The first book in AUTOHAUS - Verlag about spare part management

1. Rücken 13mm
Bernhard Seilz
Bernhard Seilz
Bernhard Seilz begann in den achtziger Jahren als Gebietsverkäufer
bei Mercedes Benz in München. Nach verschiedenen Stationen als
Verkaufsleiter und Geschäftsführer arbeitet er seit 1997 als selbstständiger Berater für Autohäuser. Die Schwerpunkte liegen u.a. in
den Bereichen Kundenbeziehungsmanagement, Prozessoptimierung
im Autohaus, Management-Informationssysteme und kennzahlengesteuertes Autohausmanagement, sowie der Einführung und
Auditierung von Qualitätsmanagementsystemen.
Bernhard Seilz arbeitet dabei als Trainingsentwickler, Trainer, Coach,
Auditor und Berater.
Servicekompetenz
Teile- und Lagermanagement
Teile- und
Lagermanagement
1. Auflage 2011
Bestell-Nr. 192
ISBN 978-3-89059-192-6
www.auto-business-shop.de
Da steckt bares Geld drin!

2. Servicekompetenz
Teile- und
Lagermanagement
Da steckt bares Geld drin!

3. Bildnachweis: Soweit nicht anders angegeben, stammen die Abbildungen vom Autor selbst.
© 2011 Springer Automotive Media in der Springer Fachmedien München GmbH,
Aschauer Straße 30, 81549 München
www.auto-business-shop.de
1. Auflage 2011
Stand 06/2011
Lektorat: Sarah Weiß, Charlotte Damm
Herstellung: Marion Lechner, Silvia Sperling, Markus Tröger
Satz & Layout: satz-studio gmbh, Bäumenheim
Umschlaggestaltung: Bloom Project GmbH, München
Titelbild: © 1001nights/istockphoto
Druck: Kessler Druck + Medien, Michael-Schäffer-Str. 1, 86399 Bobingen
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Das Werk ist mit größter Sorgfalt erarbeitet worden. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der
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ISBN: 978-3-89059-192-6

4. inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Grundüberlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
Vermögensverwaltung im Teile- und Zubehörlager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Wie viel Kapital steckt im Teile- und Zubehörlager? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Wie hoch muss die Rendite im Teilelager also sein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Die Zukunft des Teile- und Zubehörverkaufs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Der Wandel im Servicemarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1 Gestaltung eines zukunftsorientierten
Die
Teile- und Zubehörlagers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.1 Ein objektiver Blick auf das eigene Lager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Welche Flächen werden benötigt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3
Was sind die Aufgaben eines Teile- und Zubehörlagers? . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4 Welche Leistungen werden angeboten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5 Größe des Lagers und Gestaltung der Wege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.6 Regalanordnung und Regalsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.6.1 Wie baut man ein Teile- und Zubehörlager für die Zukunft? . . . . . . . . .
1.6.2 Wie kann man ein bestehendes Teile- und Zubehörlager umbauen? . . .
1.7 Weniger Energie für Heizung und Beleuchtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.8
Methoden zur Platzierung der Teile-Lokationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.8.1 Chaotische Teile- und Zubehörlagerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.8.2 Aufsteigend nach Teilenummern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.8.3 Anordnung nach Baugruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.8.4 Sortierung nach Gängigkeit und Größe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.9 Wert- und qualitätserhaltende Teile- und Zubehörlagerung . . . . . . . . . . . . . . .
1.10 Methoden zur Kennzeichnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.11 Hilfsmittel zur einfachen und effizienten Teile- und Zubehörlagerung . . . . . . .
1.12 Von der Lagerbox bis zum Räderlift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
30
32
34
36
43
43
46
48
49
51
52
52
52
53
55
56
57
2
62
62
67
68
Bestandsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1
Was ist der optimale Bestand? – Berechnungsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Den optimalen Bestand erreichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Abverkauf von Ladenhütern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5

