SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 36
Baixar para ler offline
Dlaczego warto znać
rzeczywistą strukturę organizacji?
dr Błażej Żak
SGH Digital University 28.11.2015
www.mapaorganizacji.pl
Wprowadzenie
2
People
Analytics
Analiza sieci
organizacyjnych
Mapa
organizacji
People Analytics
Companies desperately need data to figure
out what makes people join, what makes
people stay, who is likely to be most
successful, and what we can do to build more
leadership, customer service, and innovation
in the team.
All these problems can be directly informed
by People Analytics.
3
Source: Josh Bersin. People Analytics Takes Off: Ten Things We've Learned
https://www.linkedin.com/pulse/people-analytics-takes-off-ten-things-weve-learned-josh-bersin
“
People Analytics
4
Source: Josh Bersin. People Analytics Takes Off: Ten Things We've Learned
https://www.linkedin.com/pulse/people-analytics-takes-off-ten-things-weve-learned-josh-bersin
PEOPLE ANALYTICS
EXPONENTIAL GROWTH STARTS NOW
People Analytics
The context of People Analytics
5
Source: Josh Bersin. People Analytics Takes Off: Ten Things We've Learned
https://www.linkedin.com/pulse/people-analytics-takes-off-ten-things-weve-learned-josh-bersin
People Analytics
Analiza sieci organizacyjnych
6
Struktura rzeczywista
(sieć współpracy, przepływu wiedzy)
Struktura formalna
(drzewo organizacji/ org. chart)
Analiza sieci organizacyjnych
7
Sieć ~120 osobowej firmy
Analiza sieci organizacyjnych
8
Sieć ~ 6000 osób
Analiza sieci organizacyjnych
9
Źródła wiedzy
Do kogo zwracasz się szukając porady gdy masz nowe lub
trudne zadanie do wykonania?
Popularność
(miara lokalna)
Istotność ~ PageRank
(miara globalna)
Analiza sieci organizacyjnych
10
Liderzy współpracy
Z kim bezpośrednio współpracujesz wykonując swoje
obowiązki?
Popularność
(miara lokalna)
Pośrednictwo
(miara globalna)
Analiza sieci organizacyjnych
11
Silos organizacyjny
Analiza sieci organizacyjnych
12
Blokada w przepływie wiedzy lub informacji
Analiza sieci organizacyjnych
Interaktywna aplikacja dostępna online dla
pracowników i menadżerów. Pozwala
odwzorować rzeczywistą strukturę organizacji
i w oparciu o nią analizować i integrować różne
zbiory danych HR.
Mapa organizacji
Mapa organizacji
14
Moduł analityczny pozwala włączyć dane
nt. rzeczywistej struktury organizacyjnej
w procesy zarządzania. Zidentyfikować:
źródła wiedzy, brokerów informacji,
nieformalnych liderów, silosy organizacyjne,
bariery w przepływie wiedzy, itp.
14
Mapa organizacji
15
Przepływy
wiedzy i
komunikacja
wewnętrzna
Zmiany
organizacyjne
Liderzy i talenty
Dlaczego warto znać rzeczywistą
strukturę organizacji?
16
Przepływy wiedzy i
komunikacja wewnętrzna
17
Firmy z listy Fortune 500 tracą
przynajmniej $31.5 miliardów
rocznie z powodu problemów z
przepływem wiedzy pomiędzy
pracownikami 1,2
[1] Lisa Quast. Why Knowledge Management Is Important To The Success Of
Your Company. Forbes, June 2012.
[2] Pamela Babcock. Shedding Light on Knowledge Management. HR
Magazine, May 2004
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
1818
Identyfikacja
przepływów wiedzy
• Mapa przepływu
informacji i wiedzy oraz
kompetencji,
• Identyfikacja źródeł i
brokerów wiedzy,
• Identyfikacja silosów i
barier w przepływie
wiedzy i informacji.
Wzmocnienie
przepływów wiedzy
• Dobór osób do szkoleń
pod względem rozwoju
brakujących
kompetencji lecz
również brakujących
przepływów wiedzy,
• Ocena istniejących
grup projektowych i
stworzenie nowych
łączących osoby o
odpowiednio dobranej
wiedzy z różnych
obszarów organizacji
Monitorowanie
i doskonalenie
• Doskonalenie
procesów wpierania
wymiany wiedzy
oparte na analizie
twardych danych
• Porównanie sieci
przepływu wiedzy
względem
poprzednich okresów
• Aktualizacja danych i
monitorowanie zmian
Rzeczywista struktura w zarządzaniu wiedzą
nieskodyfikowaną
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
19
• Jaki jest przepływ informacji i wiedzy między działami,
zespołami, grupami projektowymi, itp.?
• Które osoby i grupy znajdują się w centrum przepływu
informacji i wiedzy?
• Do kogo informacja i wiedza nie dociera lub dociera z
trudem?
• Jak rozlokowana jest wiedza i kompetencje w organizacji
(wg działów, szczebli hierarchii, stażu pracy, itp.)?
• Czy wiedza i informacje przepływają wśród pracowników o
podobnych obowiązkach, ale pracujących w różnych
obszarach firmy?
• Jak dobierać osoby do grup projektowych, tak by
zwiększyć jakość i tempo tworzenia innowacji?
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
Odpowiedzi na pytania
20
Zebranie danych nt. przepływów wiedzy w
organizacji i kompetencji pracowników
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
21
Identyfikacja źródeł wiedzy, silosów
organizacyjnych, barier w przepływie wiedzy
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
22
Dzięki znajomości rzeczywistej struktury
organizacji łatwiej zbudujesz zespoły
projektowe dobierając ludzi o pożądanych
kompetencjach i z właściwych obszarów
organizacji.
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
Mapa kompetencji pracowników
23
Nowe relacje
Istniejąca współpraca
Rozwój
Sprawne działanie
Budowanie zespołów projektowych
Aby generować nowe
pomysły i wzmacniać
przepływ wiedzy dobierz do
zespołu osoby, które nie
współpracowały ze sobą do
tej pory.
Aby uzyskać sprawne
działanie zespołu dobierz
osoby, które już ze sobą
współpracują.
W praktyce rdzeń zespołu
stwórz z osób, które
wcześniej współpracowały
ze sobą i dołącz do nich
osoby z innych obszarów
organizacji.
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
24
Przepływy wiedzy pomiędzy dwoma zespołami
przed szkoleniem
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
25
Przepływy wiedzy pomiędzy dwoma zespołami
po szkoleniu
Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
26
Monitorowanie i doskonalenie
Doskonalenie procesów wspierania wymiany
wiedzy oparte na wskaźnikach liczbowych
Liczba relacji wymiany wiedzy na jedną osobę pomiędzy poszczególnymi departamentami firmy
Departament A Departament B Departament C
Departament A 6,5 0,9
Departament B 0,4 2,8 1,1
Departament C 2,1 1,9
27
Zmiany organizacyjne
28
Większość zmian
organizacyjnych kończy się
niepowodzeniem 1,2,3
[1] Smith M. E. (2002) Success Rates for Different Types of Organizational
Change, Performance Improvement, vol. 41, no. 1, 26-33
[2] Burnes B., Jackson P. (2011) Success and Failure In Organizational Change:
An Exploration of the Role of Values, Journal of Change Management, vol. 11,
no. 2
[3] Pettigrew A. M., Woodman R. W. Cameron K. S (2001) Studying
organizational change and development: challenges for future research,
Academy of Management Journal, vol. 44, no. 4, 697-713
Zmiany organizacyjne
29
Wsparcie Mapy organizacji w procesie zmiany
Zmiany organizacyjne
1. Projektowanie zmiany
Identyfikacja ambasadorów
zmiany - autorytetów i
nieformalnych liderów
2. Przeprowadzenie zmiany
Wyłonienie komunikatorów
zmiany, którzy dotrą do
większości pracowników.
3. Utrwalenie zmiany
Ocena wskaźników zmiany w dłuższym czasie
(brak powrotu do starych nawyków).
Monitorowanie wprowadzanych zmian
30
Identyfikacja ambasadorów zmiany:
źródła wiedzy i liderów współpracy.
Zmiany organizacyjne
• Zaangażuj źródła wiedzy w planowanie nowych
projektów.
• Zadbaj o to żeby liderzy współpracy byli sojusznikami
we wprowadzanych zmianach.
31
Wyłonienie komunikatorów zmiany,
którzy dotrą z informacją o zmianie
do większości pracowników.
Zmiany organizacyjne
32
Ocena wskaźników zmiany w dłuższym czasie
(brak powrotu do starych nawyków).
Zmiany organizacyjne
33
Liderzy i talenty
34
Koszt odejścia i zastąpienia
najbardziej utalentowanych
pracowników wynosi do 213%
ich rocznego wynagrodzenia 1
[1] H. Boushey, S. J. Glynn . There Are Significant Business Costs to
Replacing Employees. Center for American Progress. November 2012.
Liderzy i talenty
Wsparcie w identyfikacji i rozwoju talentów
i kluczowych pracowników
35
Rekrutacja wewnętrzna.
Wdrożenie pracownika
w stanowisko pracy.
Budowanie kultury wymiany
wiedzy. Indywidualne
wskaźniki relacyjne.
Dobór osób do szkoleń.
Wsparcie rozwoju sieci
kontaktów pracownika.
Budowanie zespołów projektowych.
Wsparcie samoogranizacji
pracowników.
Awansowanie
nieformalnych liderów.
Identyfikacja osób
zagrożonych odejściem.
1. Znajdź
5. Zapobiegaj
odejściu
3. Rozwijaj
2. Zaangażuj
4. Korzystaj z umiejętności
Liderzy i talenty
36
Chętnie dzielimy się wiedzą i doświadczeniem
Anita Zbieg
Mapa organizacji
anita@mapaorganizacji.pl
Tel. +48 790 500 435
dr Błażej Żak
Mapa organizacji
blazej@mapaorganizacji.pl
Tel. +48 506 158 256

