Klantcontact via social media

HANDBOEK WEBCARE & SOCIAL CUSTOMER SERVICE | 1
KLANTCONTACT
VIA SOCIAL MEDIA
HANDBOEK WEBCARE & SOCIAL CUSTOMER SERVICE
E S T H E R G O O S
&
E R N S T K R U I Z E

2 | KLANTCONTACT VIA SOCIAL MEDIA HANDBOEK WEBCARE & SOCIAL CUSTOMER SERVICE | 3
HOE KUNNEN WE
KLANTCONTACT
OP SOCIAL MEDIA
PROFESSIONEEL
INRICHTEN?
VOORWOORD
Klanten zijn 24 uur per dag online, 7 dagen per week. Op internet en –in
toenemende mate- op social media. Niet verwonderlijk dus dat de inzet van
social media voor organisaties steeds belangrijker wordt. Sociale kanalen bieden
prachtige kansen om met (potentiële) klanten in contact te komen en te blijven.
Dat iedere organisatie baat kan hebben bij de inzet van social media is wat ons
betreft bewezen. Maar de tijd van pionieren en experimenteren is nu voorbij.
Klanten koesteren steeds hogere verwachtingen ten aanzien van sociale
interactie.
Geen enkele organisatie die actief is op sociale kanalen kan nog volstaan met
alleen luisteren en of het zenden van boodschappen. Noch is het wenselijk dat
alleen afdelingen als marketing, communicatie en PR actief zijn op social media.
Ook de service-organisatie dient actief betrokken te zijn.
Het is tijd voor de volgende stap.
• Hoe professionaliseer je klantcontact via social media?
• Wat zijn de do’s en don’ts en welke lessen hebben we tot nu toe geleerd?
In dit e-book gaan we in op relevante aspecten rondom klantcontact, met
gebruikmaking van social media. We kijken naar achtergronden, de strategie en
operatie, de menskant en de techniek.
VOOR WIE IS DIT E-BOOK GESCHREVEN?
Dit e-book is primair geschreven vanuit het perspectief van (strategische)
managers met verantwoordelijkheden op het gebied van klantcontact. Denk
bijvoorbeeld aan customer service directors, call- en contactcenter managers,
webcare managers, etc.
Maar: ondanks de specialistische invalshoek van dit e-book (social klantcontact)
willen we benadrukken dat we vooral geloven in social businesses: organisaties
die de kracht van social media ten volle (en dus integraal) benutten. Social
klantcontact dient dan ook aan te sluiten op alle andere ‘sociale’ activiteiten!

E-BOOK SOCIAL MEDIA IN
KLANTCONTACT IS GESCHREVEN DOOR
ESTHER GOOS – DIRECTEUR BIJ SCOOPERZ

Esther (1972) heeft zich gespecialiseerd
in social media marketing, branding en
webcare. Esther is sinds 2 jaar directeur
en eigenaar van Scooperz social
media professionals. Voorheen was zij
managing director van Online Talent
Manager, manager klantenservice bij
PGGM en werkte als (interim) manager
bij organisaties als ING, Aegon, Cendris,
Blauw Research en Postbus51.
Esther werkt ruim 18 jaar in marketing
en customer service functies. Na
jarenlang te hebben meegewerkt aan
de successen van grote campagnes in
marketing en customer service was voor haar in 2006 de overstap naar online
marketing en social media logisch. Begin 2011 startte Esther haar eigen social
media bureau. Vanuit Scooperz adviseert Esther organisaties over de inzet van
social media en zorgt zij met een team van social media professionals voor social
media campagnes, social content creatie, community management en webcare.
Esther geeft jaarlijks ruim 50 lezingen en workshops over social media,
content marketing en branding en publiceert regelmatig artikelen over deze
onderwerpen.
WWW.LINKEDIN.COM/IN/ESTHERGOOS
@ESTHERGOOS
ERNST KRUIZE – LEAD CONSULTANT BIJ TIETO
Ernst Kruize (1969) is Lead Consultant bij Tieto
Digital Business Consulting, een wereldwijd
concern met ruim 18.000 medewerkers. Tieto
heeft ruim 20 jaar expertise in de inrichting
en optimalisatie van klantcontactorganisaties.
Het bedrijf bouwt volledige omnichannel
communicatie-platforms, maar biedt tevens
oplossingen voor de optimalisatie van specifieke
contactkanalen, zoals telefonie, chat en social
media.
Ernst werkt sinds 1996 in de wereld van
interactieve marketing en klantinteractie. Hij
was onder andere werkzaam voor SPARQ,
Dutch Dialogue Marketing Association,
Klantenservice Federatie (KSF), Call’m en School for Customer Management.
Ernst Kruize houdt zich in de dagelijkse praktijk vooral bezig met (strategische)
organisatievraagstukken op het snijvlak van marketing, verkoop en customer
service. Ernst adviseert organisaties tevens over klantinteractie via social media.
Hij is ook regelmatig actief als spreker op evenementen en als blogger via onder
meer www.omnichannel.nl, www.marketingfacts.nl en www.customertalk.nl
WWW.LINKEDIN.COM/IN/ERNSTKRUIZE
@ERNSTKRUIZE

INHOUDSOPGAVE
INLEIDING 8
1. SOCIAL KLANTCONTACT: BEVINDINGEN TOT NU TOE 12
CASE UWV WEBCARE 22
2. SOCIAL KLANTCONTACT STRATEGIE 26
CASE ABN AMRO 42
3. OPERATIE: HOE ORGANISEER JE SOCIAL MEDIA? 48
4. SOCIAL MEDIA TEAM : WIE DOET WAT OP SOCIAL MEDIA? 62
CASE DE BIJENKORF 74
5. TECHNOLOGIE 78
6. SOCIAL SERVICE: WHAT’S NEXT? 90
DEEL DIT E-BOOK!
Versie 1, april 2013

INLEIDING
Toonaangevende marktanalisten stellen dat 2013 hét jaar wordt van social
services. Na een periode waarin social media in bedrijven met name werden
omarmd door marketeers en PR-specialisten, ziet men dat nu ook klantenservice
dit domein betreedt.
In onze optiek is deze ontwikkeling al enkele jaren aan de gang. Veel organisaties
met grootschalig klantcontact hebben inmiddels meerdere jaren ervaring
opgebouwd, met name met webcare teams. Wij signaleren dan ook eerder de
noodzaak tot een volgende belangrijke stap: integratie van social klantcontact
met andere kanalen en het belang van strategische samenwerking tussen
organisatie-silo’s.
In de praktijk zien we namelijk dat veel organisaties social klantcontact inrichten
als ‘nieuw kanaal’, net zoals dat in het verleden is gebeurd met telefonie, e-mail
en chat. Er ontstaat (weer!) een nieuwe afdeling of een nieuw team dat apart
opereert en dedicated bezig is met social klantcontact. De ervaring leert dat dit
op de korte termijn wel, maar uiteindelijk niet het gewenste effect oplevert. Social
klantcontact krijgt weliswaar specifieke aandacht, maar een gebrek aan strategie,
afstemming en integratie maakt dat klanten zich uiteindelijk toch niet optimaal
geholpen voelen.
De komende jaren zal dit versneld (en pijnlijk) aan het licht komen, door de
indrukwekkende opkomst van mobile devices: smartphones en tablets. Via één
enkel device krijgen klanten toegang tot alle verkoop- en servicetouchpoints
van je organisatie. Bellen, chatten, e-mail, tweets: alles is onder handbereik via
hetzelfde apparaat. De consequentie laat zich raden: klanten zullen (nog) eerder,
sneller en vaker switchen tussen de verschillende touchpoints. Daarbij zal de
klantverwachting zijn dat organisaties hun klanten (h)erkennen ongeacht het
kanaal en dat relevante klantinformatie meegaat ‘over de kanalen heen’. Dus: niet
telkens opnieuw dezelfde informatie hoeven te verstrekken, maar de conversatie
voort kunnen zetten in elk kanaal.

Dit vereist een omnichannel klantcontactstrategie, waarbij social klantcontact een
belangrijk, maar vooral een geïntegreerd onderdeel vormt. Social klantcontact
dient te worden ingebed in de klantcontactstructuur en niet langer ‘stand alone’
te worden georganiseerd.
In dit e-book gaan we specifiek in op klantcontact via social media. De rode draad
hierbij is onze visie dat social klantcontact aan klantenservice-organisaties dé
kans biedt om zich sterker en strategischer te positioneren. Hoewel het belang
van klantenservice binnen organisaties langzamerhand wordt onderkend,
worstelt het vakgebied nog altijd met een verleden waarin service vooral
als kostenpost is bestempeld en de scope ervan bovendien te beperkt was:
telefonisch, reactief en met name gericht op het ontvangen (en waar mogelijk
omturnen) van negatieve klantsignalen.
Service kan (en moet!) veel breder worden ingezet. Social media maken dat
mogelijk. In elke fase van de customer journey doen zich kansen voor om (via
sociale kanalen) proactief service te verlenen. Social engagement kan –mits
strategisch onderbouwd en structureel ingezet- de klantrelatie aantoonbaar
versterken.
Wij signaleren dus een gouden kans om het begrip klantenservice opnieuw
te definiëren, op basis van de volgende ingrediënten: strategisch, integraal,
omnichannel en waarde gebaseerd.
We wensen je veel succes bij het zetten van deze stap en ondersteunen je graag in
dit boeiende proces!
Esther Goos en Ernst Kruize
“SOCIAL MEDIA BIEDT
KLANTENSERVICE ORGANISATIES
DE KANS OM ZICH STERKER EN
STRATEGISCHER TE POSITIONEREN.”

1.
SOCIAL KLANTCONTACT:
BEVINDINGEN TOT NU
TOE
Rond 2009 maken pionierende organisaties voor het eerst actief gebruik van de
mogelijkheid om met klanten te communiceren via social media. De ‘campagne’
die Youp van ’t Hek in 2010 via Twitter voert tegen T-Mobile is voor veel andere
partijen hét signaal om ook actief te worden op sociale platforms. Sindsdien is er
sprake van een stroomversnelling. Anno 2013 is een groot aantal organisaties
bereikbaar via sociale kanalen als Twitter, Facebook, fora en communities.
Bijna vijf jaar na de start is het mogelijk om een eerste balans op te maken. Waar
staan we nu als het gaat om social klantcontact? Wat hebben we geleerd van de
pioniers, wat zijn de lessons learned?
Het is interessant om hierbij een vergelijk te maken met relevante ontwikkelingen
in de afhandeling van telefonisch klantcontact. Als het gaat om service-activiteiten
is de telefoon weliswaar het meest gebruikte contactkanaal, maar bepaald niet
onomstreden. De afgelopen decennia is er heel wat geklaagd over (betaalde)
wachttijden en een gebrek aan klantvriendelijkheid en oplossingsgerichtheid.
Sinds 2010 bemoeit zelfs de overheid zich met het reguleren van kwaliteit
in telefonische klantenservice. En wat te denken van de vaak terugkerende
interne discussie binnen organisaties over de (toegevoegde) waarde van call- en
contactcenters?
Als we de ervaringen met telefonisch klantcontact en social klantcontact met
elkaar vergelijken vallen er een aantal zaken op. De manier waarop social
klantcontact wordt georganiseerd is in een paar opzichten vernieuwend en
daadwerkelijk vooruitstrevend. Daarnaast blijkt dat er uit een aantal historische
lessen rondom telefonische klantenservice onvoldoende lering is getrokken.
Hieronder zetten we de zaken op een rijtje. Eerst de positieve bevindingen,
aansluitend de lessen die geleerd kunnen (moeten!) worden.

