Fazem parte deste grupo de processos todos os processos e atividades necessárias
para in...
52
Fazem parte deste grupo de processos todos os processos e atividades necessárias
para encerrar o programa e os projetos...
53
Tabela 10 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau.
Fonte: Grupo Gerdau.
Tabela 11 - Processo...
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Tabela 12 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau.
Fonte: Grupo Gerdau.
Através desde capitu...
55
5 A PROPOSTA
Analisando e observando o estudo proposto até este ponto é que podemos propor
uma metodologia de gerenciam...
56
Project Managemente Professional, Matemática Financeira, Liderança de Equipes,
Negociação interpessoal, Planejamento pe...
57
estrutura, totalizando vinte e três projetos de desenvolvimento de software e quarenta projetos
de desenvolvimento e me...
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projetos, e não há como, na prática, desvincular um do outro, são temas diferentes, mas que se
inter-relacionam constan...
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Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições, conforme definidos pelo
Guia PMBOK®.
5.3.1 Iniciação do...
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5.3.1.2 Elaboração do Project Charter
Com a entrega da planilha de necessidades, poderá ser elaborado os project charte...
61
projetos podem nascer com propostas de serem executados de maneira individual, mas a
governança de TI ao realizar a sel...
62
5.3.1.7 Elaboração do estudo de viabilidade
Neste momento o gerente do programa juntamente com os gerentes de projetos
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63
consideração que o programa deverá ser aprovado em julho de 2009 e terá duração de 18
meses.
5.3.1.7.3 Situação atual
D...
64
Figura 26 - Topologia de rede atual da Calçados Calçadão, matriz Novo Hamburgo.
A situação atual do programa segue desc...
65
• Modelagem dos processos e sistemas.
• Implantação das melhores praticas definidas pelos analistas internos da
empresa...
66
• Desenvolvimento de um novo sistema para a área de expedição com a
integração ao ERP.
Há ainda outros projetos do prog...
67
Figura 30 - Cronograma macro projeto 2: Rede Local Novo Hamburgo Atualizada e
Integrada.
Observemos que nos cronogramas...
68
para a equipe do programa que deverá estar presente em cada uma destas reuniões ainda neste
caso de uma reunião de acom...
69
No entanto para o programa da empresa Calçados Calçadão após consulta ao setor
financeiro da empresa concluiu-se que nã...
70
• Aumento de capacidade, disponibilidade, desempenho e por conseqüência
maior produtividade do usuário, com melhoria da...
71
Esta etapa esta dividida em duas subcategorias, a primeira, Recursos Humanos e a
segunda, Outros Recursos. Vejamos como...
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Tabela 16 - Outros Recursos
5.3.1.7.10 Indicadores de acompanhamento do programa
Uma das maneiras de acompanhamento do ...
73
de acordo com periodicidade, e definição pré estabelecida, neste momento o gerente do
programa juntamente com o PMO e e...
74
De acordo com as definições acima a EAP do programa da empresa Calçados
Calçadão Ltda. ficou conforme imagem a seguir.
...
75
programa ou não, geralmente a aprovação de programas se dá de acordo com a estratégia do
negócio, e em geral programas ...
Program Management Roadmap - A framework for project management through programs
Program Management Roadmap - A framework for project management through programs
Program Management Roadmap - A framework for project management through programs
Program Management Roadmap - A framework for project management through programs
Program Management Roadmap - A framework for project management through programs
Program Management Roadmap - A framework for project management through programs
Program Management Roadmap - A framework for project management through programs
Program Management Roadmap - A framework for project management through programs
Program Management Roadmap - A framework for project management through programs
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Este trabalho apresenta uma explanação sobre o gerenciamento de projetos e programas de projetos nas organizações, em especial na área de Tecnologia da Informação (TI). O trabalho esta desenvolvido em três momentos, o primeiro, onde o leitor irá claramente identificar uma base teórica sobre o tema, o segundo momento onde poderá ser identificado referencias práticas inseridas num contexto teórico sobre o tema, que foi desenvolvido em uma empresa do ramo siderúrgico, abordando as praticas adotadas por esta empresa em relação ao gerenciamento de projetos e programas de projetos e irá encontrar a estruturação simplificada da área de TI da mesma, demonstrando o funcionamento pratico de gerenciamento de projetos em uma área de TI do Grupo Gerdau, uma empresa do ramo siderúrgico que utiliza TI como aliado chave do negócio para viabilizar as estratégias das empresas do grupo.
No terceiro momento, onde, através do contexto das etapas um e dois, e da proposta inicial do trabalho o autor propõe uma metodologia para gerenciamento de programas.
O leitor poderá acompanhar os processos criados que por vezes são aplicados pelo método de simulação e poderá verificar alguns artefatos de estruturação de um programa.

This paper presents an explanation on the management of projects and programs of projects in organizations, particularly in the area of Information Technology (IT) organizations. The job is done in three stages, the first, where the reader will clearly identify a theoretical basis on the subject, the second time where the reader will find clear references practices embedded in a theory on the subject, which was developed in a company of steel industry, addressing the practices adopted by the company in relation to project management and programs management and will find the simplified structure of IT in the same area, showing the practical operation of managing projects in an area of IT Group Gerdau, a steel company in the industry that uses IT as a key ally of the business to make the strategies of the group companies.
The third time, where, through the context of steps one and two, and the initial proposal of the work the author proposes a methodology for managing programs.
The reader can follow the procedures that are sometimes created by the applied method of simulation, you can check some artifacts of structuring a program.

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  1. 1. CENTRO UNIVERSITÁRIO FEEVALE ALAN CARLOS BORGES BUENO PROPOSTA DE UM ROADMAP PARA GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS DE PROJETOS EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Novo Hamburgo, junho de 2009.
  2. 2. ALAN CARLOS BORGES BUENO PROPOSTA DE UM ROADMAP PARA GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS DE PROJETOS EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Centro Universitário Feevale Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas Curso de Sistemas de Informação Trabalho de Conclusão de Curso Professor Orientador: Sandra Teresinha Miorelli Novo Hamburgo, junho de 2009.
  3. 3. AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer primeiramente a mim mesmo, pois sei que sem o meu esforço e dedicação não alcançaria os objetivos deste trabalho e deste curso de graduação, quero agradecer também a todos os que, de alguma maneira, contribuíram para a realização desse trabalho de conclusão, em especial: Aos meus pais, minha família e meus colegas de faculdade e trabalho, aos amigos e às pessoas que convivem comigo diariamente, minha gratidão, pelo apoio emocional. Gostaria de agradecer fundamentalmente a minha orientadora, Sandra pelos conselhos e pela paciência diária.
  4. 4. RESUMO Uma metodologia de gerenciamento de programas de projetos de Tecnologia da informação (TI) precisa, fundamentalmente, ter uma estrutura de TI preparada para lidar com programas e projetos alem de ser necessário já estar matura no processo de gerenciamento de projetos. Pensando a partir deste ponto este trabalho apresenta uma explanação sobre o gerenciamento de projetos e programas de projetos nas organizações, em especial na área de TI. O trabalho esta desenvolvido em três momentos, o primeiro, onde o leitor irá claramente identificar uma base teórica sobre o tema, o segundo momento onde poderá ser identificado referencias práticas inseridas num contexto teórico sobre o tema, que foi desenvolvido em uma empresa do ramo siderúrgico, abordando as praticas adotadas por esta empresa em relação ao gerenciamento de projetos e programas de projetos e irá encontrar a estruturação simplificada da área de TI da mesma, demonstrando o funcionamento pratico de gerenciamento de projetos em uma área de TI do Grupo Gerdau, uma empresa do ramo siderúrgico que utiliza TI como aliado chave do negócio para viabilizar as estratégias das empresas do grupo. No terceiro momento, onde, através do contexto das etapas um e dois, e da proposta inicial do trabalho o autor propõe uma metodologia para gerenciamento de programas. O leitor poderá acompanhar os processos criados que por vezes são aplicados pelo método de simulação e poderá verificar alguns artefatos de estruturação de um programa. Palavras-chave: Gerenciamento. Projeto. Programa. Integração. Benefícios
  5. 5. ABSTRACT One methodology for management for program of projects in Information Technology (IT) needs, basically, to have a structure ready to deal with IT programs and projects besides being matura already be in the process of managing projects. This paper presents an explanation on the management of projects and programs of projects in organizations, particularly in the area of Information Technology (IT) organizations. The job is done in three stages, the first, where the reader will clearly identify a theoretical basis on the subject, the second time where the reader will find clear references practices embedded in a theory on the subject, which was developed in a company of steel industry, addressing the practices adopted by the company in relation to project management and programs management and will find the simplified structure of IT in the same area, showing the practical operation of managing projects in an area of IT Group Gerdau, a steel company in the industry that uses IT as a key ally of the business to make the strategies of the group companies. The third time, where, through the context of steps one and two, and the initial proposal of the work the author proposes a methodology for managing programs. The reader can follow the procedures that are sometimes created by the applied method of simulation, you can check some artifacts of structuring a program. Key words: Management. Project. Program. Integration. Benfits.
