O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

From quality management to performance excellence

2.095 visualizações

Publicada em

Quality management concepts, methodology, and tools for performance excellence

Publicada em: Governo e ONGs

From quality management to performance excellence

  1. 1. จากคุณภาพ สู่ความเป็นเลิศ Quality & Performance Excellence Areté PartnersBill Voravuth
  2. 2. Module 1: คุณภาพกับความสาเร็จขององค์กร Module 2: คุณภาพกับความก้าวหน้าของท่าน (Kaizen) Module 3: การควบคุมคุณภาพ (QC & 7 QC Tools) Module 4: วิธีการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ (PDCA) Module 5: กิจกรรม 5ส (5S Activities) Module 6: แนวทาง ลีน และ ซิกส์ซิกมา (Lean & 6 Sigma) Module 7: แนวทางสู่ความเป็นเลิศ TQA/SEPA หัวข้อการสัมมนา
  3. 3. คุณภาพกับความสาเร็จขององค์กร Quality and Organizational Success Module 1
  4. 4. อะไรคือคุณภาพ ? What is Quality ?
  5. 5. เดิม คุณภาพ หมายถึง ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่  ตรงตามมาตรฐาน (Fitness to Standard)  ตรงกับประโยชน์ใช้สอย (Fitness to Use)  ราคาเหมาะสม (Fitness to Cost) ปัจจุบัน คุณภาพ คือ คุณค่า “สิ่งที่ลูกค้าได้จากผลิตภัณฑ์หรือบริการของเรา ไม่ใช้สิ่งที่เราใส่เข้าไปในผลิตภัณฑ์หรือบริการ”
  6. 6. คุณลักษณะของคุณภาพ Characteristics of Quality
  7. 7. ตัวอย่าง คุณลักษณะคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ศักยภาพสูง ความพร้อมใช้ เชื่อถือได้ ราคาเหมาะสม ใช้งานง่าย คูแลรักษาง่าย ความทนทาน ความเรียบง่ายของการออกแบบ ความสวยงาม หาซื้อง่าย ความปลอดภัย กาจัดได้ง่ายหลังหมดอายุงาน ตอบสนองเร็ว ความน่าเชื่อถือ พร้อมให้บริการ ไว้ใจได้ ความปลอดภัย ความมั่นคง ประสิทธิภาพ เข้าใจลูกค้า ความแม่นยา ครอบคลุม ทันการ สื่อสารกันง่าย
  8. 8. ใครตัดสินใจว่าเรามี คุณภาพหรือไม่
  9. 9. ผลลัพธ์ของการมีคุณภาพ Why Quality Matters ?
  10. 10. ลูกค้าชื่นชม และมีความพึงพอใจสูง
  11. 11. ลูกค้าภักดีและมีความผูกพัน
  12. 12. ต้นทุนลดลง กาไรเพิ่มขึ้น
  13. 13. ความพึงพอใจของลูกค้า Customer Satisfaction ความประทับใจของลูกค้า Customer Delight ความผูกพันของลูกค้า Customer Engagement
  14. 14. คุณภาพกับความก้าวหน้าของท่าน(Kaizen) Quality and Personal Success through Kaizen Module 2
  15. 15. • เสริมสร้างทัศนคติที่เป็นเลิศ • เข้าใจถึงการเรียนรู้ที่ไม่มีวันสิ้นสุด • สร้างพลังร่วมจากการทางานเป็นทีม • แก้ไขบัญหาอย่างเป็นระบบ • ทันต่อการเปลี่ยนแปลง Learning Objectives Module 2
  16. 16. บัญญัติ 10 ประการ สู่ความเป็นเลิศ
  17. 17. 1. เปิ ดใจกว้าง พร้อมรับ การเปลี่ยนแปลง
  18. 18. 2. “ครับ เราสามารถทาได้ ถ้า…..”
  19. 19. 3. อย่าวิจารณ์คน…..
  20. 20. 3. อย่าวิจารณ์คน….. วิจารณ์บัญหา
  21. 21. 4. หาวิธีแก้ที่ง่ายที่สุด
  22. 22. 4. หาวิธีแก้ที่ง่ายที่สุด
  23. 23. 5. หากพบคุณภาพด้อย หยุดและแก้ไขก่อน
  24. 24. 6. ใช้ความคิดสร้างสรรค์ มากกว่าใช้เงิน
  25. 25. 7. บัญหาและอุปสรรค เป็นบ่อเกิดของโอกาส
  26. 26. 8. หาต้นเหตุของปัญหาให้พบโดยถาม 1. ทาไม? 2. ทาไม? 3. ทาไม? 4. ทาไม?
  27. 27. 9. ใช้ปัญญาทั้งหมดของกลุ่ม ดีกว่าใช้ความรู้ของคนเดียว
  28. 28. 10. การพัฒนาเป็นการเดินทางที่ไม่มีวันสิ้นสุด
  29. 29. ทัศนคติที่เป็นเลิศ: “ไคเซ็น” “KAIZEN” Mindset
  30. 30. อะไรคือไคเซ็น ? What is KAIZEN ?
