1. À l’issue de ce cours, les étudiants seront capable de proposer des
stratégies mkt adéquates basées sur les informations qu’ils auront
collectées et analysées
Ce cours préparera l’étudiant à la résolution de problèmes marketing
et la prise de décision marketing grâce à des mises en situation en
tant que consultant ou responsable

2. Contenu du cours
 Introduction- pertinence de la stratégie
marketing, définition, enjeux
 Diagnostic marketing
 La planification stratégique
 Segmentation-ciblage positionnement
 Stratégies génériques
 Stratégies de développement
 Stratégies face à la concurrence

3.  L’entreprise fait de la stratégie car elle
ne peut pas satisfaire tout le monde
avec un seul produit

4. Pertinence de la stratégie
marketing
 On ne peut pas satisfaire tout le monde avec
le même produit ou service
 Par conséquent, le gestionnaire devra évaluer
un certain nombre de produits ou services, et
sélectionner le ou les moyens qu’il juge les
plus pertinents pour atteindre les objectifs qui
ont été fixés en conformité avec les besoins
du marché. C’est pourquoi en marketing on
parle de stratégies: celle-ci est liée au
processus de décision et de choix que le
gestionnaire devra entreprendre pour rendre
son organisation la plus efficace possible

5. Kotler- inspiré du vocabulaire militaire:
marketing strategy is the selection of a
target market, the choice of a competitve
position, and the development of an
effective marketing mix to research and
serve the chosen customers.
La stratégie marketing:
Elle est une notion de choix d’un marché-
cible, le choix d’une position avantageuse
grâce à la concurrence ou le choix d’un
créneau et une définition adéquate des
éléments du marketing mix.

6. STRATEGIE
 En des termes plus simples c’est:
- Objectif où veux-je parvenir?
- Plan comment y parvenir?
- Programmes que faire précisément à
quel moment?
- Ressources avec quoi?

7. Enjeux de la stratégie
marketing
 Pluri-dimensions: concerne plusieurs
fonction en entreprise
 Impact global
 Durée longue
 Réversibilité faible:
 Structuration faible

8.  Diagnostic marketing: collecte
d’information
 Pour en faire sortir des objectifs
 Stratégie: choix de marché pour
développer un mix marketing adéquat

9. Démarche de la réflexion
stratégique
 Diagnostic marketing
 Choix des objectifs
 Identification et sélection des options
stratégiques
 Elaboration d’un plan stratégique:
identifier les moyens de la
personnes, les ressources
 Mise en œuvre et contrôle

10. DIAGNOSTIC MARKETING
 Analyse externe (macro et micro
environnements):
- Statistiques
 Analyse interne:
- Gestion de la force de vente
Elle se divise en deux: le diagnostic interne
et externe

11. Diagnostic externe

12. Diagnostic externe
Elle se divise en deux parties:
1) L’analyse du macro-environnement:
P
E
S
T
E
L

13. 2) l’analyse du micro environnement:
L’analyse du système d’offre et l’analyse de la
demande.
L’offre se subdivise en plusieurs acteurs:
• Analyse de fournisseurs
• Analyse des producteurs: concurrents
• Analyse des distributeurs

14. Diagnostic interne
 4P
 Les différentes fonctions dans
l’entreprise
 Le management
 Vision
 Valeurs d’entreprise
 Culture d’entreprise
 Le diagnostic interne et externe for
l’analyse SWOT

15. Analyse macro-
environement
 E. démographique:
Nombre de population (l’alimentation),
densité de la population (combien d’hab par m2)
mobilité sociale: déplacement social: travail,
territoire
taux d’urbanisation: infrastructures:
technologique
répartition par classes d’âges (éducation,
vestimentaire)
répartition par sexe: création d’un centre
gynocologie
niveau d’éducation: les instituts, les technologies

16. Analyse macro-
environement
 E. politico-légal:
politique fiscale: choix de type d’entreprise : SA ou
SARL, association, organisation
politique douanière: l’importation et l’exportation
législation intérieure en matière de commercialisation et
sur le plan commercial: connaître les lois
législation en matière de propriété intellectuelle: OMAPI
existence d’accords internationaux: vente à l’extérieur:
se documenter sur les lois, voir l’instabilité politique

17. Analyse macro-
environement
 E. Economique: taux d’inflation (impact
ur une fluctuation des prix, impact sur
la population diminution ou
augmentation du pouvoir d’achat), taux
d’intérêt bancaire (selon les modalités que
l’on offre menace ou opportunité), niveaux
de revenus et dépenses de communication
(téléphonie), les secteurs d’activités et
leurs poids respectifs (B to B), taux de
change et degré de stabilité (fluctuation
des prix), etc…

18. Analyse macro-environnement
 E. Socioculturel: systèmes de
croyances et
valeurs, religions, habitudes et
coutumes, styles et modes de
vies, ethnies, langues, (type de produit
assez délicat: la vente de porc, le choix
des logos dans un pays, de produits
tabous par rapport à un produit,etc…

19. Analyse macro-environnement
 E. technologique: équipements et
infrastructures de télécommunication et
état des équipements, recherche et
développement (produit sophistiqué)
 E. environnemental: environnement
naturel (climat (plantation dans un région),
géographie (création des antennes dans la
télécommuncation; projet Ambatovy: mise
en compatibilité avec l’environnement;
projet de construction ,…)

20. Analyse macro-environnement
 E. logistique et infrastructure: voies
d’accès et de transport (collecte de
matière première), disponibilité et coûts
des modes de transport (canaux pour
écouler le produit), infrastructures de
stockage (si on produit en quantité).

