1. PEOPLE & PERFORMANCE
Nummer 1, november 2015
Magazine
HRM digitaliseert
Zo pakte Pensioenfonds
Horeca & Catering het aan
Loyalis
Over reorganiseren,
structureren en motiveren
Generatie netwerk geeft je vleugels
‘Ik ben lui, verwend en zorg voor onrust
op de werkvloer’
HR-analytics
‘De wereld van Human Resources
is totaal veranderd’
OrangeJuice

2. 3
We hebben passie voor ons
vak en delen dat graag met
zoveel mogelijk mensen.
Daarom deze eerste editie van
Orange Juice!
Orange Juice is een magazine voor
en door mensen met een mening
over HRM. We belichten zaken die
spelen in onze branche: is strategische
personeelsplanning alleen een kwestie
van aantallen? Wat zijn de voordelen
van e-HRM? Wat kun je met HR-
analytics? En alles over de nieuwe
‘netwerkgeneratie’.
Naast dat we ingaan op deze
ontwikkelingen, geven we je ook een
kijkje in de HRM-keuken bij Loyalis en
Pensioenfonds Horeca & Catering.
Op de vraag: ‘Wat vinden jullie
belangrijk in jullie werk?’, is ons
antwoord: ‘doen waar we goed in
zijn’. We hebben deze vraag gesteld
aan mensen uit vier verschillende
generaties. Zij vertellen afzonderlijk
over hun passie en drijfveren.
HRM gaat een spannende tijd
tegemoet. Een tijd met grote
veranderingen, interessante kansen en
mooie uitdagingen.
Wij zien het als een positieve
ontwikkeling! Veel leesplezier!
Aan dit magazine werkten mee: Aleid Haenen, Monique A. ten Hagen, Marco Lassche, Marco
Naarden, Müslüm Polat, Mieke van Poll, Nicole Schrijvers van Zenden, Marjo Venhoeven.
Beeld: Monique A. ten Hagen, iStockphoto en Shutterstock.
Vormgeving: It’s Jaxx, Jacqueline Konermann. Lithografie: Grafimedia Amsterdam. Druk: Deltabach
Colofon
Inhoud
4
14 2216
8
4 � LOYALIS
HR in roerige tijden
6 � STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING
Geen kwestie van aantallen, maar van motivatie, waarde en identiteit
8 � PORTRETTEN
Vier generaties over passie in hun werk
13 � DE VOORDELEN VAN e-HRM
Hoop in bange dagen
14 � KLANTCASE
Dit pensioenfonds doet al haar HR-zaken digitaal
16 � HR-ANALYTICS
Wat en hoe
20 � ONZE NIEUWE WERKELIJKHEID
HR toen en nu
22 � GENERATIE NETWERK
Over job-hoppen en ambassadeurschap
Plain Orange B.V.
peoplefirst@plaingroup.nl
Lijkt het je niet fantastisch als mensen kunnen doen waar ze goed in zijn?
En als daarmee het allerbeste uit ze wordt gehaald?
Dat lijkt ons ook...
• Strategische Personeelsplanning
• HR- analytics
• Informatie Management
• e-HRM
www.plainorange.nl
peoplefirst@plaingroup.nl
Plain Orange is de organisatie-ontwikkelaar van nu.

3. 4 5
De loep op verzekeraars lijkt scherper dan
ooit. Om vele redenen. Woekerpolissen, de
financiële crises, de labiele koersen. Deze
ontwikkelingen hebben gezorgd voor een
omslag in het DNA van onder andere Loyalis.
Voor de dochter van pensioenuitvoerder
APG, voortgekomen uit de verzekeringstak
van ABP, betekende dit een verandering van
de cultuur. HR-manager Annick Ploumen:
‘Loyalis was een werkgever voor het leven.
Die plotselinge omslag naar constante
onzekerheid was op z’n zachtst gezegd een
cultuurshock’
Vertrouwen terugwinnen
De verandering in de verzekeringsmarkt
had dus een enorme impact op Loyalis en
zijn medewerkers. Doordat de provisie op
de producten verdween en doordat nieuwe
wetgeving belangrijke verzekeringsproducten
uitsloot, kwam de omzet onder druk te staan
waardoor Loyalis moest gaan reorganiseren.
Iets wat nog nooit gebeurd was. ‘Bij de start
van de eerste reorganisatie hebben we
impopulaire maatregelen moeten treffen.’
Maar het verdwijnen van de provisie en
producten, gecombineerd met de loep op
LOYALIS: Veranderingverzekerd
Nooit is een HR-afdeling belangrijker dan in roerige tijden. En
roerige tijden zijn het bij Loyalis. Kortweg omdat Loyalis een
verzekeraar is die ook sterk afhankelijk is van de regelingen bij
de overheid. Aan de HR-afdeling de taak om te reorganiseren,
herstructureren en te motiveren.
de branche, was niet de enige verandering.
Loyalis en andere verzekeraars konden
door de crisis niet langer bouwen op de
beleggingen als voorheen. Een ander
verdienmodel was dus nodig. En dat
verdienmodel vroeg om een schaalbaar
personeelbestand met een flexibele schil en
snelle en flexibele houding. Meer externe
inhuur, een breder takenpakket. In een korte
periode gingen de medewerkers door een
hoop veranderingen. Hoe heeft Annick
en haar team dat aangepakt? ‘In het begin
was het een kwestie van noodzaak. We
moesten veranderen om mee te gaan met de
ontwikkelingen op de markt. Later hebben
we vooral ingezet op ontwikkeling én het
terugwinnen van het vertrouwen.’
Dwarsdenker
Dergelijke veranderingen doorvoeren vraagt
om dwarsdenkers. Een van die dwarsdenkers
is Guido de Swart, sr. HR-adviseur. Daar is
hij ook voor aangenomen. Met een ruime
ervaring bij andere grote bedrijven kan
hij goed bepalen welke koers HR op zou
moeten om deze grote veranderingen
in goede banen te leiden. Wat hem het
meeste opviel? Dat medewerkers te vaak
pas achteraf meegenomen werden in
beslissingen. ‘Het eerste wat je leert op ‘de
HR school’ is dat hoe meer bewegingsvrijheid
en beslissingsbevoegdheid een medewerker
ervaart, hoe meer betrokken en tevredener
hij is. Logisch eigenlijk. Maar hier moeten
wij daar nog stappen in maken , mensen
worden soms nog te laat bij zaken betrokken.
Ik ben een groot gelover in het zo vroeg
mogelijk meenemen van je personeel
zodat ze nog invloed kunnen hebben op
beslissingen. Daar zit de kennis. En daarbij,
als je een medewerker meeneemt in
een beslissingstraject dan zal een besluit
uiteindelijk, hoe rigoureus ook, minder stof
doen opwaaien.’
Toekomst
Nu de grootste veranderingen zijn doorgezet
is het zaak om een stevige vertrouwensbasis
te creëren. En dat vergt meer betrokkenheid
“Ik ben een groot
gelover in het zo
vroeg mogelijk
meenemen van je
personeel zodat
ze nog invloed
kunnen hebben op
beslissingen”
De HR-afdeling van
van zowel HR als de medewerkers. Annick:
‘Je kijkt altijd als je een verandering wilt
doorvoeren naar het soort bedrijf. Loyalis
is geen bedrijf waar je voor de troepen
gaat staan en zegt: zo en zo gaan we het
doen. We proberen juist door middel van
gesprekken en het bepalen van profielen
een plan per medewerker uit te stippelen.