  31. 31. Kaizen = การปรับปรุงทีละก้าวอย่างต่อเนื่อง
  32. 32. Masaaki Imai
  33. 33. Kai Zen ตน การเฆี่ยน แกะ แท่นบูชา ดีขึ้นเปลี่ยนแปลง
  34. 34. หลักปรัชญาของไคเซ็น
  35. 35. ทุกบาทมีความหมาย
  36. 36. การควบคุมคุณภาพ Quality Control & 7 Tools Module 3
  37. 37. • อะไรคือการควบคุมคุณภาพ • เครื่องมือที่ใช้ 7 ชนิด (7 QC Tools) Learning Objectives Module 3
  38. 38. อะไรคือการควบคุมคุณภาพ ? What is Quality Control ?
  39. 39. “การควบคุมคุณภาพ คือ การพัฒนา การออกแบบ การผลิต การตลาด และการส่งมอบผลิตภัณฑ์ บริการ ที่มีประโยชน์สูงและคุ้มค่า ซึ่งสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าเมื่อซื้อ” Dr. Kaoru Ishikawaการควบคุมคุณภาพ
  40. 40. เครื่องมือที่ใช้ 7 ชนิด The 7 QC Tools
  41. 41. Dr. Walter Shewhart และ Dr. W Edwards Deming ผู้ที่ถ่ายทอดความรู้ด้าน QC และมีบทบาทสาคัญในการ พัฒนาคุณภาพด้านการผลิตให้กับประเทศญี่ปุ่น
  42. 42. 1. กราฟ (Graph) 2. แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet) 3. ผังพาเรโต (Pareto Chart) 4. ผังแสดงเหตุผล (Cause & Effect) 5. ผังการกระจาย (Scatter Diagram) 6. ฮีสโตเกรม (Histogram) 7. แผนภูมิควบคุม (Control Chart) Dr. Kaoru Ishikawa เครื่องมือ QC 7 ชนิด
  43. 43. 1. กราฟ (Graph) Dr. Kaoru Ishikawa เครื่องมือ QC 7 ชนิด
  44. 44. 1. กราฟ (Graph) 2. แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet) Dr. Kaoru Ishikawa เครื่องมือ QC 7 ชนิด
  45. 45. 1. กราฟ (Graph) 2. แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet) 3. ผังพาเรโต (Pareto Chart) Dr. Kaoru Ishikawa เครื่องมือ QC 7 ชนิด
  46. 46. 20% ประชากร 80% ความมั่งคั่ง
  47. 47. 20% การจัดการ 80% ความสาเร็จ
  48. 48. 80% ปัญหา20% ต้นเหตุ
  49. 49. ฉลากอ่านไม่ออก จานวน จุดบกพร่อง หลอดผิดขนาด บรรจุไม่เต็ม บรรจุเกินตัวยาจับตัวแข็ง จุดบกพร่องที่ทาให้เป็นของเสีย ผังพาเรโตของจุดบกพร่อง จานวนความ เสียหาย เหตุของความ เสียหาย
  50. 50. ผังพาเรโตของจุดบกพร่องระดับ 2 ฉลากผิดประเภท ไม่ได้ติดฉลาก ฉลากติดผิดที่ ต้นเหตุ
  51. 51. 1. กราฟ (Graph) 2. แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet) 3. ผังพาเรโต (Pareto Chart) 4. ผังแสดงเหตุผล (Cause & Effect) Dr. Kaoru Ishikawa เครื่องมือ QC 7 ชนิด
  52. 52. ผังก้างปลา (Fishbone Diagram)
  53. 53. บัญหา
  54. 54. คน วิธีทา วัตถุดิบ เครื่องจัก การวัด ธรรมชาติ บัญหา
  55. 55. ขาดเครื่องปรุง หาเครื่องปรุงไม่พบ วิธีการรับ order ไม่ชัดเจน คนส่งหลงทาง รถส่งเสียบ่อย คนขาดงาน เตาอบเล็กไป ฝนตกทาให้ขับช้า คน วิธีทา วัตถุดิบที่ใช้ เครื่องจัก ธรรมชาติ บัญหา ส่งพิซซ่าไม่ทันใน วันสุดสัปดาห์
  56. 56. ขาดเครื่องปรุง สั่งของไม่ทัน ไม่ได้กาหนดจุด สั่งเพิ่มที่ชัดเจนคนส่งหลงทาง ไม่รู้พื้นที่ขาดการอบรม
  57. 57. คน กระบวนการ นโยบาย ขั้นตอนการ ทางาน ราคา ผลิตภัณฑ์ บัญหาที่เกี่ยวกับ การบริการ
  58. 58. 1. กราฟ (Graph) 2. แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet) 3. ผังพาเรโต (Pareto Chart) 4. ผังแสดงเหตุผล (Cause & Effect) 5. ผังการกระจาย (Scatter Diagram) Dr. Kaoru Ishikawa เครื่องมือ QC 7 ชนิด