21. Analyse du micro-
environnement
 Analyse de la demande:
- profil: qui ils sont?
- Comportement des acteurs
- Facteurs: qu’est ce qui les poussent à
agir

22. Analyse du micro-
environnement
 Profil de la demande:
Qui sont les acheteurs, les consommateurs, les
décideurs, les prescripteurs. Quel est leur profil:
sexe, âge, csp, pouvoir d’achat, niveau
d’instruction, répartition géographique
• Les comportements de la demande: qui
consomme quoi? avec quelle fréquence-quel
volume-dans quel contexte (modes de
consommation-lieux et fréquences d’achat-
marques ou produits distributeurs, dans
quelles proportions-critères d’achat (prix,
matière, forme)-freins

23. Analyse du micro-
environnement
 Le facteurs explicatifs des comportements et les
attitudes: notoriété des marques, positionnement
des marques-influence de al communication
publicitaire média (médias et supports
fréquentés, avec quelle fréquence, temps
consacré,…) et hors média degré de
sensibilité, d’adhésion et de réponse aux campagnes
de marketing direct(dans quelle mesure les cibles
sont sensible à la communication),…efficacité de
l’internet sur le cognitif, l’affectif et le
comportemental: est ce que l’internet permet d’avoir
les info suffisante si oui elle est efficace par rapport a
ses objectifs de com…)

24. Questionnaire

25. Profil
 Âge
 Sexe
 Profession-niveau de revenu-
échelle/budget qu’ils accordent à la
mode
 localisation

26. Comportement et attitude de la
demande toujours (suivi d’un
pourquoi)
 Niveau d’achat (quantité)
 Fréquence d’achat(rythme)
 Qu’est-ce que vous mettez dans votre sac?
 Coût d’achat
 Taille du sac
 Matières: rabane, cuir, tissu/
 Aimer ou pas
 Ou est-ce qu’ils achètent les sacs?
 Couleur
 Forme
 Dans quelle circonstance portez-vous un sac

27. Facteurs explicatifs pourquoi il
se comporte comme çà?
 Marques connues (notoriété spontané)
 Saisonnalité (oui ou non)
 Style : influences musicale, etc
 Suggestion

28. Analyse du micro-
environnement
 Analyse de l’offre:
- Les concurrents actuels: leur part de marché,
marges dégagées (prix de vente – prix de
revient/ voir où est-ce qu’ils ont pu faire de
l’économie ou d’avoir un prix de revient/voir
comment on peut faire un prix de revient plus que
les concurrents), couverture, positionnement
(haut de gamme, moyen et bas de gamme), plan
marketing (4P), leur maîtrise technologique et
leur capacité à innover(homeopharma comme
concurrents savonnerie tropicale, s’il veut élargir
leur produit savon et concevoir des savons pour
la lessive il faut qu’il bat les matériels de ses
concurrents)

29. Analyse du micro-
environnement
- Les facteurs clefs de succès sur le
marché et en particulier des leaders:
(par rapport au secteur)
(exemple: les délais d’approvisionnement
et les coûts en amont pour une grande
distribution alimentaire)c’est différents des
avantages concurrentiel

30. Analyse du micro-
environnement
Approche par les 5 forces de porter:
• Intensité concurrentielle (mesurer
l’environnement concurrentiel)
• Menaces de nouveaux entrants
• Menaces des produits de substitution
• Pouvoir de négociation des clients
• Pouvoir de négociation des fournisseurs

31. Intensité concurrentielle
(mesurer l’environnement concurrentiel
3 types d’environnement concurrentiels:
- Monopole
- Oligopole (plusieurs qui exerce le
monopole)
(étroit, saturé, lâche)

32. Menaces de nouveaux entrants
 Ce sont les nouveaux produits ou les
nouvelles entreprise
 Localiser au niveau du chambre de
commerce

33. Menaces des produits de substitution:
 Différents produits qui a les mêmes
utilités: répondant au même besoin
Pouvoir de négociation des clients:
Impose leur condition d’achat, ils ont plus
de pouvoir que le vendeur lorsqu’il sont
nombreux ou ils constituent de gros client
pour le vendeur

34.  Pouvoir de négociation des
fournisseurs:
Lorsque les fournisseurs se regroupent et
ils peuvent décider des prix, des
conditions d’achat,…
niveau de négociation forte

35. Analyse micro-
environnement
 Les fournisseurs:
Quels sont les fournisseurs possibles-leur
localisation géographique- la qualité des
produits et services qu’ils proposent-délais
de livraison - délais de paiement et la
politique de recouvrement- leurs liens avec
la concurrence-leurs capacités à intégrer
l’aval (le système de distribution: vendeur?
livraisons eux-mêmes/politique de
distribution des fournisseurs?)

36. Analyse de micro-
environnement
 Les distributeurs:
Quels sont les canaux de distribution exploités
(grossistes, détaillants, tous ce qui est intermédiaire)-
dans quelle proportion (degré de couverture du
marché) nombre d’intermédiaires- positionnement et
localisation des enseignes (voir pour chaque enseigne
comment tu veux te positionner)- nature et la forme
des relations (exclusive, intensive, seléctive) avec les
différents types de circuit de distribution(simple
négociation, la franchise: forme et assiste le magasin
et te verse une somme)- le profil de la clientèle par
circuit et par enseigne.(voir le profil du client pour le
circuit qu’on va adapté)
Prix psychologique pour le client

37. Diagnostic interne

38.  L’analyse interne est divisé en deux
parties:
- Les 4P
- L’analyse de chaque fonction en
entreprise (approche par chaîne de
valeur car chacune des fonctions
constituera une chaîne et créera une
valeur pour les clients)

39.  Approche par chaîne de valeur:
L’entreprise est décomposé en activités
de soutien c’es-à-dire celles qui gèrent
l’ensemble des produits ou services et
permettant son bon fonctionnement et en
activités principales c’est-à-dire les
fonctions qui contribuent principalement à
la création de valeur pour l’entreprise… et
le client:

40. Approche par chaîne
(suite)
 Activités principales:
• La logistique « fournisseurs »
réception, stockage et distribution de
fournitures
• Production – transformation en produits finis
• Logistique « clients » - stockage et
distribution des produits
• Marketing et vente promotion et force de
vente
• Service: pour maintenir et améliorer la valeur

41. Approche par chaîne
(suite)
 Activités de soutien:
• Infrastructure (d’entreprise) :finance
• comptabilité, juridique, qualité
• Gestion du personnel: recrutement
, formation et développement
• Développement de la technologie :
amélioration des produits et des processus
de fabrication- innovation
• Gestion des réapprovisionnement et des
achats