  6. 6. LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Estrutura Organizacional Funcional ___________________________________ 16 Figura 2 – Estrutura Organizacional por projetos _________________________________ 16 Figura 3 – Estrutura Organizacional Matricial____________________________________ 17 Figura 4 – Mapa de Fatores Críticos de Sucesso em Projetos ________________________ 19 Figura 5 – Relacionamento dos processos de gerenciamento de projetos._______________ 20 Figura 6 – Grupo de Processos de Iniciação______________________________________ 21 Figura 7 – Grupo de Processos de Planejamento __________________________________ 22 Figura 8 – Grupo de Processos de Execução _____________________________________ 23 Figura 9 – Grupo de Processos de Controle ______________________________________ 24 Figura 10 – Grupo de Processos de Encerramento_________________________________ 25 Figura 11 – Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos __________________ 26 Figura 12 – Processos do gerenciamento de projetos_______________________________ 30 Figura 13 – Gerenciamento dos benefícios em programas___________________________ 32 Figura 14 – Ciclo de vida dos programas. _______________________________________ 33 Figura 15 – Grupo de processos de iniciação do programa.__________________________ 34 Figura 16 – Processos de planejamento do programa. ______________________________ 35 Figura 17 – Processos de execução do programa. _________________________________ 36 Figura 18 – Processos de controle do programa. __________________________________ 37 Figura 19– Processos de encerramento do programa_______________________________ 38 Figura 20 – Unidades Gerdau no mundo ________________________________________ 40 Figura 21 - Estrutura simplificada da área de TI do Grupo Gerdau. ___________________ 41 Figura 22 – Escritório de gerenciamento de projetos – PMO ________________________ 42 Figura 23 – Estruturação do PMO de TI-AL _____________________________________ 43 Figura 24 – Portfólio, Programa e Projeto _______________________________________ 44 Figura 25 – Evolução do gerenciamento de projetos no Grupo Gerdau. ________________ 46
  7. 7. Figura 26 - Topologia de rede atual da Calçados Calçadão, matriz Novo Hamburgo. _____ 64 Figura 27 - Topologia de rede proposta para unidade Novo Hamburgo.________________ 65 Figura 28 - Cronograma macro do programa. ____________________________________ 66 Figura 29 - Cronograma macro projeto 1: Estudo de processos. ______________________ 66 Figura 30 - Cronograma macro projeto 2: Rede Local Novo Hamburgo Atualizada e Integrada. ________________________________________________________________ 67 Figura 31 – EAP do programa.________________________________________________ 74 Figura 32 – Plano de tempo do programa. _______________________________________ 80
  8. 8. LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Influência da estrutura organizacional nos projetos. ______________________ 17 Tabela 2 – Classificação das demandas de TI no Grupo Gerdau. _____________________ 46 Tabela 3 - Processos e atividades da fase de concepção da MGP TI Gerdau. ____________ 47 Tabela 4 – Processos e atividades da fase de Planejamento da MGP TI Gerdau. _________ 47 Tabela 5 – Processos e atividades da fase de Execução da MGP TI Gerdau. ____________ 48 Tabela 6 – Processos e atividades da fase de Controle da MGP TI Gerdau. _____________ 49 Tabela 7 - Processos e atividades da fase de Encerramento da MGP TI Gerdau. _________ 49 Tabela 8 - Processos e atividades da fase de Concepção da MGPm TI Gerdau. __________ 51 Tabela 9 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau. ________ 52 Tabela 10 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau. _______ 53 Tabela 11 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau. _______ 53 Tabela 12 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau. _______ 54 Tabela 13 - Planilha de necessidades ___________________________________________ 59 Tabela 14 – Orçamento macro programa por agrupamento de custos. _________________ 68 Tabela 15 - Recursos Humanos _______________________________________________ 71 Tabela 16 - Outros Recursos _________________________________________________ 72 Tabela 17 – Indicadores de acompanhamento ____________________________________ 73 Tabela 18 - Mapeamento de stakeholders. _______________________________________ 77 Tabela 19 – Chek list de atividades de comunicações ______________________________ 78 Tabela 20 – Matriz de responsabilidades. _______________________________________ 81 Tabela 21 – Legenda de atividades. ____________________________________________ 82 Tabela 22 – Planilha de Orçamento ____________________________________________ 83 Tabela 23 – Planilha de controle de custos ______________________________________ 83 Tabela 24 – Planilha de visão dos custos ________________________________________ 84
  9. 9. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS PMI Project Management Institute PMBOK Project Management Body of Knowledge EAP Estrutura Analitica do Projeto TI Tecnologia da Informação IT Information Tecnology PMO Project Management Office BI Busines Inteligence P&G Planejamento & Gestão de TI TI-AL TI América Latina ERP Enterprise Resource Planning MGP Metodologia de Gerenciamento de Projetos MGPm Metodologia de Gerenciamento de Programas KPI Key Performance Indicators CPD Centro de Processamento de Dados GED Gerenciador Eletronico de Documentos
  10. 10. SUMÁRIO INTRODUÇÃO __________________________________________________________ 12 1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES_________________ 14 1.1 O perfil das organizações ______________________________________________ 15 1.2 Fatores críticos de sucesso em projetos____________________________________ 18 1.3 Metodologias de gerenciamento de projetos ________________________________ 19 2 PMBOK _______________________________________________________________ 20 2.1 Os processos do PMBOK ______________________________________________ 20 2.2 Processos de iniciação _________________________________________________ 21 2.3 Processos de planejamento _____________________________________________ 21 2.4 Processos de Execução ________________________________________________ 22 2.5 Processos de controle _________________________________________________ 23 2.6 Processos de encerramento _____________________________________________ 24 2.7 Áreas de conhecimento do PMBOK ______________________________________ 25 2.7.1 Gerenciamento da integração ______________________________________ 26 2.7.2 Gerenciamento do escopo _________________________________________ 27 2.7.3 Gerenciamento do tempo__________________________________________ 27 2.7.4 Gerenciamento de custos __________________________________________ 27 2.7.5 Gerenciamento da qualidade _______________________________________ 28 2.7.6 Gerenciamento de recursos humanos ________________________________ 28 2.7.7 Gerenciamento das comunicações___________________________________ 28 2.7.8 Gerenciamento de riscos __________________________________________ 29 2.7.9 Gerenciamento de aquisições ______________________________________ 29 3 OS PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS ___________________ 31 3.1 O ciclo de vida dos programas __________________________________________ 32 3.2 Processos de gerenciamento de programas _________________________________ 33 3.2.1 Processos de iniciação dos programa ________________________________ 33 3.2.2 Processos de planejamento dos programas ____________________________ 34 3.2.3 Processos de execução dos programas _______________________________ 35 3.2.4 Processos de controle do programa __________________________________ 36 3.2.5 Processos de encerramento do programa______________________________ 37 4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PROGRAMAS EM UMA EMPRESA DO RAMO SIDERURGICO__________________________________________________ 39 4.1 A área de TI e o gerenciamento de projetos e programas ______________________ 41 4.2 Metodologias de gerenciamento no Grupo Gerdau___________________________ 44 4.2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos____________________________ 44
  11. 11. 4.2.2 Metodologia de gerenciamento de programas__________________________ 49 5 A PROPOSTA __________________________________________________________ 55 5.1 O autor_____________________________________________________________ 55 5.2 A aplicação da pesquisa________________________________________________ 57 5.3 A metodologia do gerenciamento de programas (ROADMAP) _________________ 57 5.3.1 Iniciação do programa pelo roadmap ________________________________ 59 5.3.2 Planejamento de programas pelo roadmap ____________________________ 75 5.3.3 Execução do programa pelo roadmap ________________________________ 85 5.3.4 Controle do programa pelo roadmap _________________________________ 86 5.3.5 Encerramento do programa pelo roadmap_____________________________ 89 5.3.6 Resultados finais do trabalho_______________________________________ 91 CONCLUSÃO____________________________________________________________ 92 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ________________________________________ 93 ANEXOS ________________________________________________________________ 95 MODELO DE PLANILHA DE NECESSIDADES______________________________ 96 MODELO DE PROJECT CHARTER________________________________________ 97 MODELO DE PORTFÓLIO DE PRÉ PROJETO______________________________ 98 MODELO DE ATA DE REUNIÃO __________________________________________ 99 MODELO DE ESTUDO DE VIABILIDADE _________________________________ 100 MODELO DE PLANO DE COMUNICAÇÃO________________________________ 104 MODELO DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES_________________________ 105 MODELO DE ORÇAMENTO _____________________________________________ 106 MODELO DE CONTROLE DE CUSTOS ___________________________________ 107 MODELO DE VISÃO GERAL SOBRE CUSTOS_____________________________ 108 MODELO DE PLANO DE ACEITAÇÃO E QUALIDADE _____________________ 109 .
  12. 12. INTRODUÇÃO Em meio a um mercado cada vez mais necessitado de controle financeiro, é que as organizações ao longo dos anos vêm tendo que superar seus resultados em relação a si próprias e a seus concorrentes, para então, se manterem competitivos no mercado, seja ele local, regional, ou em qualquer outra dimensão geográfica que esteja inserido. É por isso que cada vez mais, em especial a partir da década de 80, ouvimos falar e pratica-se o gerenciamento de projetos. Segundo o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira Edição, que é constituído pelo PMI, projeto é definido da seguinte forma: “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”, onde “ temporário significa que todos os projetos possuem um inicio e um final definido.” (PMI, 2004, p.5). Na busca pela obtenção de melhores resultados, as organizações têm focado muitos de seus recursos e esforços em gerenciamento de projetos, porém, o que vemos nas organizações em geral, é um gerenciamento de maneira desorganizada, que acaba afetando geralmente no custo, prazo ou qualidade dos projetos, gerando uma reflexão direta nos resultados financeiros das organizações. A dificuldade, a ser tratada neste estudo, está ligada diretamente na obtenção de resultados econômicos das organizações e na gestão de recursos simultâneos, o gerenciamento de programas de projetos em Tecnologia da Informação, que como o PMI define, é: “Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente” (PMI, 2004, p.16). O problema vivenciado por muitas organizações hoje em dia está em trabalhar de forma metódica com projetos, e quando se fala em programas de projetos, vê-se um “mundo”
  13. 13. 13 muito pior, pois este é um processo imaturo, pouco trabalhado e pouco conhecido dentro das organizações, muitos destes problemas em gerenciar programas são de fato causados pela falta de uma metodologia ou Roadmap de Programas de projetos que é como será identificada a metodologia a ser proposta por este estudo. Existem atualmente, organizações que já trabalham com uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos, ou simplesmente “MGP” que pode ser descrita da seguinte maneira conforme o PMI “Uma metodologia de gerenciamento de projetos define um conjunto de grupos de processos de gerenciamento de projetos, seus processos relacionados e as funções de controle relacionadas que são consolidados e combinados para formar um todo unificado funcional” (PMI, 2004, p.85), mas, no entanto ainda estão imaturas nos processos de Gerenciamento de Programas, pois, trabalhar de maneira coordenada e simultânea em vários projetos é algo bastante complexo. Levando em conta os processos de gerenciamento de projetos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento que já são difíceis de ser administrados em um projeto, podem entender que se tivermos um programa de projetos, devemos ter estas dificuldades multiplicadas para poder trabalhar de forma coordenada e simultaneamente. Conforme a revista Mundo PM em matéria exclusiva sobre Gerenciamento de Programas publicada em dezembro de 2006, dentre os benefícios de se trabalhar com programas pode ser citada a integração entre projetos, esta integração se dá por meio de várias maneiras, citando as principais: • Interdependência de tarefas dos projetos; • Restrições de recursos comuns aos projetos; • Atividades de mitigação aos riscos comuns aos projetos; • Mudanças que geram impactos em mais de um projeto; • Pontos de atenção quanto a problemas, gerenciamento de qualidade e de comunicação. Sendo assim nos últimos capítulos desde trabalho, espera-se que o produto gerado tenha agregado apoio aos gerentes na gestão de programas através da obtenção de alguns dos benefícios citados acima, entre outros que possam ser identificados durante o trabalho.
  14. 14. 1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES No dia a dia das organizações existem métodos e práticas para se administrar investimentos, porem o que mais tem crescido é o gerenciamento de projetos, que é um método de administração, e tem sido praticado desde a década de sessenta, segundo Darci Prado em seu livro Gerenciamento de Projetos nas organizações, o “gerenciamento de projetos surgiu no final da década de cinqüenta e, desde então, tem evoluído sempre” (PRADO, 2000, p.25). Fundamentalmente pensando em um embasamento teórico sobre o gerenciamento de projetos nas organizações é que se propõe este capítulo, podendo proporcionar visão generalizada sobre a utilização do gerenciamento de projetos nas organizações. No entanto, este método de administração tem tomado maiores proporções a partir da década de 80, pois foi neste momento, que começaram a serem exigidas das organizações, respostas rápidas pelo lançamento de novos produtos, e em grande parte das organizações que permanecem no mercado até hoje já desenvolveram este método de trabalho, e são estas empresas que em geral conseguiram alavancar seus negócios, pois se deram conta de que a todo o momento existe dentro das organizações diversos projetos ocorrendo paralelamente ou sequencialmente, até mesmo dentro de setores distintos das organizações, conforme Keeling, “projetos são empreendimentos independentes, possuem propósito e objetivos distintos e são de duração limitada” (KEELLING, 2002, p.4). Lançar um novo produto no mercado é um projeto, desenvolver um sistema de folha de pagamento novo para o setor de recursos humanos é um projeto, instalar um novo servidor no data center da organização é um projeto. Com isto as organizações se deram conta de que apenas sair executando as mudanças necessárias para continuidade da organização não era suficientemente um diferencial no dia a dia, pois empresas lançam produtos semelhantes a
  15. 15. 15 todo momento, e como diferencial, não basta o conhecimento técnico, tem que ter o conhecimento gerencial, sabendo planejar e executar projetos com eficiência, e segundo Prado, “qualquer organização que se inicia, com seriedade, nesta pratica, percebe isto rapidamente e, mesmo que os resultados, em um dado momento, estejam aquém do desejado, sua atitude é continuar apostando para obter os benefícios completos da metodologia” (PRADO, 2000, p.19). Conforme Heldmann, “gerenciamento de projetos é um método de atender aos requisitos do projeto para a satisfação do cliente por meio de planejamento, execução, monitoração e controle dos resultados do projeto” (HELDMAN, 2005, p.2), e segundo o Project Management Institute (PMI), “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2004, p.5), onde, “temporário conforme o próprio PMI, significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos.”(PMI, 2004, p.5). 1.1 O perfil das organizações Existem atualmente alguns perfis de organizações que se destacam por serem os mais utilizados estes perfis também são conhecidos por estruturas organizacionais, existem as organizações com perfis funcionais, por projeto e matricial, assim chamam-se os principais tipos de perfis nas organizações atuais. Conforme Prado, estrutura “organizacional é a forma como a empresa ou o departamento se organiza para a execução de seus projetos” (PRADO, 2000, p.53) e rotinas do dia-a-dia das operações de negócio. De acordo com Heldeman, as organizações funcionais (Figura 1.1) “são estruturadas de modo que as operações semelhantes sejam agrupadas em departamentos” (HELDMAN, 2005, p.2). Então as organizações funcionais são as organizações que estão estruturadas de uma maneira a atender as funcionalidades das organizações, dividida em setores (engenharia, tecnologia da informação, etc) e cada setor possui projetos específicos. Voltadas principalmente a organizações que lidam com rotinas, e conforme Prado, cada funcionário tem claramente um superior bem definido. Este tipo de estrutura pode ser conferido na Figura 1.
