1. ความสัมพันธเชิงกลยุทธระหวาง Balanced Scorecard, Key Performance Indicators
(KPIs), Economic Value Added (EVA) กับการประเมินผลการปฎิบตงาน:
ั ิ
กุญแจดอกสําคัญของการพัฒนามูลคาเพิ่มขององคการ
ดร. ธีรยุส วัฒนาศุภโชค*
บทคัดยอ
ปจจุบันการควบคุมและประเมินผลการปฏิบัติงานในองคการ ทวีความสําคัญมากขึ้นเรื่อยๆ
ทําใหแนวคิดและเครื่องมือทางการจัดการสมัยใหมประเภทหนึ่ง ไดรับการกลาวขวัญกันและนําไปใช
มากขึ้น ๆ นั่นก็คือ ระบบการวัดผลเชิงดุลยภาพ หรือในชื่อของ Balanced Scorecard ที่เราคุนเคยนั่น
เอง โดย Balanced Scorecard นั้น จะเปนเครื่องมือที่ชวยใหองคการมีการสื่อสารแผนกับบุคคลที่เกี่ยว
ของ รวมถึงมีการกําหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicator : KPIs) ในการประเมินผลดังกลาว
อยางชัดเจน ทําใหการนําแผนไปปฏิบัตินั้น สามารถทําไดสําเร็จอยางเปนรูปธรรมมากขึ้น ทราบถึงสิงที่
่
กําลังเปนปญหาขององคการขณะนี้ รวมถึงหาสาเหตุและแกปญหาไดอยางตรงจุด รวดเร็ว ทันเวลา
ก อ นที่ความเสี ย หายจะลุ ก ลามไปยังระบบการดําเนินงานโดยรวมทั้งหมดขององคการ ซึ่งหนึ่งใน
ประเภทของตัวชีวดทีสาคัญก็คอ ตัวชี้วัดทางดานการเงิน ซึ่งนับวา ตัวชี้วัดทางดานการเงินแบบดั้งเดิมที่
้ั ่ํ
ื
อาศัยขอมูลทั้งหมดมาจากงบการเงินตางๆขององคการนั้น มีจุดบกพรองหลายประการ ดังนันจึงมี
้
การพั ฒ นาตั ว ชี้ วั ด ทางการเงิ น รู ป แบบใหม ขึ้ น มา โดยใช ห ลั ก ทางด า นเศรษฐศาสตร แ ละบั ญ ชี
ทีสาคัญ นั่นก็คือ มูลคาเพิ่มทางเศรษฐศาสตร (Economic Value Added : EVA) ซึ่งในบทความนี้จะ
่ํ
กลาวถึงการผสมผสานแนวคิดดังกลาว เขากับการประเมินผลการดําเนินงานในยุคใหมดวย
Abstract
Organisational control and performance evaluation concept have been increasingly
important recently. This makes a modern strategic tool, namely balanced scorecard, renowned
and widely deployed. The “Balanced Scorecard” is able to foster communication within an
organisation and to determine “Key Performance Indicators (KPIs)” for effective performance
evaluation. KPIs can be used as “early warning signs” for a firm to learn future possible
damages and prevent them. The solid evidence obtained from KPIs also pinpoints real sources of
problems. The firm is then able to correct them before the problems have been uncontrollable.
One important aspect of KPIs is financial indicators. However, traditional financial indicators are
imperfect. The new type of financial indicators, called “Economic Value Added (EVA)”,
can help ease the weaknesses of using KPIs from financial statement. The integration of all the
concepts is shown in this article.
* รองประธานกรรมการหลักสูตร MBA จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
กรรมการหลักสูตรปริญญาโท สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
อาจารยสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ ภาควิชาพาณิชยศาสตร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
1

2. ในปจจุบันโอกาสที่จะทําใหองคการประสบความสําเร็จนั้นยากลําบากมากขึ้นกวาแตในอดีต
เนื่องจากสภาพการแขงขันที่รุนแรง รวมไปถึงสภาพการณทางธุรกิจดานอื่นๆ อาทิ เชน สภาพแวดลอม
เศรษฐกิจ สังคม การเมือง และวัฒนธรรม ที่มีการเปลี่ยนแปลงอยางพลวัตมากขึ้น จนยากที่จะ
คาดการณการเปลี่ยนแปลงทางดานนั้นๆไดอยางถูกตอง จากความไมแนนอนทางดานการแขงขัน และ
สภาพแวดลอมภายนอกตางๆเหลานี้ ทําใหองคการไมสามารถที่จะวางแผนทั้งระยะสั้นและระยะยาวได
อยางมีประสิทธิภาพสูงสุดไดอยางที่องคการตองการ ดังนั้นการควบคุมและการประเมินผลงานของ
องคการนั้นจึงเปนสวนหนึ่งที่สําคัญมากเทากับการที่องคการจะมีการวางแผนกลยุทธและนําแผนนั้นไป
ใชไดอยา งมีประสิทธิภาพดวย นักบริหารเชิงกลยุทธในปจจุบันนี้จึงตองมุงเนนการประเมินการทํา
ผลงานและการควบคุมการทํางานทั้งหมดใหเปนไปตามแผนงานที่ไดวางไวอยางเต็มประสิทธิภาพที่สุด
ดังคํากลาวทีวา ถาไมสามารถที่จะวัดผลสิ่งใดแลว ก็ไมสามารถนําสิ่งนั้นไปสูความสําเร็จตามที่ตองการ
่
ได (What you can’t get measured, you can’t get it done).
โดยการปฏิบัติงานตามแผนตางๆนั้น จําเปนตองอาศัยเครื่องมือในการที่จะเขาไปประมวลผล
การปฏิบัติงานและการควบคุมใหมีประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่งระบบดังกลาวนั้นจําเปนที่จะตองมุงเนนที่จะ
ทําใหเกิดความสมดุลกันระหวางการดําเนินงานระยะสั้นและความสามารถในการแขงระยะยาวดวย
อาทิเชน จะตองทําใหสามารถทราบถึงปญหาขององคการที่เกิดขึ้นในระยะสั้น ไมวาจะเปนเรื่องของ
กําไร ความเสี่ยงในการดําเนินงาน ปญหาในเรื่องการบริการลูกคาและความพอใจตางๆ นอกจากนั้น
ในแงของความสามารถในการแขงขันในระยะยาว องคการควรตองมีดัชนีในการควบคุมการดําเนินงาน
ที่สามารถจะบอกถึงศักยภาพในการแขงขันขององคการเมื่อแขงขันกับคูแขงในระยะที่ยาวนานกวา 1 ป
อาทิเชน สวนแบงทางการตลาด ความพึงพอใจของฐานลูกคาในปจจุบัน ระบบการดําเนินงานและ
ศักยภาพในการปฏิบัติงาน การผลิต และการบริการลูกคา เปนตน ซึงดัชนีตางๆ เหลานี้ ลวนแลวแตมี
่