Waar wil de medewerker naartoe en hoe
past dat in het plan van Loyalis? Dit doen
we door teamsessies te organiseren, door
samen te kijken naar de verbeterpunten in
de organisatie en door te kijken hoe je als
individu en als team daaraan kunt bijdragen.’
De eerste resultaten worden zichtbaar, de
tevredenheid stijgt bijvoorbeeld licht. Maar
tevreden zijn ze bij HR nog lang niet. ‘We
hebben nog een weg te gaan’, verzekert
Annick ‘maar dat mensen beseffen dat de
verandering niet langer tijdelijk is, dat is een
belangrijke stap in de juiste richting.’
sr. HR-adviseur Guido de Swart HR-manager Annick Ploumen

4. 6 7
Strategische personeelsplanning:
Een kwestie van motivatie,waarde en identiteit
Strategische personeelsplanning
(SPP) is ‘in’. Bij de meeste
HRM’ers gaat er dus wel een
lampje branden als die term
weer eens valt.
Voor de zekerheid een korte uitleg: bij
strategische personeelsplanning gaat het
om het streven naar ‘de juiste mens, op de
juiste plaats, op het juiste moment.’ Lekker
duidelijk, toch? Maar dan de praktijk. Die lijkt
toch nog steeds gericht op aantallen en op
de kennis en vaardigheden die horen bij de
plek van de medewerker in de organisatie (de
boekhouder is goed in boekhouden). En dit
terwijl strategische personeelsplanning zoveel
meer inhoudt en zoveel meer kansen biedt.
Mensen tellen
Het tellen van mensen kan makkelijk
doorbroken worden door ze niet langer als
human resources (menselijke bronnen) te
zien, maar als kapitaal, menselijk kapitaal.
Voornamelijk omdat kapitaal een bezit is en
het zit in onze aard om onze bezittingen te
koesteren, te behouden en zelfs te vergroten.
Vertaald naar menselijk kapitaal zou dat
betekenen dat je een kostbaar bezit ziet,
waarin je wilt investeren zodat ze zich verder
kunnen ontwikkelen.
Knappe koppen
Dat is dan ook de basis voor echte
strategische personeelsplanning. Het gaat
namelijk niet om ‘koppen tellen’ alleen, maar
om mensen met het juiste talent en de juiste
motivatie aan de organisatie te verbinden.
Mensen met een toekomstgerichte
ontwikkelcapaciteit en betrokkenheid die
ook naar buiten toe een positieve uitstraling
heeft. Maar hoe dan?
Waar doet het pijn?
Het tijdig definiëren van de juiste profielen en
deze vervolgens aan de organisatie binden,
is een belangrijk onderdeel van strategische
personeelsplanning. Op tijd hiermee
beginnen, voorkomt symptoombestrijding
en het ‘snel iemand aannemen, want er is nu
iemand nodig’. Het biedt ruimte om tijdig het
juiste talent te vinden.
Maar vergeet niet eerst te kijken wat al in
de organisatie aanwezig is. Vragen als wie
werken er bij ons, waar zijn of worden ze
goed in en vooral waarom werken deze
mensen bij ons, kunnen zeer verhelderend
zijn en helpen bij de invulling van strategische
personeelsplanning.
Leg bij strategische personeelsplanning de
nadruk op het ‘waarom’ en zoek naar de
relatie tussen de motivatie van mensen en de
identiteit en kernwaarden van de organisatie.
De uitkomst hiervan is de basis voor het
menselijk kapitaal en de basis voor het succes
van elke organisatie.
Belangrijke drijfveren
Cultuur en leiderschap zijn de
randvoorwaarden om het succes blijvend
te houden. Belangrijke drijfveren van
mensen zijn nog altijd: een bijdrage leveren,
ertoe doen, eigen verantwoordelijkheid
en delen van kennis. Deze factoren zullen
dus bij de uitvoering van strategische
personeelsplanning extra aandacht moeten
krijgen.
Maar goed, hoe het niet moet weten we nu
wel. Hoe kan het dan wel?
• Strategische personeelsplanning moet
direct aansluiten op de strategie, cultuur
en structuur van de organisatie
• Inventariseer de drijfveren van de mensen
die al bij je werken. Praat met ze en luister
naar ze.
• Kijk bij elke kwantitatieve uitkomst of deze
kwalitatief onderbouwd kan worden en
andersom
• Maak strategische personeelsplanning een
continu proces dat onderdeel uitmaakt
van de strategische activiteiten van de
organisatie
Waar wacht je op?
Een start maken met strategische
personeelsplanning kan op elk moment.
Begin met te kijken naar welke informatie
al voorhanden is. Dit is vaak meer dan
je in eerste instantie denkt. Informatie
als personeelsinformatie, welke
opleidingsmogelijkheden er zijn en de
personeelskosten. Maar ook gegevens over
in-, door- en uitstroom zijn van wezenlijk
belang om een eerste stap op het gebied van
strategische personeelsplanning te doen.
Met gezond verstand kijken naar de
informatie die er al is en op basis daarvan
‘inschatten’ wat er nodig is in de toekomst,
is niet alleen zinvol maar geeft ook direct
resultaat.
In het boek Human Capital Roadmap (ten
Hagen, 2015) staat uitgebreid beschreven
welke stappen nodig zijn voor een goede
strategische personeelsplanning.
Auteur: Monique A. ten Hagen (Plain Orange)
“Vergeet niet eerst te kijken wat al
in de organisatie aanwezig is”
Strategische personeelsplanning
Monique A. ten Hagen

5. 8 9
4generaties
over passie
in hun werk
Mijn drijfveren
Mieke van Poll (29)
Strategischcommunicatiespecialist
ZZP Pensioen
Wat vind je belangrijk in je werk?
Het allerbelangrijkste vind ik dat ik
energie van mijn werk krijg. Die energie
krijg ik vooral van uitgedaagd worden,
veel kunnen leren en natuurlijk ook fijne
collega’s. Vrijheid komt op een tweede
plaats. Ik werk nu zes jaar en heb al veel
stappen kunnen maken, stappen die ik
van tevoren niet had kunnen bedenken.
Ik ben dan wel erg doelbewust maar sta
ook open voor nieuwe dingen. Dat maakt
dat ik niet weet waar ik over 10 jaar sta in
mijn werk. Wat ik wel denk te weten is dat
ik nooit uitgeleerd zal zijn. Ook niet aan
het einde van mijn loopbaan.
Hoe werk je het liefst samen?
Ik werk het liefste samen met
verschillende type mensen. Dat geeft vaak
een bijzonder dynamiek waarin iedereen
het beste uit zich kan halen. Ik werk vaak
heel zelfstandig maar werk graag samen
als het gaat om het creëren van ideeën.
Ik haal inspiratie uit hoe andere mensen
denken. De uitvoering doe ik dan het
liefste alleen.