POSITIEVE BEVINDINGEN
KLANTSIGNALEN KRIJGEN AANDACHT
BINNEN DE ORGANISATIE
Telefonische serviceafdelingen zijn er in het verleden slechts zeer beperkt
in geslaagd om de stem van de klant (Voice of the Customer) binnen de rest
van de organisatie te laten doorklinken. Traditioneel lopen directieleden en
andere stakeholders de deur van de eigen klantenservice afdeling bepaald niet
plat om naar klantsignalen te luisteren. Op hun beurt hebben contact center
managers en hun staf ook vaak moeite om relevante klantsignalen op impactvolle
wijze te rapporteren. Hoe anders is dat met social media! Onomstotelijk
krijgen klantsignalen via Twitter en Facebook wél organisatie brede aandacht.
Bedenkelijk, maar een wapenfeit op zich...
CONTACT WORDT PERSOONLIJKER
Ook verdienstelijk: in het sociale klantcontact zijn klantcontactmedewerkers
ineens weer persoonlijk herkenbaar, door het actieve gebruik van eigen namen en
persoonlijke initialen. In een telefonisch contact center is dat contact doorgaans
onpersoonlijk. Social contact geeft medewerkers naar de klant toe een eigen
identiteit en daarmee de organisatie een persoonlijk gezicht. En dat is belangrijk
in een tijdperk waarin klanten meer vertrouwen hebben in personen dan in
organisaties!
SPREKEN IN DE TAAL VAN DE KLANT
Waar het telefonische klantcontact vaak grotendeels ‘gescript’ is en de dialoog
dus (medewerker- onafhankelijk) op uniforme wijze wordt gestuurd, hebben
webcare medewerkers meer mogelijkheden om te spreken in de taal van de
klant. Hoewel de mogelijkheden niet zelden beperkt zijn tot de 140 karakters van
Twitter krijgt social klantcontact daardoor een meer spontaan karakter dan het
vaak zo formele telefonische contact.
SNELHEID VAN HANDELEN
Als het gaat om response- en afhandeltijden lijken organisaties elkaar af te willen
troeven in snelheid. Een gemiddelde responsetijd van maximaal 15 minuten op
een Tweet (24/7!) is niet ongebruikelijk. Deze ontwikkeling lijkt louter positief.
Klanten willen immers snel worden geholpen en in het verleden is er vaak
geklaagd over lange wachttijden aan balies en aan de telefoon. Er is echter ook
een keerzijde. Meer en meer klanten ervaren dat de reactiesnelheid van webcare
teams veel groter is dan van de telefonische klantenservice of de backoffice
afdelingen. Er is dus sprake van groeiende inconsistentie tussen kanalen: waarom
langer (betaald) wachten als het ook snel en gratis kan?
RUIMERE OPENINGSTIJDEN
Sociale servicekanalen hebben doorgaans ruimere openingstijden dan de
traditionele kanalen. Klanten worden vaker in het weekend en in de avonduren
geholpen. Zinvol, omdat er buiten de standaardkantoortijden uiteraard ook
behoefte is aan contact, zo blijkt. Een groeiend aantal organisaties besluit zelfs om
24/7 bereikbaar te zijn via sociale kanalen.
GROTER MANDAAT
Medewerkers die zich bezighouden met social klantcontact lijken meer
regelruimte te hebben dan telefonisch servicepersoneel. In de meeste gevallen
heeft men bovendien kortere en rechtstreekse lijnen met ondersteunende
afdelingen. Niet zelden zijn deze stakeholders aansluitend verplicht om snel
(vervolg)acties te ondernemen.
In vergelijking met telefonische serviceafdelingen lijken webcare teams meer
mogelijkheden te hebben om klanten zelfstandig verder te helpen. Hierdoor
vergroot het oplossende vermogen van de betreffende medewerkers naar de
klant aanzienlijk. Een uitermate positieve ontwikkeling!

LEERMOMENTEN
WÉÉR EEN NIEUWE SILO
Veel organisaties zien social media als nieuwe, afzonderlijke kanalen. Men stelt er
specialisten voor aan en plaatst ‘social’ in een specifiek hokje. In twee opzichten
leidt dit tot onwenselijke situaties. Allereerst de omstandigheid dat social media
binnen organisaties niet zelden worden ‘geclaimd’ door één afdeling, bijvoorbeeld
marketing of communicatie. En als de serviceafdeling wél betrokken is, richt
die doorgaans een dedicated webcare team in, dat grotendeels onafhankelijk
opereert. Verkokering leidt er toe dat de kracht van social media per definitie niet
optimaal wordt benut.
SOCIAL MEDIA: NIET ALLEEN EEN
MARKETING FEESTJE
Indien organisaties op social media een grote groep volgers en fans weten te
verzamelen, ontstaan er prachtige kansen om grote groepen mensen in één keer
te bereiken. Een uitgelezen kans dus voor marketing afdelingen om social media
in te zetten ter promotie van producten en diensten.
De valkuil, evenwel, is dat men te veel gaat zenden en het “sociale” aspect uit
het oog verliest. Succes is er alleen als organisaties daadwerkelijk de verbinding
weten te maken. Reageren op opmerkingen, vragen en klachten zijn part of
the deal. Te vaak zien wij nog dat organisaties op social media vooral bezig zijn
met eenrichtingsverkeer en zich onvoldoende richten op datgene wat klanten
verwachten: conversaties.
ORGANISATIES ZIJN TE VAAK (NOG?)
REACTIEF
Veel organisaties hebben hun eerste ervaringen met social media opgedaan door
te luisteren: simpelweg het monitoren van netwerksites en fora om te ‘horen’
wat er wordt gezegd. Aansluitend is men deel gaan nemen aan conversaties.
In het merendeel van de gevallen gebeurt dit reactief. Men reageert en neemt
zelf weinig initiatief tot contact. Lessen uit de contact center wereld leren ons
dat defensieve serviceafdelingen slechts zeer moeizaam zijn om te turnen
tot proactief. De van cost naar profit discussie is binnen veel afdelingen een
lijdensweg..
INZICHT IN RESULTAAT
Het merendeel van de organisaties kan tot op heden niet goed becijferen welke
opbrengsten social klantcontact met zich meebrengt. Voordelen kunnen maar
minimaal worden gelinkt aan het bedrijfsresultaat. Vanuit contact center optiek
hebben we geleerd dat dit betekent dat het predikaat ‘costcenter’ op de afdeling
wordt geplakt. Niet persé ongewenst, maar wel een stempel dat garant staat voor
een voortdurende druk om te bezuinigen dan wel twijfel met zich meebrengt over
nut en noodzaak.

BEST SERVICE IS NO SERVICE
Zeker als contactkanalen relatief nieuw zijn (zoals social media nu nog) is het
aantal interacties via die kanalen een graadmeter voor de wenselijkheid om zo’n
kanaal te ‘omarmen’. Dat betekent dat contact via social media kanalen in eerste
instantie sterk wordt aangemoedigd. Het is immers een rechtvaardiging. Echter,
er mag niet worden vergeten dat contact op initiatief van de klant vaak ‘probleem
gedreven’ is. Dat betekent dat vanaf het begin kritisch moet worden gekeken: is
dit contact wel wenselijk c.q. nodig? In contact centers is hier doorgaans weinig
oog voor. De top tien contactredenen zijn vaak beperkt inzichtelijk. Het gevolg:
veel onnodig en onwenselijk contact (in elk geval vanuit klantperspectief). Vanuit
service perspectief dient een afdeling
in belangrijke mate te streven naar
overbodigheid: best service is no service!
BYPASS CONSTRUCTIE
Doordat social serviceteams vaak sneller reageren dan medewerkers via andere
kanalen, bestaat het risico dat klanten ‘langzamere’ kanalen gaan mijden of zich
ontevreden tonen over responsetijden aldaar. Dit negatieve effect wordt nog
eens versterkt doordat webcare medewerkers klaarblijkelijk meer mandaat
hebben om zaken te regelen. Het gevaar is dat social klantcontact als ‘bypass’
wordt gezien. De omnichannel klantcontactstrategie van organisaties wordt
daardoor uitgehold.
MEERDERE INGANGEN
Met name grote organisaties maken zich er schuldig aan: meerdere Twitter-
adressen, verschillende Facebookpagina’s, etc. Vanuit het organisatieperspectief
wellicht logisch (gezien de verzuiling), maar voor klanten vaak erg onduidelijk.
Waarom zou men moeten zien of weten dat marketing en service verschillende
adressen hebben? Nu worden klanten regelmatig doorverwezen van het ene
naar het andere Twitter account. Ervaringen met diverse telefonische ingangen
hebben ons geleerd dat dit voer is voor fouten en irritatie!
WANNEER VOLGT DE REST?
Uit recent onderzoek van Gartner en Aberdeen blijkt dat in 2012
57% van de organisaties nog geen reactie gaf op gerichte tweets en 80%
geen webcare op Facebook verleende. We zien dat telecom, energie,
kabelmaatschappijen, retailers en reisorganisaties bij de pioniers horen
voor wat betreft webcare. Dat het merendeel van de organisaties het nog
zonder social service stelt is opvallend, zeker als we bedenken dat vrijwel alle
bedrijven in ons land inmiddels sociaal wel op andere manieren actief zijn!
We stimuleren dat potentiële consumenten over ons praten, maar zijn er nog
lang niet altijd als ze met ons willen praten. Vergelijkbaar met een telefoon
die overgaat maar niet wordt opgenomen.

WEBCARE & COMMUNITY MANAGEMENT
We spreken in dit document over social
service regelmatig over webcare en
communitymanagement. Alhoewel er geen
eenduidige uitleg is en er verschillende manieren
zijn om social klantcontact te benoemen staan
we toch even stil bij wat wij onder webcare en
communitymanagement verstaan.
WAT IS WEBCARE?
Webcare is het geven van reacties op online
klantsignalen. Dat kan reactief, bijvoorbeeld door
als organisatie te reageren op gerichte tweets
of pro actief door op social media, internet en
fora klant signalen op te speuren en daarop te
reageren. Webcare omvat dus meer dan het
geven van reacties op Twitter berichten! Alle
social media kanalen maar ook internet sites en
fora kunnen gebruikt worden door je klanten en
je doelgroep. Webcare is het reageren op deze
individuele klant signalen op al deze kanalen.
WAT IS
COMMUNITYMANAGEMENT?
Communitymanagement is het monitoren en beheren van
een groep mensen op internet. Een veel voorkomende vorm
in deze tijd is het communitymanagement van Facebook
pagina’s maar eerder nog waren er communitymanagers voor
Fora en webpagina’s, meestal over specifieke onderwerpen
die mensen verbinden. Een communitymanager monitort,
reageert en probeert de online dialoog te stimuleren. Waar
webcare meer gericht is op het afhandelen van de individuele
vragen is communitymanagement meer gericht op het
beheren van de community op een specifiek kanaal.
?

CASE UWV WEBCARE
KLANTENSERVICE VAN DE TOEKOMST
Op initiatief van Tieto, Scooperz en de Klanten Service Federatie kwam eind 2012
een grote groep klantenservice-professionals bijeen voor een seminar om te
luisteren naar en te discussiëren over de praktijkervaringen in webcare van UWV,
ABN AMRO en de Bijenkorf. Deze case beschrijft de presentatie van Jeroen
Bakker, adviseur nieuwe media van UWV.
Waar in de klantenservice-industrie nog wel eens wordt getwijfeld over omvang
en impact van social klantcontact, daar is UWV heel duidelijk: webcare is de
klantenservice van de toekomst. Hoewel de activiteiten nog relatief bescheiden
in omvang zijn (275 maandelijkse interventies door vier medewerkers), ligt de
ambitielat hoog. Vanuit de one-to-many gedachte moet webcare een substantiële
bijdrage gaan leveren aan de conversie van telefoonverkeer naar online, sociaal
contact. Organisatorisch opereert webcare daarbij vanuit het Klant Contact
Center en wel zodanig dat medewerkers telefoonwerk en webcare contact
blenden.
UITGANGSPUNTEN
UWV heeft inmiddels ruim drie jaar
ervaring met webcare. Men is in 2009
gestart vanuit een pilot-omgeving.
Zoals vrijwel iedere webcare pionier
is ook UWV gestart met een periode
waarin er alleen werd gemonitord.
Vervolgens is bepaald wanneer en
hoe te reageren en aansluitend is men
gaan interveniëren. De helft van die
interventies vindt plaats op Twitter,
de andere helft op een selecte groep
internetfora. De reacties van UWV
webcare zijn gebaseerd op een aantal
uitgangspunten:
• Conversaties die UWV aangaat dienen te voldoen aan een aantal
voorwaarden: Zakelijk, Efficiënt, Kort, Empatisch en Persoonlijk (de ZEKEP
formule);
• Het webcare-team reageert alleen met feiten, creëert daarbij geen nieuwe
content en gebruikt uitsluitend bestaande en traceerbare bronnen;
• Men geeft alleen antwoord op concrete vragen en reageert niet op
beleidszaken en andere issues die niet direct betrekking hebben op de directe
dienstverlening.
LESSONS LEARNED
Na een aanvankelijk bescheiden start, waarbij het webcareteam met name ‘onder
de radar’ opereerde treedt men nu vaker naar buiten. Uiteraard is dit mede
te danken aan de klanttevredenheid. De kwaliteit van Webcare wordt hoger
gewaardeerd dan die van service via meer traditionele kanalen. Toch heeft men
een aantal duidelijke en soms harde lessen geleerd:

• Time de start. De eerste sociale UWV interventie vond plaats op een
vrijdagmiddag in een fanatiek forum. Terwijl de medewerkers hun weekend
vierden ontplofte het forum. Op maandag werd Jeroen Bakker door zijn
management verzocht de stekker er al weer uit te halen. Hoe zo ongelukkige
start?
• Introductie gewenst. Ook is het van groot belang dat een webcare team en de
medewerkers zichzelf voorstellen, zeker binnen de communities waarin men
actief is. Wie ben je en wat kom je doen?
• Personal touch. Webcare is P2P in plaats van B2C of B2B. Persoonlijke
reacties van bestaande medewerkers zijn van groot belang. Mensen mogen
eerder een fout maken dan een organisatie. Toen UVW na een persoonlijke
start koos voor een zakelijker opstelling daalde de klanttevredenheid direct.
• Groot mandaat. Van webcare medewerkers wordt niet alleen verwacht dat ze
persoonlijk reageren, maar ook dat ze zaken direct oplossen. Dat vraagt een
ruim mandaat en behoorlijke regelruimte.
• Aansluiting front- en backoffice. Als webcare vanuit de Front Office rol direct
reageert, maar de aansluitende actie vanuit de Back Office drie maanden
op zich laat wachten, is de uiteindelijke dienstverlening imperfect. Hier is
alignment noodzakelijk.
• VOC. Klantfeedback via sociale kanalen lijkt momenteel meer impact te
hebben op stakeholders dan andersoortige klantsignalen. Relevante signalen
kunnen intern actief worden gebruikt om hiaten in klantprocessen aan de kaak
te stellen en verbeteringen af te dwingen.
NEXT STEPS
Als gezegd zijn de huidige webcare activiteiten nog relatief beperkt in onvang. Om
uiteindelijk impact te kunnen hebben op de migratie van 1:1 telefoonverkeer naar
1:N social klantcontact moet er nog een aantal stappen worden gezet:
• Meer kennis moet worden opgedaan omtrent stuur mechnismen en
bijbehorende KPI’s, zodat concreter kan worden gewerkt aan kanaalsturing;
• Bedieningsconcepten in de diverse contactkanalen moeten voortdurend op
elkaar worden afgestemd, zodat de klantbeleving omnichannel dezelfde is.
Webcare moet geen status aparte krijgen.
• Zoals uit bovenstaande al bleek moeten ook Front- en Backoffice op elkaar
aansluiten in de service strategie.
• Het is van groot belang om sociale klantdata, waar mogelijk, te integreren in
bestaande CRM data. Cliënten worden nu vaak nog niet als zodanig herkend,
omdat er (nog) geen koppeling is met bestaande systemen.

2.
SOCIAL KLANTCONTACT
STRATEGIE
INLEIDEND
Nederlandse organisaties ontdekken in toenemende mate de mogelijkheden om
via social media te bouwen aan relaties met klanten. Jammer genoeg komt dit nog
te vaak tot uiting in het eenrichting zenden van boodschappen voor doeleinden op
het gebied van (online)marketing, communicatie en PR. Maar klanten verlangen
interactie. Als ze zich aangesproken voelen, willen ze terugpraten. Als er een
contactmogelijkheid is, wordt die actief benut, óók voor servicevragen of klachten.
Het is derhalve onontkoombaar dat organisaties de sociale kanalen ook inzetten
voor social klantcontact doeleinden. En dat gaat verder dan de traditionele
(reactieve) service zoals die wordt verleend via andere kanalen. Social
engagement is meer dan ‘u vraagt, wij draaien’.
Het is alleen al vanwege dit perspectief dat een integrale social klantcontact
strategie moet worden bepaald, in afstemming met alle andere social activiteiten
binnen je organisatie. En dat zullen er steeds meer zijn. Social heeft (of krijgt)
namelijk impact op alle business functies. Van product development tot de
operatie, van marketing en sales tot service en business support. Strategische
afstemming en inbedding is een must.
Alvorens dieper in te gaan op de strategische stappen die ten grondslag liggen aan
een social klantcontactstrategie, bespreken we eerst een aantal uitgangspunten
die we relevant achten vanuit het social service perspectief.
SOCIAL KLANTCONTACT:
(HER)WAARDERING VAN
KLANTENSERVICE
In onze optiek stelt klantcontact via social media (traditionele) serviceorganisaties
in staat om zich te (her)ontwikkelen van een operationeel uitvoeringsorgaan tot
een strategisch onmisbaar onderdeel van iedere klantgerichte organisatie.

KLANTAMBASSADEUR
Cruciaal is dat je afdeling hét bedrijfsonderdeel wordt dat de stem van de klant
binnen de organisatie vertolkt. Klantenservice heeft daarvoor de beste papieren,
simpelweg omdat de meeste klantsignalen via servicekanalen binnenkomen. Het
is dan wél een must om Customer
Feedback niet te beperken tot
signalen louter uit social media. Benut
bijvoorbeeld de mogelijkheden om
ook de Quality Monitoring data uit het
telefonisch klantcontact te gebruiken
voor Voice of the Customer (Voc)
doeleinden.
SERVICE NIEUWE
STIJL
Social media bieden de service
afdeling een unieke kans om een
nieuwe waarde toevoegende invulling
aan klantenservice te geven. Dat
klinkt veelbelovend en dat is het
ook. Uitgangspunt is dat -door de
snelle opkomst van social media- de
gehele customer journey sociale
componenten heeft gekregen. In alle
fasen van een aankoop of transactie zijn er mogelijkheden die klanten (actief)
gebruiken om zich via social media te uiten, danwel de conversatie aan te gaan.
Tot voor kort kwamen die signalen niet of beperkt onder je ogen, danwel slechts
gedurende separaat geziene delen van de journey (meestal de oriëntatie, dan wel
after sales fase). Via social media kun je service gaan verlenen in alle stadia van
een customer journey en niet langer alleen als er iets mis is of kapot gegaan.
Dat verlangt wél een meer proactieve klantbenadering dan voorheen. Vanuit een
actieve monitoring rol dien je voortdurend te gaan kijken naar relevante signalen
om daar vervolgens op in te spelen. Dit is geen campagnematige aanpak, maar
een structurele werkwijze. Uiteraard kunnen marketing en salescampagnes wél
tijdelijk worden ondersteund, maar het uitgangspunt van social klantcontact moet
veel meer zijn dat klanten zich voortdurend in een aankoopproces bevinden. Dat
vraagt om voortdurende ondersteuning.
Daar waar proactief service contact moet worden gestimuleerd, dient reactieve
service (via webcare) zo veel mogelijk te worden beperkt. Natuurlijk kan het zijn
dat goed opgeloste klachten tot tevreden klanten leiden die zich daarover positief
uitspreken. Daar tegenover staat het risico van één enkele klant die ontevreden
blijft en de organisatie (gewild of ongewild) in een PR ‘storm’ doet belanden. Het
‘one-to-many’ effect van social media is ongekend, zo laten veel cases zien.
Ook in social klantcontact dien je er vanuit te gaan dat veel concrete hulpvragen
cq klachten en verzoeken beter op voorhand voorkomen hadden kunnen worden.
De klant zit niet te wachten op probleem gedreven contact met welke organisatie
dan ook maar!
OMNICHANNEL
Het moge duidelijk zijn. Wij geloven in de kracht van social media om de positie
van serviceorganisaties strategisch te versterken (met de klant als grote
winnaar!). Dit betekent niet dat je de bakens volledig moet verzetten naar social
klantcontact. De kracht ligt in de integratie met andere kanalen en samenwerking
met andere afdelingen.
Het geïsoleerd opzetten en ontwikkelen van social klantcontact levert slechts
beperkt rendement op. Je stuit dan op dezelfde valkuilen als het callcenter
dat niet is aangesloten bij de rest van de organisatie. Symptoombestrijding
en ‘pleisters plakken’: aan veel meer zullen je medewerkers uiteindelijk
niet toekomen. Een cost center status ligt aansluitend in het verschiet met
aanhoudende en frustrerende discussies over toegevoegde waarde van je
bedrijfsonderdeel.
Social klantcontact is, behalve
webcare, ook:
• Actief de klantconversatie
aangaan tijdens campagnes
• Het stimuleren van engagement
door likes, reacties, retweets,
mentions
• Het stimuleren van evaluaties
van producten en diensten
(reviews en ratings)
• Service ondersteuning van
bijvoorbeeld gamification en
branded utilities
• Het ondersteunen van
customer selfservice
(faciliteren en participeren van
fora en communities)

Het is derhalve cruciaal dat klantcontact via Twitter, Facebook en andere social
media wordt geïntegreerd in een overkoepelende strategie waar ook e-mail,
telefonie, livechat en persoonlijk contact deel van uitmaken. Deze klantgerichte
strategie verbindt doelstellingen van PR, marketing, verkoop en service in één
model dat bijdraagt aan een uniforme uitstraling van je merk. Klanten zijn immers
steeds meer vatbaar voor een consistente merkbeleving, gedurende de hele
klantreis.
SOCIAL MEDIA IS NIET (MEER) EEN
KWESTIE VAN GEWOON DOEN!
De meeste organisaties die nu nog lukraak met social media beginnen, door het
starten van een account op Twitter, Linkedin en Facebook, komen al snel van
een koude kermis thuis. Zonder strategie en bijbehorende activiteiten zijn de
opbrengsten beperkt en het afbreukrisico groot. Klanten zijn inmiddels gewend
aan social media als communicatie instrument en verwachten dat jij dat ook bent.
WAT WIL JE BEREIKEN MET DE INZET VAN
SOCIAL MEDIA?
Afhankelijk van de behoeften van de organisatie is social media voor meerdere
doelen inzetbaar. Aanvankelijk werd vooral gekeken naar doelstellingen op het
gebied van (online) marketing en PR. Denk aan zaken als het versterken van
bekendheid, merkbeleving, loyaliteit en verkrijgen van expertstatus. Wij willen
hier het verbeteren van de service ervaring minimaal aan toevoegen, maar zijn
eigenlijk van mening dat elk organisatieonderdeel social media op enigerlei wijze
kan inzetten.
Uiteindelijk moet social media ook bijdragen aan algemenere
bedrijfsdoelstellingen zoals het verlagen van kosten (op marketing, communicatie
of klantcontact) of het verhogen van opbrengsten (retentie, sales) maar in de
regel is dit niet eerder dan 6 maanden tot 1 jaar nadat een organisatie start met
social media. En dan nog slagen alleen de organisaties die werken op basis van een
consistente strategie.
DE KRACHT VAN COMMUNITIES
Steeds vaker doen zich situaties voor waarin klanten op online platforms
bereid zijn elkaar te helpen, bijvoorbeeld door het beantwoorden van
vragen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat steeds meer organisaties
interesse tonen in de (selfservice) kracht van communities : een sociale
omgeving waar mensen vragen stellen en antwoord krijgen uit de
‘peergroep’.
In een dergelijke situatie kan een merk volop profiteren van de situatie dat
klanten alsmaar slimmer worden en vaak meer weten dan de gemiddelde
medewerker. Dat is geen beschamende constatering, maar een ‘fact of
life’ en daarmee een omstandigheid waarmee een organisatie beter zijn
voordeel kan doen. Bijvoorbeeld door een community site op te zetten en
te faciliteren.
De rol van de organisatie is dan dus niet meer die van klantenservice, maar
gaat over naar een rol van communitymanager. Medewerkers monitoren
wat er binnen de community gebeurt en grijpen indien nodig in of vullen
antwoorden aan.

SOCIAL KLANTCONTACT STRATEGIE
Hoe kom je tot een social klantcontact strategie? De social klantcontact strategie
maakt idealiter integraal onderdeel uit van de totale social business strategie.
Onderstaand model is ontwikkeld door Scooperz en toepasbar voor het opstellen
van de social business strategie:
Start met het vaststellen van doelen. Social media inzet is geen doel op zich. Het
is een middel om organisatie doelen te bereiken.Welke doelen dat zijn leg je vast
in het strategie plan. Onderdeel van de strategie vormt ook een plan van aanpak
waarin beschreven staat hoe, waar, wanneer en door wie social media ingezet
gaat worden.
Dat met het openen van social media accounts klanten online gelijk de weg
naar de organisatie weten te vinden is een utopie. In de meeste social media
strategieën wordt ook rekening gehouden met activatie campagnes die cross
mediaal worden ingezet. Besef je daarbij wel steeds waarom je klanten naar social
media wil brengen. Niet in alle gevallen in social media het beste kanaal. Andere
online en offline kanalen moeten zeker niet vergeten worden!
SOCIAL MEDIA MEETBAAR MAKEN
Over de ROI van social media is veel discussie. Deels omdat niet alles meetbaar is
maar ook omdat er terecht vragen worden gesteld of de juiste KPI’s wel worden
gehanteerd. Hoe belangrijk is het bijvoorbeeld om veel fans te hebben?
Omdat de meeste organisaties, als ze starten met social media, nog geen
community met volgers/fans hebben opgebouwd beginnen veel organisaties toch
vaak met kpi’s die gericht zijn op de groei van de community en het creëren van
betrokkenheid.
Mogelijke kpi’s in deze beginfase zijn:
• Groei in volgers/fans
• Aantal likes/shares/comments per update
• Aantal keren dat een bericht gelezen is
• Aantal mentions over een organisatie/merk
Voor de beginfase is dit een prima basis, uiteindelijk moet social media meer
opleveren dan volgers en shares!
Zeker bij content creatie is het belangrijk om niet alleen op bovenstaande kpi’s
te richten maar ook te kijken naar business doelstellingen. Doe je dit niet dan
loop je de kans een “entertainer” te worden op social media zonder dat dit je iets
oplevert!