42. Approche marketing mix
* Politique de production:
Gamme: produit similaire, a un même niveau de prix,
ligne: ce sont les versions des produits: homme ou
femme, rouge à lèvre ou gloss ou fond de teint,
assortiment, packaging (emballage et conditionnement),
marque, logo, design, équipement ou machine, innovation,
créativité, etc;..
• Politique de prix: modalité de fixation du prix (coût,
écrémage Vs produit basique- stratégie d’épuration,
marges, etc…)
• Politique de placement (distribution, gestion de forces
de vente)
• Politique de promotion (interne-externe, média et hors
media)

43. PLAN STRATEGIQUE
La planification stratégique repose sur 3 idées-clés:
 Envisager l’entreprise comme un portefeuille
d’activités: se demander quelles activités mettre
en place, développer, exploiter ou abandonner
 Anticiper le potentiel de profit représentés par
chaque activité (scénarios d’évolution)
 Stratégie: pour chaque activité, il faut choisir un
plan de bataille qui soit adapté aux objectifs,
ressources, opportunités de l’entreprise

44. Mission d’une entreprise
Répondre à ces questions:
Quel est notre métier
Qui sont nos clients
Que leur apportons-nous

45. Mission de l’entreprise
 L’énoncé de la mission doit être
motivant et enthousiasmant même
 Une société ne commercialise pas
d’engrais mais améliore la capacité de
la planète à nourrir ses habitants
 Un fabricant d’aspirateurs contribue à un
monde plus propre où l’on respire mieux

46. DAS
Un domaine d’activités:
• Même catégorie de clientèle
• Mêmes besoins à satisfaire
• Même technologie
• Mêmes concurrents

47. Allocation des ressources aux
différents domaines:
 Modèle BCG
 Modèle McKinsey

48. BCG
Dilemmes Stars
DEVELOPPER INVESTIR pour
maintenir le part de
marché
Poids morts: Vaches à laits:
Désinvestir et aller vers exploiter au max /de
les marchés bénéfice actuel
promotteurs EXPLOITER ET
EXPLOITER ou MAINTENIR
LAISSER MOURRIR

49. BCG
OFFR ANNE ISCAM INSCA ICM TOTAL
E E E
FI 2010 800 600 920 2320
FI 2011 1000 500 800 2300
FC 2010 500 1200 800 2500
FC 2011 1500 800 1200 3500

50. ISCAM
FI:
 TAUX DE CROISSANCE= 2300-2320/2320=-
0,0086ₓ100 =-0,86%
 PART DE MARCHE RELATIVE=1000:800=1,25
vache à lait + de 1 et PDM- 10%
FC
 TAUX DE CROISSANCE=3500-2500/2500=40%
 PART DE MARCHE RELATIVE=1500/1200=1,25
star+ de 1 et PDM+ de 10%
TAUX DE CROISSANCE=(2010-2011)/2010
PDM=PART DE MARCHE DE L’ENTREPRISE
PART DE MARCHE LA PLUS ELEVE DANS LE
SECTEUR

51. ISCAM
T
A Dilemme Star
U FC
X
D
10
E Poids mort Vache à lait:
%
FI
C
R
O
I
S
S
A 1
N
C
E
PART DE MARCHE RELATIVE

52. McKinsey
 Attrait du marché: taille du marché
global, taux de croissance annuel,
marge bénéficiaire passée, intensité de
la concurrence, savoir-faire
technologique, sensibilité à l’inflation,
 Position concurrentielle: part de marché,
croissance de la PDM, qualité du
produit, réputation de la marque,
capacité de production , R&D,
management,…

53. McKinsey
Forte Moyenne Faible
Croître Investir
sélectivement: sélectivement: se
investisseur spécialiser sur ses
forces; se retirer si
la croissance ne
dure pas
Croître de façon
limitée ou se retirer
Abandonner:
minimiser ses
pertes: vendre au
moment le plus
opportun

54. •Segmentation
•Ciblage
•Positionnement

55. Segmentation stratégique
 Segment: ensemble homogène de
biens/services de l’entreprise, destinés à
un marché spécifique, ayant des
concurrents déterminés, et pour lequel il
est possible de formuler une stratégie
 Mêmes besoins, mêmes comportements

56. Démarche dans
l’ensemble
 Segmenter le marché: diviser en différents
segment
 Évaluer les potentialités de chaque segment
 Choisir les segments les plus potentiels
(rentabilité)(ciblage: choix d’un segment en
particulier)
 Élaborer un positionnement adéquat soit à
partir de la clientèle soit distinguer par rapport à
la concurrence  créer une image
 Développer un mix marketing correspondant à
se positionnement (4P)

57. Pourquoi segmenter
 Mieux répondre aux attentes des clients
Diversité d’offre = les clients recherchent des produits
adaptés à leurs besoins et goûts.
 Exploiter de nouvelles opportunités de marché
Favorise l’innovation et la découverte de nouveaux
marchés.
 Concentrer les forces de l’entreprise
Choix de concentrer les moyens dont l’entreprise dispose
sur une partie de marché pour défendre une position ou
mener l’offensive.

58. Types de segmentation
La segmentation est l’ensemble de la:
 Segmentation produits
Identifier tous les produits et service possible par
l’entreprise et ses concurrents.
Elle analyse l’offre du marché:
- Permet de découvrir l’univers concurrentiel des
offres;
- Caractéristiques physiques des produits et degré
de substitution.
 Segmentation clients (marché)
Elle analyse la demande du marché:
- Motivation, attentes et comportements des clients

59. Produit
Segmentation et ciblage
- Vente véhicule
d’occasion
- Vente
d’accessoire
- Vente de
véhicule neuve
- Vente
d’accessoire
lubrifiant
- Vente de pièce
détaché
Marché
Professionnel Particulier

60. Segmentation marché
 Segmentation géographique :
pays, villes, quartiers
 Segmentation socio-démographique :
sexe, âge, taille du foyer, revenu, niveau
d’éducation, nationalité, CSP, …
 Segmentation psychographique : style de
vie, valeurs, personnalité, religion,…
 Segmentation comportementale: avantages
recherchés dans le produit, statut d’utilisateur
(expert, professionnel, nouveau
riche, amateur), niveau d’utilisation
(quantité, durée,..)
(produits cosmétique, technologies,