5. 6
inhaltsverzeichnis
2.4
2.5
2.6
Den optimalen Bestand sichern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4.1
Spielregeln definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4.2
Welche Regeln gelten für die Beschaffung und Bevorratung? . . . . . . . .
2.4.3
Wer entscheidet die Bevorratung? Werkstatt oder
Teile- und Zubehörverkauf? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4.4
Wer entscheidet über den Abbau oder eine Rücklieferung? . . . . . . . . . .
Der Umgang mit Verbrauchsmaterial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Einkauf und Bevorratung von Zubehör . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
70
70
72
3
Teilebeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
3.1
3.2
Lieferantenauswahl: Welche Kriterien muss ein Lieferant erfüllen? . . . . . . . . .
Beschaffungswege finden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.1 Originalteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.2 Freier Teilehandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.3 Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
79
82
83
83
84
4
Effiziente Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1
Grundlegende Prozesse im Lager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Schnittstellen zu den verschiedenen Bereichen im Autohaus . . . . . . . . . . . . . .
4.2.1 Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.2 Werkstatt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.3 Verkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.4 Verwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 Verantwortlichkeiten definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4 Lösen kritischer Bereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
86
86
112
113
124
129
130
131
132
5
Teile und Zubehör aktiv verkaufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
5.1
5.2
Präsentation von Teilen und Zubehör . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1.1 Kundenkontaktzonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1.2 Dialogannahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1.3 Am Fahrzeug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.1 Mailingaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.2 Flyer und Beilagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.3 Preisauszeichnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
74
75
76
135
143
148
151
153
154
157
158

6. inhaltsverzeichnis
5.2.4
Argumentationshilfen für Mitarbeiter im Autohaus,
speziell für Verkäufer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
6
Zusätzliche Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
6.1 Altersgerechte Fahrzeugumbauten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2 Rädereinlagerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3 Vermietung von Zubehör . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4
Verkauf von Teilen und Zubehör an Wiederverkäufer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
162
163
168
170
7 Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile der
Die
Mitarbeiter im Teile- und Zubehörbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
7.1
Aufgaben, die in den Betrieben der unterschiedlichen Größenordnungen
anfallen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
7.2
Spezialisten, Multifunktionalisten und Generalisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
7.3
Notwendige Qualifikationen der Mitarbeiter und die Weiterentwicklung
der Mitarbeiterfähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
8
Zielorientierte Entlohnungsmodelle für Mitarbeiter im
Teile- und Zubehörlager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
8.1 Was ist eine gerechte Entlohnung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2
Welche Faktoren kann der Mitarbeiter im Teile- und Zubehörverkauf
beeinflussen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.3 Welche Ziele sind erreichbar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.4 Entlohnungsmodelle, die die Zielerreichung fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
201
202
203
203
9
Prozesskennzahlen und Einwirkmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6
Welche Hinweise geben Kennzahlen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Infrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Welche Maßnahmen verbessern Kennzahlen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Welche betriebswirtschaftlichen Ergebnisse lassen sich so realisieren? . . . . . . 224
7

7. »
Der freie Wille besteht nicht in der Freiheit,
das zu tun, was man tun möchte,
sondern in der Kraft, das zu tun, was getan werden muss,
auch wenn es uns innerlich widerstrebt.
«
George MacDonald
Oder anders ausgedrückt:
»
«
Who is driving the bus?
(„Wer ist eigentlich der Busfahrer?“)
Richard Bandler