KENGETALLEN IN SOCIAL KLANTCONTACT
Hoe meet je het succes van social klantcontact? Dat is een uiterst belangrijke
vraag, die nog te weinig wordt gesteld. Inherent aan de snelle opkomst van social
media zijn de pioniers binnen het vakgebied destijds gewoonweg aan de slag
gegaan. In de allereerste fase was dat goed mogelijk en zelfs wenselijk. Wij zijn
ook geen voorstander van eerst luisteren (monitoring) zonder het gesprek aan
te gaan (engagement). Als er kansen zijn om de conversatie aan te gaan, moet je
die direct benutten. Toch is er inmiddels sprake van een dringende behoefte aan
meetbaarheid. En dat op drie verschillende niveau’s.
NIVEAU’S
1. OPERATIE:
In de dagelijkse operatie groeit de noodzaak om de afhandeling en uitvoering van
social klantcontact te integreren in de bestaande operatie. Dat betekent dat er
stuurinformatie nodig is om mensen efficiënt in te kunnen plannen en tevens om
de kwaliteit van de sociale interacties te meten en voortdurend te verbeteren.
Instrumenten om operationeel strakker te gaan sturen zijn nodig omdat mag
worden verwacht dat klantcontactmanagers van bovenaf vaker kritische vragen
zullen krijgen over kosten en opbrengsten van social klantcontact.
2. STAKEHOLDERS:
Op een tweede niveau is het belangrijk om richting directe stakeholders
meetbaar te maken wat de impact is van social klantcontact. Dat betekent:
Meten en rapporteren van relevante variabelen richting marketing, verkoop en
productontwikkeling. Hier liggen grote kansen om te toegevoegde waarde van
social klantcontact aan andere afdelingen te vergroten. Traditioneel wordt de
waarde van klantenservice als beperkt ingeschat (costcenter status), met social is
er een uitstekende kans om de toegevoegde waarde te vergroten..
3. C-LEVEL MANAGEMENT:
Tenslotte is er het C-level belang. Wat wordt er gerapporteerd richting financieel
verantwoordelijken en het Management? Centraal staat hier de vraag: wat is
onder aan de streep de impact van social klantcontact op het resultaat van de
organisatie? Tot op heden zijn kritische vragen hierover relatief beperkt in aantal
gebleven. Maar: dat gaat veranderen. Het ‘nieuwe’ van social media is er af, de
vraag om aantoonbaar rendement zal toenemen.
Als je een social media management oplossing aanschaft is dat een tool
die doorgaans over rapportage functionaliteiten beschikt. Ga goed na
welke KPI’s er standaard zijn ingevoerd en hoe deze zijn bepaald. Kijk ook
in hoeverre andere variabelen kunnen worden toegevoegd. Realiseer je
dat je met een meer geavanceerde oplossing de stakeholders binnen de
organisatie veel nadrukkelijker kunt gaan ondersteunen dan tot op heden
het geval was. De klantcontactorganisatie kan daarmee een nieuwe,
waarde toevoegende, rol op het gebied van (Business) Intelligence op zich
nemen.

FREQUENTIE
Kortom, op verschillende niveau’s bestaat er behoefte aan inzicht in kosten en
opbrengsten van social media, en dus óók van social klantcontact. Dit vraagt
om een set van KPI’s die periodiek worden gerapporteerd, met een wisselende
frequentie. In de operatie is er dagelijks behoefte aan stuurinformatie, de
stakeholders zullen regelmatig cq campagnematig geïnformeerd willen worden.
Het Management Team, tenslotte, zal (minimaal) maandelijks sturingscijfers willen
zien.
DEZELFDE TAAL
In het verleden hebben klantcontact managers de prestaties van
serviceafdelingen vrij eenzijdig gerapporteerd: met een focus op ‘harde’,
kwantitatieve variabelen. Uiteraard zijn meetbare factoren die verwijzen
naar snelheid en productie relevant, maar service kent ook veel kwalitatieve
elementen.
Bovendien valt er –op basis van het (sociale) klantcontact- meer te rapporteren
dan alleen de eigen prestaties. Denk hierbij aan relevante klantsignalen etc.
Voor andere betrokkenen hebben dergelijke uitkomsten vaak meer waarde dan
kwantitatieve servicestatistieken.
De informatiebehoefte strekt beduidend verder dan alleen cijfers. Het loont om
hier op in te spelen. Belangrijk daarbij is om de taal te spreken van de betrokken
stakeholders en ook als zodanig te rapporteren. Verdieping in de belangen van de
stakeholders is een must: welke informatie is voor hen belangrijk?
RELEVANTE KPI’S
Hieronder een greep uit relevante KPI’s en mogelijk andere stuurinformatie.
We hanteren de bovengenoemde driedeling: operatie, stakeholders en C-level
management.
KPI’s operatie:
• Responsetijd: de tijd die nodig is om te reageren.
• Oplossingstijd: de tijd die nodig is om de interactie af te ronden.
• First contact resolution: % in één keer afgehandelde contacten.
• Contact drivers: top tien contactredenen (en hun aandeel op het totaal).
• Verkeerspatronen: analyse van fluctuaties in het contact ten behoeve van
planning en forecasting.
• Deflectieratio: procentuele impact van pro actieve (service) communicatie op
aantallen contacten in andere kanalen.
KPI’s stakeholders:
• Conversieratio: % klanten dat na interactie een bepaalde actie onderneemt,
bijvoorbeeld een verkooptransactie of download (voor marketing of sales).
• Leads: identificeren van potentiële klanten cq additionele koopbehoeften van
bestaande klanten (voor sales).
• Influentials: identificeren van invloedrijke klanten (voor PR, marketing of
productontwikkeling).
• Klantsignalen: rapportage van relevante klantsignalen, zoals storingen,
defecten etc (o.a. voor productontwikkeling en PR).
• Sentimentsanalyse: rapportage van het ‘gevoel’ in de klantinteractie: positief,
negatief, neutraal (voor marketing).
• Klachten en complimenten: als afgeleide van de sentimentsanalyse, een
overzicht van klachten en complimenten (voor marketing en andere
afdelingen).
• Klantbeeldverrijking: aantallen opgeleverde klantdata ter verrijking van het
klantbeeld cq klantsegmenten (voor marketing en sales).

KPI’s C-Level management:
• Customer Effort Score: cijfer dat de moeite uitdrukt die (potentiële) klanten
hebben ervaren bij het opgelost krijgen van hun issue.
• Net Promotor Score: de welbekende aanbevelingsfactor.
• Klanttevredenheid: meting van tevredenheid.
• Retentie/klantbehoud: indicator van % behouden klanten na sociale interactie.
• Kosten per contact: de kosten per (afgehandelde) sociale interactie.
Bovenstaande omschrijving is niet uitputtend. Per organisatie zijn andere
variabelen relevant. Bovendien kan de invulling van stuurvariabelen individueel
verschillen. Tot op heden is er nagenoeg geen uniformiteit in de invulling van
KPI’s.
Kies daarom voor je organisatie die indicatoren die er echt toe doen en maak ze
SMART, zodat je daadwerkelijk kunt meten, rapporteren, analyseren en bijsturen.
SOCIAL MEDIA ZIJN NIET GRATIS
Alhoewel het plaatsen van een tweet of status update in beginsel geen kosten
met zich meebrengt zijn social media zeker niet gratis! Uiteraard hoeven de social
media activiteiten niet gratis te zijn, mits ze de organisatie voldoende opleveren.
Dit onderstreept het belang van een goede business case bij de start van social
media activiteiten.
Een overzicht van de kosten waar je rekening mee moet houden:
Kosten voor de inzet van medewerkers
Of je social media nu intern of extern belegd, je hebt te maken met kosten voor
de inzet van personeel. Wil je social media goed inzetten op verschillende social
media tools dan moet je rekening houden met de tijd die medewerkers hieraan
kwijt zijn. Hoeveel tijd dit is ligt helemaal aan de intensiviteit. Dit kan variëren van
een ½ uur per dag voor 1 medewerker tot fulltime voor tientallen medewerkers.
Kosten voor de creatie van content en campagnes
Het is zinloos alle bestaande content door te plaatsen op social media. De
reclamefolder op Facebook plaatsen of de nieuwe brochure tweeten gaat je
organisatie niets opleveren. Social media vraagt dus om een vertaling van deze
brochures en folders. Dat betekent dat je extra kosten hebt voor content creatie.
Kosten voor fotografie, dtp werk, video creatie of tekst creatie (vaak in de vorm
van blogartikelen of white papers zoals deze). Deze activiteiten worden vaak
uitbesteed aan een social media bureau, evenals de kosten voor de opzet en
ontwikkeling van social media campagnes. De kosten die je hiervoor betaalt zijn
sterk afhankelijk van je doel en plannen.
Wil je ondersteuning bij:
• de opzet van de social media strategie?
• implementatie van social media in de organisatie?
• selectie en training van medewerkers?
• social media monitoring en management tool selectie?
• opzet en uitvoer van campagnes?
• andere werkzaamheden op het gebied van social media?
Neem dan contact op met:
Esther Goos (e.goos@scooperz.nl)
Ernst Kruize (ernst.kruize@tieto.com)

Kosten voor social advertising
Gemiddeld ziet maar een klein deel van je volgers/fans je social media updates.
Dit aandeel kun je verhogen door op tools als Facebook, Linkedin en Twitter
te adverteren. Heel simpel gezegd kun je dit vergelijken met Google adwords,
je betaalt om ervoor te zorgen dat jouw berichten door meer mensen gezien
worden. Zeker bij social media campagnes ontkom je er bijna niet aan om social
advertising in te zetten. Het is maar heel weinig organisaties gegeven om zonder
advertising een “viral” te creëren.
Initiële kosten voor de implementatie van social media
Bij aanvang van bedrijfsmatige activiteiten op social media kan de hulp van een
externe social media adviseur wenselijk zijn. Wees kritisch bij de selectie. Niet
alleen omdat er veel zelfverklaarde goeroes zijn, maar ook omdat de achtergrond
van een expert diens visie vaak kleurt. Een marketeer of PR specialist kijkt met
andere ogen dan iemand met ‘roots’ in klantenservice. Houdt er rekening mee
dat je in de begin fase voor advieswerk en trainingen vaak tussen € 2.500,- en €
10.000,- kwijt bent, uiteraard afhankelijk van de intensiteit en het aantal uren dat
je adviseurs inhuurt.
De social media accounts zullen ook ingericht moeten worden voor de
organisatie, dit wordt over het algemeen ook door externe bureaus gedaan, reken
hiervoor op kosten tussen € 1.000,- en € 5.000,- afhankelijk van het aantal kanalen
en type inrichting.
WANNEER WORDT ER OP TWITTER OVER
WEBCARE GESPROKEN?
Rapportage door OBI4wan
Bovenstaande afbeelding toont de trend in gesprekken over webcare gedurende
vier maanden (november 2012 t/m februari 2013). We zien dat er veel over
webcare wordt gesproken.
Zondag
Zaterdag
Vrijdag
Donderdag
Woensdag
Dinsdag
Maandag
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

CASE ABN AMRO
SOCIAL KLANTCONTACT BRENGT ABN
AMRO DICHTER BIJ KLANTEN
In het contact met klanten spelen social media voor ABN AMRO een steeds
belangrijker rol. Vanuit het Advies en Service Center (ASC) is een groep speciaal
opgeleide adviseurs 24/7 beschikbaar voor conversaties via een aantal sociale
platformen. Waar het accent nu nog grotendeels ligt op het reageren op relevante
klantsignalen, zal de dialoog met (potentiële) klanten in de nabije toekomst steeds
pro-actiever worden aangegaan, in alle fasen van het koopproces.
Tijdens het social media in klantcontact event in november 2012 hebben Ruud
Aalbers en Eugenie Gijsberts deze case toegelicht in een presentatie over de
afhandeling van klantcontact via social media bij de ABN AMRO.
Het Advies en
Service Center (ASC)
van ABN AMRO
is gericht op het
onderhouden van
de contacten via
de directe kanalen.
Vanuit vier locaties,
verspreid over het land, heeft men 750 werkplekken voor klantcontactadviseurs.
Het ASC vervult een drietal belangrijke functies:
• Het bij elkaar brengen van klantvraag en antwoord, via diverse kanalen.
Traditioneel vervult het telefonisch contact hierin een belangrijke rol.
Dit contact is al wel in belangrijke mate geautomatiseerd via selfservice
functionaliten. In de nabije toekomst wordt een aanzienlijke reductie van
(geautomatiseerd) telefoonverkeer voorzien, met name door het toenemende
gebruik van de diverse bankieren-apps (o.a MobielBankieren).
• Het vervullen van een brugfunctie tussen de (potentiële) klant en de online
omgeving. Net als voor de meeste andere organisaties is het ook voor ABN
AMRO belangrijk om sitebezoek te stimuleren en –waar mogelijk- persoonlijk
te maken. Livechat speelt in dit verband een belangrijke rol. Klanten zijn zeer
positief over deze contactmogelijkheid in het online domein.
• Invulling geven aan de ‘nieuwe’ conversatie. In plaats van klantcontact te
zien als een serie losse momenten ligt de nadruk op interactie als onderdeel
van een doorlopende dialoog. Deze vindt plaats op verschillende momenten,
via diverse kanalen. Ongeacht het gebruikte kanaal wil ABN AMRO de klant
herkennen en een persoonlijke ervaring bieden. Social media spelen in dit
verband een steeds belangrijker rol.