Waar krijg je energie van?
Gepassioneerde en kritische mensen.
Ik schrik niet terug van collega’s die
kanttekeningen plaatsen bij mijn
werk of het werk van anderen. Goed
onderbouwde kritiek zorgt voor een
beter eindresultaat. Maar kritiek geven
om het kritiek geven, geeft natuurlijk een
averechts effect; het moet niet doorslaan.
“Goed onderbouwde
kritiek zorgt voor een
beter eindresultaat”

6. 10 11
Marco Lassche (37)
Treasurer
Wat vind je belangrijk in je werk?
Letterlijk betekent een treasurer
schatbewaarder. In die hoedanigheid ben
ik dagelijks bezig met het inschatten en
beheersen van allerlei financiële risico’s
voor het bedrijf. Het beheersen van het
hele pallet aan risico’s betekent veel
communicatie binnen het bedrijf maar ook
daar buiten. Je voelt je echt als een spin in
een web. Je moet de verantwoordelijkheid
van de functie leuk vinden en samen met
de leidinggevenden binnen de organistie
snel beslissingen kunnen nemen als de
situatie daarom vraagt. Als je als treasurer
een verkeerde risico-inschatting maakt, kan
het veel geld kosten, maar dat is uiteindelijk
inherent aan het vak.
Hoe werk je het liefst samen?
Ik ben iemand die het belangrijk vind om
in harmonie samen te werken. Je mag
elkaar best de waarheid vertellen als er
iets fout gaat. Meest belangrijke is dat
je van elkaars fouten leert en niet blijft
hangen in verwijten. Uiteindelijk moet je
allemaal hetzelfde doel hebben en dat is
een succes maken van het bedrijf waar je
werkt. Iedereen moet daar zijn steentje aan
bijdragen. Ik ben dan ook meer van het type
dat vindt dat je van een fout leert, dan dat je
het moet bestraffen.
Waar krijg je energie van?
Ik vind het erg leuk om treasurer te zijn
binnen een relatief klein bedrijf (ongeveer 75
personen) dat wereldwijd opereert. Je komt
daardoor met veel aspecten in aanraking
en je weet dat geen enkele dag hetzelfde
is. De dagelijkse werkzaamheden vormen
30%-40%, maar de overige onvoorspelbare
werkzaamheden maken het extra leuk. Wat
als een trader plotseling zonder geld zit in
Afrika, omdat zijn credit card geblokkeerd is.
Goede dienstverlening aan je stakeholders
en uitdagingen tot een goed einde brengen,
dat geeft me veel energie.
“De onvoorspelbare
werkzaamheden maken
het extra leuk”
Müslüm Polat (49)
Maatschappelijk Werker
Wat vind je belangrijk in je werk?
Mensen helpen die huiselijk geweld
meemaken of mee hebben gemaakt. En
dan de balans zoeken tussen zakelijkheid
en een warm hart toedragen. Afstandelijke
betrokkenheid is belangrijk voor mijn
werk, want verhalen van cliënten zijn vaak
hartverscheurend.
Een doorbraak forceren van de cirkel van
huiselijk geweld vind ik het allerbelangrijkste
van mijn werk. Hierdoor komt verandering
in het hele systeem. Je hoort dan niet het
eenzijdige verhaal van de cliënt. Door beide
partners te spreken zie ik een bredere
dynamiek in een gezin. Hierdoor kan ik
structurele oplossingen aanbieden. Als je
mensen confronteert met hun gedrag, dan
zie je veranderingen optreden. Mensen
komen in beweging en doen iets wat ze
voorheen niet durfden.
Ik vind het belangrijk dat huiselijk geweld
stopt door mijn adviezen en begeleiding. En
natuurlijk aandacht schenken aan kinderen
die getuige zijn (geweest) van huiselijk
geweld.
Hoe werk je het liefst samen?
Ik werk graag samen, autonoom, flexibel
en zelforganiserend. Ik werk samen
met instanties en hulpverleners in de
sociaal maatschappelijke sector aan een
gezamenlijk doel. De problematiek rondom
huiselijk geweld is namelijk complex en de
oplossingen zijn niet eenvoudig. Ik werk
goed samen met zowel mijn eigen collega’s
als met andere professionele hulpverleners,
zoals jeugdzorg, reclassering, politie,
huisartsen, advocaten en scholen.
Ik geef positieve feedback en sta zelf ook
open voor positieve feedback en kritiek.
Ik maak problemen bespreekbaar met het
team en de teammanager en sta achter de
gezamenlijke beslissing van het team.
Waar krijg je energie van?
Van perspectief bieden aan mensen die in
de knel komen te zitten vanwege huiselijk
geweld. Maar ook van mensen op weg
helpen die een nieuwe toekomst met hun
kinderen willen opbouwen in een veilige
omgeving zonder huiselijk geweld.
“Ik maak problemen
bespreekbaar en sta achter
de gezamenlijke beslissing
van het team”
Mijn drijfveren

7. 12
Marco Naarden (60)
Teamleider zorglijn agressie en
vermogen
Wat vind je belangrijk in je werk
Dat mijn team en ik aan de ene kant
inventief en innovatief blijven werken, maar
dat we ook beseffen dat het speelveld
kleiner is geworden. Dat er niet geklaagd
wordt over wat allemaal minder is
geworden, of ten negatieve is veranderd ten
opzichte van vroeger, maar dat je nieuwe
mogelijkheden blijft verkennen. Ik wil als
senior daarin het voorbeeld zijn. Ik vind het
belangrijk om niet te veel terug te kijken
maar vooruit. Juist in de laatste fase van
mijn werkzame leven.
Hoe werk je het liefst samen
Ik ben oorspronkelijk begonnen als
muzikant en muziekdocent. Daar heb ik
eigenlijk nog steeds enorm veel plezier
van. Maak een goed arrangement, laat
de drummer drummen, de gitarist gitaar
spelen en laat iedere muzikant zijn eigen
ideeën vanuit zijn expertise geven om het
totaal zo goed mogelijk te laten klinken.
Een vonk van inspiratie kan alle bandleden
beter laten spelen. Dit kan je eigenlijk naar
zoveel werksituaties vertalen. Ik ben nu
teamleider van een groep hoogopgeleide
professionals in de psychiatrie en ja, ik
schrijf soms de arrangementen en speel
nog steeds graag een partijtje mee, maar
kan enorm geïnspireerd raken
door de ideeën van mijn teamgenoten
(bandleden).
Waar krijg je energie van
Klinkt misschien gek na mijn betoog over
samenwerken, maar ik krijg echt energie
in het werk als ik mezelf overbodig heb
gemaakt. Dat ik heb overgebracht waar ik
wil dat we met z’n allen heen moeten. En
dat deze richting dusdanig in de teams
geïntegreerd is, dat ze zelf doorgaan op een
manier waarbij ik gerust kan toekijken. Of
juist de andere kant kan opkijken. En ach:
het hoort ook wel een beetje bij de leeftijd
toch?
“Een vonk van inspiratie
kan alle bandleden beter
laten spelen”
Wat levert e-HRM op?