  59. 59. 1. กราฟ (Graph) 2. แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet) 3. ผังพาเรโต (Pareto Chart) 4. ผังแสดงเหตุผล (Cause & Effect) 5. ผังการกระจาย (Scatter Diagram) 6. ฮีสโตเกรม (Histogram) Dr. Kaoru Ishikawa เครื่องมือ QC 7 ชนิด
  60. 60. การแพร่กระจายแนวโน้มเข้าสู่ส่วนกลาง
  61. 61. Good Cp
  62. 62. Good Cpk
  63. 63. 1. กราฟ (Graph) 2. แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet) 3. ผังพาเรโต (Pareto Chart) 4. ผังแสดงเหตุผล (Cause & Effect) 5. ผังการกระจาย (Scatter Diagram) 6. ฮีสโตเกรม (Histogram) 7. แผนภูมิควบคุม (Control Chart) Dr. Kaoru Ishikawa เครื่องมือ QC 7 ชนิด
  64. 64. การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ (PDCA) 8-Step PDCA Module 4
  65. 65. • นิยามของคาว่า “ปัญหา” • ทาไมต้องแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ • วิธีการที่เป็นเลิศ - วงจร PDCA Module 4 Learning Objectives
  66. 66. นิยามของคาว่า “ปัญหา” Definition of “Problem”
  67. 67. ความคลาดเคลื่อนจากมาตรฐาน
  68. 68. ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่กาหนด
  69. 69. ลูกค้าไม่ได้รับ สิ่งที่คาดหวัง
  70. 70. ปัญหาหลักที่เราพบบ่อยๆ 3 Major Problems
  71. 71. มาตรฐาน: ส่งมอบตามเงื่อนไขได้ทุกครั้ง (100%) ผลลัพธ์: ทาได้แค่ 7 ใน 10 ครั้ง (70%) 1. ผลการดาเนินงานไม่บรรลุตามมาตรฐาน *เงื่อนไข: ส่งมอบภายใน 3 วันหลังการสั่ง
  72. 72. มาตรฐานใหม่: ส่งมอบภายใน 2 วันหลังการสั่ง ผลลัพธ์: ส่งมอบภายใน 3 วันได้ทุกครั้ง (100%) 2. บรรลุตามมาตรฐาน แต่มาตรฐานได้ถูกปรับให้เข้มขึ้น
  73. 73. 3. ผลการดาเนินงานไม่สม่าเสมอ มาตรฐาน ผลลัพธ์ที่ได้ไม่คงเส้นคงวา เวลา
  74. 74. ทาไมต้องแก้ปัญหา อย่างเป็นระบบ ?
  75. 75. สร้างความเข้าใจที่ตรงกันเกี่ยวกับ ปัญหา
  76. 76. ขัดจัดเวลาที่สิ้นเปลืองในการถกเถียง
  77. 77. วิธีการที่เป็นเลิศ - วงจร PDCA The PDCA Cycle
  78. 78. Dr. Walter Shewhart PDCA = The Shewhart Cycle
  79. 79. Dr. W. Edwards Deming PDCA = The Deming Wheel
  80. 80. สังเกตการณ์ ถามคาถาม ตั้งข้อสันนิษฐาน ทาการทดลอง ยอมรับ ข้อสันนิษฐาน ปฏิเสธ ข้อสันนิษฐาน PDCA คือ หลักการ วิทยาศาสตร์
  81. 81. วงจร PDCA วางแผน ทาติดตาม แก้ไข P = Plan คือ การวางแผนงาน จากวัตถุประสงค์ และ เป้าหมายที่ได้กาหนดขึ้น D = Do คือ การปฏิบัติตาม ขั้นตอนในแผนงานที่ได้เขียน ไว้อย่างเป็นระบบและมีความ ต่อเนื่อง C = Check คือ การตรวจสอบ ผลการดาเนินงานในแต่ละ ขั้นตอนของแผนงานว่ามีปัญหา อะไรเกิดขึ้น จาเป็นต้อง เปลี่ยนแปลงแก้ไขแผนงานใน ขั้นตอนใด A = Action คือ การปรับปรุงแก้ไข ส่วนที่มีปัญหา หรือถ้าไม่มีปัญหา ใดๆ ก็ยอมรับแนวทางการปฏิบัติ ตามแผนงานที่ได้ผลสาเร็จ เพื่อ นาไปใช้ในการทางานครั้งต่อไป
  82. 82. วางแผน ทา ติดตาม แก้ไข องค์กรทั่วไป บรรลุผลช้า องค์กรที่เป็นเลิศมีการ วางแผนอย่างถี่ถ้วน แก้ปัญหาได้ รวดเร็วกว่า ActCheckDoPlan
  83. 83. ดูแลผลประโยชน์ของ ลูกค้าก่อนสิ่งอื่นใด
  84. 84. ใช้วิธีแก้ปัญหา แบบเฉพาะหน้า
  85. 85. 1. ระบุปัญหาให้ชัดเจน วางแผน
