Evaluación y análisis externo

1. Gerencia Estratégica
ANALISIS DEL ENTORNO
• Evaluación y Análisis Externo.
•Análisis de las cinco fuerzas competitivas de
Michael Porter.
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2. Gerencia Estratégica
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3. Gerencia Estratégica
Naturaleza de la auditoría externa
Concepto
La auditoría externa consiste en recolectar y evaluar
información económica, social-cultural, ecológica, político-
legal, gubernamental, tecnológica y competitiva, con el
objeto de identificar las oportunidades y amenazas claves
que enfrenta una organización dentro de su entorno.
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4. Gerencia Estratégica
Pasos del Análisis / Auditoría Externo
Pasos para realizar una auditoría externa:
(1) Escoger variables ambientales claves.
(2) Seleccionar fuentes claves de información
ambiental.
(3) Utilizar técnicas y herramientas de predicción.
(4) Construir una matriz de perfil competitivo.
(5) Construir una matriz de evaluación de factores
externos.
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5. Gerencia Estratégica
Las variables ambientales pueden clasificarse en cinco
categorías principales:
(1) Factores económicos;
(2) Factores socio-culturales y ecológicos;
(3) Factores políticos, gubernamentales y
jurídicos;
(4) Factores tecnológicos y
(5) Factores competitivos.
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6. Gerencia Estratégica
Factor Económico
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7. Gerencia Estratégica
Variables Económica Claves
• Cambio a la economía de servicios.
• Disponibilidad de crédito.
• Niveles de ingreso disponible.
• Propensión a consumir.
• Tasas de interés.
• Tasas de inflación.
• Economías de escala.
• Tasas del mercado monetario.
• Déficits presupuestales del gobierno nacional y de los gobiernos
locales..
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8. Gerencia Estratégica
Variables Económica Claves
• Tendencia del producto nacional bruto.
• Patrones de consumo.
• Tendencias del desempleo.
• Situación económica de los países extranjeros.
• Factores de importación/exportación
• Variaciones en la demanda de diferentes tipos
de bienes y servicios.
• Diferencia de ingresos por grupos regionales y
por grupos de consumidores.
• Fluctuaciones de precios.
• Exportación de capital y de trabajo a otros
países.
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• Tasas de impuestos.

9. Gerencia Estratégica
Factor Socio Cultural
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10. Gerencia Estratégica
Variables Sociales, demográficas
Culturales, Ambientales
• # de matrimonios.
• # de nacimientos/ defunciones.
• Tasas de migración.
• Tasas de esperanza de vida.
• Ingreso per cápita.
• Estilos de vida.
• Ingreso promedio disponible.
• Confianza en el gobierno.
• Actitudes hacia el trabajo.
• Hábitos de compra.
• Preocupaciones éticas.
• Actitudes con respecto al
ahorro.
• Actitudes hacia la inversión.
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• Uso del control de la natalidad.

11. Gerencia Estratégica
Variables Sociales, demográficas
Culturales, Ambientales
•Nivel educativo promedio.
•Regulaciones gubernamentales.
•Actitudes hacia la jubilación.
•Control de contaminación.
•Actitudes hacia los extranjeros.
•Conservación de la energía.
•Responsabilidad social.
•Actitudes hacia la autoridad.
•Actitudes hacia las profesiones.
•Cambios poblacionales
•Cambios en cuanto a gustos y
preferencias.
•Número de graduados
universitarios y egresados de 11
educación secundaria.

12. Gerencia Estratégica
Factor Ecológico
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13. Gerencia Estratégica
Factor Ecológico
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14. Gerencia Estratégica
Factor Políticos – Gubernamentales - Jurídicos
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15. Gerencia Estratégica
Variables políticas, gubernamentales y jurídicas importantes
• Legislación gubernamental.
• Tarifas especiales.
• Tasas de participación de votantes.
• Número y tipo de patentes.
• Leyes de protección ambiental. • Cambios en las leyes sobre patentes.
• Legislación laboral. • Nivel de gastos de defensa.
• Legislación anti-monopólica. • Nivel de subsidios gubernamentales.
• Regulaciones del comercio exterior • Relaciones internacionales.
• • Cambios en políticas fiscal y monetaria
Situación política en el extranjero.
• Leyes especiales.
• Actividades de 'cabildeo' político.
• Tamaño de los presupuestos
• Elecciones nacionales y locales. gubernamentales.
• Cambios en las leyes tributarias. • Ubicación y gravedad de actividades
• Protestas antigubernamentales. terroristas. 15

16. Gerencia Estratégica
Factor Tecnológicos
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17. Gerencia Estratégica
Variables Tecnológicas importantes
• ¿ Cuáles son las tecnologías dentro de la empresa?
• ¿Qué tan crítica es cada tecnología para sus productos y negocios?
• ¿Qué tecnologías están contenidas en los materiales y repuestos
adquiridos?
• ¿Cuáles han sido las inversiones de la organización en tecnologías críticas
a través del tiempo?
• ¿Cuál es el costo y la estructura del valor agregado de partes,
componentes, productos y negocios?
• ¿ ¿Cuál debería ser el nivel y la tasa de inversiones tecnológicas de la
empresa?
• ¿Qué inversiones tecnológicas deberían eliminarse o reducirse? 17