Buiten bovenstaande lofzang kunnen we nog wel even doorgaan over
de voordelen. Dus doen we dat ook.
Kostenreductie
Door centrale registratie, het consistent vastleggen van gegevens,
verlopen processen efficiënter en effectiever. Operationele HR-taken,
zoals verlofaanvragen, declaraties en beoordelingen worden straks
meer in de lijn belegd. Een e-HRM-systeem faciliteert hierin.
Daarbij: door minder handmatige overdracht en de inrichting van
workflowmanagement worden fouten nagenoeg voorkomen. Een
e-HRM-systeem kan online gebruikt worden en is daardoor op elk
moment en vanaf elke plaats benaderbaar. Dit sluit aan bij het nieuwe
(samen)werken.
Zelfregie
Zowel managers als medewerkers worden door middel van employee
self service en management self service gefaciliteerd om meer hun
eigen verantwoordelijkheid te nemen (zelfregie). Dit sluit aan bij de
huidige trend om operationele HR-processen “in de lijn” te beleggen.
Door medewerkers en management meer direct te betrekken bij
de dagelijkse HR-processen en eigenaar te maken van hun eigen
gegevens, vindt er vervolgens reductie plaats van de administratieve
belasting van de afdeling HRM.
Kwaliteit
Digitale toetsing en controle kan met meer gemak plaatsvinden.
Denk hierbij bijvoorbeeld aan de controle van rechtmatigheid van
verlofdagen. Met een druk op de knop wordt getoond hoeveel
verlofdagen (wettelijk en bovenwettelijk) er aan het einde van het jaar
nog staan op zowel medewerkers- als op organisatieniveau. e-HRM
biedt dus een consistente bron van gegevens. De kwaliteitscontrole
bij de invoer zorgt voor betrouwbare informatie.
Inzicht in ken- en stuurgetallen en personeelsplanning
Managers kunnen sneller en betere stuurinformatie genereren en
daardoor proactief handelen. Het e-HRM-systeem leent zich er
voor om deze informatie realtime inzichtelijk en toonbaar te maken.
Met behulp van rapportages en dashboards kan nu tijdig worden
ingespeeld op veranderingen.
De HR-metrics die het e-HRM-systeem produceert biedt perfecte
ondersteuning bij de jaarplannen en de meerjarenstrategie.
Verhogen medewerkertevredenheid
e-HRM zorgt uiteindelijk voor een betere dienstverlening voor
managers en medewerkers. Ze beschikken over hun eigen gegevens
(zoals bijvoorbeeld digitale loonstroken, verlof, verzuim, declaraties
en loopbaanontwikkeling). Ze voelen zich meer betrokken, meer
eigentijds en meer in control over hun eigen situatie. Dit heeft een
positieve invloed op medewerkerstevredenheid.
Veranderende rol van HRM
Met een e-HRM-systeem wordt de tijd die nodig is voor een HR-
adviseur om administratieve handelingen te verrichten aanzienlijk
minder. De HR-adviseur kan zich nu focussen op zaken die horen
bij de rol van adviseur, namelijk adviseren en dan het liefst nog
proactief. De werkzaamheden worden meer tactisch en strategisch
van aard, wat ook beter past bij het niveau waarop een HR-adviseur
wordt ingeschaald. Dit sluit aan bij de huidige ontwikkelingen in
de markt, namelijk HR-professionals die meer tijd spenderen aan
activiteiten die bijdragen aan strategische organisatiedoelen.
DE VOORDELEN
VAN e-HRM
Mijn drijfveren
e-HRM , de hoop in bange dagen van de HRM’er.Te overdreven? Wellicht. Maar
bedenk wel dat je met het digitaliseren van je werk heel veel kunt bereiken.
Minder papierwerk, kortere doorlooptijden van HR-processen en toename van
toegevoegde waarde van
HR-medewerkers. Als kers op de taart nog het volgende: door e-HRM wordt
personeelsinformatie toegankelijk en bruikbaar. En dat alles lekker snel
waardoor jij als HRM’er simpelweg meer tijd en ruimte krijgt om je met
strategische vraagstukken bezig te houden.
13
e-HRM

8. 14 15
kun je verspillingen elimineren? We
werken dit zo volledig mogelijk uit in een
procesbeschrijving, die dient als leidraad bij
het inrichten van de workflow. Hierdoor lukt
het ons goed om de mijlpalen binnen de
planning te halen.’
ZIJN WIJTEVREDEN?
‘Veel functionaliteiten zijn ingericht. Alle
personeelsdossiers zijn gedigitaliseerd.
Medewerkers kunnen zelf hun gegevens
wijzigen en hun dossier inzien. Ook kunnen
zij via de portal declaraties indienen en
aanvragen doen, zoals verlof, studie, een
token.’
‘Daarnaast zijn de belangrijkste
administratieve HRM-processen door een
workflow ondervangen. Via sociale cockpits
hebben leidinggevenden actueel inzicht in de
verzuimcijfers en bezetting van hun teams.
Onze grootste trots dit jaar is het digitaal
ondersteunen van de beoordelingscyclus.’
‘Tevreden dus, al zien we tegelijk
mogelijkheden om nog verder te
optimaliseren. E-HRM maakt
het ons mogelijk focus
te leggen op andere
aspecten van
het HRM-vak.
Volledige
aandacht
voor
ontwikkeling
van individu,
team en
organisatie.’
“Dankzij e-HRM kunnen
we ons focussen op
ontwikkeling van
individu,team en
organisatie”
Klantcase
Nicole Schrijvers van Zenden
‘Alle belangrijke HR-zaken
24/7 voor iedereen online
beschikbaar,zonder dat
de HR-afdeling daar aan
te pas komt’.Dat is waar
Pensioenfonds Horeca &
Catering naar op zoek was.
Nicole Schrijvers van Zenden,
beleidsadviseur HRM bij dit
pensioenfonds,vertelt over
haar ervaringen.
‘Onze klanten bedienen wij vooral via
interactieve internetportalen. Hierdoor
hebben werkgevers en deelnemers in de
horeca en catering realtime inzicht in hun
eigen gegevens. Door daarnaast snel en pro-
actief te antwoorden op hun vragen, proberen
wij een optimale dienstverlening te bieden’.
e -HRM
Digitalisering is wat ons betreft een belangrijk
thema dat leeft binnen organisaties. En
daarmee ook binnen ons HRM-team. Wij
vinden het belangrijk dat onze medewerkers
‘dezelfde’ digitale dienstverlening ervaren
die wij onze klanten bieden. Reden om
enige tijd geleden op zoek te gaan naar een
softwarepakket dat mogelijkheden biedt op
het terrein van e-HRM.
Het HR-toekomstbeeld van Pensioenfonds
Horeca & Catering:
• Medewerkers en managers zijn via een
portal steeds meer betrokken in de HRM-
processen (24/7 en zelf doen)
• Handmatige werkzaamheden zijn
geautomatiseerd (sneller en minder
foutgevoelig)
• Output (brieven, overeenkomsten e.d.)
komen digitaal tot stand en worden
rechtstreeks doorgeleverd naar het
digitale personeelsdossier (paperless en
tijdbesparend)
LESSONS LEARNED
Benoem vooraf de kosten en baten
‘Vraag jezelf af wat de aanschaf van een
e-HRM pakket je gaat opleveren. Onze
ervaring is dat er door digitalisering ruimte
ontstaat om andere HRM-activiteiten
op te pakken. Verder kun je denken aan
grotere betrouwbaarheid van gegevens en
rapportages, alles in één bron en een betere
toegankelijkheid voor je interne klanten.’