  86. 86. เข้าใจสถานการณ์ในปัจจุบัน วางแผน
  87. 87. ลงพื้นที่หาข้อมูลจริง วางแผน
  88. 88. 1. สถานการณ์ที่ดีเลิศ สมบูรณ์ แบบ และควรเป็นคืออะไร ? 2. ลูกค้าและองค์กรจะได้คุณค่า อะไรจากการแก้ไขปัญหา ? 3. เราจะสื่อความถึงความ แตกต่างให้ชัดเจนอย่างไร ? วางแผน
  89. 89. อะไรเป็นปัญหา ? ปัญหาเกิดที่ไหน ? ปัญหาเกิดเมื่อไร ? มีผลกระทบกับใครบัง ? ทาไมจึงเป็นปัญหา ? ปัญหาเกิดอย่างไร ? ควรถามว่า วางแผน
  90. 90. วิธีระบุปัญหาที่ถูกต้อง (Problem Statement) วางแผน
  91. 91. วัดผลได้และเข้าใจง่าย วางแผน
  92. 92. ไม่ชี้แนะสาเหตุ โดยใช้คา : เพราะว่า... เนื่องจาก... วางแผน
  93. 93. ไม่นาเสนอวิธีแก้ไข วางแผน
  94. 94. ระบุปัญหาให้ :  ตรังประเด็น  มีข้อมูลสนับสนุน  อยู่ในขอบเขต  สั้นและกระชับ วางแผน
  95. 95. ส่งมอบภายในเวลาที่กาหนด (On Time Delivery : OTD)
  96. 96. ส่งมอบภายในเวลาที่กาหนด (On Time Delivery : OTD) เราสามารถบรรลุเป้าหมาย OTD เพียง 4 ครั้งใน 24 เดือนที่ผ่านมา
  97. 97. 2. แยกองค์ประกอบของปัญหา ลูกค้าไม่ได้จานวน ผลิตภัณฑ์ตามที่ ต้องการ มีอัตราการ สูญเสียมากกว่า ปกติ กาลังการผลิต ไม่เพียงพอ ผลการผลิตต่า กว่าเป้า วางแผน
  98. 98. ปัญหาใหญ่ทีคลุมเครือ ปัญหา ปัญหา ปัญหา วางแผน
  99. 99. ไปดูด้วย ตนเอง วางแผน
  100. 100. วางแผน กระบวนการทางาน
  101. 101. จุดเกิดเหตุ วางแผน
  102. 102. วางแผน 3. กาหนดเป้าหมาย
  103. 103. เจาะจง วัดได้ บรรลุได้ สมเหตุสมผลกับ ความเป็นจริง กาหนดเวลา วางแผน
  104. 104. ก้าวไป ทีละก้าว อย่างมั่นคง
  105. 105. ส่งมอบภายในเวลาที่กาหนด (On Time Delivery : OTD)
  106. 106. ระวัง อย่าสับสนเป้าหมายกับ สิ่งที่เราจะทาเพื่อบรรลุ เป้าหมาย วิธีที่เราจะทาในการบรรลุ เป้าหมาย สถานการณ์สมบูรณ์แบบที่ เราคาดหวัง วางแผน
  107. 107. 4. วิเคราะห์หาต้นเหตุ วางแผน
  108. 108. วางแผน
  109. 109. จุดเกิดเหตุ ในกระบวนการ วางแผน
  110. 110. วางแผน
  111. 111. ต้นเหตุ ต้นเหตุ ต้นเหตุ ต้นเหตุ วางแผน
  112. 112. ไปดู อะไร? วางแผน
  113. 113. 5. กาหนดวิธีจัดการกับต้นเหตุ ทาอะไร ทาที่ไหน ใครทาทาอย่างไร ทาเมื่อไร วางแผน
  114. 114. ไม่ใช้ Solution แต่เป็น Countermeasure
  115. 115. วางแผน
  116. 116. วางแผน
  117. 117. ปัญหาใหญ่ทีคลุมเครือ วางแผน
  118. 118. 1. ระบุปัญหาให้ชัดเจน ปัญหาใหญ่ทีคลุมเครือ วางแผน
  119. 119. 2. แยกองค์ประกอบของปัญหา ปัญหาใหญ่ทีคลุมเครือ 1. ระบุปัญหาให้ชัดเจน วางแผน
  120. 120. 3. กาหนดเป้าหมาย ปัญหาใหญ่ทีคลุมเครือ 1. ระบุปัญหาให้ชัดเจน 2. แยกองค์ประกอบของปัญหา วางแผน
  121. 121. 3. กาหนดเป้าหมาย 4. วิเคราะห์หาต้นเหตุ ปัญหาใหญ่ทีคลุมเครือ 1. ระบุปัญหาให้ชัดเจน 2. แยกองค์ประกอบของปัญหา วางแผน
  122. 122. 3. กาหนดเป้าหมาย 5. กาหนดวิธีจัดการกับต้นเหตุ ปัญหาใหญ่ทีคลุมเครือ 1. ระบุปัญหาให้ชัดเจน 2. แยกองค์ประกอบของปัญหา 4. วิเคราะห์หาต้นเหตุ วางแผน
  123. 123. 6. ดาเนินการตามแผนให้ลุล่วง ทา
  124. 124. ดาเนินการอย่างรวดเร็ว
  125. 125. ทางานเป็นทีม
  126. 126. 7. ประเมินผลลัพธ์ และวิธีการที่ใช้ ติดตาม
  127. 127. 1. อะไรได้ผลและอะไรไม่ได้ผล ?
  128. 128. 1. อะไรได้ผลและอะไรไม่ได้ผล ? 2. ข้อมูลบอกว่าอย่างไร ?