ความจําเปนที่จะทําใหองคการทราบถึงปญหาที่จะเกิดขึ้นในระยะสั้น รวมถึงแนวทางที่องคการจะ
ทํานุบํารุงใหเกิดความสามารถในการแขงในระยะยาวได อันจะนําไปสูศักยภาพและความสามารถใน
การพัฒนาตนเองในอนาคต ดังนั้นระบบในการประเมินผลและการควบคุมองคการในระบบใหมนั้น
จําเปนที่จะตองสรางสมดุลระหวางปญหาและผลการดําเนินงานระยะสั้นกับศักยภาพและความสามารถ
ในการแขงขันระยะยาว ทําใหองคการทราบถึงทั้ง 2 แงมุมไดในเวลาเดียวกัน ทําใหเกิดประสิทธิภาพ
สูงสุดและเหมาะสมกับสภาพแวดลอมทีเปลียนแปลงไปอยูตลอดเวลาดวย ซึ่งแนวคิดเชิงวัดผลอันหนึ่ง
่ ่

ซึ่งปจจุบันนับเปนเครื่องมือเชิงกลยุทธที่มีความนิยมมาก นั่นก็คือ เครื่องมือที่ใชวัดผลเชิงดุลยภาพ
หรือ Balanced Scorecard นั่นเอง
โดยแนวความคิดของ Balanced Scorecard นั้นจุดเริ่มตนก็มาจากระบบหรือปรัชญาใน
การควบคุมการดําเนินงานขององคการในแบบปกติ ซึ่งจําเปนที่จะตองมีทั้งตัวชี้วัดซึ่งสามารถจะบอกถึง
ผลการดําเนินงานหลักๆ ขององคการได รวมถึงใหการกระตุนเตือนหรือ Warning Signs แกผูบริหาร
สําหรับการดําเนินงานที่วิกฤตตางๆ ขององคการ ซึ่งเหตุผลหรือปรัชญาดังกลาวนี้เกิดมาจากการที่
* รองประธานกรรมการหลักสูตร MBA จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
กรรมการหลักสูตรปริญญาโท สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
อาจารยสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ ภาควิชาพาณิชยศาสตร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
2

3. องค ก ารไม ส ามารถควบคุ ม ทุ ก ๆจุ ด ของการปฏิ บั ติ ง านขององค ก ารได เนื่ อ งมาจากเหตุผ ลทาง
ดานความเพียงพอและความคุมคาของตนทุน (Cost Effectiveness) ดังนั้นองคการจึงจําเปนตองเลือก
จุดที่วิกฤตหรือมีความสําคัญตอการดําเนินงานโดยรวม (Critical Points) ซึ่งจากแนวความคิดเหลานี้
จะเห็นไดวา ถาองคการไมสามารถที่จะมีดัชนีหรือจุดที่จะชี้ใหเห็นถึงผลการดําเนินงานหลักๆของ
องคการ และไมสามารถที่จะใหสัญญาณเตือนภัยลวงหนา (Early Warning Signs) กับองคการอยาง
ทันเวลาแลว องคการก็จะไมสามารถที่จะเขาไปควบคุมประเมินผลหรือปรับปรุงแผนงานที่องคการ
วางแผนไว อ ย า งมี ป ระสิ ท ธิ ภ าพ อั น จะนําไปสู ผ ลการดําเนิ น งานที่ ล ดลง รวมถึ ง อุ ป สรรคและ
ความอันตรายตอการดําเนินงานระยะยาวได ดังนั้นจากแนวความคิดของ Balanced Scorecard
องค ก ารจึ ง จํ า เป น ที่ จ ะต อ งพั ฒ นาดั ช นี ชี้ วั ด ผลการดํ า เนิ น งานหลั ก ๆ หรื อ ที่ เ ราเรี ย กว า
Key Performance Indicators (KPIs) ขึนมา เพื่อที่จะเปนดัชนีที่จะบงบอกถึงผลการปฏิบัติงานหลัก
้
ใหผูบริหารในองคการทุกคนทราบถึงเหตุการณที่เกิดขึ้นในองคการ ซึ่งจะสามารถนําผลที่เกิดขึ้นนั้น
นําไปตีคาและนําไปสูการวิเคราะห รวมไปถึงหาแนวทางแกไขปรับปรุงหรือแมแตพัฒนา ณ จุดตางๆ
เหลานั้นใหดียิ่งขึ้นตามวัตถุประสงคระยะยาวที่องคการไดวางเอาไว
โดยแนวความคิดของ Balanced Scorecard ไดมีการพัฒนามุมมองในการประเมินผลและ
วัดผลการปฏิบัติงาน ออกเปน 4 มุมมอง ดังนี้
- ดานการเงิน (Financial Perspectives)
- ดานลูกคา (Customer Perspectives)
- ดานระบบภายในองคการ (Internal Perspectives)
- ดานการเรียนรูและการพัฒนา (Learning and Growth Perspectives)
จากแนวความคิดดังกลาว หากองคการตองการที่จะวัดผลการดําเนินงานใหสมดุลโดยรวม
และทราบถึงปญหาหรือผลการดําเนินงานระยะสั้น รวมถึงศักยภาพของการดําเนินงานระยะยาวแลว
ควรจะตองมีการวัดผลใหสมดุลในมุมมองทัง 4 ดานดังกลาว เนื่องจากมุมมองทั้ง 4 แบบนี้จะมี
้
ความเกี่ยวพันกันอยางแนบแนนและสงผลตอการดําเนินงานซึ่งกันและกันอยางมาก ตัวอยางเชน
หากองคการตองการที่จะบรรลุผลการดําเนินงานทางการเงินในมุมมองทางการเงินอยางมีประสิทธิภาพ
แลว เชนตองการมี (Return of Equity : ROE) เทากับ 15% ตามที่องคการวางแผนไว ควรจะตอง
มี ก ารคํานึ ง ถึ ง การวั ด ผลในมุ ม มองทางด า นลู ก ค า ด ว ย เนื่ อ งจากภาวะในป จ จุ บั น เป น ยุ ค ของ
การดําเนินงานที่มุงเนนที่ลูกคา (Customer-Oriented) การที่องคการจะบรรลุผลการดําเนินงานที่
ตองการไดนั้น จะตอ งสามารถทําใหลูก คาเกิดความพึงพอใจตอองคการ รวมถึงสามารถสราง
ความตระหนักในตราสินคาและความจงรักภักดีในตราสินคาใหเกิดขึ้นกับลูกคาไดดวย จึงจะนําไปสู
กลุมลูกคาที่กวางขึ้นและจะนําไปสูผลการดําเนินงานทางการเงินที่สูงขึ้น ไดรับ ROE = 15% ตามที่
องคการตองการ
* รองประธานกรรมการหลักสูตร MBA จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
กรรมการหลักสูตรปริญญาโท สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
อาจารยสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ ภาควิชาพาณิชยศาสตร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
3