LUISTEREN
Net als veel andere pioniers is ABN AMRO eerst gestart met luisteren (buzz
monitoring). In 2009 werd een multidisciplinair team samengesteld dat zich
bezighield met luisteren en analyseren van signalen. Men kwam tot de ontdekking
dat er op de diverse sociale platforms veel werd gesproken over producten en
diensten van ABN AMRO.
PARTICIPEREN
Toen de 2,2 miljoen Fortis-klanten bij ABN AMRO
werden ondergebracht, was de verwachting dat
dit op social media tot de nodige ophef en vragen
zou leiden. Hierop werd besloten dat men zich
in de sociale conversaties zou gaan mengen.
Daartoe werd een webcare team opgeleid dat in
september 2010 aan de slag ging. De werkwijze
van het team is gebaseerd op een viertal pijlers:
1. Be Aware. Het monitoren van relevante
signalen is een belangrijke, maar complexe
taak. Monitoringtools als Teezir en Coosto
worden gebruikt om die signalen er uit te
pikken die er daadwerkelijk toe doen. Het
continu verfijnen en optimaliseren van
search strings is een belangrijke activiteit, bijvoorbeeld om te voorkomen
dat je alle berichten krijgt waarin ABN een hele andere betekenis heeft
(waarvan Algemeen Beschaafd Nederlands wel de meest nette is...). Interne
bewustwording is ook belangrijk. Relevante conversaties worden pro-actief via
signaleringsrapporten binnen de organisatie verspreid, uiteraard ook met als
doel: procesoptimalisatie en verbetering.
2. Permanent care. Het webcare team is aanwezig op de grootste sociale
platforms, zoals Twitter en Facebook en op een aantal specifieke
klachtenfora. Men is 24/7 actief. In de huidige situatie is 2 Fte dedicated actief
op de fora en 4-5 mensen een deel van de tijd (blended). In totaal hebben
ruim 30 adviseurs de ‘skill’ om social klantcontact te hebben. In de manier
waarop de adviseurs handelen houdt men rekening met de verschillende
karakteristieken van de specifieke sociale platforms en hun gebruikers. Op
Hyves richt men zich op jongeren, Linkedin wordt gebruikt voor recruitment
en reporting, Google+ voor experimenten en het
lanceren van innovaties. Op Twitter ligt het accent
op een snelle inhoudelijke beantwoording: in 99%
van de gevallen worden vragen binnen 15 minuten
beantwoord(24/7!).
3. Take action. Om snelle inhoudelijke response
mogelijk te maken is het belangrijk dat adviseurs
goede ondersteuning krijgen. Als men niet zelfstandig
een vraag kan beantwoorden dient de ‘tweede lijn’
binnen een uur in actie te komen. Ook een ruim
mandaat om zaken zelfstandig op te kunnen pakken
draagt bij aan het gewenste oplossende vermogen.
4. Be advocated. Deze beleidspijler is met name
toekomstgericht. Nu klanten bij ABN AMRO
ook rechtstreeks voor advies betalen, gaan positieve aanbevelingen van
ambassadeurs en reviews van klanten, ook via de social media, een meer
prominente rol spelen. Sinds september maakt ABN AMRO o.a. voor het
verbeteren van producten en diensten via reviews en ratings gebruik van de
Voice of the Customer.

TOEKOMST
In de afgelopen drie jaar heeft ABN AMRO veel relevante
ervaring opgedaan via social media. Marketingtechnisch
is er een aantal campagnes geweest, heeft men succesvol
geëxperimenteerd met fun elementen en is er sprake van een
groeiend aantal sociale service interacties. Het is nu tijd voor
een volgende fase. Hierin moet invulling worden gegeven aan de
nieuwe visie van ABN AMRO om –via social media- onderdeel te
willen worden van het financiële leven van de klanten.
In de contentcreatie wil men daartoe veel meer gaan inspelen op
grotere life events van klanten, zoals het kopen van een huis en
jaarlijkse beslommeringen, zoals de belastingaangifte. YouTube
wordt in toenemende mate ingezet om content over deze
onderwerpen te verspreiden.
Tevens zal men sociale conversaties in de nabije toekomst
actiever willen onderhouden en dus de reactieve webcare
stellingen eerder verruilen voor een meer proactieve aanpak.
Gekeken wordt daarbij naar de mogelijkheden om het
conversatiepotentieel van de eigen medewerkers beter uit te
nutten.
Technologisch gezien ligt er nog een uitdaging om de sociale conversaties
realtime te verrijken met klantinformatie uit traditionele CRM. Een social
engagement-oplossing van het Genesys-klantcontactplatform moet hierbij
ondersteunen.

3.
OPERATIE:
HOE ORGANISEER JE
SOCIAL MEDIA?
INLEIDEND
Vanuit de klant gezien is er geen verschil tussen rollen en functies op social media.
Het enige wat de klant wil is een antwoord op zijn vraag of probleem. Maar intern
is er wel degelijk verschil. Wie is eigenlijk verantwoordelijk voor social media? Is
het marketing, communicatie of customer service? Idealiter is er een social media
team dat over afdelingen heen met elkaar samenwerkt. Wat dat betreft is social
media een mooie aanleiding voor het doorbreken van de silo’s en het verkleinen
van de afstand tussen afdelingen.
Sommige organisaties aarzelen nog over het nut en de noodzaak om op social
media aanwezig te zijn. Sterker nog, ze zijn bang op social media een stortvloed
aan klachten te krijgen die voor de hele wereld zichtbaar zijn. Toegegeven: social
media leiden tot transparantie, maar klachten zijn ook kansen om in gesprek te
gaan. Bovendien is het een illusie om te veronderstellen dat ontevreden klanten
wachten tot je zelf deelneemt aan de dialoog alvorens ze hun klacht uiten op
social media.
Buiten kanalen voor individueel klantcontact (of klachten) zijn social media ook
middelen om je doelgroep te bereiken voor marketing, communicatiem hr en
zelfs sales doelstellingen. Dus: óók als er dagelijks géén tientallen vragen aan je
worden gesteld via social media loont het om er aanwezig te zijn.
“SOCIAL MEDIA VEROORZAKEN
GEEN KLACHTEN; ZE MAKEN
KLANTSIGNALEN ALLEEN BETER
ZICHTBAAR”

WAT DEEL JE OP SOCIAL MEDIA?
In het voorgaande hoofdstuk zijn we ingegaan op de social media strategie. Breng
eerst in kaart wat je doelen zijn en waar je op social media wat wil bereiken.
Voordat we verder ingaan op de inrichting van de organisatie willen we eerst even
stilstaan bij wat je zelf als organisatie op social media plaatst.
Doorgaans is dit een marketing, communicatie en/of PR activiteit, maar realiseer
je dat geplaatste content erg bepalend kan (en zal) zijn voor de interactie die
ontstaat op de diverse social media kanalen. Het gaat je als customer service
manager dus zeker aan!
Welke content jouw organisatie op social media plaatst is sterk afhankelijk van het
doel dat men wil bereiken en het kanaal dat wordt ingezet. Het basisprincipe is dat
content moet aansluiten op de wensen en vragen van de doelgroepen.
Om dat goed te kunnen doen werk je het beste met persona’s van je doelgroep.
Veel grote organisaties werken met klantsegmentaties, maar de persona’s die wij
hier bedoelen zijn nodig om content te kunnen creëren die aansluit bij de vragen
en problemen van je doelgroep.
Breng in kaart hoe prototypische klanten eruit zien en maak een profiel in een
paar varianten. Neem als leidraad de persona’s die ook worden gemaakt bij het
uitvoeren van customer journeys en kijk onder meer naar:
• man/vrouw
• interesses
• relevante vragen/problemen
• activiteiten op social media
Hoe specifieker de beschrijving van de ideale klant(en), hoe makkelijker om
daarna content onderwerpen te bedenken. Alhoewel deze exercitie vaak door
marketeers wordt gedaan willen wij je van harte aanbevelen om als customer
service manager hierbij aan te sluiten. Jij weet immers als geen ander welke
vragen en problemen de klant heeft!
Op social media dient nieuwe content in een hoge frequentie te verschijnen. Als
dit (te) ad hoc wordt aangepakt, draagt het vrijwel zeker niet bij aan het behalen
van organisatie doelstellingen.
Daarom wordt er zodra de onderwerpen zijn bedacht een contentplanning
opgesteld. Deze verbindt content onderwerpen die leven onder de doelgroep aan
organisatie doelen en geplande campagnes.
In de contentplanning staat beschreven wat je wanneer op welke kanalen en in
welke vorm deelt.
Ook hierbij is betrokkenheid vanuit customer service van belang. In de planning
kan er waardevol advies vanuit de contact organisatie worden verstrekt. Wat is
het juiste moment om content te verspreiden, gezien de reacties die er mogelijk
volgen en de noodzaak om daar weer op te reageren?
Dat social media content creatie veel werk is en niet zomaar een extra taak voor
de marketeer wordt duidelijk door de contentplanning. De creatie van content
kost veel tijd: fotografie, video, campagnes, artikelen noem maar op. Input voor
deze content komt vaak vanuit de interne organisatie, maar de creatie voor social
media wordt regelmatig uitbesteed. Houd er dus rekening mee dat ook externe
partijen in dit traject betrokken zijn. Betrek hen actief bij social klantcontact
zodat ze via jouw afdeling nog meer feeling krijgen met de eindklant en de manier
waarop deze reageert.

Het is niet ondenkbaar dat de externe deskundigen ook wordt gevraagd om
advies te geven inzake de ‘tone of voice’ die je bedrijf op social media wil laten
klinken. Veel organisaties zijn op dit gebied nog zoekende naar een balans tussen
zakelijk en persoonlijk. Ook hier geldt weer: praat mee vanuit service. Hier vinden
immers de meeste interacties plaats en is de Voice of the Customer dagelijks
hoorbaar. Realiseer je wel dat social klantcontact in de regel informeler is dan het
contact in het email en telefoonkanaal. In de praktijk zien wij ook dat organisaties
hun stijl hierin blijven analyseren en toetsen om desgewenst aanpassingen te
doen: toch wat meer zakelijk of juist meer informeel. Cruciaal is: aansluiting bij de
kanaal overstijgende merkwaarden!
FAQ GOES SOCIAL: VAN JE WEBSITE NAAR
FACEBOOK
Content die vaak wordt vergeten door marketeers maar die uiterst zinvol is
op social media is de FAQ lijst: de meest gestelde vragen. Op de website vaak
prominent aanwezig en aan de telefoon dagelijks vele keren gesteld, maar op
social media vaak nog de grote afwezige.
Maak deze vragen dan wel eerst ‘social proof’: op Facebook een linkje plaatsen
naar de FAQ levert weinig op. Denk mee met je klant, wanneer heeft hij welke
vraag? Plaats op het moment dat de klantvraag ontstaat de vraag met antwoord
op social media. Bijvoorbeeld in de vorm van een video. De inhoud van de FAQ
verandert dus niet, maar de vorm waarin je deze presenteert wijzigt wel.
“SOCIAL MEDIA IS EEN UITGELEZEN
KANS OM DE VRAGEN DIE JE
VERWACHT VAN KLANTEN AL TE
BEANTWOORDEN VOORDAT ZE
GESTELD WORDEN!”