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Strefa PMI nr 9, czerwiec 2015
Strefa PMI nr 9, czerwiec 2015Strefa PMI nr 9, czerwiec 2015
Strefa PMI nr 9, czerwiec 2015Strefa PMI
 
Zpc na moodla
Zpc na moodlaZpc na moodla
Zpc na moodladzidal
 
Strefa PMI nr 3, grudzień 2013
Strefa PMI nr 3, grudzień 2013Strefa PMI nr 3, grudzień 2013
Strefa PMI nr 3, grudzień 2013Strefa PMI
 
Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian
Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmianRozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian
Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmianLukasz Szymula
 
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.Tomasz Gzik
 
Podstawy finansów i zarządzania cz.1
Podstawy finansów i zarządzania cz.1 Podstawy finansów i zarządzania cz.1
Podstawy finansów i zarządzania cz.1 cdr_krakow
 
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmyProjektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmyMDDP Business Consulting
 
Grant Thornton ekspertem BPO/SSC
Grant Thornton ekspertem BPO/SSCGrant Thornton ekspertem BPO/SSC
Grant Thornton ekspertem BPO/SSCGrant Thornton
 
Definicja problemu i proces badawczy
Definicja problemu i proces badawczyDefinicja problemu i proces badawczy
Definicja problemu i proces badawczyRadek Oryszczyszyn
 
Przegląd metod i czynników selekcji prezentacja
Przegląd metod i czynników selekcji  prezentacjaPrzegląd metod i czynników selekcji  prezentacja
Przegląd metod i czynników selekcji prezentacjasiwonas
 
Marek Tomzik Assessment Center, Development Center-podstawowe informacje.
Marek Tomzik Assessment Center, Development Center-podstawowe informacje. Marek Tomzik Assessment Center, Development Center-podstawowe informacje.
Marek Tomzik Assessment Center, Development Center-podstawowe informacje. MarekTomzik
 
Ewaluacja w administracji_publicznej
Ewaluacja w administracji_publicznejEwaluacja w administracji_publicznej
Ewaluacja w administracji_publicznejendisk
 

Mais procurados (18)

Dobra praktyka csr
Dobra praktyka csrDobra praktyka csr
Dobra praktyka csr
 
Strefa PMI nr 9, czerwiec 2015
Strefa PMI nr 9, czerwiec 2015Strefa PMI nr 9, czerwiec 2015
Strefa PMI nr 9, czerwiec 2015
 
Zpc na moodla
Zpc na moodlaZpc na moodla
Zpc na moodla
 
Normy i standardy społecznej odpowiedzialności biznesu
Normy i standardy społecznej odpowiedzialności biznesuNormy i standardy społecznej odpowiedzialności biznesu
Normy i standardy społecznej odpowiedzialności biznesu
 
Strefa PMI nr 3, grudzień 2013
Strefa PMI nr 3, grudzień 2013Strefa PMI nr 3, grudzień 2013
Strefa PMI nr 3, grudzień 2013
 
Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian
Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmianRozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian
Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian
 
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.
 