Vorm een goed toekomstbeeld
‘Een belangrijke tip als je een softwarepakket
en leverancier selecteert. Het helpt als je de
wensen en eisen duidelijk formuleert. Wat zijn
noodzakelijke functionaliteiten? Wat is nice-
to-have? Probeer out-of-the box te denken
(onder het mom van alles is mogelijk) en
kijk toekomstgericht. Neem een kijkje in de
keuken bij andere organisaties en luister naar
hun ervaringen. Wat eerst nice-to-have is, kan
in een later stadium noodzakelijk(er) worden.
Hoe meer mogelijkheden van het systeem
je gaat inzetten, hoe meer klantvragen er
komen.’
Check ook de technische (on)
mogelijkheden
‘Benoem duidelijk vooraf de criteria die
bepalend zijn voor je pakketkeuze. Benader
meerdere aanbieders en kijk kritisch naar
eventuele technische belemmeringen.
Wil je ‘in the cloud’? Of moet het
softwarepakket op eigen servers draaien? Dat
kan bepalend zijn voor eventuele technische
belemmeringen. Verder is het goed een
inschatting te maken hoe de ondersteuning
en support vanuit je ICT-afdeling is geregeld
(is er voldoende kennis, kunde en tijd voor
beheer van de applicatie beschikbaar). En
waar kun je beter gebruik maken van de
expertise van de leverancier.’
Betrek een grote kring van
belanghebbenden
‘Om e-HRM succesvol te implementeren,
helpt het om diverse collega’s te betrekken
bij het project. Denk daarbij aan alle
disciplines van HRM (adviseurs, salaris- en
personeelsadministratie) maar ook ICT en
leidinggevenden. Wij lieten leidinggevenden
deelnemen aan het testtraject. Ook hielden
we evaluaties achteraf. Gebruikers geven op
die manier waardevolle input en suggesties
met het oog op doorontwikkeling en
optimalisatie.’
Kies voor een projectmatige aanpak
‘Dit betekent niet dat er een volledige
projectorganisatie moet worden opgetuigd.
Maar benoem duidelijke doelen, mijlpalen
en maak een realistische planning. In ons
geval fungeert één van de HRM-adviseurs
als projectleider. En is er een projectteam
bestaande uit HRM, functioneel beheer
en procesbeheer. Ieder met een duidelijke
rol. Voordat een workflow wordt ingericht,
brengen we zowel de ist- als soll-situatie
in beeld. Vanuit de lean-gedachte: waar
HRM Pensioenfonds
Horeca & Catering
ALLES DIGITAAL

9. HR is één van de laatste afdelingen waarin
objectieve data zijn intrede aan het doen is.
En dan nog steeds voorzichtig en met enige
scepsis. Dat is ook wel weer logisch. HR is een
vakgebied gericht op mensen. En laten we
eerlijk zijn: de gemiddelde HR-professional is
niet in dit vak gegaan omdat hij of zij zo gek
was op getallen.
Ontdekkingstocht
De wereld van Human Resources is totaal
veranderd. Van HR-professionals worden
andere competenties verlangd dan voorheen.
Met de komst van geïntegreerde HR-
informatiesystemen (HRIS) is steeds meer
informatie over medewerkers beschikbaar
gekomen. Waar vroeger informatie een
weergave was van de ‘dingen die gebeurd
waren’, is diezelfde informatie nu realtime
beschikbaar. Het biedt mogelijkheden voor
het ontdekken van patronen en trends. Dit
vormt weer de basis voor voorspellingen over
wat er gaat gebeuren.
Objectieve handvaten
Wanneer een organisatie gebruik gaat maken
van data-analyse, neemt de kwaliteit en
waarde van beslissingen toe. Het biedt het
management objectieve handvaten voor
het bepalen van de richting en de strategie.
De beste beslissingen zijn gebaseerd op
een combinatie van objectieve data en de
menselijke interpretatie ervan.
Dit alles is dus belangrijk voor HR. Als HR van
strategische waarde wil zijn en blijven, dan zal
het deze ontwikkelingen moeten omarmen.
Kennis van de business en het vermogen
om te analyseren zijn de competenties die
hiervoor nodig zijn. Dit betekent dat aan het
HR-team van de toekomst analisten moeten
worden toegevoegd.
Wat
De evolutie van HR-data
HR is een vakgebied dat tot nu toe
voornamelijk werkte op basis van subjectieve
waarnemingen. Er werd meer waarde gehecht
aan de beoordeling van personen dan aan de
informatie die uit de data naar boven kwam.
Natuurlijk is het niet verkeerd om te luisteren
naar de mening van anderen. Het is echter
nog krachtiger wanneer deze mening wordt
onderbouwd door objectieve data.
Verhoogde druk
Door de jaren heen is de druk op HR om
meer analytisch te kijken en strategischer
te worden, toegenomen. Als resultaat
daarvan zijn ook de HR-informatiesystemen
(HRIS) beter en uitgebreider geworden.
Een basis HRIS biedt al een dashboard met
in één oogopslag de ken- en stuurgetallen
(aantallen, verloop, verzuim, etc.) die nodig
zijn om een eerste indruk te krijgen van de
personele stand van zaken.
Als we kijken naar de evolutie van HR-data,
zien we dat de toepassing ervan diverse
stadia doorloopt. Elk volgende fase levert
weer meer waarde op voor de organisatie. De
vier evolutieniveaus zijn:
1. Operationele rapportage
2. Dashboards met ken- en stuurgetallen
3. Strategische analyses
4. Voorspellende analyses
Onderbuikgevoel
Nog voor deze evolutionaire fasen werden
bij HR besluiten voornamelijk genomen
op basis van meningen, beoordelingen
of onderbuikgevoel. In ieder geval waren
besluiten vaak subjectief van aard. Een
voordeel was dat dit bij de concurrentie net
zo ging. Wat dat betreft was er dus niet zo
heel veel aan de hand. Tegenwoordig vormt
subjectieve besluitvorming een risico op
verkeerde beslissingen. En aangezien de kans
bestaat dat de concurrentie wel bezig is met
data-analyse, is het een risico dat vermeden
kan worden.
In de evolutie van HR-data wordt subjectieve
besluitvorming niet meer genoemd omdat de
meeste organisaties minimaal op het eerste
niveau opereren. Vrijwel elke organisatie
heeft inmiddels operationele rapportages.
Operationele rapportage
Operationele rapportages zijn veelal
rapportages die bestaan uit data en
informatie over wat er is gebeurd. Het is een
terugblik. Ondanks dat het basisrapportages
zijn, is het voor de meeste organisaties nog
best een uitdaging om hun data zodanig
georganiseerd en op orde te hebben dat
operationele rapportages kwalitatief goed
zijn. Wat gepresenteerd wordt, moet namelijk
‘waar’ zijn.