  16. 16. 16 Figura 1 – Estrutura Organizacional Funcional Fonte: (PMI, 2006, p.29) As organizações por projeto (Figura 2) são caracterizadas por trabalharem quase que exclusivamente com projetos, de acordo com Heldeman, as organizações por projeto concentram-se no projeto propriamente dito, e não no trabalho do departamento funcional” (HELDMAN, 2005, p.8). Neste tipo de perfil organizacional, os gerentes de projeto costumam ter autoridade máxima quanto as outras funções como recursos humanos e contabilidade. Figura 2 – Estrutura Organizacional por projetos Fonte: (PMI, 2006, p.29)
  17. 17. 17 As organizações também podem ser estruturadas de maneira matricial (Figura 3), onde uma estrutura matricial de acordo com Heldmann “é aquele que os empregados são subalternos a vários gerentes, entre eles um gerente funcional e pelo menos um gerente de projetos.” (HELDMAN, 2005, p.9), as estruturas matriciais ainda podem ser divididas em três classes de estrutura, matricial fraca, matricial balanceada e matricial forte. Figura 3 – Estrutura Organizacional Matricial Fonte: (HELDMAN, 2005, p.11) Levando em consideração os tipos de estruturas organizacionais apresentadas acima, e de acordo com o PMI podemos dispor a seguinte tabela levando em consideração algumas características do projeto. Tabela 1 – Influência da estrutura organizacional nos projetos.
  18. 18. 18 Fonte: (PMI, 2006, p.28) 1.2 Fatores críticos de sucesso em projetos De acordo com Prado, desde seu surgimento, para um projeto ser bem sucedido é necessário que o mesmo conte com alguns fatores críticos de sucesso comuns, segundo Prado, os fatores críticos de sucesso em projetos estão divididos nas seguintes camadas (Figura 4): Primeira camada: Alta Administração, no qual entende-se que é necessário comprometimento e apoio explicito da alta administração. Segunda camada: Aspectos Organizacionais e Humanos. Neste aspecto, são necessários gerentes de projetos experientes, uma estrutura organizacional bem definida, a existência de um escritório de projetos (ou PMO: Project Management Office), um comitê de avaliação de problemas e uma política de recursos humanos que possibilite a formação de equipes eficientes. Terceira Camada: Métodos e Técnicas. Entende-se que neste nível são necessários para o sucesso de um projeto uma metodologia de gerenciamento de projetos, uso de ferramentas de planejamento e controle, informatização e padronização dos processos, métodos e técnicas, uma boa comunicação e a integração entre os métodos e técnicas de gerenciamento de projetos.
  19. 19. 19 Figura 4 – Mapa de Fatores Críticos de Sucesso em Projetos Fonte: (PRADO,2000, p.45) 1.3 Metodologias de gerenciamento de projetos Projetos precisam de um passo a passo a serem seguidos, métodos que digam e sirvam a qualquer tipo de projeto para auxiliar o gerente de projetos antes, durante e depois de o projeto estar encerrado, a este passo a passo denominamos de metodologia que, a pratica da gerencia de projetos demonstra que uma metodologia simples, flexível e prática quanto a sua utilização facilita a vida de boa parte dos gerentes de projetos em seu dia a dia. Conforme o PMI “uma metodologia de gerenciamento de projetos define um conjunto de grupos de processos de gerenciamento de projetos, seus processos relacionados e as funções de controle relacionadas que são consolidados e combinados para formar um todo unificado funcional” (PMI, 2004, p.85) e segundo Prado, “metodologia é um conjunto de técnicas, regras e métodos orientados para um fim comum: ela mostra o que deve ser feito a cada momento” (PRADO, 2000, p.137).
  20. 20. 20 2 PMBOK O PMBOK, ou Project Management Body of Knowledge é um guia com métodos e práticas em gerenciamento de projetos, criado por pessoas ligadas a projetos e com grande experiência nesta área, para ser mais exato este grupo forma o comitê de padronização do PMI, este guia pode ser utilizado em qualquer natureza de atuação do projeto, ou seja, independente se o projeto for do ramo de engenharia civil, tecnologia da informação, industrial ou entre tantas outras áreas. O guia é constituído como o que contempla as práticas mais utilizadas em gerenciamento de projetos. 2.1 Os processos do PMBOK O PMBOK define que o gerenciamento de projetos é dividido em cinco grupos de processos ou fases, estes grupo de processos (Figura 5) possuem processos internos que se relacionam entre si durante as fases do projeto: Figura 5 – Relacionamento dos processos de gerenciamento de projetos.
  21. 21. 21 2.2 Processos de iniciação Grupo de processos que descreve os fluxos de entradas e saídas necessárias para a iniciação e aprovação do projeto (Figura 6). Figura 6 – Grupo de Processos de Iniciação Fonte: (PMBOK, 2004, p.44). 2.3 Processos de planejamento Nesta etapa encontram-se as ações e atividades para se conseguir um bom planejamento para posterior execução dos planos que foram definidos nesta fase.
  22. 22. 22 Figura 7 – Grupo de Processos de Planejamento Fonte: (PMBOK, 2004, p.47). 2.4 Processos de Execução Nestes processos são colocados em ação todos os planos feitos e descritos no processo de planejamento (Figura 8).
  23. 23. 23 Figura 8 – Grupo de Processos de Execução Fonte: (PMBOK, 2004, p.55). 2.5 Processos de controle Para garantir o sucesso do projeto cabe ao gerente de projeto que controle todo o andamento do projeto, desde sua fase de iniciação, somente assim é que o gerente de projeto poderá tomar ações caso o projeto desvie o plano em algum determinado momento (Figura 9).
  24. 24. 24 Figura 9 – Grupo de Processos de Controle Fonte: (PMBOK, 2004, p.60). 2.6 Processos de encerramento Para concluir o projeto e dar como encerrado é necessário cumprir uma série de processos, e, no entanto o PMBOK os descreve como sendo (Figura 10).
  25. 25. 25 Figura 10 – Grupo de Processos de Encerramento Fonte: (PMBOK, 2004, p.66). 2.7 Áreas de conhecimento do PMBOK De acordo com o PMBOK os processos citados acima abrangem nove áreas de conhecimento ou de atuação em gerenciamento de projetos (Figura 11), estas áreas de conhecimento são: Gerenciamento de Integração, Gerenciamento do Escopo, Gerenciamento do Tempo (Prazo), Gerenciamento de Custos, Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento de Comunicações, Gerenciamento de Riscos, Gerenciamento de Aquisições. É importante ressaltar que as áreas de gerenciamento de projetos possuem seus respectivos processos se relacionam entre si, tanto da mesma área quanto de uma área distinta para outra, poderemos observar estes processos graficamente e seus relacionamentos na Figura 12, mas antes disto veremos os processos de cada área de conhecimento logo abaixo.
  26. 26. 26 Figura 11 – Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Fonte: http://www.cpmbraxis.com/pt/images/business_solutions_02.jpg 2.7.1 Gerenciamento da integração Esta área de conhecimento abrange os processos necessários para garantir que todos os demais grupos de processos estejam sendo executados de maneira integrada, ou seja, serve para integrar os processos, para que seja executada de maneira simultânea, esta área de conhecimento inclui os seguintes processos. • Desenvolver o termo de abertura do projeto – neste processo é desenvolvido o termo de abertura do projeto que posteriormente irá autorizar formalmente um projeto. • Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto – é desenvolvido um termo que descreve de forma geral o escopo do projeto. • Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documenta os planos para a execução do projeto garantindo que todos os planos complementares sejam integrados e coordenados dentro do plano de projeto. • Orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do plano de gerenciamento do projeto conforme necessidades e planejamento, de forma a garantir que os requisitos definidos na declaração de escopo do projeto serão atingidos ao seu final. • Monitorar e controlar o trabalho do projeto – controle dos cinco grupos de processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto conforme os objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
  27. 27. 27 • Controle integrado de mudanças – revisar, aprovar e controlar todas as solicitações de mudança. • Encerrar o projeto – finalizar todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos de forma a encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases. 2.7.2 Gerenciamento do escopo O gerenciamento do escopo do projeto trata dos processos necessários para garantir que todo o trabalho do projeto seja incluso para terminar o projeto com sucesso. • Planejamento do Escopo – deve ser criado um plano de gerenciamento do escopo e a forma como a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) do projeto será definida. • Definição do Escopo – deve ser realizada uma declaração detalhada do escopo para que no futuro possam ser tomadas decisões com embasamento no escopo do projeto. • Criar EAP – criação de uma divisão dos pacotes de trabalho que serão entregues durante o projeto e que possam ser melhor gerenciáveis. • Verificação do Escopo – deve ser verificadas e aceitas as entregas dos pacotes de trabalho do projeto. • Controle do Escopo – controle do escopo do projeto. 2.7.3 Gerenciamento do tempo Estão envolvidos nesta área de conhecimento todos os processos necessários para garantir que o projeto seja planejado, executado, controlado e encerrado dentro do prazo. • Definição da Atividade – devem ser identificadas as atividades necessárias para realização das entregas do escopo do projeto conforme os planos complementares. • Seqüenciamento das Atividades – identificar a seqüência e dependência entre as atividades. • Estimativa de Recursos para as Atividades – estimativa dos recursos necessários para garantir a realização da atividade. • Estimativa de Duração da Atividade – estimativa do período em tempo necessário para conclusão das tarefas individuais do cronograma. • Desenvolvimento do Cronograma – análise dos processos anteriores para desenvolvimento do cronograma do projeto. • Controle do Cronograma – controle das mudanças no cronograma. 2.7.4 Gerenciamento de custos Envolve os processos necessários para planejar, executar e controlar os custos necessários para que o projeto encerre dentro do custo aprovado.
  28. 28. 28 • Estimativa de custos – envolve as atividades necessárias para uma estimativa realista de quanto o projeto ira custar para ser concluído conforme o escopo previsto. • Orçamentação – atividade relacionada ao fato de realizar a estimativa de custo para cada atividade de maneira individual, assim é possível montar uma linha de base de custos. • Controle de custos – controle dos custos, para que possam ser controladas as mudanças do orçamento. 2.7.5 Gerenciamento da qualidade Esta área de gerenciamento é focada nos processos que definem, executam e controlam a qualidade do projeto conforme a organização os determina. • Planejamento da qualidade – devem ser identificados os padrões de qualidade que atenderam os requisitos do projeto bem como identificar uma maneira de realizar esta qualidade. • Realizar a garantia da qualidade – execução das atividades planejadas para garantir a qualidade do projeto. • Realizar o controle da qualidade – devem ser monitorados os resultados a fim de identificar se o projeto esta atingindo a qualidade planejada conforme os requisitos. 2.7.6 Gerenciamento de recursos humanos O gerenciamento dos recursos humanos envolve todos os processos necessários para garantir que serão previstos utilizados e controlados todos os recursos humanos necessários para que o projeto seja um sucesso. • Planejamento de recursos humanos – devem ser identificadas as funções e responsabilidades dos recursos humanos necessários para todo o projeto. • Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – captação dos recursos humanos necessários para o projeto conforme o planejamento. • Desenvolver a equipe do projeto – desenvolver as competências e integração entre a equipe do projeto. • Gerenciar a equipe do projeto – acompanhar o desempenho dos recursos do projeto e tomar decisões cabíveis quando necessário. 2.7.7 Gerenciamento das comunicações Esta área tem foco na distribuição das informações necessárias para o andamento do projeto conforme relevância aos interessados e no tempo necessário. • Planejamento das comunicações – são o planejamento das informações as partes interessadas.