Standardy dla ngo
Standardy dla ngoStandardy dla ngo
Standardy dla ngo
 
Planowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów organizacji
Planowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów organizacjiPlanowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów organizacji
Planowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów organizacji
 
Podstawy finansów i zarządzania cz.1
Podstawy finansów i zarządzania cz.1 Podstawy finansów i zarządzania cz.1
Podstawy finansów i zarządzania cz.1
 
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmyProjektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy
 
CSR drogą do innowacji
CSR drogą do innowacjiCSR drogą do innowacji
CSR drogą do innowacji
 
Grant Thornton ekspertem BPO/SSC
Grant Thornton ekspertem BPO/SSCGrant Thornton ekspertem BPO/SSC
Grant Thornton ekspertem BPO/SSC
 
Definicja problemu i proces badawczy
Definicja problemu i proces badawczyDefinicja problemu i proces badawczy
Definicja problemu i proces badawczy
 
Możliwość wykorzystania zasad prakseologicznych w zarządzaniu projektami zmia...
Możliwość wykorzystania zasad prakseologicznych w zarządzaniu projektami zmia...Możliwość wykorzystania zasad prakseologicznych w zarządzaniu projektami zmia...
Możliwość wykorzystania zasad prakseologicznych w zarządzaniu projektami zmia...
 
Przegląd metod i czynników selekcji prezentacja
Przegląd metod i czynników selekcji  prezentacjaPrzegląd metod i czynników selekcji  prezentacja
Przegląd metod i czynników selekcji prezentacja
 
Marek Tomzik Assessment Center, Development Center-podstawowe informacje.
Marek Tomzik Assessment Center, Development Center-podstawowe informacje. Marek Tomzik Assessment Center, Development Center-podstawowe informacje.
Marek Tomzik Assessment Center, Development Center-podstawowe informacje.
 
Ewaluacja w administracji_publicznej
Ewaluacja w administracji_publicznejEwaluacja w administracji_publicznej
Ewaluacja w administracji_publicznej
 

Semelhante a Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji?

Audyt Zarządzania Wiedzą - przy wykorzystaniu analizy sieci społecznych
Audyt Zarządzania Wiedzą - przy wykorzystaniu analizy sieci społecznychAudyt Zarządzania Wiedzą - przy wykorzystaniu analizy sieci społecznych
Audyt Zarządzania Wiedzą - przy wykorzystaniu analizy sieci społecznychEpisteme
 
Prezentacja - badanie kultury organizacji
Prezentacja - badanie kultury organizacjiPrezentacja - badanie kultury organizacji
Prezentacja - badanie kultury organizacjiMaksymilan Ratajczyk
 
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...Episteme
 
Trendy w rozwoju pracowników na rok 2018
Trendy w rozwoju pracowników na rok 2018Trendy w rozwoju pracowników na rok 2018
Trendy w rozwoju pracowników na rok 2018House of Skills
 
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiQuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiHouse of Skills
 
Dlaczego i jak wprowadzić kulturę zmiany
Dlaczego i jak wprowadzić kulturę zmianyDlaczego i jak wprowadzić kulturę zmiany
Dlaczego i jak wprowadzić kulturę zmianyAngelika Chimkowska
 
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywowaćKultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywowaćJoanna Tonkowicz
 
OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...
OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...
OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...Dariusz Tworzydło
 
HR Camp 14_09-reInvent HR
HR Camp 14_09-reInvent HRHR Camp 14_09-reInvent HR
HR Camp 14_09-reInvent HRBartek Janowicz
 
P5. Audyt efektywności
P5. Audyt efektywnościP5. Audyt efektywności
P5. Audyt efektywnościInwenta
 
Jakie korzyści oferują mapy relacji?
Jakie korzyści oferują mapy relacji?Jakie korzyści oferują mapy relacji?
Jakie korzyści oferują mapy relacji?Tela
 
5. Moduł V – Planowanie strategiczne
5. Moduł V – Planowanie strategiczne5. Moduł V – Planowanie strategiczne
5. Moduł V – Planowanie strategiczneToTCOOPiTech
 
Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i mark...
Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i mark...Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i mark...
Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i mark...Y-Consulting
 
Analiza Sieci Społecznych W Twojej Firmie Oferta Biznes Social Network Anal...
Analiza Sieci Społecznych W Twojej Firmie   Oferta Biznes Social Network Anal...Analiza Sieci Społecznych W Twojej Firmie   Oferta Biznes Social Network Anal...
Analiza Sieci Społecznych W Twojej Firmie Oferta Biznes Social Network Anal...BIZNES SOCIAL NETWORK ANALYSIS
 
Jak włączyć współpracę w schemat organizacji?
Jak włączyć współpracę w schemat organizacji?Jak włączyć współpracę w schemat organizacji?
Jak włączyć współpracę w schemat organizacji?Anita Zbieg
 
W jaki sposób HR „sieje” zmiany w organizacji?
W jaki sposób HR „sieje” zmiany w organizacji?W jaki sposób HR „sieje” zmiany w organizacji?
W jaki sposób HR „sieje” zmiany w organizacji?KontekstHR
 

Semelhante a Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji? (20)

Audyt Zarządzania Wiedzą - przy wykorzystaniu analizy sieci społecznych
Audyt Zarządzania Wiedzą - przy wykorzystaniu analizy sieci społecznychAudyt Zarządzania Wiedzą - przy wykorzystaniu analizy sieci społecznych
Audyt Zarządzania Wiedzą - przy wykorzystaniu analizy sieci społecznych
 
Prezentacja - badanie kultury organizacji
Prezentacja - badanie kultury organizacjiPrezentacja - badanie kultury organizacji
Prezentacja - badanie kultury organizacji
 
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...
 
Trendy w rozwoju pracowników na rok 2018
Trendy w rozwoju pracowników na rok 2018Trendy w rozwoju pracowników na rok 2018
Trendy w rozwoju pracowników na rok 2018
 
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiQuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
 
Dlaczego i jak wprowadzić kulturę zmiany
Dlaczego i jak wprowadzić kulturę zmianyDlaczego i jak wprowadzić kulturę zmiany
Dlaczego i jak wprowadzić kulturę zmiany
 
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywowaćKultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
 
OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...
OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...
OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...
 