8. Grundüberlegungen
Das Teile- und Zubehörlager als wesentlicher Vermögensbestandteil muss professionell
gemanagt werden. Eine professionelle Vermögensverwaltung ist das Ziel.
Vermögensverwaltung im Teile- und Zubehörlager
Sie vertrauen Ihrem Vermögensberater1 auf der Bank, sagen wir einmal, 50.000,– € an.
Welche Erwartungen haben Sie? Sie erwarten doch, dass er Ihnen die richtigen Wertpapiere
zum Kauf vorschlägt.
Also Wertpapiere, die sich bisher gut entwickelt haben und die auch in Zukunft, kurzfristig
oder auch langfristig, Gewinne erwarten lassen. Wenn Sie den Auftrag zum Kauf gegeben
haben, wünschen Sie sich, dass der Vermögensberater die Papiere kontinuierlich beobachtet. Dabei soll er rechtzeitig Entwicklungen voraussehen, die Ihnen schaden oder nutzen
könnten. Und dann soll Ihr Vermögensberater Vorschläge zu einem möglichst verlustfreien
Abbau des Bestandes oder zu einer Aufstockung mit erfolgversprechenden Papieren machen. Ganz nebenbei soll Ihr Vermögensberater auch dafür sorgen, dass immer rechtzeitig
Geld für Investitionen bereit steht, und Sie bei Ihren anderen Aufgaben, sei es Hausbau,
Studium der Kinder oder Investition ins Unternehmen unterstützen.
Wenn dem Leiter Teile- und Zubehörverkauf für 50.000,– € Teile und Zubehör anvertraut
werden, welche Erwartungen müssen dann erfüllt werden?
Gibt es einen Unterschied?
Ist es nicht das Gleiche? Der Warenbestand an Teilen und Zubehör eines Autohauses ist
doch genauso zu managen wie Vermögen auf der Bank. Es muss immer die richtige Ware im
Teile- und Zubehörlager vorrätig sein, nie zu viel, niemals die falschen Teile. Und zusätzlich
muss das Teile- und Zubehörlager die Prozesse im gesamten Autohaus-Unternehmen unterstützen. Vor allem einige Serviceleiter werden hier Einwände haben, da das Teilegeschäft ja
1
Aus Gründen der Lesbarkeit wird im Folgenden die männliche Form verwendet. Personenbezogene Aussagen gelten jedoch immer für Frauen und
Männer gleichermaßen.

9. 10
Grundüberlegungen
zu einem erheblichen Teil den Service unterstützen muss. Sie werden natürlich einwenden,
dass man das so nicht sehen kann, es wird immer Teile geben, die man nur auf Vorrat hält,
um dem Kunden im Bedarfsfall schnellstmöglich zu helfen und da müsste der Renditegedanke hintenan stehen.
Ich kann mir nicht vorstellen, dass es eine vernünftige Erklärung dafür gibt, ein Teil, das über
24 Monate nicht verkauft werden kann, im Teile- und Zubehörlager zu führen, wenn es über
Nacht geliefert werden kann. Das darf einfach nicht sein. Es müssen klare Vorgaben gemacht werden, damit Teile und Zubehör nicht jahrelang im Bestand „vergammeln“ können.
Es kann nicht sein, dass sich eigentlich weder bei der Bestellung, noch bei der Überwachung
des Teile- und Zubehörlagers niemand so richtig um die Teile oder das Zubehör kümmert.
Man stelle sich nur vor, der Bankberater würde Aktien nach eigenem Gutdünken in ein Depot legen und sich dann nicht weiter darum kümmern, den Kurs nicht beobachten und die
Aktien nicht rechtzeitig verkaufen. Was würde der sich anhören müssen?
Das Teilelager ist ein wesentlicher Bestandteil des Vermögens eines Autohauses und muss
daher auch wie Geld- und Wertpapiervermögen gemanagt werden.
Darum will ich diesem Gedanken einmal auf dem Weg durch das Autohaus folgen. Lassen
Sie uns zusammen das Projekt „Vermögensverwaltung Teile- und Zubehörverkauf“ angehen. Das Ziel soll es sein, in allen Bereichen des Teile- und Zubehörmanagements Möglichkeiten zu finden, die Rendite zu erhöhen, ohne Kundenzufriedenheit zu vernachlässigen.
Vielleicht sogar Kundenzufriedenheit und Rendite verbessern.