Dashboards met ken- en stuurgetallen
In deze evolutionaire fase is de technologie
ver genoeg om realtime gegevens
beschikbaar te hebben. De dashboards in
deze fase geven antwoord op de vraag: wat
gebeurt er vandaag?
Maar wat zijn ken- en stuurgetallen? Ken- en
stuurgetallen zijn een verzameling getallen
die over een periode gemeten worden en
daarmee een beeld geven van hoe het in
en met de organisatie gaat. De getallen
hebben betrekking op resultaten die voor
de organisatie belangrijk zijn. Voor HR zijn
bijvoorbeeld in-, door- en uitstroom, verzuim,
salaris, kosten en opleiding, populaire
onderwerpen die gevolgd en gemeten
worden.
Nog interessanter is tegenwoordig de
relatie tussen deze getallen en de financiële
resultaten en algehele resultaten van de
organisatie. Dit is het moment dat het
belangrijk wordt en zelfs onmisbaar is om
kennis te delen met specialisten uit andere
bedrijfsonderdelen.
Focus
Maar hoe selecteer je de juiste ken- en
stuurgetallen voor de organisatie? Je kunt
immers niet alles meten. Zorg er in ieder
geval voor dat de getallen die je kiest, slaan
op de belangrijkste doelen of uitdagingen.
Dit betekent dat de getallen die je kiest en
de metingen die je doet niet per definitie
dezelfde zijn als die van andere vergelijkbare
bedrijven. Elk bedrijf is anders, heeft eigen
doelen en eigen uitdagingen.
Focus je dus op een aantal metingen met
hoge prioriteit. Een overdosis aan ken- en
stuurgetallen werkt verwarrend en leidt zeker
niet tot overzicht en inzicht.
Strategische analyses
We spreken van strategische analyses
wanneer er gebruik wordt gemaakt van
statistiek. Op dit niveau wordt ook gekeken
naar causale verbanden (oorzaak en gevolg).
Er zijn statistische technieken beschikbaar om
deze relaties te bevestigen of te ontkrachten
en om de bepalen hoe sterk de oorzaak-
gevolgrelatie is. Is er een relatie tussen
De waarde van HR-analytics zit in het vermogen om te
analyseren en te interpreteren en de toepassing daarvan
voor de organisatie
HR-ANALYTICS
WatenHoe
De afgelopen jaren zijn steeds meer bedrijfsonderdelen‘data
driven’geworden.Beslissingen worden niet meer alleen genomen
op basis van onderbuikgevoel,maar met behulp van objectieve
data.Bij marketing,finance en operations zijn data-analyses
vandaag de dag de gewoonste zaak van de wereld.Hoe zit dat met
HR?
1716
Meten is weten

10. betrokkenheid en prestatie? Zorgt een hogere
medewerkerstevredenheid voor betere
verkoopresultaten? Dit soort verbanden
kunnen worden onderzocht met strategische
analyses.
Dit is de fase waarin de activiteiten van HR
gerelateerd worden aan de bedrijfsresultaten.
HR-data wordt gekoppeld aan financiële en
operationele informatie.
Voorspellende analyses
Door het gebruik van geavanceerde
(statistische) tools is het mogelijk een beeld
van de toekomst te krijgen. De vraag waar
antwoord op wordt gezocht is: ‘wat gaat
er morgen gebeuren?’ Dit is gebaseerd
op patronen en trends uit het verleden
in combinatie met modellen die een
doorkijk geven in de toekomst. Hiervoor
zijn technieken zoals data mining populair.
Data mining zoekt naar patronen in
gegevensverzamelingen en geeft antwoord
op vragen als ‘wat gebeurt er en waar
gebeurt het?’. Hierdoor kan met behulp van
voorspellende analyses antwoord worden
gegeven op de vraag ‘wanneer en waar gaat
het opnieuw gebeuren en in welke omvang?’.
In het HR-werkveld kunnen voorspellende
analyses gebruikt worden voor vragen zoals:
• Wie gaat waarschijnlijk de organisatie
verlaten?
• Welke profielen vormen een extra risico
voor uitstroom?
• Hoe ontwikkelt zich betrokkenheid en
tevredenheid en bij welke groep?
Glazen bol
Tegenwoordig is er voor HR veel meer
mogelijk met voorspellende analyses.
Interessant is bijvoorbeeld om te kunnen
bepalen welke HR-programma’s de beoogde
resultaten opleveren, of het nuttig is om
ze voort te zetten, of dat ze juist niet voor
herhaling vatbaar zijn.
En nog belangrijker, we kunnen statistisch
verbanden leggen tussen HR-activiteiten en
de rest van de organisatie.
Dit niveau brengt het doen van analyses
een stap verder. Toekomstige voorspellingen
worden niet meer alleen gebaseerd op trends
uit het verleden. Door tijdens het analyseren
ook de externe omgeving mee te nemen,
kunnen meerdere toekomstscenario’s worden
voorspeld.
Een goed voorbeeld hiervan is strategische
personeelsplanning, waarbij de strategie en
doelen van de organisatie en de scenario’s
die daarbij horen bepalend zijn voor de
samenstelling van het medewerkersbestand.
Nu we weten welke niveaus van het gebruik
van HR-data er zijn, is het belangrijk om
te melden dat het uiteindelijk gaat om
welke vraag wordt beantwoord en welk
probleem wordt opgelost. Belangrijk is dat
de uitkomsten van analyses vertaald worden
in termen die de organisatie begrijpt. De
communicatie er omheen moet concreet en
duidelijk zijn, los van welke fase van HR-
analytics dan ook.
Hoe
Hoe pak je het aan?
De gedachte om HR-data te moeten
analyseren, spreekt de meeste HR-
professionals niet aan. Stoeien met data en
goochelen met getallen is niet iets waar je
direct aan denkt als je spreekt over het HRM-
vakgebied.
Hoe begin je dan toch met HR-analytics?
Een aanpak hiervoor bestaat uit de volgende
stappen:
1. Bepaal de vragen die je wilt beantwoorden
2. Controleer de data
3. Voer de analyse uit en interpreteer de
uitkomsten
4. Communiceer de resultaten
Bepaal de vragen die je wilt
beantwoorden
Probeer niet op elke vraag een antwoord te
vinden. Een eenvoudige probleemstelling
zorgt ervoor dat de focus gericht blijft op de
doelen die van waarde zijn. De vraag moet
duidelijk en herkenbaar zijn. Een complexe
en onduidelijke probleemstelling vergroot de
kans op afdwalen van wat belangrijk is. Richt
je op de hoofdzaken en laat de bijzaken voor
wat ze zijn.
Voorbeelden van concrete vraagstellingen
zijn:
• Zorgt een hoge medewerkerstevredenheid
voor meer omzet?
• Heeft de salestraining invloed gehad op
de verkoopresultaten?
• Maakt de invoering van het nieuwe
werken de organisatie aantrekkelijker voor
talent?
Controleer de data
Er moet iets gebeurd zijn waardoor de
behoefte aan een analyse ontstond.