HR Camp 14_09-reInvent HR
HR Camp 14_09-reInvent HRHR Camp 14_09-reInvent HR
HR Camp 14_09-reInvent HR
 
P5. Audyt efektywności
P5. Audyt efektywnościP5. Audyt efektywności
P5. Audyt efektywności
 
Jakie korzyści oferują mapy relacji?
Jakie korzyści oferują mapy relacji?Jakie korzyści oferują mapy relacji?
Jakie korzyści oferują mapy relacji?
 
Badania Ewaluacyjne 2
Badania Ewaluacyjne 2Badania Ewaluacyjne 2
Badania Ewaluacyjne 2
 
5. Moduł V – Planowanie strategiczne
5. Moduł V – Planowanie strategiczne5. Moduł V – Planowanie strategiczne
5. Moduł V – Planowanie strategiczne
 
Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i mark...
Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i mark...Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i mark...
Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i mark...
 
Analiza Sieci Społecznych W Twojej Firmie Oferta Biznes Social Network Anal...
Analiza Sieci Społecznych W Twojej Firmie   Oferta Biznes Social Network Anal...Analiza Sieci Społecznych W Twojej Firmie   Oferta Biznes Social Network Anal...
Analiza Sieci Społecznych W Twojej Firmie Oferta Biznes Social Network Anal...
 
Jak włączyć współpracę w schemat organizacji?
Jak włączyć współpracę w schemat organizacji?Jak włączyć współpracę w schemat organizacji?
Jak włączyć współpracę w schemat organizacji?
 
#Przywództwo.pptx
#Przywództwo.pptx#Przywództwo.pptx
#Przywództwo.pptx
 
W jaki sposób HR „sieje” zmiany w organizacji?
W jaki sposób HR „sieje” zmiany w organizacji?W jaki sposób HR „sieje” zmiany w organizacji?
W jaki sposób HR „sieje” zmiany w organizacji?
 
22
2222
22
 
23
2323
23
 

Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji?