4. นอกจากนี้ตามแนวความคิดของ Balanced Scorecard หากทานตองการที่จะทําใหลูกคามี
ความพอใจสู ง ขึ้ น และภั ก ดี ใ นตราสิ น ค า จะต อ งมีศัก ยภาพในระบบการดําเนินงานภายในตนเอง
เพียงพอในการที่จะสรางความพึงพอใจใหแกลูกคาเหลานั้นไดดวย ซึ่งจะไปเชื่อมโยงกับมุมมองที่ 3
คือ ระบบการดําเนินงานภายในองคการ (Internal Perspectives) โดยองคการจะตองมีระบบภายในที่มี
ศั ก ยภาพเพี ย งพอเช น เดี ย วกั น จึ งจะสามารถสร า งความพึ งพอใจใหแกลูก คาได และจะนําไปสู
ผลการดําเนินงานที่องคการตองการ ซึ่งก็คือผลการดําเนินงานทางดานการเงินที่ดีขึ้น (ROE = 15%)
นั่นเอง
หลังจากที่กลาวถึง 3 มุมมองไปแลวคือ ดานการเงิน ดานลูกคา และดานระบบการดําเนินงาน
ภายในองค ก าร สําหรับมุมมองสุดทายที่จะบงบอกถึงศัก ยภาพโดยตรงในอนาคตคือมุมมองของ
การเรียนรูและพัฒนา (Learning and growth perspectives) ซึ่งมุมมองนี้จะเปนการกลาวถึง
การพั ฒ นาทั้ ง ศั ก ยภาพของบุ ค ลากร สภาพแวดล อ มในการดํ า เนิ น งานองค ก าร รวมถึ ง
ระบบสาธารณูปโภค (Infrastructure) ตางๆ ขององคการ เชน เครื่องมือตางๆ เทคโนโลยีสารสนเทศ
อุปกรณสํานักงาน ซึ่งมีความเกี่ยวของกับมุมมองที่ 4 คือ หากตองการพัฒนาระบบการดําเนินงาน
ภายในขององคการใหมีศักยภาพเพียงพอเพื่อที่จะตอบสนองความพึงพอใจของลูกคา เพือใหลกคามี
่
ู
ความพึงพอใจสูงสุด อันจะนําไปสูผลการดําเนินงานทางการเงินที่ตองการได องคการก็จะตองมี
การพัฒนาระบบการทํางาน ทักษะของบุคลากร รวมทั้งระบบในการกระตุนจูงใจพนักงานตางๆ ของ
องคการใหมีประสิทธิภาพสูงขึ้นไปเรื่อยๆ อยางตอเนื่องเชนเดียวกัน มิฉะนั้นแลวองคการจะลาสมัย
และเทคโนโลยีตางๆ ขององคการก็ไมสามารถที่จะกาวทันตามเทคโนโลยีของคูแขงได อันจะนําไปสู
ความลมเหลวในระยะยาว
จะเห็นไดวามุมมองทั้ง 4 ดาน ที่กลาวมาแลวนั้นแตละสวนมีความสัมพันธเกี่ยวเนื่องกัน
อยางแนบแนนทั้งสิ้น หากองคการใดองคการหนึ่งเกิดปญหาในมุมมองหนึ่งจะทําใหเกิดอุปสรรคใน
การพัฒนาใหองคการเจริญเติบโตและขาดศักยภาพในการดําเนินงานในอนาคตได ดังนั้น 4 มุมมอง
ดังกลาวจึงเปนสิ่งที่สําคัญที่องคการจะตองพัฒนา ควบคุม และประเมินผลการดําเนินงานอยูตลอด
เวลา ถามิฉะนั้นจะทําใหนําไปสูผลการดําเนินงาน และประสิทธิภาพในการดําเนินงานที่จะลดลงใน
อนาคต
ดังนั้นจากแนวความคิดโดยสรุปของ Balanced Scorecard นั้นจะเห็นไดวา องคการจะตองมี
การควบคุมและประเมินผลใน 4 ดานนี้อยางใกลชิด และสามารถใหขอมูลยอนกลับ (Feedback) อยาง
ทันเวลา เพื่อที่องคการจะสามารถนําไปประเมินคาและแกไขขอผิดพลาดไดอยางทันทวงที ดังนั้นจึง
ตองมีการกําหนดคาของดัชนีชี้วัดผลการดําเนินงานหลัก (Key Performance Indicators) หรือที่เรารู
จักกันในนามของ KPIs ขึ้นมาสําหรับ 4 มุมมอง เพื่อที่องคการจะไดเขาไปติดตาม พัฒนา และ
วิเคราะหผลการดําเนินงานขององคการไดอยางมีประสิทธิภาพอยูตลอดเวลา หากองคการนําไปวัดแลว
* รองประธานกรรมการหลักสูตร MBA จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
กรรมการหลักสูตรปริญญาโท สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
อาจารยสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ ภาควิชาพาณิชยศาสตร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
4