61. Les différents types de
segmentation
Critère Découpage
Segmentation Découper le marché selon Technologie/groupes Marché
stratégique : on leur DAS, leur groupe de de
parle de B to B clients, des métiers différents, clients/fonctionnalités/c
clients professionnel haîne de valeur
et Segmentation
Portefeuille de client Accorder une priorité a
de clientèle des segments
d’entreprise
priorisation des clients
Segmentation Peu importe le produit mais Avantage Segment de marché,
marketing ou on va découper le marché recherchés/situation segment de cible
segmentation selon les avantages que d’usage
chacun le cherche(les
besoins)
Segmentation Segment de marché Réponse à l’action scoring
Lorsqu’on a identifié les marketing
opérationnelle
segments et les prendre pour Accorder une priorité a
proposer une offre pour des segments de
chacun (c’est une suite de la marché

62. Ciblage
 Pour l’entreprise, cibler un marché
consiste à évaluer les différents
segments sur ce marché et à choisir sur
lequel elle portera son effort.

63. Ciblage
Evaluation des différents segments: degré
d’attrait du segment et les objectifs et ressources de
l’entreprise
 Taille du marché
 Savoir-faire et ressources de l’entreprise
 Croissance ou évolution de la taille du segment
 Rentabilité ( par rapport au pouvoir d’achat)
 Economies d’échelle (plus on produit plus le
coût unitaire diminue)
 Niveau de risque

64. Les différents formes de
ciblage:
 Spécialisation par couple produit-marché
 Spécialisation par produit
 Spécialisation par marché
 Spécialisation sélective
 Spécialisation globale

65. M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1 P1 P1
P2 P2 P2
P3 P3 P3
Spécialisation Spécialisation par Spécialisation par
Couple Marché- Produit Marché
Produit
M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1 P1
P2 P2
P3 P3
Spécialisation Spécialisation
sélective globale

66. Options stratégiques de ciblage/type de Stratégie
de segmentation
Marketing Marketing Marketing Marketing
Indifférencié Différencié Concentré Individualisé
-Pas de distinction - Segments les plus - Concentration sur - Offre
des segments intéressants un seul segment individualisée
- Politique de gamme (segment principal, on ne s’attache
-1 seul produit = - Couverture du ou niche) pas à un
désirs de l’ensemble marché segment mais
de tous les - Coût en plus - Possession d’un à un individu
consommateurs - une gamme de réel avantage Exemple: les
produit pour une concurrentiel grandes créations
-Recherche clientèle précise - Avantage: effet pour les Stars,
d’économie d’expérience, produits de luxe,
Exemple: vente de rechercher ou vendre à une
voiture l’économie entreprise
d’échelle

67. Gamme
Toyota
Gamme : même Luxe Sport Utilitaire
besoin, même zone
de prix
(ensemble de ligne
de produit qui vont
repondre a des
besoins similaire qui
se trouve dans des
zones de prix
similaire)étendue
Les lignes: les Berlin
versions du produit Fortner
L’assortiment:
ensemble de ligne
et de gamme

68. Positionnement
Conception d’un produit et de son image dans le
but de lui donner une place déterminée dans
l’esprit du consommateur cible

69. Objectifs du positionnement
 Distinguer la clientèle cible
 Faciliter toute communication entre
l’entreprise et les clients actuels

70. Positionnement: c’est de tenir
compte de ces 4 paramètres:
Attentes
des cibles: analyse de l’offre
Atouts potentiels Concurrents
Contexte:
le positionnement doit être conforme au contexte
 Choix entre ses stratégies:
 Imitation / Différenciation / Niche / Innovation

71. Stratégies de
positionnement
Stratégie Imitation Différenciation Niche Innovation
Exemple de Risque Limité sur un offre Un peu comme
réussite Plu de temps ou un marché la
Moindre coût pour créer Une niche en différenciation
pour les R&D l’innovation terme de marché Nouvelle
Engendre des ou de produit, catégorie de
coûts technologie ou produit ou de
savoir-faire fonction
Produit Prix Placement Promotion
Design , packaging, Prix affiché, Design du lieu de Message
composante, modalités de vente publicitaire, choix
paiement, Canaux de des médias
composition des prix distribution,
géogrpahique

72. Elaboration de positionnement
 Mettre en avant certaines caractéristiques du
produit, par exemple ses ingrédients – ou son conditionnement
 Mettre en avant des « solutions » qu’il
apporte aux problèmes de la clientèle, par
exemple un shampoing antipelliculaire
 Préciser les occasions d’utilisation, par exemple
un shampoing à utiliser sous la douche
 Identifier les catégories d’utilisateurs: par
exemple shampoing pour cheveux secs
 Se placer en référence à d’autres produits,
par exemple le shampoing « le moins cher »
 Introduire une nouvelle catégorie, par exemple « 2
en 1 »

73. Tremplins de différenciation
 Par le produit:
forme, configuration, performance, conformité,
durabilité, fiabilité, réparabilité , style, design
 Par les services: facilité de
commande, délais, installation, formation, con
seil, réparation,
 Par le personnel:
compétence, courtoisie, crédibilité, fiabilité, ser
viabilité, communication
 Par le point de vente:
couverture, expertise, performance
 Image:
symboles, médias, atmosphères, événements

74. Exigences: pour qu’un
positionnement soit pertinent
 Importance : avantage substantiel pour un nombre
suffisant d’acheteurs
 Caractère distinctif: est-ce que cela permet de vous
distinguer par rapport au concurrent
 Supériorité:
 Communicabilité : est-ce facile de communiquer ce
positionnement
 Préemption : pouvoir être protégée vis-à-vis de copies
 Accessibilité (pour l’acheteur)
 Rentabilité
création du positionnement

75.  Mise en œuvre conforme à ce qu’on a
conçu
 Les 4P doit suivre ce positionnement: il
faut avoir une cohérence

76. A éviter
 Sous-positionnement: les clients n’ont
pas bien compris ce que l’entreprise
voulait communiquer
 Positionnement peu crédible: les
performances avancées paraissent trop
exagérées (produits « remèdes
miracles »)
 Positionnement confus: résultant d’un
mix marketing incohérent