10. Grundüberlegungen
Wie viel Kapital steckt im Teile- und Zubehörlager?
„Viel, manchmal viel zu viel“, höre ich so manchen Unternehmer rufen.
„ Zu wenig und immer das falsche Teil! Was man braucht, ist nie da“, ruft es aus der
Werkstatt.
„Ja, viel zu viel Kapital steckt im Teile- und Zubehörlager und frisst Liquidität und
außerdem kann man das Teile- und Zubehörlager als Sicherheit nicht richtig bewerten“,
beklagt sich der Kreditsachbearbeiter der örtlichen Bank.
„Nein, nein“, mischt sich der Teile- und Zubehöraußendienst des Teilelieferanten ein,
„für jedes neue Modell sollte mindestens die Erstausstattung an Teilen vorrätig sein und
natürlich die aktuellen Zubehörteile und Accessoires“.
„Halt!“, sage ich, „wenn jeder von Euch in eine andere Richtung marschiert, kann das
nicht gutgehen. Der einzige, dessen Richtung akzeptiert werden kann, ist der Unternehmer. Der Unternehmer, die Unternehmerin oder die Gesellschafter und Investoren müssen wissen, was sie wollen!“
Als erstes müssen also Ziele und Prioritäten geklärt sein. Und zwar die Ziele des Unternehmens! Der ehemalige Vorstandsvorsitzende der BASF, Kurt Hambrecht wurde einmal so in
der ZEIT zitiert: „Jede der Sparten der BASF müsste mindestens den Marktzins verdienen,
sonst könnte man das Geld der Aktionäre ja gleich auf die Bank tragen.“
Und warum sollte das nicht auch für das Teile- und Zubehörgeschäft des Autohauses gelten?
Daher sollten wir als erstes eine wichtige Größenordnung klären. Um eine Größenordnung
für den Wert des Teile- und Zubehörbestand vorzugeben, möchte ich mit der Umschlagsgeschwindigkeit beginnen. Das heißt also, ich muss festlegen, bei welchem Teile- und Zubehörbestand welcher Umsatz erreicht werden muss. Wir werden hier immer wieder davon
ausgehen, dass sich der Teile- und Zubehörbestand mehr als achtmal pro Jahr umschlagen
muss. Bei einem Teileumsatz von 800.000,– € pro Jahr bedeutet das einen durchschnittlichen Teile- und Zubehörbestand von weniger als 100.000,– €. Nun werden einige sagen,
dass das utopisch sei. Bisher sei man immer davon ausgegangen, dass sich der Teile- und
Zubehörbestand vier- bis fünfmal pro Jahr umschlagen lässt und das sei schon kaum zu
erreichen.
11

11. 12
Grundüberlegungen
Ich will auch nicht behaupten, dass es einfach werden wird, diesen durchschnittlichen Teileumschlag zu erreichen. Doch einige werden an dieser Stelle schmunzeln und sagen, dass
sie diese Werte schon längst erreicht haben. Und natürlich können Sie als Unternehmer
auch Ihre Prioritäten ganz anders setzen und beschließen, ein möglichst umfangreiches
Sortiment zu bevorraten. Selbstverständlich ist auch das Ihre Entscheidungsmöglichkeit.
Schade ist nur, wenn sich 50 % Ihres umfangreichen Teile- und Zubehörsortiments nicht
bewegen und tot in den Regalen liegen.
Wo liegen also Ihre Prioritäten?
Ziel
Priorität 1-10
Geringe Kapitalbindung
Hohe Rendite
Hohe Teileverfügbarkeit
Umfangreiches Sortiment
Erfüllung der Vorgaben des Teilelieferanten (politische Ziele)
Kundenzufriedenheit und Rendite
Was erzeugt Kundenzufriedenheit?
Klare Antwort: Wenn das akute Problem eines Kunden sofort gelöst werden kann. Wenn der
Kunde alles sofort bekommt, was er benötigt und das zu einem akzeptablen Preis in bester
Qualität.
Das würde bedeuten, dass jedes Autohaus für alle eventuellen Reparaturen und alle erforderlichen Inspektionen aller im Servicebetreuungsgebiet vorhandenen Fahrzeuge alle möglichen Teile bevorraten müsste. Das kann es aber natürlich nicht. Besonders für freie Werkstätten, die ja meist alle Marken reparieren, ist das unmöglich.
Also wird es hier andere Lösungen geben müssen. Damit es eine Lösung gibt, muss als erstes
die Frage der Bestandsgestaltung gelöst werden:
Welche Teile und welches Zubehör sollen in Zukunft bevorratet werden?
Diese Frage ist aber niemals abschließend zu beantworten. Vor allem, da sich Bestände
dauernd ändern und sich auch ständig ändern müssen, um sich dem Bedarf der Fahrzeuge