  129. 129. 1. อะไรได้ผลและอะไรไม่ได้ผล ? 2. ข้อมูลบอกว่าอย่างไร ? 3. มีส่วนไหนไม่ได้ทาตามแผน ?
  130. 130. ผลลัพธ์ไม่ดี ผลลัพธ์ดี วิธีการดี เป็นไปไม่ได้ สุดยอด! วิธีการไม่ดี ไม่เป็นไร ถ้าเราได้เรียนรู้ มากับดวง!
  131. 131. ผลลัพธ์ไม่ดี ผลลัพธ์ดี วิธีการดี เป็นไปไม่ได้ สุดยอด! วิธีการไม่ดี ไม่เป็นไร ถ้าเราได้เรียนรู้ มากับดวง!
  132. 132. ผลลัพธ์ไม่ดี ผลลัพธ์ดี วิธีการดี เป็นไปไม่ได้ สุดยอด! วิธีการไม่ดี ไม่เป็นไร ถ้าเราได้เรียนรู้ มากับดวง!
  133. 133. ผลลัพธ์ไม่ดี ผลลัพธ์ดี วิธีการดี เป็นไปไม่ได้ ไปตรวจสอบ สุดยอด! วิธีการไม่ดี ไม่เป็นไร ถ้าเราได้เรียนรู้ มากับดวง!
  134. 134. ผลลัพธ์ไม่ดี ผลลัพธ์ดี วิธีการดี เป็นไปไม่ได้ สุดยอด! วิธีการไม่ดี ไม่เป็นไร ถ้าเราได้เรียนรู้ มากับดวง!
  135. 135. 8. สร้างมาตรฐานจากผลสัมฤทธิ์ เรียนรู้จากข้อผิดพลาด แก้ไข
  136. 136. คาว่า “ไม่มีปัญหา” คือปัญหาใหญ่ที่สุดของเรา
  137. 137. กิจกรรม 5ส 5S Areté Partners Module 5
  138. 138. • อะไรคือ กิจกรรม 5ส • ทาไมต้องทา 5ส • 5ส ทาอย่างไร Module 5 Learning Objectives
  139. 139. อะไรคือ 5ส ? What is 5S ?
  140. 140. 5ส เป็นวิธีการที่ทาให้สถานประกอบการสะอาดและเป็นระเบียบ ซึ่งทาให้เราเห็นถึงสิ่งที่เปล่าประโยชน์หรือผิดปกติหรือได้ง่าย
  141. 141. 5ส เป็นมากกว่าการทาความสะอาด ของสถานที่ทางาน
  142. 142. 5ส ทาให้เราเห็นถึงสิ่งผิดปกติทันที
  143. 143. ทาไมต้องทา 5ส ? Why 5S ?
  144. 144. ของเสียหรือ สิ่งเปล่าประโยชน์
  145. 145. ใช้ต้นทุนน้อยแต่ มีผลกระทบสูง
  146. 146. สร้างความมีส่วนร่วมของทุกคน
  147. 147. เป็นมาตรฐานขั้นต้นของระบบอื่นๆ
  148. 148. ส1 สะสาง SEIRI - เซริ
  149. 149. • ความหมายของ สะสาง • ทาไมต้อง สะสาง • 3 ขั้นต้อนของ สะสาง Module 4 Learning Objectives
  150. 150. ความหมายของ สะสาง Definition of Sort
  151. 151. นาสิ่งที่ไม่ จาเป็นออกจาก พื้นที่การทางาน
  152. 152. สมุดโทรศัพท์เก่าๆ
  153. 153. เครื่องมือหรือ ส่วนประกอบ ที่ไม่ใช้
  154. 154. เอกสารเกิน ความจาเป็น
  155. 155. ทาไมต้อง สะสาง ? Why Sort ?
  156. 156. จาเป็นต้องสะสางด้วยหรือ ?
  157. 157. ลองพิสูจน์ดู !
  158. 158. งานคล่องแคล่วขึ้น
  159. 159. ก่อนสะสาง หลังสะสาง
  160. 160. เพิ่มผลผลิต
  161. 161. 3 ขั้นต้อนของ สะสาง Three Steps to Sort
  162. 162. ปรึกษาฝ่ายบัญชี
  163. 163. 1. สารวจสภาพปัจจุบันและถ่ายภาพ
  164. 164. 2. คัดแยกสิ่งที่ไม่ได้ใช้และติดป้ายแดง
  165. 165. อะไรคือการติดป้ายแดง ? What is Red Tagging ?