77. La division des stratégies
 Stratégie générique: entreprise
nouvellement créer ou entreprise qui a
une seule activité (focalisation,
différenciation, domination par le coût)
 Stratégie de développement:
spécialisation, diversification, intégration
verticale, impartition, alliance-fusion

78. DOMINATION PAR LES
COÛTS

79. Domination par les coûts
 Objectif principal: minimiser les coûts complets (coûts
unitaires) donc prix – faible marge mais volume important
 Effet d’expérience / économie d’échelle: coût unitaire
décroît si production et volume d’affaires croissent
 Conditions de réussite: volume important, être le seul à
dominer (risque), posséder une avance déjà acquise,
connaître les coûts de ses concurrents (dépenser moins
que les concurrents), faire diminuer les prix au même
rythme que les coûts
elle est utilisée par les grandes industries, utilisée par un
leader dans une activité
gros volume de vente et le coût

80. Domination par les coûts
 Stratégie: croître plus vite que ses concurrents
(croissance de la production > activité/secteur =
augmentation de la PDM= barrière à l’entrée du
D.A: grosse PDM, avancée technologique, un
réseau de distribution (contrat exclusive),…)
 Maîtrise des coûts : chaîne de valeur (chacune
des activités: poste) en fonction de celle de ses
concurrents (pour en dépenser moins), maîtrise
des coûts fixes, approvisionnement et relations
fournisseurs (pour pouvoir diminuer le coût des
matières premières, infrastructures, …)

81. Avantages Inconvénients
- Sûreté de l’avantage - la stratégie implique la mobilisation
concurrentiel et par de ressources considérables
(investissements nouveaux, BFR,
rapport aux nouveaux main d’œuvre);
entrants - apparition de rigidités: la mise en
- Permet d’échapper à une œuvre de la stratégie exige une
guerre de prix standardisation poussée (pour
- Marge=gros volume de maximiser le profit, fabriquer et
vendre un produit unique aussi
vente longtemps que possible)
- Position de force vis-à-vis - Apparition de produits de
des fournisseurs substitution: Si un concurrent
annule les effets de l’expérience
accumulée avec une technologie
plus forte;
- Activités où la concurrence ne porte
pas sur les prix et coûts (produits de
luxe)

82. STRATEGIE DE
DIFFERENCIATION

83. Différenciation vers le bas:
Proposer un produit ou service à la valeur
réelle ou perçue moindre à un prix plus
bas
les offres bien conçues résultantes
d’une différenciation peut générer des
marges bénéficiaire
 Proposer une offre moins élaborée
(basique) et bien moins coûteuse que les
concurrents mais l’avantage : diminuer le
coût unitaire et vendre un prix inférieur

84. Différenciation vers le haut
vise à développer des caractéristiques
produit ou services plus élevées que celles
de la concurrence
permet d’accroître le PDM
Proposer une offre plus élaborée et plus
coûteuse que les concurrents et vendue
plus cher

85. Stratégie de différenciation
 Objectif principal: fonder l’avantage concurrentiel
sur la spécificité de l’offre (marque, matière
première,…)
 Chaîne de valeurs: en fonction de la chaîne de
valeur du client pour pouvoir vendre à prix
supérieur il faut que cette différence répondent aux
besoins, aux critères d’achats des consommateurs
Valeur: ce que le client est prêt à payer (critères
d’achat) donc avantage concurrentiel = valeur
unique/supérieure

86. Stratégie de différenciation
 Conditions de réussite:
 Différence significative: il faut que le différentiel soit
perceptible par l’acheteur (investir dans la
communication)
Il faut que l’offre correspond à une demande (critère
d’achat), durable et rentable/correspond aux critères
d’achat du client
 Différence valorisable: l’intérêt doit être supérieur au
coût engendré (exploiter d’abord les sources de
différenciation peu coûteuses)= profit > coûts
 Différence défendable: maintenue sur le long terme
(difficulté de l’imitation)

87. Stratégie de différenciation (3)
 Exigences:
La différenciation implique:
 De bonnes compétences commerciales et de
communication,
 Une bonne maîtrise technologique,
 Une bonne expérience du secteur transposable (il faut que
la différence est adapté au secteur de l’entreprise),
 Une structure favorisant l’innovation et la créativité,
 Des informations internes et externes performantes,
 Un degré de maîtrise de la qualité
 Un bon contrôle des activités en amont (fournisseur) et en
aval (distribution)

88. Avantages Inconvénients/Risques
Protection face à la Risque d’imitation
concurrence et aux nouveaux Banalisation des
entrants, technologies permettant de
Permet d’échapper à une rattraper le différentiel
guerre de prix, Écart de prix trop important
Fidélisation de la clientèle,
Marge depuis le surprix
Grosse marge unitaire sur un
faible volume de vente
contrairement à la stratégie par
la domination des coûts qui
s’agit d’avoir une grosse marge
unitaire avec une importante
volume de vente

89. FOCALISATION /
CONCENTRATION

90. FOCALISATION /
CONCENTRATION
Explication:Focalisation sur :
 un marché: type de segment/zone
géographique
 Une compétence particulière: produire
différemment des autres
 Produire qu’un seul et un même produit
stratégie utilisée par les PME par
rapport à un choix ou à des contraintes

91. Focalisation
 Objectif principal: se focaliser sur:
 Un produit
 Des compétences particulières
 Un marché particulier (clientèle précise ou zone
géographique précise)
Logique: quand l’entreprise ne veut/peut
s’attaquer à la totalité d’une industrie, ne
souhaite pas en termes de politique générale
croître trop vite ou dépasser une certaine taille
choix ou contraintes

92. Focalisation
 Stratégie: concentrer ses efforts sur une
niche adaptée à ses ressources et aptitudes
pour une meilleure efficacité
 Avantages: permet un suivi et une
identification des problèmes/du secteur
 Inconvénients: clients aux besoins
spécifiques avec des chaînes de valeur
différentes, problèmes si cible large

93. SPECIALISATION

94. Spécialisation
 Objectif principal: rester sur un métier ou D.A unique
pour atteindre le meilleur niveau de compétences
possible (maîtrise, expérience)
 Intérêts: Pour les entreprises en phase
naissante, Produit en phase de croissance. Taille et
moyens (financiers, humains, matériels) insuffisants
pour se diversifier. Maîtrise d'un métier (savoir-faire
technique et commercial) et limitation des risques.
Recherche d’une taille suffisante dans une optique
de croissance (c’est un tremplin de développement)
Permet aussi de rechercher la domination
par le coût