  29. 29. 29 • Distribuição das informações – distribuir as informações no momento adequado. • Relatório de desempenho – distribuição das informações sobre o desempenho do projeto. • Gerenciar as partes interessadas – “gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.” (PMI, 2004, p.221) 2.7.8 Gerenciamento de riscos Envolve todos os processos necessários para a identificação, monitoramento e gerenciamento dos riscos que gerem impactos tanto negativos quanto positivos no projeto. • Planejamento do gerenciamento dos riscos – envolver as atividades de abordar, planejar e executar o gerenciamento dos riscos do projeto. • Identificação dos riscos – devem ser identificados os riscos tanto com impacto negativo quanto positivos do projeto. • Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para analise e ação subseqüente conforme seu impacto no projeto. • Análise quantitativa dos riscos – análise quantitativa do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. • Planejamento de resposta a riscos – planejar as ações a serem tomadas caso o risco identificado ameace os objetivos do projeto. • Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos identificados e dos riscos que possam surgir, tomada de ações para que seja minimizada os efeitos do risco. 2.7.9 Gerenciamento de aquisições O gerenciamento de aquisições envolve os processos necessários para obter os recursos necessários de fora da equipe do projeto. • Planejar compras e aquisições – devem ser determinado o que, quando e como adquirir os recursos para o projeto. • Planejar contratações – definir requisitos dos recursos e identificar fornecedores. • Solicitar resposta de fornecedores – obtenção de todas as informações necessárias para a aquisição do recurso junto ao fornecedor. • Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações de mercado sobre os recursos através do fornecedor. • Selecionar fornecedores – análise das ofertas e negociação do contrato com o fornecedor escolhido. • Administração de contrato – devem ser gerenciados os contratos com os fornecedores e analisados relacionamentos anteriores a fim de tomar ações corretivas caso necessários. • Encerramento do contrato – encerrar o contrato com os fornecedores.
  30. 30. 30 Figura 12 – Processos do gerenciamento de projetos Fonte: http://www.pmtech.com.br/ Ao longo do capitulo pudemos verificar os grupos de processos e o ciclo de vida do gerenciamento de um projeto de acordo com PMI, estes processos são todos entendidos como eficazes se bem utilizados durante o gerenciamento, porém é importante ressaltar que alem destes processos são necessários uma série de artefatos fundamentais ao gerenciamento de projetos, como por exemplo uma estrutura por projeto como visto no capitulo anterior. No PMBOK podemos compreender o que deve ser feito no gerenciamento de projetos e não como deve ser feito, pois nos diz muito sobre processos e práticas comuns que de um modo geral se seguidos deverão resultar em um projeto bem sucedido. Este capitulo é fundamental para o gerenciamento de programas, pois compreende-se que para se gerir um programa seja necessário conhecer projetos.
  31. 31. 31 3 OS PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS Os padrões de gerenciamento de programas são conceitos que foram mais bem definidos e elaborados por um grupo de voluntários gerenciados pelo PMI, durante algum tempo, e sua primeira edição teve lançamento em 2006 durante um fórum na região da Europa, este guia tem semelhanças ao já conhecido PMBOK, já que também trata sobre gerenciamento, porém voltado ao gerenciamento de programas, que conforme o PMI “programa é um conjunto de projetos relacionados entre si e gerenciados de maneira coordenada para obter benefícios e controles não provenientes de um gerenciamento individual.” (PMI, 2006, p.4). Ao final do ano de 2008 os padrões de gerenciamento de programas tiveram lançada pelo PMI sua segunda edição no mercado, porém esta edição entrará em vigor apenas em julho de 2009, pois o mesmo poderá sofrer alterações na edição lançada, que foi justamente para ser validada pelo publico envolvido com projetos e programas ao redor de todo o mundo, com este propósito, o autor deste trabalho vem a mencionar apenas as praticas adotadas na primeira edição do mesmo. No contexto de programa citado acima, podemos entender que um programa de projetos é um conjunto de projetos coordenados por um gerente de programa que ao invés de gerenciar apenas um projeto, estará gerenciando todos ao mesmo tempo, sendo assim este coordenador de programa analisará apenas os fatos relevantes para que os projetos obtenham os benefícios por estarem gerenciados de maneira integrada aos outros projetos. O gerenciamento de programa facilita a obtenção dos benefícios, pois quando as organizações não sistematizam o gerenciamento através de um gerente de programa, o gerenciando da integração dos projetos fica sob a responsabilidade dos próprios gerentes dos projetos, assim ficam sem ter uma visão do todo, na figura 13 podemos observar como é realizado o gerenciamento dos benefícios. Pode ser ainda que o mesmo gerente de um dos
  32. 32. 32 projetos do programa necessite também gerenciar o próprio programa que o projeto esteja inserido. Figura 13 – Gerenciamento dos benefícios em programas Fonte: (PMI, 2006, p.5). 3.1 O ciclo de vida dos programas Conforme os Padrões de gerenciamento de Programas, um programa possui um ciclo de vida (Figura 14), neste ciclo de vida ele obedece a algumas fases que são dependentes umas das outras. Logo abaixo temos a lista de fases do programa e uma breve descrição de suas finalidades. • Pre-program Set-up - a principal finalidade desta fase é o estabelecimento de uma estruturação sólida de suporte para a aprovação do programa. • Program Set-up – é a continuação da estruturação do programa com o desenvolvimento de um roadmap detalhado o suficiente para serem estabelecidos os direcionamentos de gerenciamento do programa bem como suas principais entregas para cada projeto e como um todo. • Establishing a Program Management & Technical Infrastructure – nesta fase são definidas a infra-estrutura que irá dar suporte ao programa e aos projetos relacionados.
  33. 33. 33 • Delivering the Incremental Benefits – nesta fase é concentrada grande parte dos esforços do gerenciamento do programa, e ela termina quando os benefícios são totalmente atingidos. • Closing the Program – esta fase é responsável pelo encerramento do programas e pela verificação do alcance dos objetivos do programa conforme a estratégia adotada durante seu ciclo. Figura 14 – Ciclo de vida dos programas. Fonte: (PMI, 2006, p.18). 3.2 Processos de gerenciamento de programas Um fato comum aos Padrões de gerenciamento de programas e ao gerenciamento de projetos conforme o PMBOK é o fato de que ambos contemplam cinco grupos de processos e possuem as mesmas nomenclaturas, são eles: processos de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Estes grupos de processos possuem processos internos e muitos deles são de fato iguais aos do PMBOK, porem outros são abordados de maneira diferente apesar de terem a mesma nomenclatura, e por se tratar de um padrão diferente ao de projetos não poderia deixar de ter processos diferentes. 3.2.1 Processos de iniciação dos programa Grupo de processos que descreve os fluxos de entradas e saídas necessárias para a iniciação e aprovação do programa (Figura 15), este grupo de processos é resultante do plano estratégico da organização juntamente com o resultado do portfólio de projetos, ou seja, se a organização possui um portfólio adequado à concepção de um programa e o plano estratégico da organização suporta um programa para se obter os benefícios esperados este grupo de processos será iniciado.
  34. 34. 34 Figura 15 – Grupo de processos de iniciação do programa. Fonte: (PMI, 2006, p.35). 3.2.2 Processos de planejamento dos programas Neste grupo de processos encontram-se as ações e atividades para se conseguir um bom planejamento com alicerces suficientes para posterior execução dos planos que foram definidos nesta fase (Figura 16).
  35. 35. 35 Figura 16 – Processos de planejamento do programa. Fonte: (PMI, 2006, p.39) 3.2.3 Processos de execução dos programas Neste grupo de processos encontram-se os processos direcionadores necessários para colocar em prática os planos de acordo com o plano de trabalho do programa e os planos auxiliares. (Figura 17).
  36. 36. 36 Figura 17 – Processos de execução do programa. Fonte: (PMI, 2006, p.51). 3.2.4 Processos de controle do programa Neste grupo de processos estão inclusos os processos necessários para que o gerente do programa tenha uma visão do todo, verificando informações dos projetos, consolidando status dos projetos e monitorando o andamento do programa (Figura 18).
  37. 37. 37 Figura 18 – Processos de controle do programa. Fonte: (PMI, 2006, p.57). 3.2.5 Processos de encerramento do programa Neste grupo de processos são tratadas as ações necessárias para o encerramento do programa e dos contratos envolvidos, processo muito semelhante ao PMBOK (Figura 19).
  38. 38. 38 Figura 19– Processos de encerramento do programa Fonte: (PMI, 2006, p.66). Através deste capitulo é possível compreender o ciclo de vida e a estrutura de processos para gerenciamento de programas expostos pelo PMI e que entendidos como comuns a maioria dos programas, pode-se compreender que nem todo processo deve ser utilizado, e que para gerenciar programas de projetos seja necessário criar uma metodologia para o gerenciamento do programa, com processos específicos que atendam as necessidades da empresa onde se aplica o programa.
  39. 39. 39 4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PROGRAMAS EM UMA EMPRESA DO RAMO SIDERURGICO Ao longo dos capítulos anteriores pudemos compreender os conceitos de projetos e programas, base fundamental para o entendimento da proposta deste estudo. A partir deste capitulo veremos o problema encontrado através de um estudo de caso onde se originou a necessidade de uma metodologia para gerenciamento de programas dentro da área de tecnologia da informação, do qual é a proposta deste trabalho. O Grupo Gerdau é um dos agentes do processo de consolidação da siderurgia mundial. É o 13º maior produtor de aço do mundo e líder no segmento de aços longos nas Américas. Há mais de um século, começou a traçar sua rota de expansão e hoje está presente em 14 países: Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, Espanha, Estados Unidos, Guatemala, Índia, México, Peru, República Dominicana, Uruguai e Venezuela (Figura 20). Seus produtos, comercializados para os cinco continentes, atendem os setores da construção civil, indústria e agropecuária. Estão presentes no dia-a-dia das pessoas nas mais diversas formas: integram a estrutura de residências, shopping centers, hospitais, pontes e hidrelétricas, fazem parte de torres de transmissão de energia e telefonia, são matérias-prima de peças de automóveis e participam do trabalho no campo.
  40. 40. 40 Figura 20 – Unidades Gerdau no mundo Fonte: Grupo Gerdau Por se tratar de uma empresa que almeja grandes resultados é que o Grupo Gerdau trabalha com gerenciamento de projetos, e, também gerenciamento de programas de projetos, é na área de Tecnologia da Informação do Grupo que o gerenciamento de projetos tem seus métodos e metodologia de gerenciamento de projetos bem definida, o Grupo Gerdau, ao longo dos anos, principalmente a partir de 2002, desenvolveu uma metodologia de gerenciamento de projetos, no qual é baseada nas melhores práticas de mercado e principalmente no PMBOK. O Grupo Gerdau, conforme mencionado anteriormente tem seu ramo de atividade a siderurgia, ou seja, produção de aços, no entanto como não poderia deixar de ser, no processo de globalização atual, a área de Tecnologia da Informação não faz parte do principal processo do negócio, porém, tem um papel fundamental para o crescimento do grupo, é um aliado a estratégia de crescimento do grupo, possuem investimentos de atualização tecnológica, apoio na definição de novos processos, demandas de mercado, como as atualizações regidas pelas leis que o grupo se faz presente.