  166. 166. นาป้ายแดงไปติดกับสิ่งของที่ต้องพิจารณาว่า มีความจาเป็นต้องใช้จริงหรือ
  167. 167. เป็นกิจกรรมกลุ่ม
  168. 168. อย่าสร้างความ ขัดแย้งกับ เจ้าของพื้นที่
  169. 169. กาหนดพื้นที่เป้าหมาย
  170. 170. กาหนดหลักเกณฑ์ในการติดป้ายแดง
  171. 171. ก. ประโยชน์การใช้งาน ข. ความถี่ของการใช้งาน ค. จานวนที่ต้องใช้
  172. 172. ออกแบบและจัดทาป้ายแดง
  173. 173. ดาเนินการติดป้ายแดง
  174. 174. ทางานเป็นทีม
  175. 175. บันทึกสิ่งของที่ติดป้ายแดง
  176. 176. บันทึกสิ่งของที่ติดป้ายแดง
  177. 177. 3. จัดการกับสิ่งของที่ติดป้ายแดง
  178. 178. ประเมินสิ่งของที่ติดป้ายแดงตามเกณฑ์
  179. 179. กาจัดสิ่งของที่เห็นชัดว่าไม่จาเป็น
  180. 180. นาที่เหลือไปเก็บรอการพิจารณาจากคณะกรรมการ
  181. 181. ขายเลหลัง
  182. 182. บริจาคให้องค์กรหรือโรงเรียน
  183. 183. ทาลายทิ้ง
  184. 184. ส2 สะดวก SEITON - เซตง
  185. 185. • ความหมายของ สะดวก • ทาไมต้อง สะดวก • 3 ขั้นต้อนของ สะดวก Module 4 Learning Objectives
  186. 186. ความหมายของ สะดวก Definition of Straighten
  187. 187. การจัดเตรียมสิ่งของที่ จาเป็นให้เหมาะสมที่สุด ในการใช้งาน
  188. 188. เก็บที่ไหนเหมาะสมที่สุด ?
  189. 189. ทาไมต้อง สะดวก ? Why Straighten ?
  190. 190. ง่ายต่อการนามาใช้และเก็บกลับคืน
  191. 191. หลีกเลี่ยงความหงุดหงิด ในการค้นหาสิ่งของ
  192. 192. ลดสต็อกสิ่งของ และต้นทุน
  193. 193. ผลผลิต มาตรฐาน การทางาน ความ ปอดภัย คุณภาพ งาน การควบคุม สต็อก กาลังใจใน การทางาน รูปแบบการ ทางานที่มี ประสิทธิภาพ ตรวจสอบได้ ด้วยสายดา สะดวก
  194. 194. 3 ขั้นต้อนของ สะดวก Three Steps to Straighten
  195. 195. ระยะทางถึงเครื่องมือและชิ้นงาน
  196. 196. ระยะทางถึงอุปกรณ์และเอกสาร
  197. 197. ความถี่ในการใช้งาน
  198. 198. เวลาที่ต้องใช้ในการนามาใช้ และเก็บกลับคืน
  199. 199. มีที่จัดเก็บที่เหมาะสมสาหรับทุกสิ่งของ
  200. 200. พื้นที่มีเส้นแบ่งเขตที่ชัดเจน
  201. 201. หลักการ “จุดใช้งาน”
  202. 202. ต้องง่ายต่อการค้นหา
  203. 203. สะดวกในการบรรทุกและขนย้าย
  204. 204. ส3 สะอาด SEISO - เซโซ
  205. 205. • ความหมายของ สะอาด • ทาไมต้อง สะอาด • สะอาด ทาอย่างไร Module 4 Learning Objectives
  206. 206. ความหมายของ สะอาด Definition of Shine
  207. 207. ทาความสะอาดแบบที่ทาให้ทราบถึง และจัดการกับแหล่งหรือที่มาของการปนเปื้อน
  208. 208. สกปรกเพราะอะไร ?
  209. 209. “การทาความสะอาดที่ สุดยอดที่สุด คือ ไม่ต้องทาความสะอาด”
  210. 210. ทาไมต้อง สะอาด ? Why Shine ?
  211. 211. บรรยากาศและสภาพการทางานที่ดีขึ้น
  212. 212. ลดอุบัติเหตุและ เพิ่มความปลอดภัย
  213. 213. ป้องกันเครื่องเสียจากสิ่งปนเปื้อน
  214. 214. สะอาด ทาอย่างไร ? How Shine ?
  215. 215. ทาความสะอาด ต้องมีจุดมุ่งหมาย
  216. 216. สะอาดแค่ไหนถึงจะพอ ?
  217. 217. แบ่งพื้นที่ในการ รับผิดชอบ
  218. 218. กาหนดมาตรฐาน ในการทาความสะอาด
  219. 219. จากัดเวลาในการ ทาความสะอาด
  220. 220. ทาความสะอาด พร้อมๆ กันทุกพื้นที่
  221. 221. ทาเมื่อยังเป็นจุดเริ่มต้น
  222. 222. หาสาเหตุและจัดการแก้ไข
  223. 223. ส4 สุขลักษณะ SEIKETSU – เซเค็ทซึ
  224. 224. ส5 สร้างนิสัย SHITSUKE – ซิทสึเกะ
  225. 225. การพัฒนาแบบ ลีน และ ซิกส์ซิกมา Lean and Six Sigma Module 6
  226. 226. • อะไรคือ “ลีน” และ “ซิกส์ซิกมา” • ประโยชน์ของ “ลีน” และ “ซิกส์ซิกมา” Module 6 Learning Objectives
  227. 227. Lean
  228. 228. Lean คือ อะไร ?
  229. 229. การระบุความสูญเสีย
  230. 230. กิจกรรมที่เพิ่มคุณค่า (Value Adding Activity)
  231. 231. งานที่ไม่เพิ่มคุณค่า (Non-Value Adding Activity)
  232. 232. ประเภทของความสูญเสีย • เป้าประสงค์คือ การกาจัดความสูญเสียที่แบ่งเป็น: muda or non value-added work, muri or overburden and mura or unevenness.
