3. People Analytics
Companies desperately need data to figure
out what makes people join, what makes
people stay, who is likely to be most
successful, and what we can do to build more
leadership, customer service, and innovation
in the team.
All these problems can be directly informed
by People Analytics.
3
Source: Josh Bersin. People Analytics Takes Off: Ten Things We've Learned
https://www.linkedin.com/pulse/people-analytics-takes-off-ten-things-weve-learned-josh-bersin
“
People Analytics
4. 4
Source: Josh Bersin. People Analytics Takes Off: Ten Things We've Learned
https://www.linkedin.com/pulse/people-analytics-takes-off-ten-things-weve-learned-josh-bersin
PEOPLE ANALYTICS
EXPONENTIAL GROWTH STARTS NOW
People Analytics
5. The context of People Analytics
5
Source: Josh Bersin. People Analytics Takes Off: Ten Things We've Learned
https://www.linkedin.com/pulse/people-analytics-takes-off-ten-things-weve-learned-josh-bersin
People Analytics
6. Analiza sieci organizacyjnych
6
Struktura rzeczywista
(sieć współpracy, przepływu wiedzy)
Struktura formalna
(drzewo organizacji/ org. chart)
Analiza sieci organizacyjnych
9. 9
Źródła wiedzy
Do kogo zwracasz się szukając porady gdy masz nowe lub
trudne zadanie do wykonania?
Popularność
(miara lokalna)
Istotność ~ PageRank
(miara globalna)
Analiza sieci organizacyjnych
10. 10
Liderzy współpracy
Z kim bezpośrednio współpracujesz wykonując swoje
obowiązki?
Popularność
(miara lokalna)
Pośrednictwo
(miara globalna)
Analiza sieci organizacyjnych
13. Interaktywna aplikacja dostępna online dla
pracowników i menadżerów. Pozwala
odwzorować rzeczywistą strukturę organizacji
i w oparciu o nią analizować i integrować różne
zbiory danych HR.
Mapa organizacji
Mapa organizacji
14. 14
Moduł analityczny pozwala włączyć dane
nt. rzeczywistej struktury organizacyjnej
w procesy zarządzania. Zidentyfikować:
źródła wiedzy, brokerów informacji,
nieformalnych liderów, silosy organizacyjne,
bariery w przepływie wiedzy, itp.
14
Mapa organizacji
17. 17
Firmy z listy Fortune 500 tracą
przynajmniej $31.5 miliardów
rocznie z powodu problemów z
przepływem wiedzy pomiędzy
pracownikami 1,2
[1] Lisa Quast. Why Knowledge Management Is Important To The Success Of
Your Company. Forbes, June 2012.
[2] Pamela Babcock. Shedding Light on Knowledge Management. HR
Magazine, May 2004
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
18. 1818
Identyfikacja
przepływów wiedzy
• Mapa przepływu
informacji i wiedzy oraz
kompetencji,
• Identyfikacja źródeł i
brokerów wiedzy,
• Identyfikacja silosów i
barier w przepływie
wiedzy i informacji.
Wzmocnienie
przepływów wiedzy
• Dobór osób do szkoleń
pod względem rozwoju
brakujących
kompetencji lecz
również brakujących
przepływów wiedzy,
• Ocena istniejących
grup projektowych i
stworzenie nowych
łączących osoby o
odpowiednio dobranej
wiedzy z różnych
obszarów organizacji
Monitorowanie
i doskonalenie
• Doskonalenie
procesów wpierania
wymiany wiedzy
oparte na analizie
twardych danych
• Porównanie sieci
przepływu wiedzy
względem
poprzednich okresów
• Aktualizacja danych i
monitorowanie zmian
Rzeczywista struktura w zarządzaniu wiedzą
nieskodyfikowaną
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
19. 19
• Jaki jest przepływ informacji i wiedzy między działami,
zespołami, grupami projektowymi, itp.?
• Które osoby i grupy znajdują się w centrum przepływu
informacji i wiedzy?
• Do kogo informacja i wiedza nie dociera lub dociera z
trudem?
• Jak rozlokowana jest wiedza i kompetencje w organizacji
(wg działów, szczebli hierarchii, stażu pracy, itp.)?