12. Grundüberlegungen
im Markt und auch den Entwicklungen im Markt, wie z.B. der Einführung neuer Modelle,
anzupassen.
Ähnlich läuft es mit dem Aktiendepot. Die ständige Marktbeobachtung, nicht nur in Hinblick auf die Vergangenheit, sondern besonders die Ausrichtung auf die Zukunft, bestimmt
hier die Qualität der Depotverwalter.
Man muss als Leiter Teile- und Zubehörverkauf daher folgende Fragen beantworten:
• elche Regeln gibt es zur Bestandsgestaltung in meinem Betrieb?
W
• elche Kontrollsysteme sind eingeführt und wie frühzeitig zeigen sie positive und negaW
tive Entwicklungen an?
• elche Korrekturen im Teile- und Zubehörbestand müssen und können vorgenommen
W
werden?
• ie kann man den Bestand möglichst gering halten und doch auf viele Kundenwünsche
W
reagieren?
• önnen Belieferungssysteme optimiert werden?
K
• ann man Teile von freien Lieferanten kurzfristig beziehen?
K
• önnen Einkaufspreise verbessert werden, indem man neue Einkaufsquellen erschließt
K
oder Bonus und Prämienregelungen besser ausnutzt?
• ie können Verkaufspreise verkaufsaktiv und dennoch gewinnbringend gestaltet werW
den?
• st es plötzlich nicht mehr so eilig für den Kunden, ein Teil über Nacht zu bekommen,
I
wenn er für das Teil Expressaufschlag bezahlen muss?
• ind die Teile- und Zubehörverkäufer ausreichend aktiv im Anbieten von Teilen und ZuS
behör?
Um die notwendige Rendite zu erwirtschaften, müssen also folgende Punkte optimal gestaltet sein:
• estand
B
• inkaufspolitik
E
• erkaufsaktivitäten
V
Wie hoch muss die Rendite im Teilelager also sein?
Das eingesetzte Kapital muss sich so verzinsen, wie das am Kapitalmarkt auch möglich ist.
Dabei steht die Rendite immer im Spannungsverhältnis zur Kundenzufriedenheit. Natürlich
wird der Unternehmer dabei die Balance finden müssen und nicht immer nur zugunsten der
Rendite entscheiden können.
13