5. คา KPIs ตัวใดตัวหนึงสะทอนใหเห็นถึงปญหา อาทิเชน ปญหาทางดานความพึงพอใจของลูกคา วาใน
่
ปจจุบันนี้ลูกคามีความพึงพอใจต่ําลงมากเนื่องจากลูกคามีการรองเรียนสูงขึ้น ซึง KPIs ตัวนี้จะ
่
สะทอนใหเห็นไดวาฐานลูกคาและศักยภาพขององคการอาจจะลดลงไดในอนาคต ดังนันผลทางการเงิน
้
ในอนาคตอาจจะมีปญหาไมตรงตามที่ตองการได อันเนื่องมาจากลูกคาเริ่มถอยหายไปจากสินคาหรือ
บริการขององคการ เปนตน
โดยลักษณะของ KPIs นั้นหากกลาวโดยสรุปแลวสามารถแบงชนิดของ KPIs ออกไดเปน 2
ประเภท คือ ตัวชี้วัดนํา (Leading Indicators) และตัวชี้วัดตาม (Lagging Indicators) โดยตาม
ลักษณะของ KPIs ทัง 2 ประเภทนีความหมายของ KPIs แตละชนิดถูกกลาวอยูในชื่อของแตละ
้
้
ประเภทแลว โดย Leading Indicators นั้นจะเปนตัวชี้วัดนํา ซึ่งผลของตัวชี้วัดนํานั้นจะกอใหเกิด
ผลลัพธในตัวชี้วัดตาม อาทิเชน ผลการดําเนินงานทางดานการเงินจะถูกพิจารณาเปนตัวชี้วัดตาม
โดยหากองคการตองการ ROE = 15% ตัวชี้วัดนําของ ROE = 15% อาจจะมาจากการที่องคการ
สามารถที่จะสรางความเจริญเติบโตทางดานรายได (Sale Growth) เทากับ 20% ในขณะเดียวกัน
ตัวชี้วัดทางดานการเติบโตของรายไดนี้ ก็จะเปนตัวชี้วัดที่เปนผลลัพธของตัวชี้วัดนําอีกตัวหนึ่ง นั่นก็คือ
ตัวชีวดทางดานความพอใจของลูกคา (Customer Satisfaction Index) ดังแสดงในรูปที่ 1
้ั
ตัวชีวด
้ั
ความพอใจของ
ลูกคา
ตัวชีวด
้ั
การเติบโตของ
รายได
ROE
รูปที่ 1 แสดงความสัมพันธของดัชนีชนาและดัชนีผลลัพธ
้ี ํ
จากการที่กลาวมาแลว เหตุผลที่ยกตัวอยางวา ดัชนีตามและดัชนีชี้นําตามแนวความคิดของ
Balanced Scorecard องคการก็ควรจะพิจารณาวาควรจะมีสัดสวนที่เหมาะสมประกอบกัน ทังดัชนีชนา
้
้ี ํ
และดัชนีตาม เพื่อที่จะสามารถบงบอกใหเห็นถึงผลลัพธขององคการ รวมถึงเหตุที่กอใหเกิดผลลัพธนั้น
อยางทันทวงที ซึ่งสามารถที่จะนําไปสูการพิจารณาสัญญาณเตือนภัยลวงหนา (Early Warning Signs)
และทําใหองคการทราบถึงสิ่งผิดปกติหรือผลการดําเนินงานในบางสวนขององคการที่ไมเปนไปตามที่
คาดหวังและสามารถที่จะเขาไปแกไขปญหาที่เกิดขึ้นไดอยางทันทวงทีกอนที่จะสงผลลุกลามในทุกๆ
สวนขององคการโดยรวม
นอกจากลักษณะของ KPIs ที่สามารถแบงเปนดัชนีชี้นําและดัชนีตามแลวนั้น สามารถแบง
ลักษณะของ KPIs ตามแหลงที่มาของขอมูลไดอีก 2 ชนิดดวยก็คอ ตัวชี้วัดทางการเงิน (Financial
ื
Indicators) และตัวชี้วัดที่ไมใชทางการเงิน (Non-Financial Indicators) ตัวชีวดทัง 2 ประเภทนี้
้ั ้
* รองประธานกรรมการหลักสูตร MBA จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
กรรมการหลักสูตรปริญญาโท สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
อาจารยสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ ภาควิชาพาณิชยศาสตร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
5

6. จะต อ งใช วั ด ผลการดําเนินงานขององคการประกอบกัน เนื่องจากการใชตัวชี้วัดทางการเงินเพียง
อยางเดียวอาจไมเพียงพอตอการดําเนินงานทั้งหมดในองคการเหมือนกับการเปรียบเปรยที่วา หาก
องคการพิจารณาในแงของการวิเคราะหตัวชี้วัดทางการเงินเพียงอยางเดียวแลวก็เสมือนวาองคการ
ขับรถอยูและมองกระจกหลังเทานั้น จะทําใหองคการเห็นถึงสิ่งที่องคการผานมาแลว และทราบวา
หนทางที่ผานมาแลว ขรุขระหรือราบเรียบอยางไร มีอุปสรรคขวากหนามอะไรบาง มีขอดีขอเสียทาง
 
การเงินอยางไร ซึ่งการมองเพียงกระจกหลังจะทําใหองคการไมสามารถมองเห็นสิ่งที่องคการจะเผชิญ
ตอไปขางหนาได ดังนั้นตัวชี้วัดที่ไมใชทางการเงินนั้นจะชวยใหผูขับรถหรือองคการสามารถมองเห็นถึง
วิสัยทัศนที่เปนภาพยาวไปขางหนาไดเสมือนการมองผานกระจกรถออกไปขางนอก
ดังนั้นจึงตอ งมีการประเมินตัวชี้วัดที่ไมใชทางการเงินเพิ่มเติมอีกดวย จึงสามารถใหขอมูล
ถึงภาพรวมของธุรกิจไดอยางชัดเจนและสมบูรณมากขึ้น คือ มุมมองของลูกคา อาทิเชน ตัวชี้วัด
ความพึงพอใจของลูกคา ซึ่งอาจจะวัดมาจากอัตราการตําหนิของลูกคา (Complaint Rate) หรืออาจจะ
ใชการสํารวจความพึงพอใจของลูกคาตอภาพพจนหรือคุณภาพของสินคาขององคการ (Attitude
Survey) โดยถ า ลู ก ค า มี ค วามพึ ง พอใจถึ ง 80% แลวนั้นก็ จะสามารถสรุปไดวาองค การบรรลุ
วัตถุประสงคในการสรางความพึงพอใจใหกับลูกคาหรือแมแตการวัดจากอัตราการซื้อซ้ํา (Retention
Rate) คือการที่ลูกคากลับมาซื้อสินคาหรือใชบริการขององคการใหมอีก ซึ่งจะนําไปสูความจงรักภักดี
ตอตราสินคา (Brand Loyalty) สูงขึ้น และนําไปสูฐานลูกคาที่กวางขึ้นไปในอนาคต
หรือแมแตมุมมองดานการดําเนินงานภายในก็สามารถใชเปนตัวชี้วัดที่ไมใชทางการเงินไดดวย
เชนกัน การสรางนวัตกรรมใหมๆ ในตัวสินคาขององคการ ตัว KPIs ในลักษณะนี้ก็อาจจะเปน
อัตราการนําเสนอสินคาใหมตอป (New Product Launch) ทีองคการทําได หรืออาจจะเปนตัวชี้วัดที่ไม
่
ใชทางการเงินในการวัดการดําเนินงานที่มีประสิทธิภาพ อาทิเชน จํานวนเวลาที่ใชในการดําเนินงานตาม
คําสั่งซื้อหนึ่งๆ (Order Processing time) ซึ่งสามารถใชเปนตัววัดไดวาองคการสามารถใชทรัพยากรได
อยางมีประสิทธิภาพหรือไม หรือจะพิจารณาถึงการผลิตโดยตรง ก็อาจจะพิจารณาตนทุนตอหนวยหรือ
แมแตอัตราการเกิดของเสียในสายการผลิต อัตราการเกิดอุบัติเหตุในสายการผลิตซึ่งทําใหสายการผลิต
ตองหยุดชะงัก โดยอัตราดังกลาวนี้สามารถบงบอกถึงความมีประสิทธิภาพในการดําเนินงานภายใน
องคการไดเชนกัน
ถาองคการจะพิจารณาถึงมุมมองสุดทายหรือมุมมองทางดานการเรียนรูและการพัฒนา เพื่อจะ
ดูถึงการมีศักยภาพในการพัฒนาตอไปในอนาคต ตัวชี้วัดที่ไมใชทางการเงิน (Non- Financial
Indicators) ทางดานนี้ก็อาจจะเปนจํานวนเวลาที่บุคลากรในองคการไดเขาทําการฝกอบรมโดยเฉลี่ย
(Training Days) งบประมาณที่เปนเปอรเซ็นตตอยอดขายในการพัฒนาสาธารณูปโภคดานตางๆ ของ
องคการ (% Investment Budget) เชน ดานสารสนเทศ เครื่องมือและอุปกรณตางๆ การที่หลายๆ
องคการพยายามพัฒนาตัวเองเพื่อที่จะไดรับการรับรองจาก ISO 9001, 9002 หรือ 14001 ก็
* รองประธานกรรมการหลักสูตร MBA จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
กรรมการหลักสูตรปริญญาโท สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
อาจารยสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ ภาควิชาพาณิชยศาสตร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
6