• Czy wiedza i informacje przepływają wśród pracowników o
podobnych obowiązkach, ale pracujących w różnych
obszarach firmy?
• Jak dobierać osoby do grup projektowych, tak by
zwiększyć jakość i tempo tworzenia innowacji?
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
Odpowiedzi na pytania
20. 20
Zebranie danych nt. przepływów wiedzy w
organizacji i kompetencji pracowników
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
21. 21
Identyfikacja źródeł wiedzy, silosów
organizacyjnych, barier w przepływie wiedzy
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
22. 22
Dzięki znajomości rzeczywistej struktury
organizacji łatwiej zbudujesz zespoły
projektowe dobierając ludzi o pożądanych
kompetencjach i z właściwych obszarów
organizacji.
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
Mapa kompetencji pracowników
23. 23
Nowe relacje
Istniejąca współpraca
Rozwój
Sprawne działanie
Budowanie zespołów projektowych
Aby generować nowe
pomysły i wzmacniać
przepływ wiedzy dobierz do
zespołu osoby, które nie
współpracowały ze sobą do
tej pory.
Aby uzyskać sprawne
działanie zespołu dobierz
osoby, które już ze sobą
współpracują.
W praktyce rdzeń zespołu
stwórz z osób, które
wcześniej współpracowały
ze sobą i dołącz do nich
osoby z innych obszarów
organizacji.
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
26. 26
Monitorowanie i doskonalenie
Doskonalenie procesów wspierania wymiany
wiedzy oparte na wskaźnikach liczbowych
Liczba relacji wymiany wiedzy na jedną osobę pomiędzy poszczególnymi departamentami firmy
Departament A Departament B Departament C
Departament A 6,5 0,9
Departament B 0,4 2,8 1,1
Departament C 2,1 1,9
28. 28
Większość zmian
organizacyjnych kończy się
niepowodzeniem 1,2,3
[1] Smith M. E. (2002) Success Rates for Different Types of Organizational
Change, Performance Improvement, vol. 41, no. 1, 26-33
[2] Burnes B., Jackson P. (2011) Success and Failure In Organizational Change:
An Exploration of the Role of Values, Journal of Change Management, vol. 11,
no. 2
[3] Pettigrew A. M., Woodman R. W. Cameron K. S (2001) Studying
organizational change and development: challenges for future research,
Academy of Management Journal, vol. 44, no. 4, 697-713
Zmiany organizacyjne
29. 29
Wsparcie Mapy organizacji w procesie zmiany
Zmiany organizacyjne
1. Projektowanie zmiany
Identyfikacja ambasadorów
zmiany - autorytetów i
nieformalnych liderów
2. Przeprowadzenie zmiany
Wyłonienie komunikatorów
zmiany, którzy dotrą do
większości pracowników.
3. Utrwalenie zmiany
Ocena wskaźników zmiany w dłuższym czasie
(brak powrotu do starych nawyków).
Monitorowanie wprowadzanych zmian
30. 30
Identyfikacja ambasadorów zmiany:
źródła wiedzy i liderów współpracy.
Zmiany organizacyjne
• Zaangażuj źródła wiedzy w planowanie nowych
projektów.
• Zadbaj o to żeby liderzy współpracy byli sojusznikami
we wprowadzanych zmianach.
34. 34
Koszt odejścia i zastąpienia
najbardziej utalentowanych
pracowników wynosi do 213%
ich rocznego wynagrodzenia 1
[1] H. Boushey, S. J. Glynn . There Are Significant Business Costs to
Replacing Employees. Center for American Progress. November 2012.
Liderzy i talenty
35. Wsparcie w identyfikacji i rozwoju talentów
i kluczowych pracowników
35
Rekrutacja wewnętrzna.
Wdrożenie pracownika
w stanowisko pracy.
Budowanie kultury wymiany
wiedzy. Indywidualne
wskaźniki relacyjne.
Dobór osób do szkoleń.
Wsparcie rozwoju sieci
kontaktów pracownika.
Budowanie zespołów projektowych.
Wsparcie samoogranizacji
pracowników.