13. 1 ie Gestaltung eines zukunftsorienD
tierten Teile- und Zubehörlagers
Die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches und gewinnbringendes Lagermanagement
sind Struktur und ein Ordnungssystem. Nur dann können die Prozesse effizient gestaltet werden. Dieses Kapitel gibt Ihnen Tipps, wie Sie Ihr Lager noch besser organisieren
und gestalten können.
Gestaltung soll hier erst einmal ganz wörtlich genommen werden. Fangen wir mit den Äußerlichkeiten an und gehen dann den inneren Werten nach. Und da ist es auch gar nicht
einmal so wichtig, ob das Teile- und Zubehörlager neu oder alt ist. Was wichtig ist, ist
Ordnung. Mit der Ordnung beginnt alles und wer keine Ordnung hat, bei dem stimmt
auch keine Kennzahl. Diese Beobachtung kann man immer wieder machen und wer glaubt,
es geht auch ohne Ordnung und seine Ergebnisse stimmen auch so, gibt sich einfach mit zu
wenig Gewinn zufrieden. Ein Leitsatz, der immer wieder gilt, stammt aus der MontessoriLehre: Die äußere Ordnung bedingt die innere Ordnung.
Abb. 6: Der erste Eindruck ist entscheidend.
Was soll der Kunde hier denken?
Was soll man von einem Betrieb halten, der Kunden in einem für alle zugänglichen Bereich
ein solches Bild bietet? Wie kümmert sich der Chef um seinen Betrieb? Wie ist der Betrieb
organisiert und wie wird man mit meinem Fahrzeug umgehen?
Dieses Bild ist gar nicht so selten in den Bereichen Teile- und Zubehörlager und -entsorgung.

14. 1 Die Gestaltung eines zukunftsorientierten Teile- und Zubehörlagers
Eine Maßnahme, die hier weiterhilft, ist die 5S Methode:
5. Sichern und ständig
verbessern
4. Standardisieren
3. Sauber halten
2. Sichtbare Ordnung
schaffen
1. Sortieren
Abb. 7: Ein möglicher Weg zu einem organisierten,
ordentlichen Lager
• ortieren
S
Zuerst muss man alles ausräumen und überprüfen, was noch benötigt wird, was einer
besonderen Verwendung zugeführt werden kann, also z.B. einem Verkauf über eine Teilebörse und was einfach weggeschmissen werden soll. Und dann einfach rein in den Müllcontainer!
• ichtbare Ordnung schaffen
S
Alles, was wirklich noch gebraucht wird, kommt auf den richtigen Platz. Eventuell muss
man sich vorher über das neue Lokationssystem oder die neue Anordnung der Teile abstimmen.
• auber halten
S
Ab sofort gibt es einen Reinigungsplan oder einen Plan zur regelmäßigen Regalpflege.
• tandardisieren
S
Dann werden Regeln geschaffen, wie der Bestand künftig verwaltet werden kann. Zuständigkeiten werden festgelegt und dokumentiert.
TIPP
Mein Tipp:
In einigen Betrieben habe ich an Regalen, in Geräteräumen und an Schränken Bilder
hängen sehen, die den Idealzustand zeigen, wie dieser Platz aufgeräumt sein sollte.
Das Bild war wie eine Bedienungsanleitung zu gebrauchen. Darunter war dann das Bild
des verantwortlichen Mitarbeiters für diesen Bereich. So konnte jeder sehen, wer seinen
Bereich in Ordnung hielt und wer nicht.
21

15. 22
1 Die Gestaltung eines zukunftsorientierten Teile- und Zubehörlagers
• ichern und ständig verbessern
S
Qualitätssicherung hat etwas mit Kontrolle zu tun. Wer aufhört zu kontrollieren, hat
schon verloren. Eigenverantwortlichkeit heißt nicht, dass man alles den Mitarbeitern
überlässt, ohne zu kontrollieren. Aus den Erkenntnissen, die gewonnen werden, leitet man
weitere Verbesserungen ab.
TIPP
1. Sortieren Sie alles aus, was nicht mehr gebraucht wird und entsorgen Sie es!
2. Schaffen Sie Ordnungssysteme. Für alles gibt es den richtigen Platz.
3. Sauberkeit hat oberste Priorität!
4. Schaffen Sie Standards: Wann räumt wer was wohin!
5. Machen Sie Kontrollen und übergeben Sie Verantwortlichkeiten an die Mitarbeiter.
Und wie bei allen Methoden ist hier nicht die Methode das Geheimnis, sondern das konsequente und vor allem das kontinuierliche Handeln. Ich nutze gerne Vergleiche mit einer
Diät. Das Verfahren ist einfach – iss die Hälfte und lauf das Doppelte! Aber es jeden Tag
konsequent durchzuhalten ist die Herausforderung. Und da hilft dann auch ein schickes
neues Diätkochbuch nichts! Also egal, was beschlossen wird, es muss konsequent umgesetzt
und überwacht werden.
Unsere erste Maßnahme:
Führen Sie einen Aufräumtag durch. Vielleicht an einem Samstag. Danach laden Sie alle
zu einer kleinen Feier ein, mit Familie natürlich. Und vergessen Sie nicht, vorher ausreichend große und viele Abfallcontainer zu bestellen.
Abb. 8: Was nicht mehr gebraucht wird/verkauft
werden kann, muss entsorgt werden.
(Bild: Shutterstock)
Abb. 9: Führen Sie Ihre Aufräumarbeiten im
gesamten Haus durch.
Wenn es in einem Autohaus aussieht wie in Abbildung 9, dann muss man sich aber bitte alle
Ecken des Hauses vornehmen!