95. Spécialisation
Phases de maturité
Démarrage - Maturité – Déclin
croissance
Position concurrentielle
S. Passive
S. Extensive (métier Ou Diversification
Forte et neuf et attractif) REORIENTATION VERS
défendable STAR DE NOUVEAU METIER
S. Par reconcentration
S. Restrictive (niche (amélioration rapide de ses
Faible et non adaptée à ses compétences)
défendable compétences ou S. Par retranchement ou
moyens) DILEMME restrictive (retour vers les
compétences-clés)
S. Par diversification

96. Spécialisation
 Stratégies:
 Mêmes produits, même marché =
Pénétration du marché: augmenter le
Chiffres d’affaires, renforcer la position
(nouvelle utilisation du produit, effort de la
force de vente, …)
 Mêmes produits, nouveaux/différents
marchés: Développement du marché
(réseaux de distribution)
 Mêmes marchés, Nouveaux/différents
produits: Développement du produit
(nouvelle version du produit existant)

97. Avantages Inconvénients
Faible complexité de gestion Limites:
Une plus grande clarté des objectifs et Rigidité de l'organisation,
orientations. de la production.
Développement d’une image unique auprès du Moindre réactivité. En cas
marché. Meilleure position sur la compréhension de variation de la demande,
et l’anticipation des grandes évolutions touchant risque de disparition.
la clientèle Substitution.
Economie d’échelle
Effet d’expérience
Permet de rechercher la domination par les coûts
Liens entre spécialisation et focalisation: Métier
unique donc simple à gérer, une meilleure vision
de l’entreprise
Différence: spécialisation stratégie de
développement et focalisation stratégie
générique

98. SPECIALISATION ET
DIVERSIFICATION
 Grâce/à causes des stratégies utilisées pour
la spécialisation, limite entre compétences
additionnelles et modification des facteurs
clés de succès facilement franchie sans s’en
rendre compte

99. STRATEGIE DE
DIVERSIFICATION

100. Diversification marketing: proposer
de nouveaux produits ou services en
restant dans le même métier:
développement du produit
Diversification: changer ou rajouter de
nouveaux DAS/métier

101. Diversification
 Objectif principal: l’entreprise se dote de
nouveaux métiers ou DAS
Axes: nouvelle technologie
(compétences), nouveaux clients,
nouvelles expériences
« Bourgeonner d’abord près du DA
premier »: ne pas chercher à faire
quelque chose de différents pour
commencer

102. Diversification (2)
 Types de diversification

103. Diversification
 Placement: pour les entreprises ayant un
excédent/sur plus de liquidités grâce à l’activité
principale
 Placement financier: simple participation, réversible
si crise
 Placement industriel: nouvelles compétences,
irréversibles
rentabilité financière
 Redéploiement: pour les entreprises en forte position
concurrentielle mais segment vieillissant (reconversion
à LMT) – synergie entre le nouveau métier et l’activité
d’origine/rajout vers de nouvelles activités attractive

104. Diversification
 Survie: Soit il continue de produire soit il meurt
 Confortement: pour les entreprises en position
moyenne, Faire plusieurs petites activités.
Acquisition d’une position concurrentielles
plus favorable

105. Diversification
 Logiques de diversification:
 Diversification concentrique ou lié: établir et
maintenir un lien avec les différentes
activités (même clientèle, même gestion,
mêmes points forts)
 Diversification conglomérale non lié:
nouveaux facteurs clés de succès,
indépendance des entités dans l’entreprise

106. Avantages:
 meilleure répartition des risques.
 Peut faire face à la stagnation des produits,
faible demande et montée de la concurrence
Inconvénients/risques:
 hésitation (réussite ou échec de la nouvelle
activité), pour la D. de placement ou de
redéploiement: risque limité à CT mais entreprise
engagée sur du LT, pour la D de survie: risque à
CT, faillite
 Difficulté de la gestion des 3 DAS est difficile
 Besoin d’une ressource importante

107. Conditions de réussite:
 Les ressources de base plus que suffisantes pour
assurer la croissance.
 Réflexion solitaire tu banniras (besoin de
confrontation d’idées, débat constructif). Tes forces
et faiblesses, opportunités et menaces tu
examineras (le pouvoir-faire, synergie.
 Estimer les retombées financières. L’organisation
tu maîtriseras (structures, procédures, répartition
des tâches, …). Ton identité tu intègreras (système
de valeurs, politique de communication interne,
impliquer le maximum de personnes)
intégrer l’identité de l’entreprise dans les activités

108. IMPARTITION

109. Impartition
 Objectif principal: Faire faire à une autre entreprise
des activités que l’entreprise ne veut pas faire elle-
même (pas de compétences, moyens financiers, …)
Transfert ou délégation à l’extérieur de l’entreprise
des activités
 Conditions de réussite: coopération entre plusieurs
partenaires disposant de potentiels complémentaires
et désireux de concrétiser une synergie latente,
réalisée sous forme de mise en commun de leurs
compétences propres (confiance, bonne
évaluation et sélection des partenaires)

110. Les activités qu’on peut
déléguer
 Production en grand nombre (sous traitance,
franchise)
 Gestion de RH(externalisation de service
auxiliaires)
 Communication/marketing/publicité(externalisation
de service auxiliaires)
 Transport , logistique, maintenance(externalisation
de service auxiliaires)
 Comptabilité, financière (externalisation de service
auxiliaires)
 Distribution (concession, franchise, négociation,
partenariat, portage)
 Sécurité (externalisation de service auxiliaires)

111. Impartition
 Formes d’impartition :
 Impartition dans la production
 Sous-traitance: Une entreprise (le donneur d'ordres)
fait exécuter par une autre (le sous-traitant) une partie
de sa production
 Franchise: C'est un contrat par lequel une entreprise
(le franchiseur) met à la disposition d'une autre (le
franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance
en contreparties de redevances.