Awansowanie
nieformalnych liderów.
Identyfikacja osób
zagrożonych odejściem.
1. Znajdź
5. Zapobiegaj
odejściu
3. Rozwijaj
2. Zaangażuj
4. Korzystaj z umiejętności
Liderzy i talenty
36. 36
Chętnie dzielimy się wiedzą i doświadczeniem
Anita Zbieg
Mapa organizacji
anita@mapaorganizacji.pl
Tel. +48 790 500 435
dr Błażej Żak
Mapa organizacji
blazej@mapaorganizacji.pl
Tel. +48 506 158 256
Notas do Editor
W prezentacji poruszę trzy obszary. Rozpocznę ogólnie przybliżając trend People Analytics, a następnie skoncentruję się na Analizie sieci organizacyjnych, która wywodzi się z tego obszaru i jest metodą przy pomocy której możemy odwzorować rzeczywistą strukturę firmy. Opowiem też o oprogramowaniu Mapa organizacji, które opakowuje tą metodę w przyjazną dla pracowników i menadżerów aplikację intranetową.
Zacznijmy od People Analytics.
Badania przeprowadzone przez Bersin w 2015 roku (Deloitte Human Capital Trends 2015) pokazują, że ponad 80% menadżerów i właścicieli firm jest w dużym stopniu zaniepokojona wskaźnikami retencji i zaangażowania, martwi się sposobem funkcjonowania przywództwa w ich organizacjach i niepokoi ich poziom kompetencji wśród swoich pracowników.
Są to obszary które adresowane są przez podejście People Analytics - czyli różnego rodzaju analizy danych dotyczących pracowników, dlatego w tej metodzie pokłada się w tej chwili duże nadzieje na budowanie przewagi konkurencyjnej we wspomnianych obszarach.
Po tym, jak analityka weszła do biznesu najpierw w sferze finansów, a następnie zarządzania sprzedażą i marketingu, możemy zauważyć że powoli zaczyna pojawiać się również w działach HR. Jesteśmy na początkowym etapie zainteresowania metodami analizy danych na temat pracowników, jednak według prognoz w najbliższych latach czeka nas wykładniczy wzrost popularności takiego podejścia, aż w pewnym momencie analizy w obszarze HR będą należały do standardowych praktyk w biznesie.
W People Analytics podstawą jest gromadzenie i integracja różnego rodzaju danych na temat pracowników i efektów pracy. Jednak dane dopiero po analizie stają się informacją na bazie której menadżerowie mogą podejmować lepsze decyzje.
Jednym z obszarów People Analytics jest analiza sieci organizacyjnych (ang. organizational network analysis). Jest to sposób obrazowania struktury organizacji w postaci sieci, wraz z zestawem narzędzi pozwalających na jej analizę przy pomocy technik i różnego rodzaju algorytmów.
Na tym obszarze skoncentruję się w dalszym ciągu prezentacji.
Chyba wszyscy znamy klasyczny schemat organizacyjny przedstawiony po lewej stronie. Problemem w takim obrazowaniu pracy w firmie jest to że schemat pokazuje założenia na temat tego jak ta praca powinna być wykonywana. W rzeczywistości rzeczy dzieją się jednak inaczej. W większości organizacji ludzie współpracują ze sobą w poprzek struktury formalnej, wymieniają się wiedzą pomiędzy działami. Generalnie przepływy informacji, wiedzy, zasobów w każdej firmie są dużo bardziej złożone niż przedstawia to schemat po lewej stronie slajdu.
Dlatego powstała taka metoda jak Analiza sieci organizacyjnych, która dąży do tego aby odwzorować rzeczywistą strukturę firmy na bazie praktyk które w niej występują. Taka struktura może być przedstawiona w postaci sieci, w której węzłem jest pracownik, a relacją np. współpraca, albo przepływ wiedzy, czy decyzji.
Tak wygląda przykładowa sieć 120 osobowej firmy. Kropka oznacza pracownika, kolor przynależność np. do działu czy projektu, a kreska relację współpracy. Wielkość kropki odzwierciedla natomiast miarę istotności danej osoby w rzeczywistej strukturze firmy.