18. Gerencia Estratégica
Variables Tecnológicas importantes
• ¿Qué recursos tecnológicos se requieren lograr sus objetivos actuales?
• ¿Cuáles de estas tecnologías se comparten entre diferentes productos y
negocios?
• ¿Cuáles fueron las inversiones y los patrones de inversión de sus
competidores tecnológicos importantes? ¿cuáles históricos? ¿cuáles
planificados?
• ¿Cuáles son las partes y los componentes de estos productos?
• ¿Cuál es y será el grado de cambio tecnológico en cada una de estas
tecnologías?
• ¿Cuál debería ser el nivel y la tasa de inversiones tecnológicas de la
empresa?
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• ¿Qué inversiones tecnológicas deberían eliminarse o reducirse?

19. Gerencia Estratégica
Factor Competitivos
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20. Gerencia Estratégica
Variables Competitivas y del Mercado
• ¿ Cuáles son las fortalezas y debilidades más sobresalientes de nuestros
competidores?
• ¿Cuáles son sus estrategias, metas y objetivos más importantes?
• ¿Cuál será su más probable respuesta respecto a las actuales tendencias
económicas, sociales-culturales, ecológicas, políticas, tecnológicas y
gubernamentales que afectan la industria?
• ¿Qué tan vulnerables son a nuestras estrategias empresariales alternativas?
• ¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias al contraataque exitoso de la
competencia?
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21. Gerencia Estratégica
Variables Competitivas y del Mercado
• ¿Cuál es la situación de nuestros productos respecto a los de nuestros
competidores más importantes?
• ¿Hasta qué punto entran a la industria nuevas firmas y salen otras?
• ¿Cómo ha cambiado la posición competitiva en la industria en los últimos
años?
• ¿Cómo son las relaciones entre proveedor y distribuidor en esta industria?
• ¿Hasta qué punto podrían productos o servicios sustitutos ser una amenaza
para los competidores en esta industria?
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22. Gerencia Estratégica
Impacto de Variables Ambientales
Los cambios en las variables ambientales de una
empresa se reflejan en:
• La demanda de productos y servicios industriales y de
consumo.
• El tipo de producto manufacturado.
• Las estrategias de despliegue y segmentación del
mercado.
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23. Gerencia Estratégica
Impacto de Variables Ambientales
• Las clases de servicios ofrecidos.
• Las alternativas de las empresas con respecto a
comprar o vender.
• Su misión básica.
• El diseño de estrategias para el logro de sus objetivos
y metas.
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24. Gerencia Estratégica
Técnicas y herramientas de predicción
Las predicciones son presunciones cultas sobre tendencias y
eventos futuros.
Técnicas cuantitativas de predicción básicas: Modelos
econométricos, la regresión y la extrapolación de tendencias.
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25. Gerencia Estratégica
Técnicas y herramientas de predicción
Los enfoques cualitativos básicos para predecir son:
1.Estimación de la fuerza de ventas;
2.Juicios de ejecutivos expertos
3.Investigaciones de mercado;
4.Análisis de escenarios;
5.Método Delphi y
6.Tormenta de ideas.
Ninguna predicción es perfecta y muchos pronósticos son
inexactos. Sin embargo, sólo mediante buenas predicciones se
pueden identificar las oportunidades y amenazas externas
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cruciales.

26. Gerencia Estratégica
Condiciones para el Logro del Éxito Competitivo

Reformar el Creación de un
ambiente mediante Nuevo Ambiente donde
la selección de Éste se ajuste a la
El éxito una estrategia estrategia
competitivo
requiere
Ajustarse al
Ambiente
existente
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27. Gerencia Estratégica
ESTRUCTURA COMPETITIVA - Porter