  • 1. Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji? dr Błażej Żak SGH Digital University 28.11.2015 www.mapaorganizacji.pl
  • 3. People Analytics Companies desperately need data to figure out what makes people join, what makes people stay, who is likely to be most successful, and what we can do to build more leadership, customer service, and innovation in the team. All these problems can be directly informed by People Analytics. 3 Source: Josh Bersin. People Analytics Takes Off: Ten Things We've Learned https://www.linkedin.com/pulse/people-analytics-takes-off-ten-things-weve-learned-josh-bersin “ People Analytics
  • 4. 4 Source: Josh Bersin. People Analytics Takes Off: Ten Things We've Learned https://www.linkedin.com/pulse/people-analytics-takes-off-ten-things-weve-learned-josh-bersin PEOPLE ANALYTICS EXPONENTIAL GROWTH STARTS NOW People Analytics
  • 5. The context of People Analytics 5 Source: Josh Bersin. People Analytics Takes Off: Ten Things We've Learned https://www.linkedin.com/pulse/people-analytics-takes-off-ten-things-weve-learned-josh-bersin People Analytics
  • 6. Analiza sieci organizacyjnych 6 Struktura rzeczywista (sieć współpracy, przepływu wiedzy) Struktura formalna (drzewo organizacji/ org. chart) Analiza sieci organizacyjnych
  • 7. 7 Sieć ~120 osobowej firmy Analiza sieci organizacyjnych
  • 8. 8 Sieć ~ 6000 osób Analiza sieci organizacyjnych
  • 9. 9 Źródła wiedzy Do kogo zwracasz się szukając porady gdy masz nowe lub trudne zadanie do wykonania? Popularność (miara lokalna) Istotność ~ PageRank (miara globalna) Analiza sieci organizacyjnych
  • 10. 10 Liderzy współpracy Z kim bezpośrednio współpracujesz wykonując swoje obowiązki? Popularność (miara lokalna) Pośrednictwo (miara globalna) Analiza sieci organizacyjnych
  • 12. 12 Blokada w przepływie wiedzy lub informacji Analiza sieci organizacyjnych
  • 13. Interaktywna aplikacja dostępna online dla pracowników i menadżerów. Pozwala odwzorować rzeczywistą strukturę organizacji i w oparciu o nią analizować i integrować różne zbiory danych HR. Mapa organizacji Mapa organizacji
  • 14. 14 Moduł analityczny pozwala włączyć dane nt. rzeczywistej struktury organizacyjnej w procesy zarządzania. Zidentyfikować: źródła wiedzy, brokerów informacji, nieformalnych liderów, silosy organizacyjne, bariery w przepływie wiedzy, itp. 14 Mapa organizacji
  • 15. 15 Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna Zmiany organizacyjne Liderzy i talenty Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji?
  • 17. 17 Firmy z listy Fortune 500 tracą przynajmniej $31.5 miliardów rocznie z powodu problemów z przepływem wiedzy pomiędzy pracownikami 1,2 [1] Lisa Quast. Why Knowledge Management Is Important To The Success Of Your Company. Forbes, June 2012. [2] Pamela Babcock. Shedding Light on Knowledge Management. HR Magazine, May 2004 Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
  • 18. 1818 Identyfikacja przepływów wiedzy • Mapa przepływu informacji i wiedzy oraz kompetencji, • Identyfikacja źródeł i brokerów wiedzy, • Identyfikacja silosów i barier w przepływie wiedzy i informacji. Wzmocnienie przepływów wiedzy • Dobór osób do szkoleń pod względem rozwoju brakujących kompetencji lecz również brakujących przepływów wiedzy, • Ocena istniejących grup projektowych i stworzenie nowych łączących osoby o odpowiednio dobranej wiedzy z różnych obszarów organizacji Monitorowanie i doskonalenie • Doskonalenie procesów wpierania wymiany wiedzy oparte na analizie twardych danych • Porównanie sieci przepływu wiedzy względem poprzednich okresów • Aktualizacja danych i monitorowanie zmian Rzeczywista struktura w zarządzaniu wiedzą nieskodyfikowaną Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
  • 19. 19 • Jaki jest przepływ informacji i wiedzy między działami, zespołami, grupami projektowymi, itp.? • Które osoby i grupy znajdują się w centrum przepływu informacji i wiedzy? • Do kogo informacja i wiedza nie dociera lub dociera z trudem? • Jak rozlokowana jest wiedza i kompetencje w organizacji (wg działów, szczebli hierarchii, stażu pracy, itp.)? • Czy wiedza i informacje przepływają wśród pracowników o podobnych obowiązkach, ale pracujących w różnych obszarach firmy? • Jak dobierać osoby do grup projektowych, tak by zwiększyć jakość i tempo tworzenia innowacji? Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna Odpowiedzi na pytania
  • 20. 20 Zebranie danych nt. przepływów wiedzy w organizacji i kompetencji pracowników Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
  • 21. 21 Identyfikacja źródeł wiedzy, silosów organizacyjnych, barier w przepływie wiedzy Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
  • 22. 22 Dzięki znajomości rzeczywistej struktury organizacji łatwiej zbudujesz zespoły projektowe dobierając ludzi o pożądanych kompetencjach i z właściwych obszarów organizacji. Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna Mapa kompetencji pracowników
  • 23. 23 Nowe relacje Istniejąca współpraca Rozwój Sprawne działanie Budowanie zespołów projektowych Aby generować nowe pomysły i wzmacniać przepływ wiedzy dobierz do zespołu osoby, które nie współpracowały ze sobą do tej pory. Aby uzyskać sprawne działanie zespołu dobierz osoby, które już ze sobą współpracują. W praktyce rdzeń zespołu stwórz z osób, które wcześniej współpracowały ze sobą i dołącz do nich osoby z innych obszarów organizacji. Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
  • 24. 24 Przepływy wiedzy pomiędzy dwoma zespołami przed szkoleniem Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
  • 25. 25 Przepływy wiedzy pomiędzy dwoma zespołami po szkoleniu Przepływy wiedzy i komunikacja wewnętrzna
  • 26. 26 Monitorowanie i doskonalenie Doskonalenie procesów wspierania wymiany wiedzy oparte na wskaźnikach liczbowych Liczba relacji wymiany wiedzy na jedną osobę pomiędzy poszczególnymi departamentami firmy Departament A Departament B Departament C Departament A 6,5 0,9 Departament B 0,4 2,8 1,1 Departament C 2,1 1,9
  • 28. 28 Większość zmian organizacyjnych kończy się niepowodzeniem 1,2,3 [1] Smith M. E. (2002) Success Rates for Different Types of Organizational Change, Performance Improvement, vol. 41, no. 1, 26-33 [2] Burnes B., Jackson P. (2011) Success and Failure In Organizational Change: An Exploration of the Role of Values, Journal of Change Management, vol. 11, no. 2 [3] Pettigrew A. M., Woodman R. W. Cameron K. S (2001) Studying organizational change and development: challenges for future research, Academy of Management Journal, vol. 44, no. 4, 697-713 Zmiany organizacyjne
  • 29. 29 Wsparcie Mapy organizacji w procesie zmiany Zmiany organizacyjne 1. Projektowanie zmiany Identyfikacja ambasadorów zmiany - autorytetów i nieformalnych liderów 2. Przeprowadzenie zmiany Wyłonienie komunikatorów zmiany, którzy dotrą do większości pracowników. 3. Utrwalenie zmiany Ocena wskaźników zmiany w dłuższym czasie (brak powrotu do starych nawyków). Monitorowanie wprowadzanych zmian
  • 30. 30 Identyfikacja ambasadorów zmiany: źródła wiedzy i liderów współpracy. Zmiany organizacyjne • Zaangażuj źródła wiedzy w planowanie nowych projektów. • Zadbaj o to żeby liderzy współpracy byli sojusznikami we wprowadzanych zmianach.
  • 31. 31 Wyłonienie komunikatorów zmiany, którzy dotrą z informacją o zmianie do większości pracowników. Zmiany organizacyjne
  • 32. 32 Ocena wskaźników zmiany w dłuższym czasie (brak powrotu do starych nawyków). Zmiany organizacyjne
  • 34. 34 Koszt odejścia i zastąpienia najbardziej utalentowanych pracowników wynosi do 213% ich rocznego wynagrodzenia 1 [1] H. Boushey, S. J. Glynn . There Are Significant Business Costs to Replacing Employees. Center for American Progress. November 2012. Liderzy i talenty
  • 35. Wsparcie w identyfikacji i rozwoju talentów i kluczowych pracowników 35 Rekrutacja wewnętrzna. Wdrożenie pracownika w stanowisko pracy. Budowanie kultury wymiany wiedzy. Indywidualne wskaźniki relacyjne. Dobór osób do szkoleń. Wsparcie rozwoju sieci kontaktów pracownika. Budowanie zespołów projektowych. Wsparcie samoogranizacji pracowników. Awansowanie nieformalnych liderów. Identyfikacja osób zagrożonych odejściem. 1. Znajdź 5. Zapobiegaj odejściu 3. Rozwijaj 2. Zaangażuj 4. Korzystaj z umiejętności Liderzy i talenty
  • 36. 36 Chętnie dzielimy się wiedzą i doświadczeniem Anita Zbieg Mapa organizacji anita@mapaorganizacji.pl Tel. +48 790 500 435 dr Błażej Żak Mapa organizacji blazej@mapaorganizacji.pl Tel. +48 506 158 256