  41. 41. 41 4.1 A área de TI e o gerenciamento de projetos e programas Tendo como base as informações demonstradas nos capítulos anteriores, podemos demonstrar o funcionamento do gerenciamento de projetos dentro do Grupo Gerdau. A área de tecnologia da informação esta dividida em subáreas como demonstra a figura 21. Figura 21 - Estrutura simplificada da área de TI do Grupo Gerdau. A estrutura demonstra apenas como esta estruturada á área de TI do Grupo onde é utilizada uma metodologia de gerenciamento em seus projetos, nas demais áreas de TI do Grupo Gerdau, o gerenciamento de projetos esta em uma fase ainda uterina, ou seja, em uma fase de implantação. A TI do Grupo Gerdau, em especial as áreas citadas acima possuem um Project Management Office (PMO) por área, que, segundo o PMBOK, o “PMO é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio” (PMI, 2006, p.17). Sendo assim existe uma estrutura organizacional que reflete a estrutura do PMO conforme acima, onde a área de Planejamento & Gestão de TI (P&G) é como um PMO central, onde é de sua responsabilidade controlar o orçamento e investimentos de TI, desenvolvimento da metodologia de projetos, análise, mapeamento e definição dos processos. O PMO da área de TI América Latina (TI-AL) tem como responsabilidade quanto ao gerenciamento de projetos: garantir a aderência dos projetos à Metodologia de Gerenciamento de Projetos da TI Gerdau, promover a capacitação plena dos envolvidos em projetos na metodologia, participar de projetos quando solicitado, prover consultoria interna à equipe,
  42. 42. 42 participar de iniciativas de melhorias na metodologia de gerenciamento de projetos e implantação de ferramentas de suporte à metodologia, manter e divulgar base de dados de melhores práticas e lições aprendidas de projetos, promover e divulgar eventos, workshops, treinamentos, estudos de casos focados em gerenciamento de projetos, tanto internos quanto externos, gerenciar gestão da demanda e portfólio dos projetos em conjunto com os gestores de TI-AL, suportar a definição e formação do skill¹ necessário para gestão de projetos, monitorar o andamento dos projetos e escalar em caso de problemas e comunicar resultados dos projetos, de acordo com fulano a figura 22 demonstra o trabalho realizado por um escritório de gerenciamento de projetos -PMO. Figura 22 – Escritório de gerenciamento de projetos – PMO Funcionalmente, a área de TI-AL tem como responsabilidade todos os projetos e manutenções do sistema corporativo (SAP), além de sistemas desenvolvidos para acesso via intranet e internet, integrados ao Enterprise Resource Planning (ERP) da empresa ou não. Todos os sistemas contábeis, fiscal, administrativos, de marketing e vendas, industrial, planejamento operacional, suprimentos, metálicos e logística, business intelligence (BI) e soluções de colaboração, estão sob administração dessa área com âmbito corporativo e, eventualmente, global.
  43. 43. 43 O foco deste trabalho será nas áreas de P&G e TI-AL, pois como relatado anteriormente a área de P&G trata de metodologia e a área de TI-AL dos projetos, é importante destacar que na TI do Grupo Gerdau não há gerentes de projetos como cargo e sim como função, ou seja, estas áreas atuam principalmente na formulação de metodologias e a outra na execução das metodologias. A estruturação do PMO TI-AL pode ser verificada na figura 23, onde demonstra que a entrada para início do ciclo de vida do PMO é a gestão da demanda, que é baseada em um plano de investimentos aprovado no ano anterior. A partir disso, o resultado (saída) é um painel de acompanhamento dos status dos projetos. Figura 23 – Estruturação do PMO de TI-AL Sob o controle do PMO TI-AL esta o portfólio de projetos e programas da área, por definição do PMI “portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.” (PMI,2006, p.16), na figura 24 é possível visualizar o inter- relacionamento entre portfólio, programas e projetos.
  44. 44. 44 Figura 24 – Portfólio, Programa e Projeto Fonte: http://www.pmtech.com.br/artigos/PMTech_portfolio.pdf 4.2 Metodologias de gerenciamento no Grupo Gerdau No Grupo Gerdau há uma grande abordagem por adoção de práticas e métodos de planejamento nas mais diversas áreas da organização são reconhecido mundialmente por seus padrões de planejamento e qualidade, na área de TI do grupo não poderia de ser menos, a área de TI possui metodologias e processos bem definidos que foram elaborados e aprimorados durante longos anos de sua história, no entanto quando tratamos de Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP) e Metodologia de Gerenciamento de Programas (MGPm) o grupo também possui métodos e processos definidos conforme suas necessidades de negócio. 4.2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos O Grupo Gerdau primeiramente percebeu a importância de uma metodologia formal de gerenciamento de projetos durante o desenvolvimento de projetos em meados do ano 2000.
  45. 45. 45 Estes projetos propiciaram uma apreciação dos benefícios da prática de gerenciamento projetos e culminou no desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos para a TI da Gerdau em 2000, baseada na metodologia trazida e utilizada pelos consultores durante os projetos e em conceitos do Microsoft Solutions Framework. Esta metodologia não era baseada nas melhores práticas de mercado e não foi adotada por todos. Em 2003 o primeiro escritório de projetos foi criado com o intuito de prover a cultura de gerenciamento de projetos e prover um centro de excelência capaz de treinar os coordenadores de projeto e prover coaching² e mentoring³ quando necessário. A metodologia antiga evoluiu para incorporar os conceitos das melhores práticas mundiais. Durante 2004 toda a equipe de TI foi treinada na nova metodologia. Infelizmente o uso da metodologia não foi adotado por todos e ilhas de excelência continuaram existindo. De 2004 a 2007 não houve grandes iniciativas ou modificações na metodologia. Treinamentos ocorreram de forma objetivas e projetos foram acompanhados pelos diversos PMOs existentes. Com o crescimento acelerado do Grupo Gerdau, a metodologia, em alguns casos, se desenvolveu de forma distinta em algumas unidades e novas metodologias foram criadas em outras empresas do Grupo, mesmo sendo de TI. Em 2008, essas diversas metodologias foram unificadas e os templates necessários criados de forma a incorporar as melhores práticas em uso na organização e foram definidos fóruns anuais para evolução contínua da metodologia. Um site oficial da metodologia também foi criado para ser um ponto único de contato com relação ao gerenciamento de projetos na empresa. Outra iniciativa interessante foi a definição de um Painel de Projetos único onde os alto executivos podem acompanhar os projetos e saber qual o critério utilizado para medir o status dos projetos e a definição clara de categorias para os projetos de acordo com a tabela. Conforme critérios estabelecidos, as demandas de TI classificam-se conforme a tabela 2.
  46. 46. 46 Tabela 2 – Classificação das demandas de TI no Grupo Gerdau. Fonte: Grupo Gerdau. A MGP de TI da Gerdau foi criada para tratar todos os projetos de acordo com a definição acima. É obrigatório o uso da metodologia em todos os projetos. Na figura 25 podemos verificar graficamente a evolução do gerenciamento de projetos na área de TI do Grupo Gerdau. Figura 25 – Evolução do gerenciamento de projetos no Grupo Gerdau. Fonte: Grupo Gerdau. Metodologia Mínima Metodologia Full Valor (US$) < 30.000,00 30.000,00 a 150.000,00 > 150.000,00 Prazo < 3 meses 3 a 6 meses > 6 meses Importância / Complexidade Projetos Validar com gerente e PMO Manutenção
  47. 47. 47 Assim como o PMBOK, a metodologia de gerenciamento de Projetos de TI do Grupo Gerdau possui grupos de processos, processos e atividades definidos com entradas e saídas para cada um. A MGP esta definida em cinco grupos de processos, semelhante ao PMBOK, estes grupos de Processos receberam a nomenclatura de: Concepção, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. 4.2.1.1 Concepção de projetos Concepção ocorre no início do projeto. Tem como principais produtos a elaboração de um documento de pré aprovação (Project Charter) e o Estudo Técnico (ET) do projeto, na tabela 3 podemos verificar os processo da fase de concepção. Tabela 3 - Processos e atividades da fase de concepção da MGP TI Gerdau. Fonte: Grupo Gerdau. 4.2.1.2 Planejamento de projetos O planejamento é caracterizado como o processo de definição das metas e planos que serão utilizados para cumprir os propósitos do projeto. Ele engloba todas as áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições, na tabela 4 podemos verificar os processos desta fase que tem como principal saída o plano do projeto. Tabela 4 – Processos e atividades da fase de Planejamento da MGP TI Gerdau.
  48. 48. 48 Fonte: Grupo Gerdau. 4.2.1.3 Execução de projetos Nesta fase da metodologia são encontrados os processos necessários para que seja executado o plano do projeto conforme previsto, na tabela 5 é possível visualizar os processos desta fase. Tabela 5 – Processos e atividades da fase de Execução da MGP TI Gerdau. Fonte: Grupo Gerdau. 4.2.1.4 Controle de projetos Este grupo visa a realização de avaliações de desempenho para averiguar se o projeto está sendo executado conforme planejado. Caso sejam detectados desvios com relação ao
  49. 49. 49 tempo, custo, prazo e qualidade ações corretivas serão elaboradas (voltando ao processo de planejamento) na tentativa de ajustar as atividades ou os objetivos do projeto, tabela 6. Tabela 6 – Processos e atividades da fase de Controle da MGP TI Gerdau. Fonte: Grupo Gerdau. 4.2.1.5 Encerramento de projetos É a fase que descreve os processos necessários para encerrar o projeto, inclusive os contratos com os stakeholders, tabela 7. Tabela 7 - Processos e atividades da fase de Encerramento da MGP TI Gerdau. Fonte: Grupo Gerdau. 4.2.2 Metodologia de gerenciamento de programas Assim como ocorreu com a Metodologia de Gerenciamento de Projetos, a área de TI do Grupo Gerdau desenvolveu ao longo dos anos uma Metodologia de Gerenciamento de Programas (MGPm), esta metodologia ainda é carente de atualizações, não tendo sido atualizada nos últimos anos, e no entanto nem tanto utilizada, esta metodologia foi
  50. 50. 50 desenvolvida em 2004 que desde então não foi utilizada, ficando obsoleta, tanto por estratégia da TI por não ter trabalhado com programas de projetos e também por falta de conhecimento e divulgação da metodologia para os coordenadores de projetos. Apenas no ano de 2007 é que a TI do Grupo Gerdau passou a trabalhar com programas de projetos, onde desde então já foram ou estão sendo executados programas de atualização tecnológica da infra-estrutura de rede de diversas unidades do grupo em todo território brasileiro, programa de atualização tecnológica dos CPD’s das filiais do grupo espalhados em todo território nacional e na América Latina, programa de atualização de softwares, como por exemplo, melhorias e implementações de novas interfaces e softwares já utilizados pelo grupo, mas que necessitavam de atualizações, programas de implantação de novos softwares ainda não utilizados em determinadas filiais, ou até mesmo não utilizados no Grupo Gerdau, também seria possível citar outros programas, como de integração de sistemas, etc. Há de se ressaltar que em todos os programas, o autor deste trabalho realizou o trabalho de PMO, ora atuando fortemente no programa, ora atuando fortemente na camada mais abaixo, ou seja, nos projetos. Há de se ressaltar que houve benefícios por estes projetos terem sido incorporados por programas, pode-se citar o ganho de escala na compra de recursos, a integração entre as equipes que por vez se distribui geograficamente de maneira distante. É importante ressaltar que o problema encontra-se no momento em que se possui uma metodologia desatualizada com as necessidades da área de TI e que apesar de a área de TI do Grupo Gerdau possuir uma Metodologia de Gerenciamento de Programas, os programas gerenciados até o momento não seguiram esta metodologia, durante os programas, foram utilizadas a Metodologia de Gerenciamento de Projetos para os projetos e para o Programa, foram utilizados métodos de documentação, que foram definidos em conjunto entre PMO, coordenador de programa e gerencia, conforme a criticidade de cada programa. A Metodologia de Gerenciamento de Programas que existe no Grupo Gerdau possui cinco grupos de processos e tem as mesmas definições de processos, assim como a metodologia de gerenciamento de projetos, são eles Concepção, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.