7. สามารถใชเปนตัวชี้วัดอยางหนึ่ง
เชนกัน
ที่จะใชเปนตัววัดประสิทธิภาพของการพัฒนาองคการในอนาคตได
ดังนั้นจึงกลาวไดวา Non-Financial Indicators เปนตัวชี้วัดสําคัญอยางหนึ่งที่จะทําใหองคการ
ทราบถึงปญหาหรือมุมมองดานอื่นๆ ที่ไมใชเปนตัวเงินเทานั้น ทําใหมุมมองขององคการกวางขึ้น
เสมือนกับมองผานทั้งกระจกหนาและหลัง และทําใหอ งคการทราบถึงศักยภาพในการจัดการของ
องคการในอนาคต และทําใหทราบวาจะสามารถแขงขันกับคูแขงในลักษณะธุรกิจเดียวกันไดมากนอย
แคไหน
ดังที่กลาวมาแลวนั้นปญหาในปจจุบัน อาจทําใหผูบริหารหลายทานเขาใจผิดวา การใชตัวชี้วัด
ทางการเงิน (Financial Indicators) นั้น จะทําใหองคการขาดประสิทธิภาพในการประเมินผลและ
ควบคุ ม แต ในทางปฏิบัติแลวนั้น องคการจะขาดการประเมินผลที่เปนตัวชี้วัดทางการเงินไมได
เนื่ อ งจากเป น ผลการดําเนิ น งานสําเร็จรูปที่องคการคาดหวังไวเปนหลักไมวาจะเปนในรูปของกําไร
ตนทุน ยอดขายตางๆ เหลานี้ เปนตน ดังนั้นองคการจะตองพัฒนาตัวชี้วัดทางการเงินขึ้นมาใน
การควบคุมการดําเนินงานโดยรวมขององคการเชนเดียวกัน มิฉะนั้นองคการจะไมทราบวาเงินทุนซึ่ง
เปรียบเสมือนเลือดขององคการจะแหงขอดหมดไปเมื่อไร และทายสุดองคการสามารถสรางมูลคาเพิ่ม
ซึ่งทําใหมูลคาโดยรวมขององคการเพิ่มขึ้น เพื่อนําเสนอตอผูถือหุนหรือผูที่เกี่ยวของกับองคการทั้งหมด
(Stakeholders) หรือไม เพราะฉะนั้นตัวชี้วัดทางการเงินจึงยังเปนหลักที่สําคัญมากที่สุดหลักหนึ่งอยูใน
การประเมินผลและวัดผลการดําเนินงานขององคการ ดังนั้นในบทความนี้จะมุงเนนถึงการกําหนด
ตัวชี้วัดทางการเงินที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพมากกวาตัวชี้วัดทางการเงินในอดีต ที่เพียงแต
สะทอนใหเห็นถึงผลการดําเนินงานที่ผานมาเทานั้น โดยจะแบงตัวชี้วัดทางการเงินออกเปน 2 ประเภท
คือ
1. ดัชนีวัดผลทางการเงินแบบดั้งเดิม (Traditional Financial Indicators) ซึ่งดัชนี
ประเภทนี้ เปนที่รูจักและใชกันอยา งแพรหลาย ซึ่งสวนที่สําคัญที่สุดก็คือในแงของอัตราสวนทาง
การเงินตางๆ ที่เกิดขึ้นจากการวิเคราะหงบการเงินขององคการ เชน งบกําไรขาดทุน งบดุล หรือ
งบกระแสเงินสด โดยอัตราสวนทางการเงิน สามารถแบงออกเปน 4 กลุมใหญๆ คือ
1.1 อัตราสวนสภาพคลอง ( Liquidity Ratios ) ไดแก Current Ratio และ Quick Ratio
1.2 อัตราสวนวัดประสิทธิภาพในการบริหารหลักทรัพย (Asset Management Ratios) ไดแก
Asset Turnover, Fixed Asset Turnover, Inventory Turnover, Account Receivable
Turnover ซึ่งเปนการวัดประสิทธิภาพในการใชประโยชนจากสินทรัพยที่จะกอใหเกิด
รายไดตอองคการ
1.3 อัตราสวนโครงสรางทางการเงิน (Leverage Ratio) ซึ่งก็คือการพิจารณาถึงความเสี่ยงของ
โครงสรางทางการเงินนั้นเอง เชน Debt Ratio หรือ Debt to Equity Ratio
* รองประธานกรรมการหลักสูตร MBA จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
กรรมการหลักสูตรปริญญาโท สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
อาจารยสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ ภาควิชาพาณิชยศาสตร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
7

8. 1.4 อัตราสวนที่วัดประสิทธิภาพในการสรางกําไรขององคการ เชน อัตราสวนกําไรตอยอดขาย
อั ต ราส ว นผลตอบแทนต อ สิ น ทรั พ ย อั ต ราส ว นผลตอบแทนต อ ส ว นของผู ถื อ หุ น
อั ต ราส ว นผลตอบแทนต อ สิ น ทรั พ ย ถ าวร ซึ่ ง สามารถใช วั ด ได ว า องค ก ารสามารถใช
ทรัพยสินตางๆ เพื่อกอใหเกิดกําไรตอองคการไดมากนอยเพียงไร ซึ่งเปนการแสดง
ความสามารถทางการสรางกําไรขององคการได หรือแมแตอัตราสวนทางการตลาดของ
สินทรัพยในองคการ อาทิเชน กําไรตอหุน อัตราสวนราคาตอกําไรตอหุน (P/E Ratio)
ซึ่งสามารถแสดงในตารางที่ 1
ตารางที่ 1 ตัวชี้วัดทางการเงินแบบดั้งเดิม
Ratio classification
Liquidity:
Current ratio
Quick ratio
Asset management:
Accounts receivable turnover
Average collection period
Inventory turnover
Total asset turnover
Fixed asset turnover
Capital structure:
Debt – to – assets
Debt – to – equity
Equity multiplier
Times interest earned
Profitability:
Profit margin
Return on assets
Return on equity
Market value:
Price / earnings
Price – book – value
Formula
Current assets
Current liabilities
Current assets – Inventory – Other CA
Current liabilities
Sales
Accounts Receivable
Accounts Receivable
Sales/365
Cost of good sold
Inventory
Sales
Total assets
Sales
Fixed assets
Total debt
Total assets
Total debt
Total equity
Total assets
Total equity
EBIT
Interest expense
Net income
Sales
Net income
Total assets
Net income
Total equity
Market price per share
Earnings per share
Market price per share
Book value per share
* รองประธานกรรมการหลักสูตร MBA จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
กรรมการหลักสูตรปริญญาโท สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
อาจารยสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ ภาควิชาพาณิชยศาสตร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
8