112. Impartition
 Formes d’impartition (suite) :
 Impartition dans la logistique
 Externalisation des services auxiliaires : C'est
l'opération par laquelle une entreprise donne à
une autre la responsabilité de ses fonctions
annexes (entretien des locaux, restauration,
traitements informatiques, ...). Parfois
l'externalisation peut s'accompagner de
délocalisation

113. Impartition
 Formes d’impartition (suite) :
 Impartition dans la distribution
 Concession : c'est un contrat liant un fournisseur à un
commerçant, auquel il réserve la vente de ses produits
moyennant des conditions en général l'exclusivité (bail
exclusif de vente dans un endroit donné)
 Franchise : Contrat par lequel une entreprise
concède à une autre, en contrepartie d'une redevance,
le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa
marque pour vendre des produits et services. Ce
contrat s'accompagne généralement d'une assistance
technique (matériel, immatériel, savoir-faire)

114. Impartition
 Formes d’impartition (suite) :
 Impartition dans la distribution (suite)
 Portage: une PME qui veut exporter utilise,
moyennant une commission, le réseau commercial
d'une grande entreprise
 Bénéficier des réseaux de distribution d’une grande
entreprise

115.  Quand l’entreprise n’arrive pas gérer
une ou plusieurs activités
indispensables
 N’a pas la technologie adéquate
 Veut améliorer leur position
concurrentielle
 Veut réduire le coût

116. Objectifs:
 Raisons financière (réduction des
dépenses, éliminer les coûts fixes, apport
de capital,…)
 Raisons technologique (rajeunissement,
 Raisons ressources humaines (accès à
l’expertise, gestion plus rigoureuse)
 Raisons stratégiques ( concentration
mission d’affaires, politique de sous-
traitance, partenariat stratégiques
(franchise)

117. Conditions de réussite
 L’impartition doit se faire de manière
sélective et réfléchie
 Ressources financières adéquates
 Choix du bon fournisseur
 Elaboration du contrat
 Maintient d’une bonne relation avec le
fournisseur

118. Impartition
 Avantages:
 Moindre complexité organisationnelle
 Se recentrer sur ses compétences de base
 Préparation pour l’internationalisation
 Inconvénients/risques:
 Risques de dépendance excessive (fragilité et
défaillance si partenaire fragile ou qualité mauvaise)
 Communication mauvaise
 Fuite d’informations confidentielles

119. Avantages Inconvénients
Service de qualité Dépendance vis-à-vis du
grâce à l’expertise du fournisseur
fournisseur Manque de collaboration avec
Réduction des coûts les ressources de l’entreprise
d’exploitation Perte de contrôle du
Accès à des ressources déroulement des activité
spécialisées expert imparties
Mobilisation des Fuite d’information
ressources à l’interne de confidentialité comptabilité
l’entreprise sur les Augmentation des
activités chargeschoix d’un mauvais
fournisseur

120. INTEGRATION VERTICALE

121. Définition
 Intégration sur la chaîne de valeur dans
le but d’augmenter ou de diminuer le
contrôle qu’une société a sur l’entreprise

122. Intégration verticale
 Objectif principal: internalisation des
activités. Il s'agit pour une entreprise de
prendre en charge les opérations en amont
et/ou en aval de son activité habituelle le
long de sa filière de production.
 Conditions: entreprises aux capitaux
importants, analyse de coûts (peser les
avantages économiques et administratifs)

123. Intégration verticale
 Types d’intégration verticale:
 Intégration vers l’amont (chaîne
technique): pour une régularité, qualité et
coûts des approvisionnements, protection
contre le pouvoir de négociation des
fournisseurs externes, permet d’ajuster le
prix de son produit final
 Intégration vers l’aval (chaîne
commerciale) : contrôle du circuit de
distribution et des coûts, meilleur accès
aux informations sur la demande,
débouchés réguliers et importants

124. Intégration verticale
 Lorsque l'intégration se fait
simultanément en amont et en aval on
parle de stratégie de filière.

125. Intégration verticale
Avantages: maîtrise de plusieurs technologies,
garanties des approvisionnements et débouchés,
diminution du contrôle que les autres entreprises
ont sur l’entreprise,
Inconvénients: Alourdissement de la structure de
l'entreprise / diminution de sa réactivité, Perte des
avantages liés au changement de partenaires pour
l'approvisionnement et les débouchés, Risque de
"maillon faible" dans la chaîne, qui peut alors
handicaper l'ensemble de l'entreprise, Risques sur
un ou plusieurs des nouveaux métiers sont mal
maîtrisés
 Perte d’opportunités sur l’approvisionnement,…
 Plus de coût par rapport aux marges que
l’entreprise veut acquérir

126. Alliance -fusion

127. Stratégie d’alliance
• Objectif principal: lien volontairement
tissé, mise en commun de moyens
(ressources financières, compétences
techniques, capacités industrielles, savoir-
faire organisationnel, réputation, capacités
commerciales, etc…) - Pas de rachat, pas
de participation croisée.
• Objectifs conjoints, avantages
réciproques, interdépendance sur un
champ donné mais chaque partenaire
garde son autonomie en dehors de ce
champ

128. Stratégie d’alliance
 Raisons d’être : Exploiter des
complémentarités. générer des
synergies. Atteindre en commun un
objectif inaccessible en individuel.
Générer des économies

129. Stratégie d’alliance
Logiques d’alliance :
• Endogamie: alliance entre entreprises
du même milieu
– Avantage: facile car ressemblance,
proximité
– Inconvénient: limite l’arrivée de sang neuf
• Exogamie: alliance entre entreprises
venant de mondes étrangers

130. Stratégie d’alliance
 Types d’alliance:
 L’alliance de complémentarité:
Compétences et apports différents mais
complémentaires.
Ex: l’une des entreprises développe un
produit commercialisé sur le réseau de
l’autre. (Mazda vend aux USA par Ford,
Matra en France par Renault)

131. Stratégie d’alliance
 Types d’alliance (suite):
 L’alliance co-intégrative: deux entreprises
fabriquent ensemble un composant. Le
composant est incorporé à des produits qui
restent spécifiques à chaque entreprise.
Partage des coûts de développement et économie
d’échelle. Les partenaires restent concurrents
 L’alliance de pseudo-concentration: 2
entreprises développent, produisent et
commercialisent un produit en commun .
Ex: Concorde par Sud Aviation et British Airways