16. 1.1 Ein objektiver Blick auf das eigene Lager 1
Dieses Bild bot sich nicht nur während der Räderwechselsaison. Interessant ist natürlich die
Lagerung abgebauter Stoßfänger, die so „geschützt“ lagern können.
Gehen Sie also einmal mit den Augen eines Kunden durch den Betrieb und versuchen Sie,
besonders den Teile- und Zubehörbereich genau zu betrachten.
Abb. 10: Setzen Sie sich doch mal die Brille
Ihrer Kunden auf. (Bild: Shutterstock)
TIPP
Mein Glaubensgrundsatz: Betrachte immer alles mit den Augen eines Kunden!
Und bedenken Sie: Sie haben keine zweite Chance für einen ersten Eindruck.
Überlegen Sie doch einmal, wie oft Sie schon bei verschiedenen Gelegenheiten Ihren ersten
Eindruck von einem Laden, einem Menschen oder einem Fahrzeug wieder geändert haben?
1.1 Ein objektiver Blick auf das eigene Lager
Wenn Sie sich von außen dem Betrieb nähern, stellen Sie doch mal fest, wie Sie den Betrieb
sehen:
• indet man die Zufahrt oder ist sie hinter den mittlerweile gut gewachsenen Büschen
F
versteckt?
Mein
Eindruck
von meinem
Betrieb?
23

17. 2.2 Den optimalen Bestand erreichen
2.2 Den optimalen Bestand erreichen
• nalyse des kompletten Teile-Bestands mit Hilfe einer ABC-Analyse
A
• estlegen der zukünftigen optimalen Bestandsbreite: Wie viele Positionen sollen zukünfF
tig noch bevorratet werden? Als Messgröße bietet sich hier die Zahl der Positionen an, die
innerhalb von 12 Monaten verkauft wurden.
In unserem Beispiel oben waren das 2.868 Positionen.
Festlegen der optimalen Bestandstiefe:
• ür welchen Zeitraum muss das Teile- und Zubehörlager bevorratet sein?
F
Jetzt kommt die Umschlagsgeschwindigkeit ins Spiel. Als man in unserem Beispiel die Umschlagsgeschwindigkeit 3 zugrunde gelegt hatte, landete man bei diesem Betrieb bei 1.717
Positionen.
Von insgesamt 5.214 Positionen werden tatsächlich nur 1.717 mindestens dreimal im Jahr
umgeschlagen.
Das hatte in diesem Projekt ein Potenzial von 83.948 € Bestandsabbau zur Folge.
3.929
Verkaufte Stück
3
Letzte Pos mit Verbrauch:
Pos. Nr. 2.868
Gesamtbestand
5.214 Pos.
{
Optimaler Bestand:
1.717 Pos.
1
kein Verbrauch im letzten Jahr
Abb. 49: Analyse des Teilbestands nach Umschlagshäufigkeit
67