Notas do Editor

  1. W prezentacji poruszę trzy obszary. Rozpocznę ogólnie przybliżając trend People Analytics, a następnie skoncentruję się na Analizie sieci organizacyjnych, która wywodzi się z tego obszaru i jest metodą przy pomocy której możemy odwzorować rzeczywistą strukturę firmy. Opowiem też o oprogramowaniu Mapa organizacji, które opakowuje tą metodę w przyjazną dla pracowników i menadżerów aplikację intranetową.
  2. Zacznijmy od People Analytics. Badania przeprowadzone przez Bersin w 2015 roku (Deloitte Human Capital Trends 2015) pokazują, że ponad 80% menadżerów i właścicieli firm jest w dużym stopniu zaniepokojona wskaźnikami retencji i zaangażowania, martwi się sposobem funkcjonowania przywództwa w ich organizacjach i niepokoi ich poziom kompetencji wśród swoich pracowników. Są to obszary które adresowane są przez podejście People Analytics - czyli różnego rodzaju analizy danych dotyczących pracowników, dlatego w tej metodzie pokłada się w tej chwili duże nadzieje na budowanie przewagi konkurencyjnej we wspomnianych obszarach.
  3. Po tym, jak analityka weszła do biznesu najpierw w sferze finansów, a następnie zarządzania sprzedażą i marketingu, możemy zauważyć że powoli zaczyna pojawiać się również w działach HR. Jesteśmy na początkowym etapie zainteresowania metodami analizy danych na temat pracowników, jednak według prognoz w najbliższych latach czeka nas wykładniczy wzrost popularności takiego podejścia, aż w pewnym momencie analizy w obszarze HR będą należały do standardowych praktyk w biznesie.
  4. W People Analytics podstawą jest gromadzenie i integracja różnego rodzaju danych na temat pracowników i efektów pracy. Jednak dane dopiero po analizie stają się informacją na bazie której menadżerowie mogą podejmować lepsze decyzje. Jednym z obszarów People Analytics jest analiza sieci organizacyjnych (ang. organizational network analysis). Jest to sposób obrazowania struktury organizacji w postaci sieci, wraz z zestawem narzędzi pozwalających na jej analizę przy pomocy technik i różnego rodzaju algorytmów. Na tym obszarze skoncentruję się w dalszym ciągu prezentacji.
  5. Chyba wszyscy znamy klasyczny schemat organizacyjny przedstawiony po lewej stronie. Problemem w takim obrazowaniu pracy w firmie jest to że schemat pokazuje założenia na temat tego jak ta praca powinna być wykonywana. W rzeczywistości rzeczy dzieją się jednak inaczej. W większości organizacji ludzie współpracują ze sobą w poprzek struktury formalnej, wymieniają się wiedzą pomiędzy działami. Generalnie przepływy informacji, wiedzy, zasobów w każdej firmie są dużo bardziej złożone niż przedstawia to schemat po lewej stronie slajdu. Dlatego powstała taka metoda jak Analiza sieci organizacyjnych, która dąży do tego aby odwzorować rzeczywistą strukturę firmy na bazie praktyk które w niej występują. Taka struktura może być przedstawiona w postaci sieci, w której węzłem jest pracownik, a relacją np. współpraca, albo przepływ wiedzy, czy decyzji.
  6. Tak wygląda przykładowa sieć 120 osobowej firmy. Kropka oznacza pracownika, kolor przynależność np. do działu czy projektu, a kreska relację współpracy. Wielkość kropki odzwierciedla natomiast miarę istotności danej osoby w rzeczywistej strukturze firmy. Sieć organizacyjna to z jednej strony dokładniejsze spojrzenie na organizację pracy, ale również liczne możliwości przeprowadzania analiz. Taką sieć możemy analizować na trzech podstawowych poziomach: całej firmy, pojedynczego zespołu i wreszcie indywidualnego pracownika. Mnogość analiz pozwala dostarczać użyteczne informacje zarówno na poziomie zarządu i zespołów HR – dla których ważny jest obraz całościowy, jak też na poziomie menadżerów średniego szczebla. A nawet jako informacja zwrotna dla poszczególnych pracowników. Badania pokazują że już sama świadomość rzeczywistej struktury zwiększa koordynację pracy w firmie. Najbardziej podstawową rzeczą którą na takiej sieci łatwo dostrzec jest to które osoby są centralne (np. Marcin) vs peryferyjne (osoba oznaczona na czerwono). Centralność najczęściej, ale nie zawsze, odzwierciedla istotność pracownika w strukturze firmy.
  7. W przypadku trochę większych organizacji wizualna analiza sieci przestaje być wystarczająca i potrzebne są algorytmy, które pozwalają określić role sieciowe poszczególnych pracowników, jak również inne liczbowe wskaźniki dotyczące np. działów organizacji. Tutaj mamy np. sieć organizacyjną złożoną z ok 6 tys. osób gdzie kolorem oznaczono dział organizacji. Jak widzimy ten obraz jest dość złożony, jednak całe szczęście są narzędzia które ułatwiają nam analizę takiej sieci. Przede wszystkim taką sieć można filtrować według różnych kryteriów co pozwala na skoncentrowanie się na mniejszym obszarze organizacji i zmniejszyć ten graf do kilkuset osób.
  8. Możemy też skorzystać z pomocy algorytmów. Na sieci możemy np. wyłonić pracowników o ważnych rolach, np. „źródła wiedzy”, czyli osoby do których inni często zwracają się szukając porady przy nowym lub trudnym zadaniu do wykonania. Najprostszym wskaźnikiem istotności jest popularność (czyli liczba wskazań przez innych). Jednak warto pokusić się o wyliczenie bardziej zaawansowanych miar jak np. Page Rank, czyli algorytm którego używa Google to ustalania istotności stron w Internecie. Podobnie mając sieć organizacyjną możemy wyliczyć które osoby są istotne dla jej funkcjonowania. Nie we wszystkich firmach pokrywa się to ze strukturą formalną. W ten sposób identyfikuje się m.in. nieformalnych liderów w firmie.
  9. W przypadku współpracy również możemy skorzystać z prostej miary popularności (czyli liczby wskazań), jednak dostępna jest też miara pośrednictwa, która mówi o tym w jakim stopniu dana osoba pośredniczy w przepływie informacji bądź zasobów w organizacji. Tak znajdujemy np. brokerów informacji – czyli osoby pracujące na styku wielu działów, które są najlepiej poinformowane o tym co dzieje się w firmie.