Bijvoorbeeld een daling van de omzet of een
toename van verloop van medewerkers. Zoek
uit wat dat was en verzeker dat de informatie
erachter juist en actueel is.
Deze check wordt zelden gedaan. Echter
zonder de achterliggende data te controleren
weet je nooit of de uitkomsten juist zijn en of
de conclusies goed zijn.
Gegevens die gebruikt worden voor analyses
moeten altijd betrouwbaar, correct en actueel
zijn. De uitspraak ‘garbage in, garbage out’
bestaat niet voor niets.
De beste manier om een indruk te krijgen
van de kwaliteit van de gegevens is een
grafische analyse. Een grafische analyse
is niet meer dan hoog-over de gegevens
presenteren in een aantal grafieken. Wanneer
er dan onverwachte of vreemde dingen
zichtbaar zijn, kan onderzocht worden of de
onderliggende data wel goed is.
Als blijkt dat de data toch goed is, geven zulke
globale analyses al een beeld van wat er uit
verdere analyses gaat komen.
Voer de analyse uit en interpreteer de
uitkomsten
De waarde van de analyse zit niet in de
getallen, maar in de boodschap erachter. De
analyse, de uitkomsten en de interpretatie
ervan is alleen van waarde voor de organisatie
als het toepasbaar is. Er moet iets mee
gedaan kunnen worden. Aan de conclusies
moeten acties kunnen worden gekoppeld die
bijdragen aan het behalen van doelen en die
passen bij de strategie.
Uit de analyse moet ook naar voren komen
wat de oorzaak is van de resultaten. Het
moet antwoord geven op het waarom. Dit is
geen solo-activiteit. Om achter de oorzaak
te komen moet samengewerkt worden met
mensen uit de andere organisatie-onderdelen.
Zij hebben meestal de inhoudelijke kennis
om te helpen bij de interpretatie van de
uitkomsten.
Communiceer de resultaten
De laatste stap is het bedenken hoe de
boodschap het beste gebracht kan worden.
Op basis daarvan kunnen dan acties
worden benoemd om met de resultaten ook
daadwerkelijk iets te gaan doen. Uiteindelijk
moet HR-analytics een vast onderdeel
worden van het proces, waarbij ook de
resultaten uit de acties weer geanalyseerd
worden.
Vertel de interpretatie van de analyse-
uitkomsten zo duidelijk en concreet mogelijk.
Breng het in een vorm die begrijpelijk is voor
de stakeholders.
De presentatie van de resultaten moet
minimaal vertellen wat de analyse betekent,
wat de uitkomsten zijn en welke conclusies
kunnen worden getrokken.
Het succes van de analyse is voor een groot
deel afhankelijk van hoe in deze laatste stap
de boodschap gebracht wordt.
Auteur: Monique A. ten Hagen (Plain Orange)
monique@plaingroup.nl
“De waarde van de analyse zit
niet in de getallen,maar in de
boodschap erachter”
Meten is weten
18 19

11. 20 21
Transitie van HR met
eigentijdse slagkracht én
daadkracht ligt voor het
oprapen!
HRM’ers! Stop met eindeloos discussiëren
over de veranderende rol van HR en ga over
tot actie. Richt je op kansen en de prachtige
uitdagingen die er nu liggen én die zeker nog
gaan komen. Om van toegevoegde waarde te
zijn is het is van essentieel belang dat we ons
snel flexibeler, eigentijdser en innovatiever
gaan organiseren. We moeten net als andere
afdelingen al tijden doen, van die ‘zijlijn’
afkomen, verantwoordelijkheid nemen
én performen binnen onze organisaties.
Dit betekent denken en handelen vanuit
kansen en deze nieuwe rol oppakken in het
belang van de organisatie en de mensen
die er werken. Helaas blijkt dit in de praktijk
makkelijker gezegd dan gedaan. Eigenlijk toch
wel bijzonder. We lezen en horen elke dag
weer opnieuw dat de wereld om ons heen
steeds sneller verandert. Het lijkt me logisch
dat we daar als HR in mee moeten gaan.
Verspil geen moeite
Demografische ontwikkelingen voorspellen
we al sinds jaar en dag. We zien dagelijks
hoe technologie innoveert in een rap tempo.
Organisaties veranderen en daarmee ook het
werk. De manier waarop tegenwoordig het
werk is georganiseerd en wordt uitgevoerd,
is totaal anders dan in het begin van deze
eeuw. En het lijkt erop dat HR zich dit nu pas
realiseert en zich dan ook nu pas gaat buigen
over de “de veranderende rol binnen HR”.
Verspilde moeite immers: we zijn eigenlijk al
te laat. We moeten ons versneld richten op
wat dit betekent voor organisaties en met
name voor de mensen in deze organisatie.
Door vanuit HR nu goed doordacht te gaan
acteren, creëren we nieuwe en andere
toegevoegde waarde. Geen eyeopener
toch, mag ik hopen?! De praktijk vraagt hier
namelijk al een tijdje om.
De tijd van gouden horloges zijn voorbij
De rol van HR moet snel en adequaat
meebewegen met de nieuwe werkelijkheid en
zal zich op natuurlijke wijze gaan verbreden.
Generatie Y meldt zich reeds aan en
kenmerkt zich door hele andere behoeften.
Deze generatie gaat niet meer voor de baan
van 9 tot 5 en het gouden horloge bij het
25-jarige dienstverband. Een baan moet op
het juiste moment passen bij de ontwikkeling
en ambities van de persoon en de persoon
moet weer passen bij de cultuur en ambities
van de organisatie. Wederzijdse toegevoegde
waarde staat centraal en last but not least: het
moet passen in hun sociale leven.
Verruim de horizon
Ruimte in de breedste zin van het woord
is met name voor deze generatie dan
ook van essentieel belang. Ruimte om te
werken, ruimte om meerdere banen of
opdrachtgevers naast elkaar te hebben,
regelruimte om je vak uit te oefenen en je
werk te doen en ruimte en mogelijkheden
om zich te ontwikkelen. Dit vraagt een
volstrekt andere benadering als het
gaat om het creëren van de gewenste
arbeidsomstandigheden en het aantrekken
van talent.
Diagonaal
Het klassieke functiehuis met bijbehorende
beloningsstructuur is hiervan een mooi
voorbeeld. Het werk wordt georganiseerd op
basis van de functie die iemand heeft.
Op het juiste moment doen waar je goed
in bent, is nu het mantra. Het traditionele
functiehuis verdwijnt geleidelijk meer
naar de achtergrond. Mensen werken in
rollen en één persoon kan meerdere rollen
vervullen. De uitdaging in je werk wordt
niet meer gekenmerkt door lineair, conform
verwachtingen, een trede hoger in de
hiërarchie belanden. Het vroegere ‘you’re
up or you’re out’ is niet meer. Gelukkig maar.
Het gaat nu eindelijk echt om de bijdrage
die iemand levert. Dit kan zowel verticaal,
horizontaal als diagonaal. Kies maar een
richting.