18. 68
2 Bestandsgestaltung
Eine schöne Theorie, werden Sie sagen! Nun habe ich aber nicht versprochen, dass es
einfach werden wird!
2.3 Abverkauf von Ladenhütern
An dieser Stelle sollte nun am besten die Adresse des Aufkäufers stehen, der alle nicht
gängigen Teile immer bereitwillig zum geforderten Preis kauft. Den gibt es jedoch nicht.
Leider!
Natürlich gibt es immer wieder Kollegen, die aus Insolvenzen ganze Teilebestände aufkaufen. Meist ist das aber für den Verkäufer nicht mehr lukrativ. Es gibt aber verschiedene
Möglichkeiten Altbestände abzuverkaufen, bevor man sie wegschmeißt.
• eilebörsen der Hersteller/Importeure
T
Es werden mittlerweile von einigen Herstellern oder Verbänden eigene Teilebörsen betrieben, in die die Partner ihre Überbestände einpflegen können. Eine Schnittstelle zum Dealermanagementsystem macht es einfach, die eigenen Bestände in der Börse immer wieder
zu aktualisieren. In den erfolgreichen Systemen hat dies einigen Partnern eine deutliche
Bereinigung des Bestandes ermöglicht.
TIPP
Mein Tipp:
Immer mehr Werkstätten nutzen diese Teilebörsen als Einkaufsmöglichkeiten speziell für
Kunden im Segment 2 und 3. Da diese Kunden mit älteren Fahrzeugen oft sehr preissensibel sind, können sie attraktive Preise für Reparaturen mit Originalteilen anbieten.
• reie Teilebörsen
F
Hier bieten sich Teilebörsen an, die mit einer webbasierten Anwendung eine Plattform
schaffen, an der möglichst viele Teileverkäufer teilnehmen können. So können Teile über
das Dealermanagementsystem, teils sogar automatisch auf die Plattform überspielt werden. Preisabschläge werden dafür vom verkaufenden Händler festgelegt, meist entsprechend der Altersstruktur der Teile. Verbindungen zu Logistikdienstleistern ermöglichen
einen schnellen und kostengünstigen Teileversand. Beispiele hierfür sind www.hotas.de
und www.parexparts.com.
• ändler, die alte Autos ins Ausland exportieren
H
Bei einem cleveren Autohausunternehmer habe ich einmal gesehen, wie er seine nicht
gängigen Teile an die Händler verkauft hat, die auch seine Exportautos kaufen wollten.

19. 2.3 Abverkauf von Ladenhütern
Hat sich einer dieser Exporteure um eines seiner Exportautos bemüht, so hat er ihn erst
einmal eingeladen, sich in seinem speziellen Teile- und Zubehörlager für nicht gängige
Teile umzusehen. Und ein erfolgreicher Einkauf bei den nicht gängigen Teilen hat ihn
dann meist für die Argumente des Exporteurs offener werden lassen. Mittlerweile habe
ich schon einige Male gesehen, dass gerade Händler, die Fahrzeuge nach Afrika exportieren, auch durchaus an Teilen längst vergangener Baureihen interessiert sind, weil diese
Fahrzeuge dort immer noch laufen. Meist handelt es sich dabei um französische Fahrzeuge oder um Fahrzeuge mit einem Stern.
• ldtimerclubs
O
Der Verkauf von Teilen an Oldtimerclubs ist eher die Ausnahme. Aber wer über besonders
alte Teile verfügt, kann durchaus diesen Weg versuchen. Problematisch ist hier die Teileidentifikation. Man muss also schon wissen, zu welchem Fahrzeug die alten Teile gehören.
• bverkauf durch Aktivitäten im eigenen Betrieb
A
Aktionen können als eine Art Resteverwertung stattfinden, vom Restekorb bis zum Abverkauf in Discountermanier ist hier alles denkbar.
Abb. 50: Nur eine von vielen Ideen für den
Teileabverkauf
Etwas schöner und besser gefüllt als in Abbildung 50 darf es allerdings schon sein.
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