9. นอกจากอัตราสวนทางการเงินที่เปนปจจัยหลักของตัวชี้วัดทางการเงินแบบดั้งเดิมนี้ การใช
งบประมาณตางๆ ในการควบคุม เชน งบประมาณในการลงทุน งบประมาณการผลิต งบประมาณของ
การพัฒนาผลิตภัณฑใหมๆ งบประมาณของการสงเสริมทางการตลาด เปนตน งบประมาณตางๆ
พวกนี้ก็สามารถนํามาประยุกตใชเปนตัวชี้วัดทางการเงินแบบดั้งเดิมได โดยการพิจารณาการใชจายที่จะ
ไมเกินงบประมาณตามที่องคการไดวางเอาไว
ทั้ง หมดนี้เ ป น ตั ว อย า งตั ว ชี้วัดทางการเงินแบบดั้งเดิมที่อ งคการไดพัฒนาขึ้นมาและใชเปน
ตัววัดผลการดําเนินงานทั้งหมดขององคการโดยรวม จากตัวชี้วัดทางการเงินแบบดั้งเดิมที่กลาวมาแลว
นี้ จะเห็นไดวามีจุดออนที่นักกลยุทธไดพิจารณา คือ แหลงขอมูลตางๆไดนํามาจากงบการเงินตางๆ
ที่กลาวมานั้น ตัวขอมูลในงบการเงินก็เปนขอมูลในอดีตทั้งสิ้น อันจะกอใหเกิดปญหาในอนาคต คือ
ไมสามารถที่จะสะทอนใหเห็นถึงปญหาที่จะเกิดขึ้นในอนาคตไดอยางชัดเจนนัก ทําใหเกิดขอกังขาวา
ตัวชี้วัดทางการเงินลักษณะนี้ อาจทําใหเกิดความเขาใจผิดในบางประการไดเชนเดียวกัน
อีกประการหนึ่งที่เปนขอโจมตีหลักในการใชตัวชี้วัดทางการเงินแบบดั้งเดิม คือ ขอมูลตางๆ ที่
นํามาใชนั้นมาจากงบการเงินที่องคการสรางขึ้น โดยขอมูลหลายสวนมักจะถูกตกแตงไดโดยวิธีการบัญชี
ตางๆ เชน ระบบการตีคาสินคาคงเหลือที่เปลี่ยนแปลงไป จะทําใหกําไรขององคการเปลี่ยนแปลง
ไปดวย และจะมีผลทําใหการคํานวณอัตราสวนตางๆ ผิดพลาดได หรือแมแตการรับรูของรายไดใน
อนาคต ซึ่งในปจจุบันหลักการทางบัญชีจะใชหลักเงินคาง (Accrual Basis) คือ จะรับรูเปนรายไดกอน
ที่จะไดรับเงินสดจริงๆ ซึ่งทําใหเกิดขอสงสัยในหมูนักลงทุนหรือหมูนักวิเคราะหวาสิ่งที่องคการรับรู
เป น รายได นั้ น จะสามารถก อ ให เ กิ ด คุ ณ ค า ต อ องค ก ารได จ ริ ง หรื อ ไม โดยเฉพาะในกรณี ที่ มี
สภาพความผันผวนทางการเงินระหวางประเทศมากมาย อาทิเชน ปจจุบันในประเทศไทย ซึงรายไดท่ี
่
รับรูนั้น อาจจะไมไดนํามาสูคุณคาขององคการไดเลยหากเก็บหนี้ไมได ก็จะทําใหขอมูลดังกลาวมี
การตีคาเกินความจริง และยังผลใหผูบริหารวิเคราะหมูลคาขององคการผิดพลาดได อาจจะทําให
ผู บ ริ ห ารเชิ ง กลยุ ท ธ แ ละนั ก วิ เ คราะห ต า งๆ เข า ใจผิ ด ได ซึ่ งอาจจะนําไปสูการประเมินผลที่ไมมี
ประสิทธิภาพ ดังนั้นจึงกอใหเกิดแนวความคิดและขอโตแยงตางๆ มากมาย และทําการแกไขปรับปรุง
ตัวชี้วัดทางการเงินแบบดั้งเดิมใหสามารถสะทอนภาพรวมขององคการ และมุงเนนใหเกิดคุณคาตอ
องคการโดยรวมใหมากที่สุดอยางถูกตอ งและทันเวลา สําหรับแนวความคิดใหมทางการจัดการ
พยายามปรับตัวชี้วัดทางการเงินแบบดั้งเดิมนี้ ใหเปนตัววัดผลทางการเงินแบบใหมที่สะทอนใหเห็นถึง
มูลคาเพิม (Value-Added) ที่ กอใหเกิดตอองคการโดยรวมได ดังที่จะกลาวตอไป
่
2. ตัวชี้วัดทางการเงินสมัยใหม (Modern Financial Indicators) ซึ่งเกิดมาจาก
แนวความคิดของหลักการจัดการสมัยใหม ที่เรียกวาแนวความคิดของการจัดการที่มุงเนนคุณคาของ
องคการโดยรวม (Value-Based Management ) โดยจากหลักการดังที่กลาวมาแลวนั้น ตัวชีวดทาง
้ั
การเงินแบบใหมน้ีจะลดปญหาหรือจุดบกพรองของตัวชี้วัดทางการเงินแบบดั้งเดิม ซึ่งมีปญหาใน
* รองประธานกรรมการหลักสูตร MBA จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
กรรมการหลักสูตรปริญญาโท สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
อาจารยสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ ภาควิชาพาณิชยศาสตร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
9