  51. 51. 51 4.2.2.1 Concepção de programas Fazem parte deste grupo de processos todos os processos e atividades necessárias para iniciar o programa, conforme tabela 8. Tabela 8 - Processos e atividades da fase de Concepção da MGPm TI Gerdau. Fonte: Grupo Gerdau. 4.2.2.2 Planejamento de programas Fazem parte deste grupo de processos todos os processos e atividades necessárias para montar o plano do programa e dos projetos, conforme tabela 9. 4.2.2.3 Execução de programas Fazem parte deste grupo de processos todos os processos e atividades necessárias para executar as atividades e planos elaborados durante o planejamento no programa e nos projetos, conforme tabela 10. 4.2.2.4 Controle de programas Fazem parte deste grupo de processos todos os processos e atividades necessárias para controlar e monitorar o programa e os projetos, conforme tabela 11. 4.2.2.5 Encerramento de programas
  52. 52. 52 Fazem parte deste grupo de processos todos os processos e atividades necessárias para encerrar o programa e os projetos com os stakeholders, conforme tabela 12. Tabela 9 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau. Fonte: Grupo Gerdau.
  53. 53. 53 Tabela 10 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau. Fonte: Grupo Gerdau. Tabela 11 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau. Fonte: Grupo Gerdau.
  54. 54. 54 Tabela 12 - Processos e atividades da fase de Planejamento da MGPm TI Gerdau. Fonte: Grupo Gerdau. Através desde capitulo pudemos observar de maneira geral como ocorrem o gerenciamento de projetos de que possui uma metodologia atualizada e aderente as necessidades de uma área de TI e observamos também quem existe uma necessidades da criação de uma nova metodologia para gerenciamento de programas, pois, a metodologia existente não é totalmente consistente aos padrões e modelos citados em capítulos anteriores que se exige de uma área de TI.
  55. 55. 55 5 A PROPOSTA Analisando e observando o estudo proposto até este ponto é que podemos propor uma metodologia de gerenciamento de programas, desenvolvida com base no estudo realizado para este trabalho e também na experiência em gerenciamento de portfólio, programas e projetos que o autor deste possui na área de TI. A metodologia apresentada a partir deste ponto é de inteira responsabilidade do autor por criação e do Centro Universitário Feevale por publicação, não tendo vinculo algum a alguma empresa ou entidade. Esta metodologia que será identificada como Roadmap MGPm abrangerá processos e tarefas necessários para que um programa tenha sucesso conforme entendimento do autor, na idéia do autor de identificar processos necessários para o sucesso de um programa de projetos, sendo estes programas e projetos das mais diversas áreas de TI, como por exemplo, desenvolvimento de soluções, infra-estrutura, telecomunicações, segurança, etc. Para apresentar a metodologia será necessário ressaltar alguns pontos importantes, como por exemplo, conceitos de portfólio, programa, projetos, governança corporativa e PMO. Ao longo da exposição da metodologia de programa criada por este autor, serão expressos exemplos de aplicação que poderão auxiliar no entendimento da mesma. 5.1 O autor Alan Carlos Borges Bueno é um aluno do curso de Sistemas de Informação do Centro Universitário Feevale. Seu envolvimento com projetos começou em 2007 quando ingressou na área de TI do Grupo Gerdau, aos 19 anos de idade, recebendo capacitação profissional em ferramentas para o desenvolvimento de projetos como Microsoft Office Project, WBS Chart Pro, Capacitação em Gerenciamento de Projetos e Preparação para
  56. 56. 56 Project Managemente Professional, Matemática Financeira, Liderança de Equipes, Negociação interpessoal, Planejamento pessoal e Administração de Tempo, Implantação de Project Managemente Office (PMO), Itil Foundations V3, Comunicação Interpessoal, Feedback, Oficinas sobre Mudanças no dia a dia, participação como ouvinte nos dois últimos seminários do capitulo rio-grandense do PMI sobre gerenciamento de projetos onde teve a oportunidade de acompanhar palestras com pessoas renomadas no gerenciamento de projetos. Sua experiência prática em projetos teve seu inicio no segundo semestre de 2007, enquanto recebia algumas qualificações citadas no parágrafo anterior. A partir deste ponto Alan recebeu a oportunidade de desenvolver o trabalho de PMO na gestão de portfólio, projetos e programas na área de TI do Grupo Gerdau, sua principal função era acompanhar o dia a dia das demandas do portfólio de projetos desde sua iniciação ao seu encerramento, medindo Key Performance Indicators (KPI), passando por sua responsabilidade um dos fatores de sucesso dos projetos. Em seu percurso na área de TI do Grupo Gerdau teve participação como PMO em programas de infra-estrutura nas áreas de redes e na criação de centros de processamentos de dados (CPD), desenvolvimento de soluções, como por exemplo: softwares de automação industrial e Gerenciadores Eletrônicos de Documentos (GED). Sua principal visibilidade se deu em um programa de redes do grupo, onde foram desenvolvidos onze projetos com uma ampla diversidade de necessidades, todas dentro da área de infra-estrutura física e lógica de redes, estes projetos foram todos distribuídos geograficamente dentro do território nacional brasileiro, onde foram dois no estado do Rio Grande do Sul, dois no Rio de Janeiro, três na região nordeste, três em Minas Gerais e um em São Paulo. Com duração planejada para onze meses houve a possibilidade de trabalho remoto e local nas unidades, levando praticas e métodos de gerenciamento de projetos aos gerentes de cada projeto, havendo situações de distribuição de melhores práticas entre os projetos, promovendo assim um dos benefícios do programa, que era a integração e disseminação de melhores praticas em gerenciamento, ficando a cargo do coordenador do programa a disseminação de melhores práticas técnicas em relação a redes de computadores. Os demais programas onde o autor trabalhou tiveram características geográficas e de duração semelhante, o numero de programas onde o autor participou chega a seis, sendo três em desenvolvimento de software e outros três em desenvolvimento e melhorias de infra-
  57. 57. 57 estrutura, totalizando vinte e três projetos de desenvolvimento de software e quarenta projetos de desenvolvimento e melhorias de infra-estrutura, chegando a um total de aproximadamente dez milhões de dólares. 5.2 A aplicação da pesquisa Ao identificar necessidades da criação de uma metodologia de gerenciamento de programas que atendesse melhor as necessidades do Grupo Gerdau, se iniciou este trabalho com intuito de aplicar a metodologia resultante na área de TI do Grupo Gerdau, porém, no período de intervalo entre o trabalho de conclusão um e trabalho de conclusão dois, mais precisamente na virada de ano entre 2008 e 2009, houve uma mudança no qual se verificou que este trabalho não mais poderia ser aplicado na empresa proposta, por forças maiores e por questão de tempo então ficou definido que deveria então a metodologia ser aplicada pelo método de simulação. A proposta da simulação que se entende não ser a melhor das realidades, mas a mais viável neste momento, esta metodologia é simulada em uma empresa fictícia com propostas que podem ocorrer em uma empresa real, porem é importante ressaltar que a empresa apresentada bem como nome de personagens, valores, e todas outras informações de aplicação da proposta foi criada única e exclusivamente de maneira fictícia para poder demonstrar a aplicação da metodologia. Nos próximos tópicos vos será apresentada a metodologia de gerenciamento de programas criada a partir deste estudo, sendo intercalada com a mesma a aplicação simulada e em anexo a este trabalho de conclusão podem ser consultados todos os modelos de documentos referentes a metodologia criada. 5.3 A metodologia do gerenciamento de programas (ROADMAP) A partir deste ponto, trataremos única e exclusivamente sobre a metodologia de gerenciamento de programas que é o objetivo de desenvolvimento deste trabalho, e para tanto é importante rever alguns conceitos sobre portfólio, programas e projetos, pois não há maneira na prática de desvincular um do outro, são temas diferentes, mas que se inter-relacionam constantemente. Gerenciar o portfólio de projetos esta explicitamente envolvida com a iniciação e o controle dos programas e projetos assim como os programas está para os
  58. 58. 58 projetos, e não há como, na prática, desvincular um do outro, são temas diferentes, mas que se inter-relacionam constantemente. De acordo com o PMI, portfólio é “um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.” (PMI,2006, p.16), programa é “um conjunto de projetos relacionados entre si e gerenciados de maneira coordenada para obter benefícios e controles não provenientes de um gerenciamento individual.” (PMI, 2006, p.4) e projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (PMI, 2004, p.5). É necessário ressaltar que para entendimento da metodologia, é preciso entender o conceito de governança corporativa de TI, que segundo o IT Governance Institute “Governança de TI é uma parte integral da Governança Corporativa e é formada pela liderança, estruturas organizacionais e processos que garantem que a TI sustenta e melhora a estratégia e objetivos da organização”. Neste Roadmap é apresentada uma metodologia estruturada de gerenciamento de programas, de nome Roadmap MGPm – roadmap por que será um passo a passo a seguir, como se fosse um mapa a ser seguido de acordo com a necessidade do programa. O termo estruturado se justifica por se tratar de uma série de procedimentos seqüenciais a serem seguidos para efetuar o planejamento e controle de um programa genérico de TI. Ela se baseia nos livros “A Guide to the PMBOK 3º Ed.” e “The Standard For Program Management” e pode ser adaptada às necessidades de cada empresa ou departamento, para refletir corretamente os processos que ali ocorrem. A seguir apresentamos um resumo desta metodologia. A escolha pelo embasamento nas publicações do PMI deve-se ao fato de serem os procedimentos mais utilizados em todo o mundo e pela experiência do autor com estas publicações. Há de se ressaltar que com esta metodologia serão abordados modelos de documentos que serão de suma importância e servirão como base de apoio aos gerentes de programas durante todo o ciclo do programa, do planejamento ao encerramento do gerenciamento dos programas. Estes documentos irão tratar as seguintes áreas de conhecimento conforme aplicável para cada programa: Integração, Escopo, Tempo, Custos,
  59. 59. 59 Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições, conforme definidos pelo Guia PMBOK®. 5.3.1 Iniciação do programa pelo roadmap Os processos de iniciação de um programa se assemelham muito com os de um projeto, suas semelhanças são tão grandes que, com pequenas adaptações podem ser facilmente utilizados para projetos, a seguir veremos uma série de processos e etapas que devem ser cumpridas para que se inicie um programa, sobretudo veremos como executar estes processos, caracterizando assim uma metodologia e não apenas um guia de conhecimentos. 5.3.1.1 Identificação de necessidades Todo projeto nasce de uma necessidade de mudança que resultara em um novo produto, ou então da necessidade de lançamento de um novo produto, algo que ainda não tenha sido feito. No entanto alguém precisa identificar estas necessidades, esta identificação, ou melhor, o registro desta necessidade fica a cargo dos gerentes de relacionamento, ou a figura que preenche esta função dentro da empresa, o papel desta pessoa perante esta metodologia é identificar as necessidades que possam se caracterizar por um novo projeto junto aos clientes internos ou externos. As necessidades devem ser registradas na planilha de necessidades que pode ser visualizada na tabela 13, onde podem ser inclusas informações necessárias o suficiente para que a necessidade seja avaliada e alinhada com a estratégia do negócio, em termos gerais a planilha de necessidades possui: o nome, objetivo, custo, data de inicio previsto, duração e uma série de outras informações necessárias para que sejam avaliadas as necessidades de se iniciar um novo projeto ou programa. Essas necessidades de mudanças podem ser alterações em um software como, por exemplo: inclusão de um módulo novo no sistema ou até mesmo mudar o sistema de acordo com legislações, algo muito comum em módulos fiscais. Tabela 13 - Planilha de necessidades