Sieć organizacyjna to z jednej strony dokładniejsze spojrzenie na organizację pracy, ale również liczne możliwości przeprowadzania analiz. Taką sieć możemy analizować na trzech podstawowych poziomach: całej firmy, pojedynczego zespołu i wreszcie indywidualnego pracownika. Mnogość analiz pozwala dostarczać użyteczne informacje zarówno na poziomie zarządu i zespołów HR – dla których ważny jest obraz całościowy, jak też na poziomie menadżerów średniego szczebla. A nawet jako informacja zwrotna dla poszczególnych pracowników.
Badania pokazują że już sama świadomość rzeczywistej struktury zwiększa koordynację pracy w firmie.
Najbardziej podstawową rzeczą którą na takiej sieci łatwo dostrzec jest to które osoby są centralne (np. Marcin) vs peryferyjne (osoba oznaczona na czerwono). Centralność najczęściej, ale nie zawsze, odzwierciedla istotność pracownika w strukturze firmy.
W przypadku trochę większych organizacji wizualna analiza sieci przestaje być wystarczająca i potrzebne są algorytmy, które pozwalają określić role sieciowe poszczególnych pracowników, jak również inne liczbowe wskaźniki dotyczące np. działów organizacji.
Tutaj mamy np. sieć organizacyjną złożoną z ok 6 tys. osób gdzie kolorem oznaczono dział organizacji. Jak widzimy ten obraz jest dość złożony, jednak całe szczęście są narzędzia które ułatwiają nam analizę takiej sieci. Przede wszystkim taką sieć można filtrować według różnych kryteriów co pozwala na skoncentrowanie się na mniejszym obszarze organizacji i zmniejszyć ten graf do kilkuset osób.
Możemy też skorzystać z pomocy algorytmów. Na sieci możemy np. wyłonić pracowników o ważnych rolach, np. „źródła wiedzy”, czyli osoby do których inni często zwracają się szukając porady przy nowym lub trudnym zadaniu do wykonania.
Najprostszym wskaźnikiem istotności jest popularność (czyli liczba wskazań przez innych). Jednak warto pokusić się o wyliczenie bardziej zaawansowanych miar jak np. Page Rank, czyli algorytm którego używa Google to ustalania istotności stron w Internecie. Podobnie mając sieć organizacyjną możemy wyliczyć które osoby są istotne dla jej funkcjonowania. Nie we wszystkich firmach pokrywa się to ze strukturą formalną. W ten sposób identyfikuje się m.in. nieformalnych liderów w firmie.
W przypadku współpracy również możemy skorzystać z prostej miary popularności (czyli liczby wskazań), jednak dostępna jest też miara pośrednictwa, która mówi o tym w jakim stopniu dana osoba pośredniczy w przepływie informacji bądź zasobów w organizacji.
Tak znajdujemy np. brokerów informacji – czyli osoby pracujące na styku wielu działów, które są najlepiej poinformowane o tym co dzieje się w firmie.
Na sieci w sposób graficzny i liczbowy możemy odnaleźć silosy organizacyjne, czyli grupy pracowników silnie współpracujących ze sobą, jednak wyizolowanych względem innych obszarów organizacji.
Podobnie możemy odnaleźć oraz zmierzyć blokady w przepływie wiedzy, informacji czy decyzji. Czyli obszary sieci gdzie informacja lub wiedza przepływa z trudem.
Część z państwa może sobie teraz myśleć, że to wszystko musi być bardzo skomplikowane – sieci, algorytmy grafowe, dość skomplikowana niestandardowa analityka. Cóż po części jest to prawda, a raczej do niedawna była to prawda. Jednak to czym ja m.in. się zajmuje już od ponad czterech lat to upraszczanie tej metody i opakowywanie jej w proste do użycia narzędzie, tak żeby mógł z niej skorzystać każdy. Nie tylko każdy specjalista HR ale również menadżer w firmie. Wręcz dążymy do tego aby narzędzie jak i znajomość rzeczywistej struktury firmy, dostarczała wartość zwykłym szeregowym pracownikom.