SOCIAL MEDIA POLICY
Als organisatie op social media is het belangrijk om niet alleen binnen het team
wat zich bezighoudt met de interactie maar ook daarbuiten afspraken te maken
over social media gebruik. De social media policy moet mensen handvatten geven
over het scheiden of juist koppelen van werk en privé op social media.
Voor het team dat zich bezighoudt met social klantcontact is het belangrijk samen
antwoorden te formuleren op onder meer de volgende vragen:
• Welke kanalen monitoren wij?
• Vanuit welke accounts reageren wij wel/niet?
• Hoe personaliseren we? Is dat met een ^ en initialen achter de berichten of
kiezen we voor geen naam of een voornaam?
• Waarop reageren wij wel/niet? Alleen op gerichte berichten of ook op
opmerkingen? Wat doen we met complimenten, schelden of buitensporig
taalgebruik?
• Op welke tijdstippen reageren wij?
• Wat is de reactietijd die wij hanteren?
• Wanneer is escalatie nodig naar andere afdelingen (bijvoorbeeld PR)?
Op een Facebook pagina is het tevens belangrijk om afspraken te maken over het
plaatsen van berichten op de pagina door bezoekers: wanneer verwijder je iets
wel/niet?
WERKPROCESSEN
Voor email hanteren veel organisaties nog een beantwoordingsnelheid van tussen
de 8 en 24 uur, voor correspondentie loopt dat zelfs op tot 2 weken. Op social
media kom je met een dergelijke reactiesnelheid niet weg. Snel reageren is hier
noodzaak. Dat heeft te maken met de klantverwachting op social media maar
bovendien kan er reputatieschade ontstaan als een klacht op social media een
eigen leven gaat leiden. Die korte doorlooptijd vraagt qua organisatie om andere
werkprocessen dan gebruikelijk binnen de customer service afdeling.
Gemiddeld hanteren organisaties die zich actief profileren met webcare een
reactiesnelheid van 30 minuten tot 1 uur binnen kantoortijden. Steeds meer
organisaties zien in dat ze ook buiten kantoor tijden aanwezig moeten zijn. Soms
met een lagere reactie tijd. Of je hiervoor kiest is afhankelijk van de aard van je
organisatie. Je kunt je afvragen of je een adreswijziging op zaterdagnacht moet
willen afhandelen. Maar als het gaat om het melden van storingen dan kun je
eigenlijk al niet meer om 24/7 webcare heen.
HOE ORGANISEER JE WEBCARE BUITEN
KANTOORTIJDEN?
Mensen verwachten op social media snel een reactie, zelfs buiten kantoortijden.
Dat betekent iets voor je werkprocessen en voor de interne organisatie. Laat je
mensen buiten werktijd vanuit huis reageren of vraag je ze in shifts op kantoor
te komen? Wij kennen voorbeelden van grote organisaties waar mensen op
een afdeling onderling afspraken maken over het afhandelen van berichten. ‘s
Avonds en in het weekend komen de meldingen binnen op de (privé) smartphone
en worden zo vanuit allerlei locaties beantwoord. Goed voor wat betreft de
betrokkenheid van medewerkers. Maar wat doe je als er een keer niet wordt
gereageerd of foutieve antwoorden worden geplaatst? Kun je een medewerker
hierop aanspreken die in zijn vrije tijd webcare doet? In de pioniersfase kwamen
veel organisaties nog weg met deze inrichting, maar wat ons betreft is het tijd
om ook buiten kantoortijden webcare en communitymanagement beter te
organiseren.

Zaken om hierbij in ogenschouw te nemen:
• Bieden webcare en telefonische klantenservice dezelfde openingstijden of
wijken deze af?
• Zijn ruimere openingstijden mogelijk, qua CAO en openingstijden van het
kantoorgebouw?
• Is het nodig om een overflow of crisisteam in te richten voor calamiteiten?
• Wordt er buiten webcare openingstijden gemonitoord op calamiteiten?
• Hoe verlopen escalaties naar andere afdelingen buiten reguliere werktijden?
EFFECT OP ANDERE KLANTCONTACT
KANALEN
Klantcontact is jarenlang een kostenpost geweest die we het liefst zo laag
mogelijk zagen. Dus wat deden veel organisaties: zoveel mogelijk selfservice
stimuleren. Dat betekende: geen gratis maar een betaald nummer voor de
klantenservice, beperkte openingstijden, een IVR voordat je een medewerker
aan de telefoon kreeg, op de website het telefoonnummer van de klantenservice
“verstoppen” etc.
Zou social media voor een ommekeer in deze slechte dienstverlening kunnen
zorgen? Gelukkig is er al een trend zichtbaar dat ook telefonisch klantcontact
weer steeds waardevoller en dus ook toegankelijker wordt. Met een toenemend
aantal klantsignalen wat via social media snel wordt afgehandeld moet de
dienstverlening ook in andere kanalen gaan versnellen. Dus een kortere reactie
tijd op mail en correspondentie, een betere bereikbaarheid van de telefonische
klantenservice en weg met de IVR. Selfservice is goed daar waar het kan en de
klant het zelf wil, maar als je klant graag persoonlijk geholpen wil worden dan
moet dat ook kunnen. Laat goede service het verschil maken. Internationale
organisaties als Zappos en Best Buy hebben dit al ontdekt, nu wij in Nederland
nog!
REPORTING
Als je gebruik maakt van een monitoring tool heb je een aantal rapportage
mogelijkheden. Wat opvalt bij rapportages uit de meeste monitoring systemen
is dat de rapporten nog vooral gericht zijn op aantallen: opbouw van fans/
volgers en aantal mentions/berichten. Daarnaast bieden veel systemen een
sentimentsanalyse. Of het sentiment positief of negatief is, is zeker waardevol
om te weten. Echter de praktijk laat zien dat het lastig is om dit echt objectief te
beoordelen, zowel door het systeem als door medewerkers die dit beoordelen.
Ons advies is dan ook: kijk vooral naar trends in de sentiment analyse.
Bij veel systemen ontbreekt nog de mogelijkheid om een analyse op medewerkers
niveau te maken. Dit is opvallend als je de vergelijking maakt met call systemen,
daar is heel goed te analyseren wat een medewerker doet (gemiddelde
afhandeltijd etc). De rapportages uit de monitoring tool dragen dus nog niet bij
aan het inplannen en aansturen van webcare medewerkers. Dit zorgt ervoor dat
de activiteiten van veel webcare medewerkers een stuk minder inzichtelijk zijn
voor managers dan andere activiteiten in het contactcenter. Misschien niet eens
verkeerd, want waar worden medewerkers nog zo sterk gecontroleerd als in een
contactcenter? Maar als je als manager echter weinig kennis hebt van social media
zorgt dit voor te weinig inzicht in de activiteiten van je medewerkers en vragen we
ons af of je ze goed kunt begeleiden in hun functioneren.

QUALITY MONITORING
Voortbordurend op het begeleiden en aansturen van webcare medewerkers de
vraag hoe je quality monitoring inricht bij webcare en communitymanagement.
Daar waar het werk van de communitymanager meer aangestuurd wordt op groei
van de community, verhogen van interactie
en het tijdig verwijderen van niet gewenste
posts zal de webcare medewerker meer
aangestuurd worden op de kwantitatieve en
kwalititatieve afhandeling van de individuele
klantsignalen.
Het grote voordeel bij de monitoring van
de kwaliteit is dat alle publieke berichten
goed zichtbaar zijn en je dus makkelijk
feedback kunt geven. Het nadeel is dat de
processen rondom social klantcontact nog
vaak niet goed zijn ingericht en vaak niet
duidelijk is waar je iemand op bijstuurt. Om
nog maar niet te zwijgen over de beperkte
kennis van social media bij de supervisors/
managers ten opzichte van de kennis bij
de medewerkers zoals we hierboven al
aangaven.
Onderdelen om in ieder geval mee te nemen bij quality monitoring van
klantcontact via social media:
• Correcte spelling bij beantwoording
• Correcte omgangsvormen
• Tonen van empathie bij de beantwoording
• Tijdig en volledig reageren
• Geen persoonlijke zaken in publieke berichten delen
Ons advies is om samen met het webcare team en/of de communitymanager(s) de
KPI’s voor qualitymonitoring op te stellen en ze buiten de voor de hand liggende
onderdelen vooral ook te begeleiden in hun rol naar de rest van de organisatie.
Help ze om klantsignalen van procesfouten en klachten door te sturen in de
organisatie en maak je sterk om deze zaken daadwerkelijk te veranderen in de
organisatie in plaats van als webcare team
alleen maar brandjes te moeten blussen!
SOCIAL SERVICE TER
ONDERSTEUNING VAN
COLLEGA AFDELINGEN
Vanuit customer service krijg je de signalen
die van belang kunnen zijn voor andere
afdelingen in de organisatie. Vanuit telefonie
was dit altijd al zo maar met social media
is hier een dimensie bijgekomen. Een
afdeling als productontwikkeling heeft
belang bij Customer Insights, die je voor
hen kunt verkrijgen. Tevens kan het zijn
dat men interesse heeft in co-creatie met
klanten, een proces dat je kunt faciliteren
(bijvoorbeeld door een community op te bouwen en te onderhouden).
Voor je marketing- en salescollega’s kun je meerdere rollen vervullen. Denk onder
meer aan het verrijken en actualiseren van klantbeelden, het genereren van
leads en het uitvoeren van marktonderzoek. Operationele afdelingen die moeten
inspelen op incidenten en calamiteiten hebben baat bij de webcare signaalfunctie.
Netwerkstoringen worden vaak eerder door klanten gesignaleerd en gemeld dan
door de interne organisatie!
“ WEBCARE GAAT VERDER
DAN REAGEREN OP VRAGEN
EN KLACHTEN VIA SOCIALE
MEDIA. HET IS EEN VOLWAARDIG
KLANTCONTACTKANAAL.
DIT IS DUS NIET ALLEEN REACTIEF.
JUIST OP PROACTIEF EN CREATIEF
VLAK KAN KLANTCONTACT VIA SOCIAL
MEDIA BIJDRAGEN AAN EEN BETERE
KLANTBELEVING!”

GEEF CUSTOMER SERVICE AGENTS MEER
VRIJHEID
Tenslotte nog iets over je eigen afdeling. Dat medewerkers die social klantcontact
afhandelen meer mogelijkheden, autonomie en regelruimte hebben dan
telefonische servicemedewerkers leek in het begin vanzelfsprekend. Het
webcare team was toen ongetwijfeld met name actief op het gebied van
incidentenmanagement. Nu social klantcontact normaal begint te worden is deze
situatie niet langer houdbaar. Uiteraard betekent dit niet dat de mogelijkheden
van de social klantcontact experts moeten worden ingeperkt. Nee: de lijn naar
meer eigen ruimte moet worden doorgetrokken naar afdelingen en mensen die
daaraan minder gewend zijn. Het is eigenlijk niet meer van deze tijd dat agents in
het contactcenter tot op de minuut gemonitord worden in hun werkzaamheden.
Wat ons betreft wordt de vrijheid die het webcare team heeft verworven dus
doorgetrokken naar het telefoon team. Een boeiend veranderproces dat niet
direct gerealiseerd zal zijn, maar uiteindelijk dubbel en dwars zal renderen. Het
werk van je medewerkers wordt er namelijk boeiender van en klanten worden
eerder geholpen. Win-win!

0,10 020 0800 0900 1200 aanspreekpunt aanvragen abo abonnement adres advies adviseren adviseur afdeling amsterdam antwoord
arnhem baan baas banen beantwoorden bedankt bedrijf bedrijven bel bellen belt bereikbaar bereiken besteld
bestelling bij callcenter chipkaart collega com commercieel communiceren contact customer delft direct eindhoven email
enthousiast ervaren ervaring excuses fail fulltime functie gebeld gegevens geholpen gekaapt gesloten gestuurd geval gezegd gezocht
goede google groningen gruwelijk gsm helpdesk helpen hetzelfde heuver hierover hiervoor ikea inbound ing inmiddels internet job
jullie kaart keuzemenu klacht klagen klant klanten klantenservice kpn kun kunt lego lijn maandag
maastricht mail mailen mailtje manager medewerker medewerkers minuten mobile monteur nummer online ontvangen
onze opgelost oplossing opnemen pas probleem reactie rotterdam sales service slechte storing sturen tel telefonisch
telefoon tilburg topspeelgoed tot upc utrecht uur uzb vacature vacatures van verander vervelend via vodafone voor vraag vragen
vrijdag wacht wat webcare website werk werkt winkel zien ziggo zoek zoekt zulke
abn account adres adresgegevens advertorial afdeling afstudeerscriptie afstuderen aia12 anne anticipatie
antwoord artikel aub award bedankt bedrijf bedrijven begrip belastingtelefoon benieuwd bereikbaar beste betekenen bij collega com
communicatie compliment complimenten conference contact crime d66 dáág dank details deudecolumn dtv enquête erbij evalueren excuses facebook
fail fractieleiderdoet gegevens geholpen gemeenten glasvezelkabels goede graag hai helpen hoi ing inmiddels interessant
januari jullie klacht klant klantcontact klanten klantenservice kort korte kpn kunst kunt lijbrandt luisteren
mail mailen medewerker media mening merken middels min mobile monitoring mvg nader namens naw nederland offline
onderzoekt online ons ontvangen onze opgelost oplossing orde order organisatie overheid postnl presentatie privileges probleem rabo rabobank
reactie reageert reageren relaties scherpe service snelle social socialmedia stories storing sturen stuur succes team
test toekomst top topic training twitter upc uva uwv van vanuit verbeteren vervelend via vodafone voorbeeld vraag vragen vragenlijst
webcare wegens welke werkt wij workshop xms ziggo zodat zoeken zowel
TAGCLOUDS
WEBCARE
KLANTENSERVICE
Tagclouds door OBI4wan
Bovenstaande tagclouds geven de woorden aan waarover wordt gesproken in
verband met de term webcare (bovenste) of klantenservice.