  60. 60. 60 5.3.1.2 Elaboração do Project Charter Com a entrega da planilha de necessidades, poderá ser elaborado os project charters de cada projeto, onde serão indicados descritivamente informações como, escopo, objetivos, benefícios esperados, noções de cronograma com mês e ano para início e fim do projeto e também período preferencial de aprovação que deve ser compreendido entre data inicial e final para aprovação, alguns benefícios devem ser citados, outra informação importante no project charter é o valor total do projeto que deverá ser informado na moeda corrente de operação da empresa. Todas as informações do project charter podem ser baseadas nas informações contidas na planilha de necessidades, levando em consideração que este documento deve ser um pouco mais rico de informações e servirá para uma etapa futura de seleção de projetos que seguirão no portfólio de projetos. O modelo do documento criado pode ser consultado na sessão de documentos anexos. 5.3.1.3 Seleção de projetos Neste momento o Project Charter já se encontra nas mãos da Governança Corporativa de TI, que deverá junto ao PMO avaliar cada novo projeto e selecionar os projetos que deverão seguir adiante, compondo assim o portfólio de pré projeto. Entende-se que todo projeto pode vir a tornar parte de um programa, por isso o nome de portfólio de pré projeto, e não portfólio de pré programa. É importante ressaltar que os métodos de seleção não serão detalhados por esta metodologia, pois tratam de processos de gerenciamento de portfólio, que não faz parte do tema desta proposta. O modelo de documento utilizado na seleção pode ser consultado na sessão de documentos anexos. 5.3.1.4 Seleção de projetos similares Seguindo o processo de filtro de projetos, a governança coorporativa deve analisar as similaridades entre os novos projetos a fim de identificar semelhanças e poder agrupar projetos para formarem novos programas. Por exemplo, para uma empresa com uma estrutura de TI dispersa geograficamente é comum identificar projetos que tenham fins comuns. Estes
  61. 61. 61 projetos podem nascer com propostas de serem executados de maneira individual, mas a governança de TI ao realizar a seleção com base nas informações obtidas até o momento pode agrupar estes projetos a fim de formar programas e extrair benefícios possíveis através de um programa, como por exemplo, a disseminação de melhores práticas técnicas. 5.3.1.5 Alocação do coordenador do programa Após terem incluído no portfólio de pré projeto uma série de novos programas, estes devem ter indicados seus respectivos coordenadores, que ao receberem formalmente através de um e-mail de comunicação da governança de TI ou através de reunião formalizada em ata de reunião, deverão conhecer as necessidades do programa, necessidades, requisitos, entrevistas com principais clientes. 5.3.1.6 Identificação dos gerentes para os projetos Selecionar o time interno da empresa que fará parte do programa é um trabalho que o gerente do programa juntamente com PMO e governança de TI devem trabalhar, para que no momento desejado possa-se ter na equipe as pessoas que melhor atendem as necessidades dos projetos e do programa. A partir da identificação da equipe, e necessário que sejam realizadas solicitações de inclusão destas pessoas na equipe do programa, estas solicitações devem ocorrer obrigatoriamente em reuniões de trabalho e com documento ata prescrevendo os assuntos e decisões tomadas bem como a assinatura deste documento por cada um dos participantes, os participantes desta reunião deverão ser os superiores de cada pessoa que deverá compor a equipe do programa, o gerente do programa e representantes da governança de TI. Não deverão fazer parte desta reunião os futuros membros da equipe, pois em caso de negativa de seus superiores quanto suas participações no programa pode haver uma desmotivação perante o atual trabalho realizado. Outra maneira de solicitar a participação de um colaborador para fazer parte da equipe é enviando uma carta ou e-mail informando as reais necessidades de utilização de seu colaborador perante o programa, porem esta segunda alternativa é menos usual, visto que nem sempre um e-mail contem todas as informações que um gerente precisa para liberar seu colaborador, esta alternativa só deve ser utilizada quando já existe uma negociação entre as partes bem encaminhada, ou seja, para que seja mais uma formalização da solicitação dos serviços do colaborador no programa do que uma solicitação de seus serviços propriamente dito.
  62. 62. 62 5.3.1.7 Elaboração do estudo de viabilidade Neste momento o gerente do programa juntamente com os gerentes de projetos elabora um estudo de viabilidade, este documento será uma espécie de contrato com o sponsor, nele devem conter todos os requisitos no qual o programa se propõe a gerar como produto e o que não deve. Após o estudo estar completo, ele será entregue ao sponsor do programa que deverá avaliar se o mesmo será pago ou não por ele, se deve ser executado o programa ou não, ainda podendo o sponsor determinar mudanças neste estudo para então ser aprovado, características técnicas, de tempo e recursos devem ser levadas em consideração, os seguintes tópicos são abordados no estudo: 5.3.1.7.1 Resumo Deve ser apresentado um breve resumo abordando as principais características do programa, bem como área de atuação tecnológica. 5.3.1.7.2 Objetivos Sempre que possível, devem ser definidos os objetivos do programa, de maneira SMART, onde: • eSpecífico – ligado a uma taxa, número, porcentagem ou freqüência • Mensurável – deve ser possível verificar e registrar o comportamento ou ação sobre a qual o objetivo foi escrito • Atingível – os objetivos devem ser alcançáveis • Relevante – o objetivo é importante para a organização • baseado em Tempo – o objetivo deve ter uma data para iniciar e ser concluído Levando em consideração que existem objetivos específicos para cada projeto, no entanto é possível sintetizar alguns objetivos que levarão ao entendimento comum de todos os projetos que deverão fazer parte do programa, assim devem ser expressos os objetivos do programa, como por exemplo, para a empresa Calçados Calçadão Ltda. o objetivo do programa deverá ser: Dotar as unidades de Novo Hamburgo, São Paulo e Fortaleza de uma rede integrada, dispondo infra-estrutura tecnológica suficiente para a partir do sexto mês deste programa ser possível realizar implantação de sistemas e iniciar a integração dos mesmos através de uma arquitetura de sistema distribuído, proporcionando uma padronização em 80% dos processos internos onde os sistemas auxiliarão numa melhor produtividade da empresa. Levando-se em
  63. 63. 63 consideração que o programa deverá ser aprovado em julho de 2009 e terá duração de 18 meses. 5.3.1.7.3 Situação atual Deve ser descrito em termos gerais a situação atual de forma que dê o entendimento sobre o problema atual ou o que irá ocorrer caso o programa não ocorra. Será um detalhamento não muito aprofundado do que esta descrita no Project Charter, mas deve incorporar detalhes de arquitetura e implementação da situação atual, bem como fatos específicos relevantes à área de informática da empresa. Deve ser analisada a melhor estratégia da descrição atual, recomenda-se que seja descrita a situação atual de cada projeto. A situação atual do programa da empresa Calçados Calçadão esta descrita em três partes, onde estão descritas a situação das unidades de Novo Hamburgo, São Paulo e Fortaleza. Vejamos então a situação atual da unidade matriz, Novo Hamburgo: A matriz da empresa Calçados Calçadão Ltda. localizada em Novo Hamburgo possui um software ERP licenciado e em utilização fabricado pela empresa Sistemas & Sistemas Ltda. O sistema possui os seguintes módulos implantados: modulo de contabilidade financeira que inclui contabilidade geral, contas a receber e contas a pagar, produção, vendas e recursos humanos. A área de logística não possui nenhum sistema que ajude a aperfeiçoar a distribuição dos produtos e a área de expedição possui um sistema que consulta dados de vendas para emissão de notas fiscais, mas que freqüentemente apresenta falhas.
  64. 64. 64 Figura 26 - Topologia de rede atual da Calçados Calçadão, matriz Novo Hamburgo. A situação atual do programa segue descrevendo por parte de cada unidade da empresa, respectivamente São Paulo e Fortaleza. 5.3.1.7.4 Situação proposta É o entendimento da proposta tecnológica perante os problemas apontados na situação atual, deve ser expresso o número de projetos, e para cada um destes deve conter o detalhamento de arquitetura e requisitos técnicos e administrativos para que cada projeto possa ser realizado. Neste momento existe uma ligação entre objetivos, situação atual e situação proposta, onde se verifica aonde se quer chegar a partir de uma visão da situação atual e com isso propõe-se uma situação ideal para ser atingida ao final do programa. Devem ser consideradas contratações de consultorias e empresas terceirizadas para a execução do programa e de cada projeto. Para o programa proposto na empresa Calçados Calçadão Ltda. a situação proposta ficaria assim: Seguindo os objetivos definidos anteriormente juntamente com conjuntura atual descrita anteriormente propomos os seguintes projetos: Projeto 1: Estudo de processos das unidades. • Realizar uma analise de TI e processos de negócio onde seja possível realizar: • Levantamento e padronização de melhores praticas entre as três unidades.
  65. 65. 65 • Modelagem dos processos e sistemas. • Implantação das melhores praticas definidas pelos analistas internos da empresa juntamente com os analistas contratados da empresa Sistemas e Sistemas Ltda. • Levantamento de requisitos para desenvolvimento dos processos no a serem implementadas nas melhorias do ERP. • • Projeto 2: Atualização tecnológica da rede de computadores da unidade Novo Hamburgo. • Adequar à infra-estrutura de cabeamento, racks e energia elétrica para que seja possível ter uma rede mais confiável; • Configurar equipamentos de rede com a tecnologia adequada; • Segmentar a rede de dados por setores/áreas da unidade e para as principais aplicações; • Bloquear a utilização de tráfego indesejável e/ou malicioso, através de ferramenta com inteligência artificial orientada a comportamento, com geração de evidências para registro e controle; • Diminuir os riscos de que sejam realizados acessos não autorizados a rede local da Calçados Calçadão Ltda. • Adquirir novos computadores e servidores que suportem os sistemas e nova rede. Figura 27 - Topologia de rede proposta para unidade Novo Hamburgo. Projeto 5: Desenvolvimento de melhorias e implantação dos sistemas na matriz. • Desenvolver melhorias para o sistema ERP implantado atualmente na empresa de acordo com pacote de erros existentes atualmente e ainda, de acordo com a análise gerada no projeto 1. • Implantação do módulo de logística.
  66. 66. 66 • Desenvolvimento de um novo sistema para a área de expedição com a integração ao ERP. Há ainda outros projetos do programa que podem ser visualizados na seção de documentos anexos, onde é possível ter acesso a documentação completa do programa. 5.3.1.7.5 Cronograma do programa e projetos O tempo é uma das áreas que merecem muita atenção dentro de um programa, portanto deve ser expresso um cronograma macro com tempo de duração dos principais entregáveis do programa, ou seja, os projetos, não apenas as fases da metodologia. Em complemento ao cronograma do programa, deve ser exposto o tempo de entrega para cada produto dos projetos, o coordenador do programa deverá escolher entre expor o cronograma do programa com todos os entregáveis dos projetos ou poderá expressar o cronograma do programa e logo em seguida os dos projetos. Abaixo veremos o cronograma macro do programa e em seguida os dos projetos sendo expostos separadamente, entende-se que neste programa ficara mais bem empregada a solução de cronogramas individuais, ou seja, primeiro o do programa e em seqüência os cronogramas dos projetos. Figura 28 - Cronograma macro do programa. Figura 29 - Cronograma macro projeto 1: Estudo de processos.