Podstawowy widok Mapy organizacji to sieć odwzorowująca strukturę pracy w firmie wraz z wizytówkami pracowników. Aplikacja służy pracownikom jako przewodnik po strukturze organizacji, który pozwala dotrzeć do innych pracowników i graficznie poznać strukturę firmy.
---
Pokazane właśnie wizualizacje struktury firmy jak i miary, to tylko niektóre analizy wbudowane w narzędzie Mapa organizacji.
Mapa organizacji jest to aplikacja dostępna online dla pracowników i menadżerów, która pozwala odwzorować rzeczywistą strukturę organizacji i w oparciu o nią analizować i integrować różne zbiory danych HRowych.
Oprócz sieci, na Mapie organizacji, znajdują się jeszcze profile pracowników z podstawowymi informacjami na temat miejsca, obszaru pracy oraz kompetencji, jak również innych danych którymi dysponuje dział HR, lub które możemy pozyskać przy pomocy ankiet.
Natomiast moduł analityczny, pozwala włączyć dane nt. rzeczywistej struktury organizacyjnej w procesy zarządzania i zidentyfikować: źródła wiedzy, brokerów informacji, nieformalnych liderów, silosy organizacyjne, bariery w przepływie wiedzy, i wiele, wiele innych rzeczy.
Aplikacja jest dostępna z poziomu przeglądarki internetowej, więc nie wymaga instalacji żadnego oprogramowania i najczęściej jest elementem intranetu choć może być też dostępna w chmurze.
Wróćmy jednak do pytania z tytułu prezentacji:
Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji?
Spróbuję odpowiedzieć na nie odwołując się do trzech obszarów które dość łatwo usprawnić gdy mamy wiedzę na temat tego jak praca jest wykonywana firmie: zarządzania wiedzą, zmianą i talentami.
Zacznijmy od przepływów wiedzy i komunikacji wewnętrznej
Problemy z przepływem wiedzy pomiędzy pracownikami generują rocznie miliardy strat, co powoduje że jest problem istotny a często strategiczny w tworzeniu przewagi konkurencyjnej.
Wiele firmowych intranetów zawiera bazy wiedzy, repozytoria dokumentów, wyszukiwarki itp. – jest to obszar wiedzy jawnej czyli skodyfikowanej. Większość wiedzy, know-how każdej firmy nadal jednak pozostaje w głowach i umiejętnościach pracowników. Jest to wiedza nieskodyfikowana lub inaczej ukryta.
Mapa organizacji wspiera zarządzanie wiedzą w tym obszarze na wszystkich trzech etapach: identyfikacji, wzmocnienia i monitorowania przepływów wiedzy pomiędzy pracownikami.
Informacje pochodzące z rzeczywistej struktury organizacji pozwalają udzielić odpowiedzi na pytania:
Jaki jest przepływ informacji i wiedzy między działami, zespołami, grupami projektowymi, itp.?
Które osoby i grupy znajdują się w centrum przepływu informacji i wiedzy?
Do kogo informacja i wiedza nie dociera lub dociera z trudem?
Jak rozlokowana jest wiedza i kompetencje w organizacji (wg działów, szczebli hierarchii, stażu pracy, itp.)?
Czy wiedza i informacje przepływają wśród pracowników o podobnych obowiązkach, ale pracujących w różnych obszarach firmy?
Jak dobierać osoby do grup projektowych, tak by zwiększyć jakość i tempo tworzenia innowacji?
Aby zbudować Mapę, w pierwszym kroku zbierane są dane na temat współpracy, przepływu wiedzy i potencjału do rozwoju przy pomocy ankiet relacyjnych.
Wypełnienie takich ankiet zajmuje pracownikowi około 15 min. Pracownicy mają z reguły stały dostęp do aplikacji więc w każdej chwili mogą wrócić i uzupełnić odpowiedzi na pytania.
Tu często pojawia się pytanie czy nie możemy analizować np. komunikacji mailowej w firmie zamiast korzystać z ankiet. Odpowiedź brzmi: możemy, jednak takie zbiory danych obarczone są bardzo dużym szumem, naruszają prywatność pracowników i przysparzają dużo więcej problemów niż badania ankietowe, które są wolne od tych problemów.