4.
SOCIAL MEDIA TEAM :
WIE DOET WAT OP
SOCIAL MEDIA?
HOEVEEL MENSEN HEB JE NODIG?
Het aantal mensen dat je nodig hebt voor social klantcontact hangt sterk af van
het aantal berichten dat je ontvangt of gaat ontvangen. De capaciteit die je nodig
hebt op social klantcontact varieert dus sterk. Toch is het social media team bij
veel organisaties momenteel niet groter dan 2 of 3 mensen. Dat zijn niet alleen de
webcare medewerkers, maar is inclusief het aantal mensen dat zich bezig houdt
met content creatie en plaatsing.
Uit onderzoek van Alltop blijkt dat 65% van de social media taken in organisaties
gegeven worden aan de huidige medewerkers, als uitbreiding op hun bestaande
werkzaamheden. Veel medewerkers moeten dus content plaatsten, reageren en
content bedenken naast hun al vaak drukke werkzaamheden. Is de social media
manager het schaap met de 5 poten die goed kan multitasken? Een risico bij de
indeling van social media werkzaamheden in een bestaand team is dat content
creatie onderaan de agenda staat en er weinig creatieve updates op social media
komen. We zeiden al eerder dat het geen zin heeft om (uit tijdgebrek?) alleen maar
linkjes door te plaatsen op social media.
Ook reacties op berichten moeten snel, 1x per dag checken zorgt ervoor dat je
vaak te laat reageert. Social media activiteiten toevoegen aan de overvolle agenda
van een marketeer of communicatie adviseur is daarom vaak in de praktijk niet zo
effectief. Zorg ervoor dat medewerkers tijd krijgen om aan social media te werken.
“SOCIAL MEDIA IS MULTITASKEN”

SOCIAL MEDIA TEAM EN ROLLEN
Omdat veel social media teams uit enkele medewerkers bestaan vervullen social
media medewerkers binnen organisaties vaak meerdere rollen in één functie.
Voor sommige taken past dat goed, andere rollen zijn minder goed te combineren
omdat er andere kwaliteiten voor nodig zijn om deze goed in te vullen. Om
dit duidelijk te maken beschrijven we hieronder de verschillende social media
rollen. We kiezen ervoor om daarbij niet alleen de social klantcontact rollen te
beschrijven, maar ook de andere social media taken.
De volgende rollen zijn definieerbaar binnen een social media team:
1. Social media strateeg
2. Social media manager
3. Community manager
4. Webcare medewerker
5. Social media analist
6. Content redacteur/ designer
7. Interne ambassadeur
1. SOCIAL MEDIA STRATEEG
De social media strateeg is verantwoordelijk voor de strategie, aanpak en
resultaten op het gebied van social media. De strateeg is de persoon die
verantwoording aflegt aan de directie en zorgt voor budget. Intern is de initiator
van deze rol vaak de marketing manager. Voor de invulling van deze rol wordt
veelal een externe consultant ingehuurd die in samenwerking met de manager
ervoor zorgt dat er een strategisch plan komt dat door de organisatie wordt
gedragen. Bij veel organisaties moet in de beginfase de directie overtuigd worden
van het belang en van de mogelijkheden die social media biedt. Een rol die de
strateeg op zich neemt.
Profiel:
• Business consultant
• Vernieuwer met lange termijn versie
• Inhoudelijk goed op de hoogte van social media mogelijkheden en in
staat deze te koppelen aan de bedrijfsdoelstellingen en strategie
• Goed in het verwoorden en uitwerken van een organisatie strategie
• In staat om ROI van social media te berekenen en een plan van aanpak
te maken
• Géén eenzijdige focus op bijvoorbeeld marketing, PR of
klantenservice maar een organisatie brede blik

2. SOCIAL MEDIA MANAGER
De social media manager is hoofdverantwoordelijk voor wat betreft de social
media activiteiten in de organisatie. Hij/zij is verantwoordelijk voor de dagelijkse
activiteiten op social media, het plaatsen van content en reacties en de uitvoering
van plannen en projecten. Daarnaast zorgt de social media manager voor het
‘meekrijgen’ van de interne organisatie.
3. COMMUNITY MANAGER
De community manager is de online stem van de organisatie. Deze persoon
beheert de online community (in dit geval op social media). Hij/zij houdt de
social media kanalen in de gaten en reageert op vragen en opmerkingen die
binnenkomen. De communitymanager bouwt een platform waar klanten,
geïnteresseerden, stakeholders, leveranciers en (oud)medewerkers hun stem
willen laten horen. Hij/zij moet er dus voor zorgen dat mensen de community
platforms weten te vinden. Vervolgens moet hij/zij bezoekers weten te activeren
(‘engagen’), zodat ze ook daadwerkelijk met en over de organisatie, het merk of
het product gaan praten.
Voor organisaties waar op social media weinig vragen door klanten worden
gesteld is de community manager meestal ook verantwoordelijk voor webcare.
Communities gaan overigens verder dan social media. Het beheren van fora of
een eigen community zal vaak ook tot de taken van de community manager horen.
Profiel community manager:
• Communicatief vaardig
• Perfecte taalbeheersing in geschrift
• Sensitief: weet wanneer hij/zij wel of niet moet ingrijpen/reageren
• Empatisch naar de doelgroep; kan zich goed inleven in wat de
doelgroep graag wil en zorgt ervoor dat deze wensen vertaald worden
naar content en reacties die de doelgroep aanspreken
• Weet interactie te creëren door het stellen van vragen en het plaatsen
van updates die positieve reacties oproepen
• Uiteraard moet de community manager ook goed op de hoogte zijn
van de technische (on)mogelijkheden van de communities die hij/zij
beheert
Profiel:
• Inhoudelijk goed op de hoogte van alle social media tools en
mogelijkheden
• Voortrekker in de interne organisatie
• Pionier
• Netwerker
• Kwaliteiten als projectmanager
• Oog voor detail
• Hands on mentaliteit
• Kan zowel operationeel als tactisch en strategisch meedenken/
meewerken
• Brede blik, over de organisatie silo’s

4. WEBCARE MEDEWERKER
De webcare medewerker reageert op klantvragen/opmerking via social media.
De ideale webcare medewerker is een klantenservice specialist: een expert
op het gebied van interactief klantcontact. Medewerkers die als geen ander
weten hoe belangrijk het is om alert, klantvriendelijk en inhoudelijk correct te
reageren. Webcare medewerkers zijn moeten ook stevig in hun schoenen staan,
verantwoordelijkheid durven te nemen en hun weg weten binnen de eigen
organisatie.
Afhankelijk van de aard van de organisatie is er wel/geen dedicated webcare team
nodig. Daar waar sommige organisaties meerdere fte’s inzetten voor webcare is
het bij andere organisaties een rol die door de communitymanager wordt vervuld.
In organisaties waar het webcare team uit meerdere personen bestaat zien we
ook vaak de rol van webcare manager toegevoegd aan het webcare team. Dit is
een teamleidersrol die vergelijkbaar is met andere teamleider of supervisor rollen
in klantcontact organisaties alleen nu specifiek gericht op webcare.
5. SOCIAL MEDIA ANALIST
Meten is weten! Veel organisaties zijn vanuit een ‘onderbuikgevoel’ met social
media begonnen. Inmiddels worden er steeds vaker vragen gesteld over kosten en
opbrengsten. Hierbij is de inzet van een analist noodzakelijk. Deze moet hard(er)
kunnen maken wat de impact is van social media activiteiten. Idealiter wordt de
analist verantwoordelijk gesteld voor rapportages die ‘insights’ geven op diverse
niveau’s: van operationeel (afdelingen als webcare en online marketing) tot
strategisch (directie, finance).
De rol van de social analist wordt vaak door de social media manager vervuld of
door een business analist die al werkzaam is in de organisatie. Deze taak is bij
negen van de tien organisaties parttime in te vullen.
Als er een specifieke social media management tool wordt gebruikt is het in elk
geval zaak dat de analist een goede training krijgt om de tool te gebruiken. Het
kan ook raadzaam zijn om de analist te laten coachen door een externe expert
die af en toe van buiten met een frisse blik meekijkt. Tunnelvisie op een eigen
waarheid moet worden voorkomen.
Profiel webcare medewerker:
• Op de hoogte van de technische en functionele (on)
mogelijkheden van de kanalen waarvoor hij/zij webcare afhandelt
• Bewust van de gevoeligheid van het kanaal, weet goed af te
wegen wat wel/niet online te plaatsen
• In staat om antwoorden beknopt te formuleren.
• Perfecte taalbeheersing in geschrift
• Empathisch
• Klantgericht
• Stressbestendig
• Zelfstandig
Profiel social media analist:
• Analytisch en oog voor detail
• Kennis van de systemen waarmee gewerkt moet worden
• Inleving in de belangen van de verschillende betrokken
organisatieafdelingen
• Vaardigheid om alleen de essentie te rapporteren (en een overvloed
aan data te voorkomen)
• Initiatiefrijk: vermogen om proactief zaken te signaleren
• Kritisch: zichzelf voortdurend afvragen of er nog beter kan worden
gemeten

6. CONTENT REDACTEUR / DESIGNER
Om buzz te creëren en succesvol te zijn op social media moet content ontworpen
worden die goed inspeelt op zowel organisatie (of merk of product) als op de
doelgroep en het kanaal. Een taak die niet alleen vraagt om creativiteit maar ook
om kennis van en ervaring met social media.
De rol van de content redacteur is nog het meest onderschat in organisaties
voor wat betreft social media rollen. Content creatie voor social media is meer
dan het doorplaatsen van website links of het delen van de digitale nieuwsbrief.
De content redacteur speelt een cruciale rol in het social media succes van
de organisatie. Hij/zij haalt input voor content uit de interne organisatie bij
inhoudelijke experts. Deze input wordt door de redacteur geschikt gemaakt
voor plaatsing op social media. Afhankelijk van de type content zijn hier tevens
specialisten op het gebied van fotografie, video of tekstschrijven bij betrokken.
De content redacteur is een rol die bij uitstek geschikt is om door een externe
partij ingevuld te worden. De input blijft dan afkomstig van de interne organisatie
maar het externe bureau maakt deze geschikt voor plaatsing op social media.
• Zeer goed op de hoogte van de interesses en problemen/vragen van de
doelgroep
• Weet zowel vrienden te maken als zakelijke doelstellingen te bereiken met
behulp van content
• In staat om merk/organisatie te vertalen naar social content
7. INTERNE AMBASSADEURS
Social media doe je niet alleen of met enkele mensen in een organisatie. Om bereik
en succes te krijgen heb je medewerking van de rest van de organisatie nodig.
Zowel voor de creatie van content als voor het op gang brengen van interactie in
de community. Zet hiervoor interne ambassadeurs in die helpen om een olievlek
te creëren op social media. Binnen iedere organisatie zijn wel mensen te vinden
die zelf enthousiast zijn over social media en tools als Facebook, Linkedin en
Twitter privé actief gebruiken. Betrek deze mensen bij de social media activiteiten
van de organisatie en laat ze helpen om de rest van de organisatie enthousiast te
krijgen en op social media interactie op gang te brengen.
Profiel content redacteur/ content designer:
Het exacte profiel van de content redacteur hangt af van het type
content wat gemaakt moet worden, voor de creatie van facebook apps
zijn uiteraard andere kwaliteiten vereist dan voor het bloggen of het
bewerken van foto’s. Een aantal algemene kenmerken van het profiel:
• Creatief
• In staat om zakelijke/commerciële boodschappen te vertalen naar
interessante social media updates
• Op de hoogte van de meest recente ontwikkelingen en
mogelijkheden/beperkingen van de te gebruiken social media tools
• Netwerker; weet content op te halen vanuit de organisatie
• Mensgericht; in staat dialoog op gang te brengen en interactie op te
roepen met zijn/haar content