  233. 233. หลักการของ Lean
  234. 234. กระบวนทัศน์ มุมมองแบบเดิม มุมมองแบบใหม่
  235. 235. นิยามของ Sigma (σ) Sigma (σ) คือ:
  236. 236. ซิกม่า คือ การวัดความผันแปร และ คุณภาพ μ ค่าความเบี่ยงเบนมาตรฐาน (σ) คือการวัด การกระจายออกจากค่าเฉลี่ย (μ) Tค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน (σ) LSL พิกัดข้อจากัด ด้านล่าง σ USL พิกัดข้อจากัด ด้านบน σσ เป้าหมายของกระบวนการ (T) ค่ามัฌฉิม (μ)
  237. 237. นิยามของ Six Sigma (6σ) Six Sigma (6s) เป็น:
  238. 238. Sigma is a statistical unit of measure that reflects process capability. The sigma scale of measure is perfectly correlated to such characteristics as defects-per- unit, parts-per-million defective, and the probability of a failure/error. 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4  PPM Process Capability Defects per Million Opp. Six Sigma เป็นเป้าหมายที่ท้าทาย
  239. 239. เป้าหมายของ Six Sigma การลดข้อบกพร่องและของเสีย การเพิ่มผลผลิต ความพึงพอใจของลูกค้า $$$
  240. 240. Six Sigma Methodology
  241. 241. ระบบประเมินคุณภาพรัฐวิสาหกิจ Baldrige/ TQA/ SEPA Areté Partners Module 7
  242. 242. • หลักการของระบบประเมิน คุณภาพรัฐวิสาหกิจ (SEPA) • หลักคิดของ SEPA (ค่านิยม : Core Value) • หลักทาของ SEPA (เกณฑ์ : Criteria) Module 7 Learning Objectives
  243. 243. Awarded by the National Institute of Standards and Technology Given by the President of the United States
  244. 244. สมรรถนะ TQA/SEPA 700HP, 350 KM/HR, 0-100 KM/H IN 2.9 SEC AVENTADOR LP 700-4
  245. 245. 360
  246. 246. • เกณฑ์การประเมินคุณภาพรัฐวิสาหกิจ (State Enterprise Performance Appraisal : SEPA) พัฒนาจากเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ของประเทศสหรัฐอเมริกา ซึ่ง ได้รับการยอมรับและเป็นต้นแบบเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติของ 70 กว่า ประเทศทั่วโลก สามารถปรับใช้เป็นกรอบในการพิจารณาคุณภาพและ พัฒนาองค์กร โดยประเทศไทยได้มีการนามาประยุกต์ใช้ในการตัดสิน รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award : TQA) และเกณฑ์การ พัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (Public Management Quality Award : PMQA)
  247. 247. • เกณฑ์ Baldrige/TQA/SEPA เป็นกรอบการบริหารจัดการที่ทาให้เรา สามารถบูรณาการระบบงานและกระบวนการทั้งหมดขององค์กรเข้า ด้วยกันอย่างสมบูรณ์เป็นหนึ่งเดียว ซึ่งทาให้องค์กรสามารถใช้ ประโยชน์จากศักยภาพทั้งหมดที่มีอยู่อย่างเต็มที่ในการดาเนินการเพื่อ บรรลุวัตถุประสงค์ • เกณฑ์ Baldrige/TQA/SEPA ได้สะท้อนให้เห็นถึงการนาวิธีบริหาร จัดการชั้นแนวหน้าที่ผ่านการพิสูจน์มาใช้ ซึ่งเป็นสิ่งจาเป็นอย่างยิ่งหาก องค์กรปรารถนาที่จะมีผลการดาเนินการที่โดดเด่น มุ่งสู่ความเป็นเลิศ ขององค์กร
  248. 248. 363 วิธีสร้างระบบการบริหารจัดการแบบบูรณการ Building the Integrated Management System มีผลลัพธ์ที่ดี สร้างคุณค่า มีผลลัพธ์ สร้างคุณค่า
  249. 249. 364 ความต้องการของลูกค้า มีผลลัพธ์ สร้างคุณค่า ตอบสนองต่อ  เหนือความคาดหวัง  ประทับใจความต้องการ ลูกค่าที่มี ความผูกพัน วิธีสร้างระบบการบริหารจัดการแบบบูรณการ Building the Integrated Management System
  250. 250. 365 บุคลากรมีแรงบันดาลใจและความผูกพัน มีผลลัพธ์ สร้างคุณค่า ความต้องการ ลูกค่าที่มี ความผูกพัน บุคลากรที่มี ความผูกพัน ตอบสนองต่อ  เหนือความคาดหวัง  ประทับใจ วิธีสร้างระบบการบริหารจัดการแบบบูรณการ Building the Integrated Management System
  251. 251. 366 กระบวนการที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล มีผลลัพธ์ สร้างคุณค่า ความต้องการ ลูกค่าที่มี ความผูกพัน บุคลากรที่มี ความผูกพัน กระบวนการ คงเส้นคงวา ตอบสนองต่อ  เหนือความคาดหวัง  ประทับใจ วิธีสร้างระบบการบริหารจัดการแบบบูรณการ Building the Integrated Management System