  67. 67. 67 Figura 30 - Cronograma macro projeto 2: Rede Local Novo Hamburgo Atualizada e Integrada. Observemos que nos cronogramas há a exibição da duração em dias, onde os dias que contam são apenas os dias úteis, de segunda-feira a sexta-feira e com 8 horas de trabalho cada. Por isso algumas tarefas aparecem com a diferença entre a data de inicio e término superior a duração. 5.3.1.7.6 Orçamento consolidado e financiamentos Planejar custos é algo que se prima muito em um programa, e esta aqui uma das áreas onde se podem tirar benefícios por trabalhar com programas, mas primeiro será necessário averiguar um orçamento macro, onde devem constar por agrupamento os grandes números orçamentários do programa, ou seja, é aconselhável criar categorias de custos para o programa, como por exemplo, um agrupamento de equipamentos, onde podem ser inclusos todos os custos com equipamentos dos projetos, no caso deste programa, serão necessários switches, hubs, servidores, computadores, todos estes podem ser considerados equipamentos. Os grupos de custos devem ser definidos pela empresa, onde cabem a cada uma suas particularidades. Uma das maneiras de se chegar ao orçamento do programa é reunir as necessidades de cada projeto, onde cada gerente de projeto deve realizar consultas de mercado para as aquisições e contratações para seus respectivos projetos, e então logo seja cumprida esta etapa o gerente do programa consolida estes custos em um único orçamento para então expor neste espaço. É importante que sejam planejados custos para o gerenciamento do programa e dos projetos, como por exemplo, reuniões de equipe e acompanhamento do programa, por ser tratar de um programa disperso geograficamente, muito provável que aconteçam reuniões de acompanhamento onde devem ser previstos custos de viagem para deslocamento e estadia
  68. 68. 68 para a equipe do programa que deverá estar presente em cada uma destas reuniões ainda neste caso de uma reunião de acompanhamento deve ser previsto todos os demais custos, como por exemplo, custos com a infra-estrutura pra tais reuniões caso não ocorram nas dependências da empresa ou então necessitem de recursos específicos que a empresa não possui, como por exemplo, aluguel ou aquisição de projetores de exibição multimídia. Há ainda de acordo com a experiência dos gerentes de programa de se prever uma margem percentual no qual será o coeficiente de estouro, ou seja, após orçamentação de mercado e somatório de todos os custos do programa, há ainda um valor adicional embutido nos valores para caso aconteça algum imprevisto, como por exemplo, o aumento do valor dos equipamentos entre o período de orçamentação e compra, no qual às vezes pode levar alguns meses, ocorrendo mudanças para baixo ou para cima no valor dos produtos a serem adquiridos. Abaixo podemos ver como fica o orçamento macro do programa de integração tecnológica da empresa Calçados Calçadão Ltda. Tabela 14 – Orçamento macro programa por agrupamento de custos. Para saber se será necessário financiamentos para o programa, é imprescindível que haja uma consulta ao setor financeiro da empresa, pois possivelmente será este setor que indicara se deve haver ou não este financiamento. No entanto se houver necessidade há financiamentos que subsidiam investimentos e devem ser levados em consideração, no Brasil é muito comum a rede publica e privada subsidiarem tais investimentos para desenvolvimento da inovação e tecnologia das empresas, portanto a obtenção dos recursos financeiros para um programa tecnológico é viável, talvez não em seu valor total, mas em partes sim. Caso possua algum financiamento, deverá ser expresso o tipo de financiamento, qual será o órgão que estará disponibilizando a verba e quais as condições do empréstimo.
  69. 69. 69 No entanto para o programa da empresa Calçados Calçadão após consulta ao setor financeiro da empresa concluiu-se que não será necessário a aquisição de financiamentos, sendo o programa todo pago por recursos próprios da empresa. 5.3.1.7.7 Benefícios É importante vender o peixe, e uma das praticas mais utilizadas é explorando os benefícios do programa e projetos, são os méritos da obra, são expectativas a serem alcançadas com a aplicação do programa e projetos, que devem ser muito bem expostos, e sempre que possível devem ser tangíveis, ou seja, possíveis de se medir, podem ser percentualmente, volume ou por unidade pré determinadas. É importante citar dentre os benefícios todos aqueles esperados pelo modelo gerenciamento por programa. Para o programa da empresa Calçados Calçadão identificou-se os seguintes benefícios: Benefícios do programa • Redução de custos com o poder de barganha obtido ao se negociar por diversos projetos simultaneamente, aumentando o poder de aquisição. • Troca de conhecimento entre a equipe do programa. • Disseminação de boas pratica entre os projetos, aumentando o grau de qualidade e assertividade a cada novo projeto. • Possibilidade de estruturação de uma governança própria do projeto sem necessidade de envolver a governança de TI em todos os projetos sempre, apenas para grandes decisões. Tão importante quanto os benefícios do programa é o fato de explorar os benefícios de cada projeto reunindo assim argumentos que subsidiem a aprovação de tais investimentos para a empresa. Entende-se que a área de TI deverá expor a governança da empresa o porquê de tais investimentos. Abaixo seguem alguns benefícios de certos projetos do programa da empresa Calçados Calçadão Ltda. Benefícios Projeto 1: Estudo de Processos • Possibilidade de um estudo integrado sobre as três principais unidades da empresa. Benefícios Projeto 2: Rede local Novo Hamburgo atualizada e integrada.
  70. 70. 70 • Aumento de capacidade, disponibilidade, desempenho e por conseqüência maior produtividade do usuário, com melhoria da satisfação pelos serviços oferecidos na rede; • Adequação às boas práticas em termos de implementações de segurança em rede local; • Otimização de confiabilidade, integridade e disponibilidade de informações; Benefícios Projeto 6: Melhoria e implantação de sistemas em Novo Hamburgo. • Diminuição de erros em relatórios de acompanhamento operacional. • Maior Flexibilidade e alternativas e relatórios automatizados. • Menor tempo de espera dos caminhões carregados na área de logística e expedição da empresa. 5.3.1.7.8 Calculo do retorno de investimentos (ROI) Sempre que possível, deverá ser expresso o calculo de retorno do investimento, este calculo deve ser feito de acordo com as variáveis de retorno de cada projeto, deverá ser um calculo realista e com maior proximidade de assertividade possível, pois grandes executivos das empresas levam muito em consideração este número, podendo ser até um fator de decisão quando se há mais de um projeto ou programa para aprovação, mas que, no entanto algum dos projetos deve ficar de fora. Para o programa da empresa Calçados Calçadão Ltda. não foi calculado o retorno do investimento. 5.3.1.7.9 Recursos É importante demonstrar os recursos necessários para o programa, aqueles recursos nos quais sem eles o programa não conseguira ter um bom andamento, ou seja, aqueles recursos que podem atrapalhar o bom andamento de um programa, como por exemplo: um gerente de programa experiente que saiba lidar com projetos de infra-estrutura e analise e desenvolvimento de sistemas. Ao invés disto, evite colocar recursos substituíveis ou gerenciáveis como, por exemplo, sala de reuniões para as reuniões de andamento do projeto xyz, este recurso é importante sim, mas deverá ser detalhado no plano de recursos de cada projeto, sem a necessidade de ser exposto aqui neste estudo de viabilidade. Deverá ser definido pelo gerente do programa e sua equipe o que é um recurso importante ou não de acordo com as necessidades de cada programa.
  71. 71. 71 Esta etapa esta dividida em duas subcategorias, a primeira, Recursos Humanos e a segunda, Outros Recursos. Vejamos como ficaram expostos os recursos do programa da empresa Calçados Calçadão Ltda. Tabela 15 - Recursos Humanos Importante ressaltar que na planilha de recursos existe uma coluna nomeada como necessidade de contratação, onde indica se o recurso já é interno da empresa ou não. Os recursos que contem resposta como sim devem merecer maior atenção, pois nem sempre são de fácil contratação de acordo com as especificações de cada um. A seguir podemos verificar a planilha de recursos.
  72. 72. 72 Tabela 16 - Outros Recursos 5.3.1.7.10 Indicadores de acompanhamento do programa Uma das maneiras de acompanhamento do andamento do programa é ter estabelecidos indicadores de acompanhamento, onde indicador significa um número coletado
  73. 73. 73 de acordo com periodicidade, e definição pré estabelecida, neste momento o gerente do programa juntamente com o PMO e equipe de governança de TI devem definir quais serão os indicadores de acompanhamento do programa. Para cada indicador deve ser definida a maneira de acompanhamento e coleta das informações de medição, periodicidade e medidas de desempenho. Vejamos como ficou os indicadores definidos para o programa da empresa Calçados Calçadão Ltda. Tabela 17 – Indicadores de acompanhamento Ficou definido que os percentuais exibidos acima são de aplicação tanto para mais ou para menos. 5.3.1.7.11 Estrutura analítica do programa O gerente do programa elabora ou revisa os requisitos funcionais com o cliente para definir e fechar claramente os objetivos e escopo do projeto. A partir dos requisitos funcionais principais entregáveis o gerente do programa, apoiado por especialistas quando necessário, desenvolve a Estrutura Analítica do Programa (EAP). A EAP deve contemplar desde já a totalidade do trabalho/entregáveis do programa, mesmo que ainda sem um grande nível de detalhe. Os passos básicos desta atividade são os seguintes: O entregável que não estiver na EAP não pode ser considerado como escopo do programa, devendo ser inclusos inclusive os entregáveis de gerenciamento, a nomenclatura dos entregáveis devem ser substantivos, não sendo indicado o processo de criação do entregável como, por exemplo, ao invés de “Elaborar o manual da rede”, utilize “Manual de rede”.
  74. 74. 74 De acordo com as definições acima a EAP do programa da empresa Calçados Calçadão Ltda. ficou conforme imagem a seguir. Figura 31 – EAP do programa. 5.3.1.7.12 Avaliação do estudo de viabilidade A avaliação do plano consiste em submeter o estudo de viabilidade para aprovação de seu sponsor, onde, então tal estudo é avaliado sobre a possibilidade de execução do
  75. 75. 75 programa ou não, geralmente a aprovação de programas se dá de acordo com a estratégia do negócio, e em geral programas são aprovados quando existe um alinhamento de estratégia do negócio e da TI, se houver um sinal positivo o programa entra em faze de planejamento, com a iniciação de todos os planos para os projetos. O gerente do programa juntamente com PMO e governança de TI deve marcar com antecedência uma reunião entre o gerente do programa e o sponsor, visto que geralmente quem aprova estes planos são a alta gerencia das empresas, e por tais circunstancias tais pessoas possuem suas agendas bastante cheias. A avaliação do programa da empresa Calçados Calçadão ocorreu de maneira tranqüila, sendo marcada com antecedência e dentro dos prazos para eventuais mudanças sugeridas pelo sponsor, no entanto não foi solicitada nenhuma mudança no estudo sendo permitida a iniciação do planejamento do programa e demais projetos. 5.3.2 Planejamento de programas pelo roadmap O planejamento consiste em realizar uma série de planos necessários para obtenção dos objetivos do programa, ele engloba todas as áreas de conhecimento do PMI. 5.3.2.1 Elaboração do plano do programa Levando em consideração que o estudo de viabilidade já seja um plano do programa, neste processo o programa ganha uma versão de planejamento mais aprofundado que atendem tanto as áreas de conhecimento já trabalhadas quanto a áreas ainda não trabalhadas, entretanto é necessário ser realizada uma revisão em maior detalhe, com isto os gerentes de projetos irão detalhar melhor os seus planos e logo em seguida serão supervisionados pelo coordenador do programa, onde será realizada uma reunião de alinhamento estratégico do programa. Os planos nos quais os gerentes de projeto devem trabalhar são: • Plano de gerenciamento do escopo. • Plano de gerenciamento do tempo (cronograma). • Plano de gerenciamento do custo. • Plano de gerenciamento da qualidade. • Plano do gerenciamento de riscos. • Plano de gerenciamento de recursos humanos. • Plano de gerenciamento de comunicações. • Plano de gerenciamento de aquisições.

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