  10. Na sieci w sposób graficzny i liczbowy możemy odnaleźć silosy organizacyjne, czyli grupy pracowników silnie współpracujących ze sobą, jednak wyizolowanych względem innych obszarów organizacji.
  11. Podobnie możemy odnaleźć oraz zmierzyć blokady w przepływie wiedzy, informacji czy decyzji. Czyli obszary sieci gdzie informacja lub wiedza przepływa z trudem.
  12. Część z państwa może sobie teraz myśleć, że to wszystko musi być bardzo skomplikowane – sieci, algorytmy grafowe, dość skomplikowana niestandardowa analityka. Cóż po części jest to prawda, a raczej do niedawna była to prawda. Jednak to czym ja m.in. się zajmuje już od ponad czterech lat to upraszczanie tej metody i opakowywanie jej w proste do użycia narzędzie, tak żeby mógł z niej skorzystać każdy. Nie tylko każdy specjalista HR ale również menadżer w firmie. Wręcz dążymy do tego aby narzędzie jak i znajomość rzeczywistej struktury firmy, dostarczała wartość zwykłym szeregowym pracownikom. Podstawowy widok Mapy organizacji to sieć odwzorowująca strukturę pracy w firmie wraz z wizytówkami pracowników. Aplikacja służy pracownikom jako przewodnik po strukturze organizacji, który pozwala dotrzeć do innych pracowników i graficznie poznać strukturę firmy. --- Pokazane właśnie wizualizacje struktury firmy jak i miary, to tylko niektóre analizy wbudowane w narzędzie Mapa organizacji. Mapa organizacji jest to aplikacja dostępna online dla pracowników i menadżerów, która pozwala odwzorować rzeczywistą strukturę organizacji i w oparciu o nią analizować i integrować różne zbiory danych HRowych. Oprócz sieci, na Mapie organizacji, znajdują się jeszcze profile pracowników z podstawowymi informacjami na temat miejsca, obszaru pracy oraz kompetencji, jak również innych danych którymi dysponuje dział HR, lub które możemy pozyskać przy pomocy ankiet.
  13. Natomiast moduł analityczny, pozwala włączyć dane nt. rzeczywistej struktury organizacyjnej w procesy zarządzania i zidentyfikować: źródła wiedzy, brokerów informacji, nieformalnych liderów, silosy organizacyjne, bariery w przepływie wiedzy, i wiele, wiele innych rzeczy. Aplikacja jest dostępna z poziomu przeglądarki internetowej, więc nie wymaga instalacji żadnego oprogramowania i najczęściej jest elementem intranetu choć może być też dostępna w chmurze.
  14. Wróćmy jednak do pytania z tytułu prezentacji: Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji? Spróbuję odpowiedzieć na nie odwołując się do trzech obszarów które dość łatwo usprawnić gdy mamy wiedzę na temat tego jak praca jest wykonywana firmie: zarządzania wiedzą, zmianą i talentami.
  15. Zacznijmy od przepływów wiedzy i komunikacji wewnętrznej
  16. Problemy z przepływem wiedzy pomiędzy pracownikami generują rocznie miliardy strat, co powoduje że jest problem istotny a często strategiczny w tworzeniu przewagi konkurencyjnej.
  17. Wiele firmowych intranetów zawiera bazy wiedzy, repozytoria dokumentów, wyszukiwarki itp. – jest to obszar wiedzy jawnej czyli skodyfikowanej. Większość wiedzy, know-how każdej firmy nadal jednak pozostaje w głowach i umiejętnościach pracowników. Jest to wiedza nieskodyfikowana lub inaczej ukryta. Mapa organizacji wspiera zarządzanie wiedzą w tym obszarze na wszystkich trzech etapach: identyfikacji, wzmocnienia i monitorowania przepływów wiedzy pomiędzy pracownikami.
  18. Informacje pochodzące z rzeczywistej struktury organizacji pozwalają udzielić odpowiedzi na pytania: Jaki jest przepływ informacji i wiedzy między działami, zespołami, grupami projektowymi, itp.? Które osoby i grupy znajdują się w centrum przepływu informacji i wiedzy? Do kogo informacja i wiedza nie dociera lub dociera z trudem? Jak rozlokowana jest wiedza i kompetencje w organizacji (wg działów, szczebli hierarchii, stażu pracy, itp.)? Czy wiedza i informacje przepływają wśród pracowników o podobnych obowiązkach, ale pracujących w różnych obszarach firmy? Jak dobierać osoby do grup projektowych, tak by zwiększyć jakość i tempo tworzenia innowacji?
  19. Aby zbudować Mapę, w pierwszym kroku zbierane są dane na temat współpracy, przepływu wiedzy i potencjału do rozwoju przy pomocy ankiet relacyjnych. Wypełnienie takich ankiet zajmuje pracownikowi około 15 min. Pracownicy mają z reguły stały dostęp do aplikacji więc w każdej chwili mogą wrócić i uzupełnić odpowiedzi na pytania. Tu często pojawia się pytanie czy nie możemy analizować np. komunikacji mailowej w firmie zamiast korzystać z ankiet. Odpowiedź brzmi: możemy, jednak takie zbiory danych obarczone są bardzo dużym szumem, naruszają prywatność pracowników i przysparzają dużo więcej problemów niż badania ankietowe, które są wolne od tych problemów.
  20. Odpowiedzi pracowników są łączone i pozwala to zbudować sieć rzeczywistej struktury firmy. Zobrazować przepływ komunikacji i wiedzy pomiędzy pracownikami, a w dalszym kroku m.in. zidentyfikować źródła wiedzy, silosy organizacyjne, czy bariery w komunikacji i przepływie wiedzy.
  21. Często na Mapie organizacji znajdują się również informacje na temat kompetencji pracowników. Pozwala to łatwo zidentyfikować luki kompetencyjne oraz lepiej tworzyć zespoły projektowe.
  22. Gdy np. zależy nam na sprawnej i szybkiej realizacji projektu, wtedy najlepiej zbudować zespół z osób, której już wcześniej współpracowały ze sobą. Takie osoby mają już wypracowane praktyki współpracy i szybko są wstanie osiągnąć wysoką efektywność przy nowym projekcie. Gdy jednak zależy nam na wygenerowaniu nowych rozwiązań, innowacji, znalezieniu innego podejścia do problemu który był już wielokrotnie rozwiązywany w firmie – wtedy warto budować zespół w oparciu o osoby z różnych obszarów organizacji. Takie osoby mają często zróżnicowaną wiedzą oraz inne informacje. Zderzenie różnych sposobów myślenia z dużym prawdopodobieństwem spowoduje wygenerowanie nowych idei i rozwiązań. W praktyce najczęściej stosuje się kompromis budując rdzeń zespołu z osób które już współpracowały ze sobą i dobierając ludzi z innych obszarów organizacji tak aby zachować balans.