Competidores
Potenciales
Mercado
Barreras, Distribuidores/
Proveedores Rivalidad Clientes
Sustitutos
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28. Gerencia Estratégica
1. COMPETIDORES POTENCIALES
• Lealtad de Marca
• Ventajas de costos absolutos
• Economías de Escala
• Barreras de Entrada
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29. Gerencia Estratégica
2. RIVALIDAD
• Estructura Competitiva
 Fragmentación o consolidación industrial
• Condiciones de Demanda
Mercado creciente, maduro o en declive
• Barreras de Salida
• Interacciones entre factores anteriores.
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30. Gerencia Estratégica
RIVALIDAD : ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
Fragmentadas Consolidadas
Muchas empresas Una firma dominante
Ninguna Dominante (Monopolio)
Unas cuantas
Firmas
Dominio
Compartido
(Oligopolio)
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31. Gerencia Estratégica
BARRERAS DE SALIDA y CONDICIONES DE DEMANDA
 de Demanda
Condiciones
Declinación de Crecimiento de la
la Demanda Demanda
Oportunidad para
Gran Amenaza de
Altas Aumentar precios por
Excesiva capacidad y
Liderazgo en precios y
guerras de precios
Barreras Para ampliar operaciones
de Salida
Oportunidad para
Moderada Amenaza
Bajas Aumentar precios por
de excesiva capacidad
Liderazgo en precios y
y guerras de Precios
Para ampliar operaciones
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32. Gerencia Estratégica
3. PODER DE NEGOCIACION DE CLIENTES
• Fragmentación o consolidación de
Clientes y/o Proveedores.
• Compras de volumen, bajan precios
• Estandarización de los productos-insumos
• Amenaza de Integración Vertical Hacia
Atrás de los clientes.
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33. Gerencia Estratégica
4. PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES
• Producto con pocos sustitutos y de gran
importancia o costo para la empresa.
• Fragmentación o consolidación de Clientes y/o
Proveedores.
• Costo de cambio de proveedor
• Estandarización de los productos-insumos
• Amenaza de Integración Vertical hacia delante
de los proveedores. 33

34. Gerencia Estratégica
5. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
• Industrias que satisfacen similares necesidades
del consumidor directa o indirectamente.
• Ejm: Café, Té. Jugos, Gaseosas, Refrescos,
Cerveza.
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35. Gerencia Estratégica
El ciclo de vida de la Industria
DEMANDA
TIEMPO
Embrionaria Crecimiento Recesión Madurez Decadencia
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36. Gerencia Estratégica
El análisis de la industria: Matriz de evaluación de factores externos
Los procedimientos requeridos para construirla son:
1. Listar amenazas y oportunidades decisivas en la firma.
2.Asignar a cada factor un peso que oscila entre 0 (sin
importancia) y 1 (muy importante). La suma de las ponderaciones
deberá ser 1.
3.Clasificar las variables de uno a cuatro para indicar si
representan una amenaza importante (1), una amenaza menor
(2), una oportunidad menor (3) o una oportunidad importante (4)
para la organización.
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37. Gerencia Estratégica
4. Multiplicar el peso de cada factor por su clasificación, para
hallar el resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el
resultado total ponderado para una organización.
El resultado más alto posible es 4.0 y el menor es 1.0. El
resultado promedio es 2.5. Un resultado de 4.0 indica que
el sector es atractivo, que hay oportunidades externas; un
resultado de 1.0 indica una industria poco atractiva y que
afronta amenazas externas.
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38. Gerencia Estratégica
Matriz de evaluación de factores externos
Factor externo Resultado
Ponderación Clasificación
Clave Ponderado
•Tasas de interés crecientes 0.20 1 0.20
•Desplazamiento poblacional 0.10 4 0.40
•Legislación gubernamental 0.30 3 0.90
•Estrategia de expansión de
un competidor 0.20 2 0.40
•Sistema de información
computarizado 0.20 4 0.80
TOTAL 1.00 2.70
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39. Gerencia Estratégica
La matriz de perfil competitivo (MPC)
1. Identificar los factores decisivos de éxito en la industria. La matriz debería
estar conformada por cinco a diez factores críticos de éxito.
2. Asignar ponderaciones a cada factor, para indicar su importancia relativa para
el éxito en la industria. La ponderación debe variar de 0 (sin importancia) a 1
(muy importante). Su suma debe ser igual a 1.
3. Asignar valores a las debilidades o fortalezas en los factores de éxito, de
acuerdo con la siguiente escala: 1 = debilidad grave; 2 = debilidad menor; 3 =
fortaleza menor; y 4 = fortaleza importante. Las clasificaciones deben ser
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objetivas.

40. Gerencia Estratégica
4. Multiplicar las ponderaciones asignadas a los factores por la clasificación
correspondiente. El resultado ponderado indica la fuerza o debilidad relativa
de cada competidor en cada factor determinante de éxito.
5. Sumar las columnas de los resultados ponderados. Esto da un resultado
ponderado total, que revela la fortaleza de la empresa en comparación con la
de sus competidores. El total más alto indicará al competidor mas
amenazante y el menor mostrará al más débil. Esos totales pueden variar de
1 (el más bajo) a 4 (el más alto).
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41. Gerencia Estratégica
Matriz de perfil competitivo
Empresa Muestra
Competidor 1 Competidor 2
Clasifi- Resul Clasifi- Clasifi- Resul-
Factor Clave de Éxito Pondera-ción
cación
Resul-tado
cación
-tado cación tado
Participación de Mercados 20% 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad en Precios 20% 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Valor Agregado de los
10% 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Producto
Características de Lealtad
10% 3 0.3 3 0,3 3 0.3
del Consumidor
Posición Financiera 40% 2 0.8 1 0.4 4 1.6
TOTAL RESULTADO
PONDERADO 100% 2.3 2.2 2.8 41