DE SOCIAL MEDIA STAGIAIRE
We willen nog even apart stilstaan bij de rol van de social media stagiaire.
Alhoewel we groot voorstander zijn van stagaires voor diverse rollen in de
organisatie, zijn we geen voorstander van het invullen van belangrijke rollen op
het gebied van social media door een stagaire.
Prima om een stagaire mee te laten draaien met het social media team maar
maak een stagaire niet verantwoordelijk voor het schrijven van de social media
strategie, maken van de content planning of voor opbouw van een community.
Op lange termijn levert dit je organisatie te weinig op. De stagaire heeft over het
algemeen namelijk geen positie binnen de organisatie die het mogelijk maakt
stakeholders mee te krijgen. Daarnaast is het voor een stagaire (met meestal
beperkte werkervaring) lastig om social media activiteiten te verbinden aan
organisatie doelstellingen.
AANSTURING
In het vorige hoofdstuk zijn we al ingegaan op het begeleiden en aansturen van
webcare medewerkers. Veel social media medewerkers opereren zeer zelfstandig
in organisaties. Zij hebben (terecht) veel vrijheden en een echt pioniersrol
vervuld. Nu de social media rollen de eerste pioniersfase voorbij zijn zien we ook
een betere inbedding in de organisaties van deze functies. In grote organisaties
vallen social media teams veelal onder leiding van de manager online. In kleinere
organisaties sturen marketing- of communicatiemanagers veelal de social media
teams aan.
STAFFING (WFM)
Tot op heden zijn er nog weinig Work Force Management systemen die de
planning en forecasting van social klantcontact goed kunnen ondersteunen. Toch
groeit de vraag naar deze functionaliteiten en zal hierop door de leveranciers
dienen te worden ingespeeld.
In onze optiek is er voor planning en forecasting van social klantcontact geen
speciale expertise nodig. Wij verwachten dat afhandeling en uitvoering van
klantcontact via social media zal worden ingebed in de klantcontactoperatie.
Social zal daarbij vooral een skill zijn voor medewerkers, net als chat en e-mail.
SOCIAL BUSINESS
In deze paper hebben we het over het afhandelen van klantcontact op social
media. Een ontwikkeling die met deze vorm van klantcontact zijn intrede doet
is de social business. Niet alleen customer service is verantwoordelijk voor het
klantcontact maar de hele organisatie. Een mooie ontwikkeling die bedrijven als
Best Buy in USA als pr naar buiten brengen.
Brengt social media die verandering teweeg en gaan we ons allemaal
verantwoordelijk voelen voor contact met klanten en het behalen van organisatie
doelstellingen? In de meeste organisaties zal een behoorlijke cultuurverandering
nodig zijn om dit te realiseren. Wat ons betreft gaat het te ver om iedereen
verantwoordelijk voor klantcontact te maken maar meer betrokkenheid van
medewerkers en managers bij de klant en organisatie doelstellingen is een
noodzakelijke ontwikkeling voor organisaties anno 2013 om goed mee te blijven
doen in de huidige economie!

CASE DE BIJENKORF
KLANT CONTACT CENTER VERVULT
SLEUTELROL IN SOCIALE STRATEGIE
Beleving speelt een centrale rol in de omnichannel klantstrategie van de Bijenkorf.
Met social media als belangrijke aanjager worden alle relevante contactkanalen
ingericht om klanten een optimale ervaring te bezorgen. In het waarmaken van de
merkbelofte speelt het Klant Contact Center, geleid door Ankie Straathof, een
essentiële rol. Relevante klantsignalen worden met een ‘human touch’ opgepakt
en direct doorvertaald naar passende verbeteracties voor de winkelformule.
Teruglopende winkelomzetten dwingen retailers tot drastische maatregelen
om retailformules in leven te houden. Er is een groeiende focus op het behoud
van waardevolle klanten, maar complex is date de ene klant heel andere
verwachtingen heeft dan de ander. Met name het onderscheid tussen de
functionele shopper en de funshopper groeit, zo constateert De Bijenkorf.
De Bijenkorf richt zich vooral op laatstgenoemde groep. ‘Fun’ en ‘entertainment’
zijn sleutelwoorden binnen een strategie waar de traditionele winkel is
getransformeerd in een theater ‘waar altijd iets te beleven is’.
Social media worden nadrukkelijk ingezet om de ‘instore’ experiences te laten
vermarkten door de eigen klantgroep. Dit vanuit het besef dat het de klanten zelf
zijn die het merk dragen. Het stimuleren van ‘Word of Mouth’ is dan ook een zeer
belangrijk thema in het marketingbeleid van De Bijenkorf.
Social media dienen niet alleen om de fysieke
winkelervaring uit te venten. Omdat de primaire
doelgroep van De Bijenkorf bovengemiddeld
digitaal is, richt men zich in toenemende mate
op eCommerce. Ook hier speelt beleving een
cruciale rol en streeft men er naar dat belangrijke
events als de Dwaze Dagen ook online kunnen
worden beleefd. Binnen deze context is De
Bijenkorf een ontmoetingsplaats geworden waar
je 24/7 kunt (fun)shoppen.
Dit stelt belangrijke nieuwe eisen aan de serviceorganisatie. Zo maken
klanten actief gebruik van de mogelijkheid om –via social media- de klok rond
servicevragen te stellen. Hoewel het webcare team nog niet 24/7 opereert
worden de meeste vragen binnen een tijdsbestek van uren afgehandeld. De
klanten verwachten dat ook. De ervaring is inmiddels dat klanten ook steeds
hogere eisen stellen aan responsetijden binnen andere kanalen, zoals email en de
telefoon.
Bovendien wordt on- en offline dezelfde
service verwacht. Wat in de winkel mogelijk
is, moet ook online kunnen en vice versa.
Dit vraagt overigens niet alleen om een
kanaalongebonden servicebeleid, maar ook
om de mogelijkheid om klanten ‘over de
kanalen heen’ persoonlijk te herkennen. In de
praktijk betekent dit dat medewerkers in de
winkel, het contact center en het online team
gebruik maken van hetzelfde, CRM systeem.
Een logisch lijkend iets, maar in de praktijk nog
nauwelijks ergens gerealiseerd.
Er is meer nodig dan alleen een overkoepelend CRM systeem om een ‘human

touch’ te kunnen realiseren in de klantbenadering. Een goed functionerend
Klant Contact Center is in dit verband een belangrijke spin in het web. Hier
worden immers de meeste klantsignalen, online en telefonisch, opgevangen.
Traditioneel heeft een dergelijke afdeling evenwel moeite met het vermenselijken
van klantcontact, omdat de processen er zo gestandaardiseerd zijn en de focus
doorgaans ligt op parameters als ‘productie en efficiency’.
Bij de Bijenkorf heeft men de productiegedreven servicestellingen verlaten.
De focus ligt op het maximaal ontvankelijk zijn voor relevante klantsignalen.
Dat betekent optimaal bereikbaar zijn, ruimte hebben voor conversaties,
goede technische gespreksondersteuning en uitgebreide mogelijkheden voor
medewerkers om klanten zelfstandig te helpen.
‘Capturing the
Voice of the
Customer’ is ook
het belangrijkste
aandachtspunt
voor Ankie
Straathof,
manager van
het Klant Contact Center. Zij vertaalt relevante klantsignalen direct door naar
passende verbetersignalen voor andere afdelingen. Daarbij profiteert ze van de
transparantie van social media. Klantsignalen die voorheen mogelijk verborgen
zouden blijven in een callcenter logfile (waar niemand nog naar luistert) of
een email (die in een digitaal postvak blijft liggen) staan nu open en bloot op
het sociale web. De urgentie om daarop inhoudelijk te reageren is voor alle
stakeholders veel groter geworden. Een digitale storm kan immers uit het niets de
kop opsteken.
Het Bijenkorf contact center geeft
derhalve niet alleen invulling aan
de verpersoonlijking van (social)
klantcontact, maar vervult ook een
cruciale signaalfunctie richting
andere delen van de organisatie. De
meerwaarde van het KCC is hierdoor
aanzienlijk vergroot ten opzichte
van een eerdere situatie waarin men
veel meer reactief opereerde, via de
telefoon en e-mail.

5.
TECHNOLOGIE
INLEIDEND
De snelle ontwikkelingen op het gebied van social media worden volledig
weerspiegeld in het technologielandschap. Wereldwijd zijn er inmiddels meer dan
300 oplossingen op het gebied van social media management. Maandelijks lijken
er nieuwe aanbieders bij te komen. Het aanbod varieert van eenvoudige, gratis
tools tot uiterst omvangrijke ‘enterprise’ oplossingen met bijpassend prijsplaatje.
Leveranciers opereren soms alleen locaal, danwel internationaal of globaal.
Onderscheid moet worden gemaakt tussen specifieke ‘stand alone’ tools voor
social media management en die oplossingen die deel uitmaken van een grotere
‘suite’, bijvoorbeeld op het gebied van CRM of klantinteractie. Met name in
laatstgenoemd segment is te zien dat vrijwel alle grotere spelers ook social
features aan hun aanbod toevoegen.
De origine van de diverse oplossingen verschilt sterk. Er zijn aanbieders met
wortels op het gebied van PR & reputatiemanagement, marktonderzoek, online
branding, campagnemanagement, sales en customer support. Die afkomst komt
doorgaans wel tot uitdrukking in de specifeke kracht van een propositie. De ene
oplossing is sterker in monitoring, de andere in analyse of engagement.
Benamingen lopen uiteen. Van social listening centers tot monitoring tools
of social media management center: alles wordt door elkaar gebruikt. Wij
prefereren in deze paper laatstgenoemde term, alszijnde een (complete) oplossing
voor organisaties die ‘social’ willen luisteren, faciliteren én participeren.

UITDAGING
Alleen al vanwege het dynamische en onoverzichtelijke aanbod staan organisaties
die overwegen om een oplossing aan te schaffen voor een flinke uitdaging.
Dit temeer omdat het rendementsvraagstuk zwaarder weegt dan voorheen.
Investeringen op ‘goed geluk’ kunnen niet (meer) worden gedaan. Doortimmerde
business cases met concreet zicht op ROI zijn de norm, zeker nu de eerste ‘hype
fase’ rondom social media is afgerond. Ook pilotprojecten moeten op basis van
goede business cases worden begroot.
In dit hoofdstuk pretenderen wij niet een compleet marktoverzicht te kunnen
geven. Daarvoor gaan de ontwikkelingen te snel en is de actualiteit van vandaag
morgen al weer achterhaald. Wat we wél doen is een overzicht verschaffen van
functionaliteiten waaraan je mogelijk behoefte hebt. Op basis hiervan kun je
beter de requirements bepalen voor een eventuele oplossing. Aansluitend kom je
uiteindelijk tot een betere keuze.
Ook het functionaliteitenplaatje is overigens bepaald niet statisch. Momenteel
komen er ‘tweede generatie’ social media management tools op de markt die
technologisch een stap verder zijn dan de eerste generatie. Desalniettemin
denken wij dat je met bijgaand overzicht een goede basis hebt om het
technologielandschap verder te verkennen. Volledigheidshalve: wij beschouwen
dit landschap primair vanuit het perspectief van social service en CRM.
Naast de functionaliteiten van een technische oplossing beschouwen we ook de
andere zaken die relevant zijn als je een ‘pakketselectie’ overweegt. Denk aan
zaken als pricing en support.

TOOLING: WANNEER?
Vrijwel iedere Nederlandse organisatie start relatief kleinschalig met
het afhandelen en leggen van klantcontacten via social media. Dat is erg
laagdrempelig, hoeft niet veel te kosten en kan zonder dat er direct moet worden
geïnvesteerd in ondersteunende technologie.
Voor iedere organisatie die begint met klantcontact afhandeling via social kanalen
ontstaat er echter een moment waarop de vraag rijst: hoe nu verder? Blijven we
deze activiteiten handmatig doen, zonder inzicht en sturing? Of kan het efficiënter
en effectiever?
Gartner onderkent 5 fasen van Social CRM adoptie binnen organisaties: initial,
developing, defined, managed en optimizing. Het plotten van je organisatie in één
van deze fasen geeft inzicht in de vraag of technische ondersteuning wel of niet
gewenst is, dan wel wat voor type oplossing relevant zou kunnen zijn.
Het omslagpunt is niet eenvoudig te bepalen. Toch moet er een business case
worden gemaakt om te voorkomen dat de kosten uit de hand lopen en de
investering uiteindelijk onvoldoende rendabel kan worden gemaakt. Wijzigingen
na implementatie kunnen hoge en onverwachte kosten met zich meebrengen!
Concreet inzicht in plannen, doelstellingen en verwachtingen is daarom cruciaal.
FUNCTIONALITEITEN
Wat zijn de belangrijkste toepassingen van een social media management
oplossing? Vaak genoemd wordt de driedeling monitoring, analytics en
engagement. Andere indelingen zijn ook mogelijk, zoals bijvoorbeeld die van
Conversocial: listen, funnel (relevante conversaties), route (distributie, queuing),
engage (kennis en ondersteuning bij conversaties) en record (opnemen, meten,
rapporteren). Deze rubricering sluit aan op de primaire procesflow in een contact
center omgeving.
In deze paper kiezen wij voor de volgende indeling:
1. Monitoring
2. Insights
3. Conversatie
4. Meting & Rapportage
5. Gebruiksgemak

Klantcontact via social media

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (18)

Semelhante a Klantcontact via social media

Semelhante a Klantcontact via social media (20)

Klantcontact via social media