Onze nieuwe werkelijkheid
Flexibilisering arbeidsmarkt, goed
werkgeverschap, diversiteit aan generaties
en behoeften, big data, robotisering, HR
intelligence, zomaar een greep uit
de ontwikkelingen die nu spelen. Ze
zijn onze nieuwe werkelijkheid. Het is onze
taak om dit te koppelen aan de strategie en
doelstellingen van de organisatie. We zullen
onze subjectieve opvattingen moeten gaan
integreren met de objectieve informatie die
beschikbaar is. Geef medewerkers ruimte
en eigen verantwoordelijkheid. Laat ze
samenwerken in een open cultuur met een
eigentijdse vorm van leiderschap. HR kan hier
een doorslaggevende rol in spelen.
Basisgedachte
Als we dit alles zo opsommen, lijkt het alsof
niets meer hetzelfde blijft. Toch valt dat wel
mee. De basis van HR blijft de ontwikkeling
en het welzijn van mensen met hun waarden
en gedrag. Dit vormt nu, maar ook in de
toekomst de cultuur van de organisatie.
En in de cultuur zit de identiteit die het
succes van een bedrijf bepaalt. De cultuur
bepaalt of je als organisatie mee kunt met
de veranderingen, of je de juiste talenten
aantrekt en wat je sterke eigenschappen zijn.
Het komt goed
Kortom: prachtige kansen voor HR! Blijf
denken vanuit mogelijkheden, breng zaken
terug naar de essentie, intervenieer met focus
en in samenhang en doe dit alles vanuit de
identiteit van de organisatie. Zo creëer je
nieuwe toegevoegde waarde!
Dan komt het met de rol van HR wel goed.
Auteur: Marjo Venhoeven (Plain Orange)
Onze nieuwe
werkelijkheid
“Het vroegere
‘you’re up or
you’re out’is
niet meer”
Column

12. 22 23
Als ik de blogs en artikelen mag geloven
ben ik niet echt leuk gezelschap en al
helemaal geen fijne werknemer. Ondanks
dat deze kritische waardeoordelen een
natuurlijke tegenreactie bij mij oproepen,
weet ik dat mijn generatie (inclusief ikzelf)
vraagt om deze stempel. Wat is de reden dat
mijn generatie zo’n negatieve naam heeft
opgebouwd? Hoe moeten organisaties zich
opstellen om te profiteren van de jonge
talenten?
Constant in verbinding
Om ons heen ontstaat een, voor ons
vanzelfsprekende, wereld van technologie
waarin grenzen vervagen en onze
mogelijkheden eindeloos zijn. Door de online
netwerken staan wij constant in verbinding
met iedereen ter wereld. De Hongaarse
schrijver Frigyes Karinthy beweerde in 1929 al
dat iedereen ter wereld via ‘five handshakes’
bereikt kan worden. Vandaag de dag durf ik
te stellen dat ons netwerk in de afgelopen 85
jaar dermate gegroeid is dat ‘five handshakes’
een veel te voorzichtige voorspelling is.
De netwerkgeneratie
De meest toepasbare naam voor mijn
generatie is dan ook de ‘netwerkgeneratie’.
Het is de groei van dit netwerk dat onze
mogelijkheden eindeloos maakt. Behalve dat
de mogelijkheden daadwerkelijk gegroeid
zijn, waren ze nooit eerder zo waarneembaar
als vandaag. Dag-in-dag-uit lezen we op
LinkedIn, Facebook en Twitter voor wat
voor mooi traineeship je oud-klasgenoot is
toegelaten. En vraag je je af hoe het mogelijk
is dat je buurjongen, die vroeger moeite
had met de Havo, nu 300 man aanstuurt.
Ons sociale netwerk confronteert ons
onophoudelijk met de geweldige carrière
van onze leeftijdgenoten. En elke keer als wij
geconfronteerd worden met de carrière van
een leeftijdgenoot, dan is het onvermijdelijk
dat wij onszelf vergelijken. Onderzoek uit
de vorige eeuw toonde dit al aan: sociale
vergelijking zit in de aard van de mens.
Job-hop
De confrontatie met succes van een ander
leidt tot onrust en zelfs ontevredenheid in
de huidige situatie. Het resultaat is job-
hop gedrag. Dit is één van de oorzaken dat
Generatie Y slechts 28 maanden in één
organisatie blijft werken; na 1 jaar alweer open
staat voor headhunters en voordat ze 38 zijn,
ze gemiddeld 10 tot 14 banen achter de rug
hebben.
De netwerkorganisatie
De vraag rijst: ‘Hoe kunnen organisaties job-
hop gedrag van mijn generatie tegengaan?’
Wij, Generatie Y, zullen door ons groeiende
netwerk in toenemende mate geconfronteerd
blijven worden met de banen van onze
leeftijdsgenoten.
Ik denk dan ook dat de vraag niet juist is
geformuleerd. Job-hop gedrag is niet te
stoppen. De juiste vraag is: Hoe kunnen
organisaties, omgaan met ons job-hop
gedrag?
Uitweg
Het sociale netwerk brengt aan de ene kant
sociale vergelijking teweeg, maar is gelijktijdig
ook de uitweg voor de ontevredenheid die
hieruit voortkomt. Wij zoeken mogelijkheden
om vrij te zijn en willen ons niet langer binden
aan één organisatie. Wij willen proeven van
verschillende organisaties. Door ons sterke en
waardevolle netwerk zijn onze mogelijkheden
eindeloos en kunnen we zonder problemen
‘hoppen’. Organisaties die volgens de oude
principes ons proberen te ‘binden, boeien en
vasthouden’ zullen ons op de lange termijn
zien vertrekken.
Vinden, volgen, verbinden
Ik adviseer jullie hetzelfde te doen als wij.
Organisaties moeten volgens mij bouwen
aan een waardevol en duurzaam netwerk.
‘Vinden, volgen en verbinden’ zijn de drie
toverwoorden. Het resultaat is meer dan
alleen een netwerk. Het resultaat is een
netwerk van ambassadeurs. Ambassadeurs
die enthousiast vertellen (online en offline,
passief en actief) over jouw organisatie. Voor
elke ambassadeur die je als organisatie laat
gaan, krijg je een talent terug. Sterker nog,
met elke ambassadeur die je loslaat kan je
in (minder dan) five handshakes de wereld
veroveren!
Auteur: Aleid Haenen (YourConnector)
YourConnector is een exclusieve netwerkorganisatie
voor academische toptalenten met als missie
‘professionals verbinden aan innovatieve, groeiende en
ondernemende bedrijven’.
Generatie netwerk
GEEFTJEVLEUGELS
“De confrontatie met succes
van een ander leidt tot onrust
en zelfs ontevredenheid in de
huidige situatie”
Ik ben lui,verwend door mijn ouders,ik zorg voor onrust op de
werkvloer en in plaats van dat ik contact maak met mensen in
het dagelijks leven,voel ik mij verbonden met de virtuele wereld.
Met andere woorden:ik ben geboren in 1990 en ik behoor tot
GeneratieY.
Mijn generatie
Aleid Haenen

13. Je zoekt medewerkers die het verschil maken.
Mensen met kennis, kunde, passie en motivatie,
die passen bij jouw organisatie en jouw wensen.
Plain Blue helpt je bij het vinden van de juiste mensen.
www.plainblue.nl
Altijd op zoek naar die ene medewerker met talent?