  23. W przypadku szkoleń często pomijanym aspektem jest fakt że pracownicy równie dużo uczą się od prowadzącego szkolenie jak i od współpracowników. Warto tak konstruować szkolenia aby umożliwiać i ułatwiać wymianę wiedzy pomiędzy jego uczestnikami. Tworząc grupy szkoleniowe przy pomocy Mapy organizacji możemy precyzyjnie wybrać osoby, pomiędzy którymi wymiana wiedzy ma największy sens. Jeśli na szkolenie zaprosimy dwie grupy osób, które nie są powiązane w żaden sposób ze sobą tak jak to przedstawia ilustracja….
  24. ….To odpowiednio projektując przebieg szkolenia, istnieje szansa że osoby te poznają się i dowiedzą o swoich kompetencjach. Część z nich może być na tyle wartościowa że przetrwa szkolenie i trwale zespoi grupy wzmacniając przepływ informacji i wiedzy pomiędzy nimi.
  25. Oczywiście nie jest naszym celem aby każda osoba dzieliła się wiedzą z każdą inną w firmie. To byłby niepożądane i zbyt obciążające dla pracowników, jednak znając strukturę firmy możemy precyzyjnie ułatwiać tworzenie przepływów tak gdzie ich brakuje. Mapa organizacji pozwala też na monitorowanie skuteczności naszych działań przy pomocy wskaźników liczbowych. Do najprostszych z nich należy liczba relacji na pracownika pomiędzy dwoma grupami osób. W ten sposób możemy ocenić np. integracje departamentów firmy. Możemy dowiedzieć się np. ile relacji na pracownika jest pomiędzy projektantami aplikacji, a działem sprzedaży, aby ocenić w jakim stopniu informacja od klienta dociera do osób odpowiedzialnych za rozwój produktu.
  26. Już Peter Drucker dostrzegł że "Jedyną stałą rzeczą w organizacji jest zmiana”. To twierdzenie jest tym bardziej aktualne im dynamiczniej zmienia się rynek i otoczenie biznesowe.
  27. Badania pokazują że przeprowadzenie zmiany organizacyjnej to trudny problem, który w ponad połowie przypadków kończy się niepowodzeniem.
  28. Kluczowym dla powodzenia zmiany jest zaangażowanie odpowiednich osób z organizacji w jej zaprojektowanie, przeprowadzenie i utrwalenie. Nie zawsze powinny być to te same osoby. Znajomość rzeczywistej struktury organizacji pozwala nam lepiej wybrać osoby odpowiedzialne na każdym z etapów procesu zmiany.
  29. Na etapie projektowania zmiany warto zaangażować „źródła wiedzy”, czyli osoby istotne na sieci przepływu wiedzy w firmie. Są to pracownicy którzy pomagają innym w nietypowych sytuacjach wychodzących poza standardowe procedury. Często postrzegani są jako autorytety w swojej dziedzinie. Ich zaangażowanie w projektowanie zmiany zwiększa szanse no to że będzie ona uwzględniać wiedzę która znajduje się w organizacji i zyska umocowanie u osób, które tej wiedzy mają najwięcej. Z kolei „liderzy współpracy”, czyli osoby które dominują na sieci bieżącej współpracy, powinni być naszymi kluczowymi sojusznikami przy operacyjnym wdrażaniu zmiany. Te osoby koordynują pracę innych i dla powodzenia projektu ważnym jest aby od nich właśnie rozpocząć zmianę.
  30. Sieć pozwala nam wybrać też komunikatorów zmiany – czyli zbiór osób który będzie potrafił bezpośrednio dotrzeć do większości pracowników w firmie. Znając strukturę firmy i przepływ informacji pomiędzy pracownikami, możemy tak dobrać komunikatorów, aby nie pominąć żadnego z obszarów organizacji. Ważne aby zmiana i jej właściwa komunikacja nie ominęła silosów organizacyjnych – czyli fragmentów sieci słabiej połączonych z resztą organizacji – gdyż mogą one stanowić centra oporu przed zmianą, a nawet rozprzestrzenić niechęć do zmiany na pozostałą część organizacji, blokując cały projekt.
  31. Jeśli zmiana dotyczy struktury organizacyjnej to możemy ją łatwo monitorować przy pomocy Mapy organizacji. Aplikacja zapamiętuje całą historię sieci, a oprócz tego wszystkie analizy mają opcję porównania z poprzednim dowolnym punktem w czasie.
  32. Chyba wszyscy zdajemy sobie sprawę jak istotne jest przyciągnięcie talentów do firmy…
  33. …Równie ważne jest też ich utrzymanie. Dobrze oddaje to tytuł książki Beverly Kaye „Help them grow or watch them go”. Jeśli nie pomożemy rozwijać się naszym pracownikom to pozostanie nam patrzeć jak najlepsi z nich odchodzą do innych firm. Badania pokazują że w przypadku najwyższej kadry zarządzającej koszt zastąpienia pracownika może wynieść nawet dwukrotność rocznego wynagrodzenia. W przypadku szeregowych pracowników jest to oczywiście trochę mniej, natomiast są to nadal istotne koszty, które trudno zignorować.
  34. Mapa organizacji i znajomość rzeczywistej struktury organizacji wspiera rozwój i utrzymanie talentów na wielu etapach. Ułatwia rekrutację wewnętrzną – pozwala odnaleźć kandydatów nawet w bardzo dużej firmie, ale też zapewnić że po ich przeniesieniu w inny obszar organizacji „dziura” która powstanie w strukturze zostanie zapełniona przez zastępcę Wspiera Onboarding – menadżer szybciej zorientuje się w praktykach w firmie mając dostęp do rzeczywistej stuktury organizacji Wspiera budowanie kultury dzielenia się wiedzą, która jest atrakcyjna dla osób które chcą się rozwijać. O czym mówiłem w poprzedniej części prezentacji Pozwala lepiej organizować szkolenia i indywidualnie rozwijać sieci kontaktów każdego pracownika, poprzez np. dostarczenie informacji zwrotnej nt. indywidualnych wskaźników sieciowych Pomaga angażować właściwe osoby do realizacji projektów tak aby budować nowe przepływy wiedzy i sprawniej generować innowacje I w końcu, a może to najważniejsze (?), pozwala na wczesną identyfikację osób zagrożonych odejściem do innych firm. Są to nieformalni liderzy lub źródła wiedzy którzy są bardzo istotni w rzeczywistej strukturze organizacji, ale zostali pominięci w awansach. Oraz osoby peryferyjne – znajdujące się na obrzeżach sieci. Szybkie odnalezienie takich osób pozwala zareagować zanim będzie za późno i osoby te odejdą z naszej organizacji do innej firmy.