132. Stratégie d’alliance (6)
○ Avantages: Préservation de l’autonomie, de
l’identité et de la culture. Réversibilité
○ Inconvénients: risques d’échec, de
désaccords, risques de renforcement d’un allié
au détriment de l’autre
○ Conditions de réussite: complémentarité
stratégique, orientation à long terme, flexibilité
de l’alliance

133. Stratégie d’acquisition

134. Stratégie d’acquisition
 Objectif principal: rachat, participation
d’une entreprise dans une autre

135. Stratégies d’acquisition
 Acquisition horizontale:
Rapprochement d’entreprises concurrentes
œuvrant sur le même marché afin
d’améliorer la maîtrise des coûts
Acquisition verticale: Correspond à une
stratégie de moyen pour l’intégration
verticale.
achat d’un fournisseur ou d’un distributeur

136. Stratégies d’acquisition
 Acquisition de diversification :
Correspond à une stratégie de moyen pour
une diversification.
achat d’un DAS
 Acquisition conglomérale (non liés)
(corporate strategy): Rapprochement
d’entreprises sans lien direct.
investissement dans des secteurs qui n’ont
pas de lien
 Acquisition opportuniste: Stratégie à court
terme qui vise à réaliser une plus-value à la
revente

137. Stratégies d’acquisition (4)
 Modes opératoires d’une acquisition:
• L’ACQUISITION SIMPLE (achat d’action
ou de part)
• LA FUSION
• LA FUSION SCISSION
• L'APPORT D'ACTIFS

138.  L’ACQUISITION SIMPLE: Rachat de
l’entreprise cible ou de son capital par une
autre entreprise de façon amicale ou
agressive. L’une et l’autre peuvent conserver
leur identité ou fusionner.
 LA FUSION: Réunion des passifs et actifs des
entreprises concernées. Les entités juridiques
disparaissent au profit d’une nouvelle ou de celle
qui acquiert avec quelques changements
statutaires. Ceci peut entraîner des modifications
de nom
A+B=C A+B=A ou C

139. • LA SCISSION : L’entreprise cible est
achetée puis démantelée. Le repreneur ne
conserve que la partie qui l’intéresse et
revend ou dissout le reste. La cible perd
généralement son identité et cesse d’exister.
l’entreprise rachetée est démantelée
• L’APPORT D’ACTIFS : La cible amène ses
actifs (savoir-faire, outils de production,
immobilier…) l’ensemble étant valorisé sous
forme de parts du capital de la nouvelle
entité. Ceci peut entraîner des modifications
de nom.
les actifs que l’autre entreprise emmène sous
forme de part du capital

140.  Avantages : A priori et à l’exception des
acquisitions conglomérale et de diversification, le
but est au travers de synergies de réaliser
économies (économie d’échelle, effet d’expérience
à la production comme à l’achat ou en gestion)
recherche de synergie: c le rapport avec l’alliance a
part où c’est une acquisition conglomérale et de
diversification a part qu’il pense à étendre
 Inconvénients: risque d’échec, mauvaise
communication entre les entreprises

141. STRATEGIES
CONCURRENTIELLES

142. • Stratégie du leader
• Stratégie du challenger
• Stratégie du suiveur
• Stratégie du spécialiste
définition stratégie pour se démarquer
de la concurrence

144.  Accroissement de la demande primaire:
 Nouveaux utilisateurs, Nouvelles
utilisations + communication, Niveau de
consommation plus élevée
 Protection de la part de marché:
 Défense de position (fortifier les produits. Ex:
coca-cola + diversification vers les boissons
fruités)
 Défense d’avant-poste (contre nouveaux
entrants. Créer à côté des marques leaders
des sous-marques pour contrecarrer une
tentative de guerre de prix)

145. Stratégies du leader
 Protection de la part de marché (suite):
 Contre-offensive : contre-attaque si un
concurrent réussit à prendre position grâce à
une politique Produit/prix ou mode de vente
 Défense mobile : extension de marché
(sociétés pétrolières … marché global de
l’énergie, fiat --- dépense automobile telle le
crédit/l’assurance etc); diversification
 Repli stratégique: ne pas sortir du marché
mais abandonner les segments les moins
significatifs

146. Stratégies du leader
 Extension de la part de marché: domination
par les coûts, économie d’échelle/effet
d’expérience

148. Stratégies du challenger
 Objectif: augmenter sa part de marché au
détriment d’un concurrent
 3 approches:
 Attaquer le leader: stratégie à haut risque mais
à haut niveau de résultats en cas de succès.
Recherche des points d’insatisfaction des
clients du leader, innovation spectaculaire,
technologie supérieure
 Attaquer un concurrent à sa portée
 Attaquer un « canard boiteux »

149. Stratégies du challenger
 Attaque frontale: qualité égale-prix réduit
 Attaque de côté: isoler les zones ou segments
mal ou peu exploités par le leader et s’y engouffrer
 Encerclement: attaquer sur plusieurs fronts à la
fois
 Ecart: éviter toute confrontation avec le leader en
s’attaquant à des marchés non tenus par lui
 Guérilla: petites attaques localisées et
intermittente, pour irriter le leader et faire parler de
soi (guerre de prix sélective, promo, surenchère
publicitaire, …)

150. 9 Stratégies concurrentielles
 Stratégie du Discount (même produit à prix
réduit).
 Stratégie du milieu de gamme (version
simplifiée du produit)
 Stratégie de recherche de prestige: montée
en gamme
 Stratégie de prolifération des produits: permet
d’avoir plus de vente, multiplier les produits
ou créer de nouvelle versions de produits:
développement de produits

151.  Stratégie d’innovation (technologique ou
commerciale)
 Stratégie d’amélioration du service:
innover
 Stratégie d’innovation dans le mode de
distribution: création d’une différence
 Stratégie de réduction des coûts
 Stratégie d’investissement publicitaire:
produire un même produit, à même prix
mais la différence c’est dans la
communication du produit.

153. Stratégies du suiveur
 « L’imitation innovatrice »: imitation plus
rentable que l’innovation

155. Stratégies du spécialiste