  252. 252. 367 ข้อมูล และการติดตามผล มีผลลัพธ์ สร้างคุณค่า ความต้องการ ลูกค่าที่มี ความผูกพัน บุคลากรที่มี ความผูกพัน กระบวนการ คงเส้นคงวา ข้อมูล สารสนเทศ และระบบติดตามผล ตอบสนองต่อ  เหนือความคาดหวัง  ประทับใจ วิธีสร้างระบบการบริหารจัดการแบบบูรณการ Building the Integrated Management System
  253. 253. 368 การนาองค์กร มีผลลัพธ์ สร้างคุณค่า ความต้องการ ลูกค่าที่มี ความผูกพัน บุคลากรที่มี ความผูกพัน กระบวนการ คงเส้นคงวา การนาองค์กร ข้อมูล สารสนเทศ และระบบติดตามผล ตอบสนองต่อ  เหนือความคาดหวัง  ประทับใจ วิธีสร้างระบบการบริหารจัดการแบบบูรณการ Building the Integrated Management System
  254. 254. 369 จัดทากลยุทธ์ และถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ มีผลลัพธ์ สร้างคุณค่า ความต้องการ ลูกค่าที่มี ความผูกพัน บุคลากรที่มี ความผูกพัน กระบวนการ คงเส้นคงวา ข้อมูล สารสนเทศ และระบบติดตามผล การนาองค์กร จัดทากลยุทธ์ ตอบสนองต่อ  เหนือความคาดหวัง  ประทับใจ วิธีสร้างระบบการบริหารจัดการแบบบูรณการ Building the Integrated Management System
  255. 255. 370 มีผลกาดาเนินการที่เป็นเลิศ มีผลลัพธ์ สร้างคุณค่า ความต้องการ ลูกค่าที่มี ความผูกพัน บุคลากรที่มี ความผูกพัน กระบวนการ คงเส้นคงวา ข้อมูล สารสนเทศ และระบบการติดตาม การนาองค์กร จัดทากลยุทธ์ ตอบสนองต่อ  เหนือความคาดหวัง  ประทับใจ The Integrated Management System
  256. 256. 7. ผลลัพธ์ 7.1 ผลิตภัณฑ์และบริการ 7.2 การมุ่งเน้นลูกค้า 7.3 การเงินและตลาด 7.4 การมุ่งเน้นบุคลากร 7.5 ประสิทธิผลกระบวนการ 7.6 การนาองค์กร 6. การจัดการ กระบวนการ 5. การมุ่งเน้น บุคลากร 4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ 3. การมุ่งเน้น ลูกค้า และตลาด 1. การนาองค์กร 2. การวางแผน เชิงยุทธศาสตร์ บริบทของรัฐวิสาหกิจ สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และความท้าทาย • สภาพแวดล้อมภายในองค์กร ความสัมพันธ์กับภายนอกองค์กร • บรรยากาศด้านการแข่งขัน บริบทด้านยุทธศาสตร์ระบบปรับปรุงผลดาเนินการ บริบทของรัฐวิสาหกิจ • สภาพแวดล้อมภายในองค์กร ความสัมพันธ์กับภายนอกองค์กร บรรยากาศด้านการแข่งขัน บริบทด้านยุทธศาสตร์ระบบปรับปรุงผลดาเนินการ เกณฑ์ TQA/SEPA เพื่อความเป็นเลิศ : Performance Excellence Criteria
  257. 257. ค่านิยมหลักและแนวคิด  การมุ่งเน้นความสมดุล  การนาองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์  ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า  การเรียนรู้ระดับองค์กรและระดับบุคคล  การเห็นคุณค่าของบุคลากรและคู่ค้า  ความคล่องตัว  การมุ่งเน้นอนาคต  การจัดการเพื่อนวัตกรรม  การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง  การแสดงความรับผิดชอบต่อ ประเทศชาติและสังคม  การมุ่งเน้นผลลัพธ์  การมีมุมมองเชิงระบบ
  258. 258. ความเชื่อมโยงของค่านิยมและแนวคิดหลัก มุมมองเชิงระบบ Systems Perspective ความรับผิดชอบ ต่อประเทศชาติ และสังคม Societal Responsibility การมุ่งเน้นอนาคต Focus on the Future ความเป็นเลิศที่ มุ่งเน้นลูกค้า Customer-Driven Excellence ความคล่องตัว Agility การจัดการเพื่อ นวัตกรรม Managing for Innovation การจัดการโดยใช้ ข้อมูลจริง Management by Fact การเห็นคุณค่าของ บุคลากร คู่ค้า Valuing Workforce & Partners STRATEGIC LEADERSHIP EXECUTION EXCELLENCE ORGANIZATION LEARNING การเรียนรู้ระดับ องค์กรและ ระดับ บุคคล Organizational & Personal Learning การนาองค์กรอย่าง มีวิสัยทัศน์ Visionary Leadership การมุ่งเน้นผลลัพธ์ และการสร้าง คุณค่า Focus on Key Results and Creating Value
  259. 259. Q & A

×