Odpowiedzi pracowników są łączone i pozwala to zbudować sieć rzeczywistej struktury firmy. Zobrazować przepływ komunikacji i wiedzy pomiędzy pracownikami, a w dalszym kroku m.in. zidentyfikować źródła wiedzy, silosy organizacyjne, czy bariery w komunikacji i przepływie wiedzy.
Często na Mapie organizacji znajdują się również informacje na temat kompetencji pracowników. Pozwala to łatwo zidentyfikować luki kompetencyjne oraz lepiej tworzyć zespoły projektowe.
Gdy np. zależy nam na sprawnej i szybkiej realizacji projektu, wtedy najlepiej zbudować zespół z osób, której już wcześniej współpracowały ze sobą. Takie osoby mają już wypracowane praktyki współpracy i szybko są wstanie osiągnąć wysoką efektywność przy nowym projekcie.
Gdy jednak zależy nam na wygenerowaniu nowych rozwiązań, innowacji, znalezieniu innego podejścia do problemu który był już wielokrotnie rozwiązywany w firmie – wtedy warto budować zespół w oparciu o osoby z różnych obszarów organizacji. Takie osoby mają często zróżnicowaną wiedzą oraz inne informacje. Zderzenie różnych sposobów myślenia z dużym prawdopodobieństwem spowoduje wygenerowanie nowych idei i rozwiązań.
W praktyce najczęściej stosuje się kompromis budując rdzeń zespołu z osób które już współpracowały ze sobą i dobierając ludzi z innych obszarów organizacji tak aby zachować balans.
W przypadku szkoleń często pomijanym aspektem jest fakt że pracownicy równie dużo uczą się od prowadzącego szkolenie jak i od współpracowników. Warto tak konstruować szkolenia aby umożliwiać i ułatwiać wymianę wiedzy pomiędzy jego uczestnikami.
Tworząc grupy szkoleniowe przy pomocy Mapy organizacji możemy precyzyjnie wybrać osoby, pomiędzy którymi wymiana wiedzy ma największy sens.
Jeśli na szkolenie zaprosimy dwie grupy osób, które nie są powiązane w żaden sposób ze sobą tak jak to przedstawia ilustracja….
….To odpowiednio projektując przebieg szkolenia, istnieje szansa że osoby te poznają się i dowiedzą o swoich kompetencjach. Część z nich może być na tyle wartościowa że przetrwa szkolenie i trwale zespoi grupy wzmacniając przepływ informacji i wiedzy pomiędzy nimi.
Oczywiście nie jest naszym celem aby każda osoba dzieliła się wiedzą z każdą inną w firmie. To byłby niepożądane i zbyt obciążające dla pracowników, jednak znając strukturę firmy możemy precyzyjnie ułatwiać tworzenie przepływów tak gdzie ich brakuje.
Mapa organizacji pozwala też na monitorowanie skuteczności naszych działań przy pomocy wskaźników liczbowych. Do najprostszych z nich należy liczba relacji na pracownika pomiędzy dwoma grupami osób. W ten sposób możemy ocenić np. integracje departamentów firmy. Możemy dowiedzieć się np. ile relacji na pracownika jest pomiędzy projektantami aplikacji, a działem sprzedaży, aby ocenić w jakim stopniu informacja od klienta dociera do osób odpowiedzialnych za rozwój produktu.
Już Peter Drucker dostrzegł że "Jedyną stałą rzeczą w organizacji jest zmiana”. To twierdzenie jest tym bardziej aktualne im dynamiczniej zmienia się rynek i otoczenie biznesowe.
Badania pokazują że przeprowadzenie zmiany organizacyjnej to trudny problem, który w ponad połowie przypadków kończy się niepowodzeniem.
Kluczowym dla powodzenia zmiany jest zaangażowanie odpowiednich osób z organizacji w jej zaprojektowanie, przeprowadzenie i utrwalenie. Nie zawsze powinny być to te same osoby. Znajomość rzeczywistej struktury organizacji pozwala nam lepiej wybrać osoby odpowiedzialne na każdym z etapów procesu zmiany.