10. แงของการวัดผลทางการเงินที่ไมไดใชหลักการของเงินสด ทําใหหลายครั้งสวนกําไรที่เกิดขึ้นไมได
แสดงถึงมูลคาเพิ่มในอนาคต อีกวิธีคือวิธีการบัญชีที่แตกตางกันไปจะทําใหขอมูลตางๆ ทางการเงิน
อาจจะถูกตกแตงได และอาจจะทําใหผูบริหารเขาใจผิดในการตีความหมายของตัวเลขในงบการเงิน
ตางๆ ซึ่งจะนําไปสูการตัดสินใจที่ผิดพลาดได ดังนั้นในกรณีนี้แนวความคิดหลักของ Value-Based
Management ก็จะเขามาแกปญหาหลักของตัวชี้วัดทางการเงินแบบดั้งเดิม
หลายๆ ทานอาจกลาววาการใชงบกระแสเงินสด (Cash Flow Statement) นั้นจะเปน
การปรับตามหลักของเงินคางเปนหลักของเงินสด ทําใหกําไรที่เกิดขึ้นเปนหลักของเงินสดทั้งสิ้น จึงเกิด
คําถามขึ้นมาวาหลักการนี้จะแกปญหาขางตนไดหรือไม ซึ่งโดยขอเท็จจริงแลวในยุคกอนที่จะเกิด
Value-Based Management ขึ้นมา นักการเงินหลายทานก็เชื่อวาการใชงบกระแสเงินสดจะชวย
แกปญหาในเรื่องการสรางมูลคาใหแกองคการได โดยจะปรับกําไรทุกอยางใหอยูในหลักของเงินสด
คือ รายไดก็จะเปนเงินสดรับ รายจายก็จะเปนรายจายเงินสด และนําไปสูการประเมินคาวามูลคาของ
กิจการจริงๆ เปนเทาใด
แตอยางไรก็ตาม หลักการของกระแสเงินสดก็ยังมีจุดออนที่สําคัญอยูก็คือ องคการจะไม
สามารถทราบถึงผลการดําเนินงานในแตละงวดไดอยางถูกตอง เนื่องมาจากวาเงินสดรับหรือเงินสด
จายในแตละงวดนั้นอาจจะไมไดสะทอนผลการดําเนินงานที่แทจริงขององคการในแตละงวดไดอยาง
ชัดเจน ตัวอยางเชน บางโครงการมีมลคาขององคการดีมาก เพราะกระแสเงินสดในอนาคตทั้งหมดที่
ู
เขามาในองคการนับวาสูงพอสมควรทําใหองคการนั้นนาจะมีการดําเนินงานที่ดี แตในหลายๆงวดโดย
เฉพาะงวดตนๆองคการเหลานี้มักจะมีกระแสเงินสดที่ติดลบ ซึ่งอาจเกิดมาจากลักษณะของโครงการที่
มีกระแสเงินสดเขามาในชวงตนเพียงเล็กนอย แตจะเขามาในชวงหลังเปนจํานวนมาก เพราะฉะนั้นใน
การประเมินผลในแตละงวดหรือแตละปนั้นก็อาจจะมีการทําใหผูบริหารเขาใจผิดไดวา โครงการเหลานี้
ทํากําไรใหองคการไดไมมากนัก เพราะชวงแรกกระแสเงินสดติดลบ ซึ่งในสถานการณนี้ ทําให
การประเมินผลโดยใชหลักของกระแสเงินสดคลาดเคลื่อน เพราะผลของกระแสเงินสดสุทธิ (Net Cash
Flow) โดยเฉพาะในชวง 4-5 ปแรกติดลบอยางตอเนื่อง ทําใหไมสามารถประเมินผลการดําเนินงาน
ในแตละงวดนั้นๆ ไดอยางเหมาะสม ทําใหนักวิเคราะหพยายามหาทางที่เหมาะสมที่สุดที่ทําใหองคการ
สามารถประเมินผลในแงของหลักเงินสดมากที่สุด รวมถึงสามารถสะทอนผลกระทบการดําเนินงานใน
แตละงวดเพื่อ ใชในการควบคุมผลการดําเนินงานทางการเงินในแตละงวด จึงเกิดแนวความคิดที่
เรียกวา EVA (Economic Value Added) หรือมูลคาเพิ่มทางเศรษฐศาสตร
โดย EVA นั้ น เกิ ด มาจากกําไรทางเศรษฐศาสตร นั่ น เอง ซึ่ ง กําไรทางเศรษฐศาสตร
(Economic Profits) หรือ กําไรสวนที่เหลือ (Residual Income) นั้น พัฒนามาจากแนวความคิดของ
กําไรขาดทุ น แบบดั้ ง เดิ ม นั่ น เอง แต จ ะมี ก ารปรั บ ปรุ ง เพื่ อ ให ส ะท อ นถึ ง ผลส ว นเพิ่ ม ขององค ก าร
อยางแทจริง โดยกําไรทางเศรษฐศาสตรนั้นจะตางจากกําไรทางการบัญชี ในเรื่องเกี่ยวกับตนทุน
* รองประธานกรรมการหลักสูตร MBA จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
กรรมการหลักสูตรปริญญาโท สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
อาจารยสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ ภาควิชาพาณิชยศาสตร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
10

11. คาเสียโอกาส โดยเฉพาะตนทุนทางการเงินในสวนของเจาของ ซึ่งตองนํากลับมาคิดคํานวณเปนตนทุน
ทางเศรษฐศาสตรดวย โดยสูตรในการคํานวณกําไรทางเศรษฐศาสตรจะแสดงไดดังรูปที่ 2
รูปที่ 2 การคํานวณกําไรทางเศรษฐศาสตร
จากรูปที่ 2 กําไรทางเศรษฐศาสตรคํานวณจากกําไรจากการดําเนินงานแลว หลังจากหักภาษี
(Net Operating Profits after Taxes) หักดวยคาใชจายทังหมดของเงินลงทุนทังหมดทีองคการได
 ้
้
่
ลงทุนไป ซึ่งคาใชจายตางๆประกอบดวยคาใชจายทางดานดอกเบี้ยและตนทุนของเงินลงทุนในสวนของ
เจาของที่ไดลงทุนไป โดยตนทุนในสวนของเจาของนั้น มักจะใช Required Rate of Returns หรือ
ผลตอบแทนที่นักลงทุนตองการจากองคการนั้นๆ โดยจะพิจารณาวาหากนําเงินลงทุนไปลงทุนใน
องคการอื่น ๆ ทีมความเสียงเทาๆ กันจะไดผลตอบแทนเทาใด ผลตอบแทนตัวนี้ก็จะกลายเปนตนทุน
่ ี
่
ค า เสี ย โอกาส ที่จะนําเขามาในการคิดตนทุนขององคการ เพื่อ ใชเปนตนทุนทางการเงินทั้งหมด
ขององคการ ดังนั้นหลังจากหักตนทุนทางการเงินทั้งหมดแลว (ตนทุนของทั้งหนี้สินและสวนของ
เจาของ) ก็จะเปนสวนของกําไรที่เพิ่มขึ้นที่จะเพิ่มมูลคาแกองคการที่แทจริง ซึงสวนทีเพิมขึน คือ
่
่ ่ ้
กําไรทางเศรษฐศาสตร และนักวิเคราะหคิดวาจะเปนสวนที่จะกลาวถึงมูลคาใหแกองคการเพิ่มขึ้น
เรือยๆ เมื่อเวลาผานไป
่
อยางไรก็ตาม โดยหลักของกําไรทางเศรษฐศาสตรที่กลาวมาแลวนั้นยังไมใชตัวที่เปนมูลคาเพิ่ม
ทางเศรษฐศาสตร (Economic Value Added : EVA) ที่สมบูรณ เนื่องมาจากวายังมีผลของวิธีการ
ทางการบัญชีบางอยางที่เขามาเกี่ยวของและควรจะตองมีการปรับปรุงเสียกอน โดยเฉพาะผลที่เกิดจาก
“หลักเงินคาง” ทางดานของบัญชี ทีไดกลาวขางตน จึงตองมีการปรับใหเขากับ “หลักเงินสด” ดวย
่
เพือใหสะทอนถึงหลักของเงินสดสวนเพิม ที่จะสามารถมาเพิ่มมูลคาทางเศรษฐกิจใหแกกิจการไดจริงๆ
่
่
ในกรณีนี้ก็จะมีหลักการที่จะชวยนักวิเคราะหในการคํานวณ EVA จากกําไรทางเศรษฐศาสตรไดชัดเจน
แสดงไดโดยรูปที่ 3
* รองประธานกรรมการหลักสูตร MBA จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
กรรมการหลักสูตรปริญญาโท สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
อาจารยสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ ภาควิชาพาณิชยศาสตร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
11