Na etapie projektowania zmiany warto zaangażować „źródła wiedzy”, czyli osoby istotne na sieci przepływu wiedzy w firmie. Są to pracownicy którzy pomagają innym w nietypowych sytuacjach wychodzących poza standardowe procedury. Często postrzegani są jako autorytety w swojej dziedzinie. Ich zaangażowanie w projektowanie zmiany zwiększa szanse no to że będzie ona uwzględniać wiedzę która znajduje się w organizacji i zyska umocowanie u osób, które tej wiedzy mają najwięcej.
Z kolei „liderzy współpracy”, czyli osoby które dominują na sieci bieżącej współpracy, powinni być naszymi kluczowymi sojusznikami przy operacyjnym wdrażaniu zmiany. Te osoby koordynują pracę innych i dla powodzenia projektu ważnym jest aby od nich właśnie rozpocząć zmianę.
Sieć pozwala nam wybrać też komunikatorów zmiany – czyli zbiór osób który będzie potrafił bezpośrednio dotrzeć do większości pracowników w firmie. Znając strukturę firmy i przepływ informacji pomiędzy pracownikami, możemy tak dobrać komunikatorów, aby nie pominąć żadnego z obszarów organizacji. Ważne aby zmiana i jej właściwa komunikacja nie ominęła silosów organizacyjnych – czyli fragmentów sieci słabiej połączonych z resztą organizacji – gdyż mogą one stanowić centra oporu przed zmianą, a nawet rozprzestrzenić niechęć do zmiany na pozostałą część organizacji, blokując cały projekt.
Jeśli zmiana dotyczy struktury organizacyjnej to możemy ją łatwo monitorować przy pomocy Mapy organizacji. Aplikacja zapamiętuje całą historię sieci, a oprócz tego wszystkie analizy mają opcję porównania z poprzednim dowolnym punktem w czasie.
Chyba wszyscy zdajemy sobie sprawę jak istotne jest przyciągnięcie talentów do firmy…
…Równie ważne jest też ich utrzymanie. Dobrze oddaje to tytuł książki Beverly Kaye „Help them grow or watch them go”. Jeśli nie pomożemy rozwijać się naszym pracownikom to pozostanie nam patrzeć jak najlepsi z nich odchodzą do innych firm.
Badania pokazują że w przypadku najwyższej kadry zarządzającej koszt zastąpienia pracownika może wynieść nawet dwukrotność rocznego wynagrodzenia. W przypadku szeregowych pracowników jest to oczywiście trochę mniej, natomiast są to nadal istotne koszty, które trudno zignorować.
Mapa organizacji i znajomość rzeczywistej struktury organizacji wspiera rozwój i utrzymanie talentów na wielu etapach.
Ułatwia rekrutację wewnętrzną – pozwala odnaleźć kandydatów nawet w bardzo dużej firmie, ale też zapewnić że po ich przeniesieniu w inny obszar organizacji „dziura” która powstanie w strukturze zostanie zapełniona przez zastępcę
Wspiera Onboarding – menadżer szybciej zorientuje się w praktykach w firmie mając dostęp do rzeczywistej stuktury organizacji
Wspiera budowanie kultury dzielenia się wiedzą, która jest atrakcyjna dla osób które chcą się rozwijać. O czym mówiłem w poprzedniej części prezentacji
Pozwala lepiej organizować szkolenia i indywidualnie rozwijać sieci kontaktów każdego pracownika, poprzez np. dostarczenie informacji zwrotnej nt. indywidualnych wskaźników sieciowych
Pomaga angażować właściwe osoby do realizacji projektów tak aby budować nowe przepływy wiedzy i sprawniej generować innowacje
I w końcu, a może to najważniejsze (?), pozwala na wczesną identyfikację osób zagrożonych odejściem do innych firm. Są to nieformalni liderzy lub źródła wiedzy którzy są bardzo istotni w rzeczywistej strukturze organizacji, ale zostali pominięci w awansach. Oraz osoby peryferyjne – znajdujące się na obrzeżach sieci. Szybkie odnalezienie takich osób pozwala zareagować zanim będzie za późno i osoby te odejdą z naszej organizacji do innej firmy.