12. มูลคาเพิ่มทางเศรษฐศาสตร = กําไรทางเศรษฐศาสตร +/- การปรับตามหลักการบัญชี
(EVA)
รูปที่ 3 การปรับกําไรทางเศรษฐศาสตรเปน EVA
ในการปรับวิธีทางบัญชีที่สําคัญ เพื่อ ที่จะปรับหลักการคํานวณกําไรใหเปนหลักเงินสดที่
เพิ่มขึ้นจริงในองคการดวย ซึ่งสามารถนํามาสรุปไดดังรูปที่ 4 ดังนี้
หลักการบัญชีที่สําคัญที่ปรับเพื่อคํานวณ EVA
∏
∏
∏
∏
สํารองหนี้สงสัยจะสูญ
การตัดคาเสื่อมราคา
รายการคางจาย คางรับตางๆ
รายการตัดจําหนายสินทรัพยตางๆ อาทิ สัญญาเชาระยะยาว สัมปทาน
Goodwill เปนตน
∏ รายการสํารองตางๆ อาทิ การเสื่อมคาของสินคา การรับประกัน เปนตน
รูปที่ 4 หลักการบัญชีที่ปรับตามหลัก EVA
ที่กลาวมาขางตนนั้นเปนแนวคิดของการคํานวณมูลคาเพิ่มทางเศรษฐศาสตร (EVA) ทั้งหมด
ซึ่งตามหลักการนี้นักบริหารหรือนักวิเคราะหเชิงกลยุทธก็จะเห็นไดวา องคการจะมีกําไรนอกเหนือจาก
ค า ใช จา ยทั้ง หมดที่ร วมค า เสียโอกาสเขาไปดว ย และเปนกําไรที่อยูในหลักเงินสดที่จับตองไดจริง
ดังนั้นแนวความคิดของ EVA คอนขางเปนที่นิยมในปจจุบัน ถึงแมวาการคํานวณจะซับซอนไปบาง
เนื่องจากวาตองนําหลักการทางบัญชีและเศรษฐศาสตรเขามาผนวกกัน แตอยางไรก็ตามหลักของ EVA
ที่บริษัทใหญระดับโลก เชน จอหนสันแอนดจอหนสัน และวอลลมารท นําไปประยุกตใชแลวนั้น ทําให
สามารถที่จะพิจารณาองคการแบบองครวมไดทั่วทุกจุดและยังเปน KPIs หลัก อันนาทึ่งที่ทุกองคการจะ
ตองพิจารณา
* รองประธานกรรมการหลักสูตร MBA จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
กรรมการหลักสูตรปริญญาโท สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
อาจารยสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ ภาควิชาพาณิชยศาสตร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
12

13. ดังนั้น EVA จึงกลายเปนตัวชี้วัดทางการเงินสมัยใหมตัวใหมซึ่งทุกองคการไมควรมองขาม
และสามารถชวยลดขอบกพรองตางๆของตัวชี้วัดทางการเงินแบบดั้งเดิมที่กลาวมาแลวได ดังนั้น
องคการทีใช Balanced Scorecard และกําหนดตัว KPIs ขึนมา ก็จะหลีกเลี่ยงไมไดเลยวาตัว EVA
่
้
คงเปนตัวดัชนีหลักอันหนึ่ง ที่องคการจะใชในการวัดผลการดําเนินงานทางการเงินอยางมีประสิทธิภาพ
อันเปนจุดสูงสุดที่องคการตองการและเปนการสรางคุณคาแกองคการโดยรวม เพื่อใชในการพิจารณา
ประกอบกับตัว KPIs อื่นๆ ที่ไมใชทางการเงินดวย จึงจะสามารถมองภาพรวมและประเมินผลทาง
การเงินขององคการไดอยางมีประสิทธิภาพในแตละงวดของการดําเนินงานขององคการ
* รองประธานกรรมการหลักสูตร MBA จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
กรรมการหลักสูตรปริญญาโท สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
อาจารยสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ ภาควิชาพาณิชยศาสตร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
13

14. หนังสืออางอิง
- Bacidore, Jeffrey M; Boquist, John A; Milbourn, Todd T; Thakor, Anjan V; “the
search for the best financial performance measure”; Financial Analysts Journal;
May/Jun 1997; Vol: 53 No: 3; pg. 11-20, 10 pgs.
- Copeland, Tom; “Want to create value?”; Strategic Finance; Mar 2002; Vol: 83
No: 9; pg. 48-54, 7 pgs
- Dierks, Paul A; Patel, Ajay; “What is EVA and how can it help your company”;
Management Accounting; Nov 1997; Vol: 79 No: 5; pg. 52-58, 7 pgs.
- Elliott, Lisa; “Is EVA for everyone?”; Oil & Gas Investor; Feb 1997; Vol: 17
No: 2; pg. 46-51, 6 pgs. 878
- Kantrow, Alan M; “Intelligence enterprises and the public market”; McKinsey
Quarterly; 1994; No: 2; pg. 83-89, 7 pgs.
- Mayfield, John; “Economic Value Management”; Management AccountingLondon; Sep 1997; Vol: 75 No: 8; pg. 32-33, 2 pgs
- Mills, Roger; Rowbotham, Sean; Robertson, John; “Using economic value added
in assessing financial perforamnce”; Management Accounting-London; Nov
1998; Vol: 76 No: 10; pg. 34-38, 4 pgs.
- Prober, Larry M; “EVA: A better financial reporting tool”; Pennsylvania CPA
Journal; Fall 2000; Vol: 71 No: 3; pg. 27-33, 7 pgs
- Schneier, Robert; “People value added and the new performance measure”;
Strategy & Leadership; Mar/Apr 1997; Vol: 25 No: 2; pg. 14-19, 6 pgs.
- Van Clieaf, Mark; “Leading and creating value in the knowledge economy”; Ivey
Business Journal; May/Jun 2001; Vol: 65 No: 5; pg. 54-59, 6 pgs
* รองประธานกรรมการหลักสูตร MBA จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
กรรมการหลักสูตรปริญญาโท สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
อาจารยสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ ภาควิชาพาณิชยศาสตร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
14