Ebook Erfolgreiches Contactcenter 2012

Erfolgreiches
Contactcenter
2012

eBook „Erfolgreiches Contactcenter 2012“
© Markus Grutzeck, Grutzeck-Software GmbH

Seite: 1

Herzlich willkommen !

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Seite: 2

Inhalt
Vorwort .................................................................................................................................................... 3
Teil 1: Mensch ......................................................................................................................................... 4
1

Führung im Callcenter und warum in Callcentern manch moderner Führungsansatz scheitert ... 4

2

Cross Selling in 60 Sekunden ....................................................................................................... 9

3

Stressprävention: Was kommt der Mitarbeiter-Gesundheit zu Gute? ........................................ 15

4

Workforce Management bei arvato Customer Services: Steigerung von Produktivität und
Planungseffizienz durch Flexibilisierung und Optimierung der Personaleinsatzplanung ........... 19

5

Personal Rekruiting für Contactcenter’ ....................................................................................... 23

Teil 2: Organisation ............................................................................................................................... 27
6

iService: der nächste Wandel kommt bestimmt .......................................................................... 27

7

Outbound - Monitoring - Permission Marketing

8

Willkommen in der Servicezukunft .............................................................................................. 39

9

Datenschutz 3.0 - Der anonyme Arbeitnehmer........................................................................... 45

10

Das Unternehmen zur Serviceorganisation entwickeln .............................................................. 49

11

CRM 3.0: xRM? ........................................................................................................................... 54

12

Kostenfreie Warteschleife ........................................................................................................... 60

13

E-Mail im Kundendialog 2.0 - Antwort per Knopfdruck ............................................................... 65

Contact Center unter Druck! ....................... 31

Teil 3: Qualität ....................................................................................................................................... 68
14

Qualitätsmanagement ist mehr als die Summe einzelner Maßnahmen ..................................... 68

15

Holistische Kennzahlensysteme als Basis für ein ganzheitliches Qualitätsmanagement .......... 72

16

Nur die 10 zählt … Kunden begeistern ....................................................................................... 78

Teil 4: Social Media ............................................................................................................................... 84
17

Die Psychologie der Empfehlung im Social Web: ein Orientierungsversuch............................. 84

18

Ein Trend wird erwachsen – Social Media im Contactcenter ..................................................... 92

19

Social Customer Service: Was für Telefon oder E-Mail gilt, kann nicht Eins zu Eins auf das
Social Web übertragen werden ................................................................................................... 99

20

Wie Sie mit moderner Software Ihre Kunden begeistern - auf allen Kanälen........................... 105



Seite: 3

Vorwort
„Wenn der Wind der Veränderung aufkommt, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“
(chinesisches Sprichwort)
Die organisatorische Rolle von Callcentern wandelt sich. Was früher als Stabsabteilung einzelne Aufträge für Marketing, Vertrieb und Service übernahm, ist heute eine Organisationseinheit, die Prozesse
abteilungsübergreifend über das gesamte Unternehmen steuert. Callcenter Einheiten steuern den
Außendienst und die Servicemitarbeiter. Sie treten über die verschiedensten Kanäle pro aktiv in Kontakt mit Kunden und Interessenten.
Die Kommunikation über Social Media gewinnt an Bedeutung. In vielen Unternehmen liegt die Verantwortung für Social Media beim Marketing und nicht bei den Dialogexperten im Callcenter und Kundenservice. Hier müssen Dialogabteilungen ihre Expertise ausspielen und verlorenes Terrain zurückgewinnen.
Das bedingt neue Fähigkeiten der Mitarbeiter. Agenten müssen heute nicht nur in der sprachlichen
Ausdrucksfähigkeit ausgebildet sein, sondern sich auch schriftlich gut ausdrücken können. Der Umgang mit neuen Medien (Social Media) will geübt sein. Unified Communication Lösungen routen heute
nicht nur Telefonanrufe, sondern ebenso Chatanfragen, Emails, SMS usw.. Wie viel parallele Arbeit
kann ein Agent verkraften?
Kommunikation erfolgt letztendlich immer noch durch Menschen. D.h. die emotionale Seite darf nicht
außer Acht gelassen werden. Der Praxisbeitrag der Allianz Versicherung zeigt, wie man mit Kompetenz und Emotionen Kunden gewinnt..
Die nachfolgenden Fachartikel geben Impulse und Gedankenanstöße aus dem jeweiligen Kompetenzbereich. Die Texte möchten zum Nachdenken anregen, damit Sie die für Sie geeignete Lösung
finden. Diese Themen wurden am 08.11.2012 in Vorträgen und Workshops auf der jährlichen Veranstaltung „Erfolgreiches Contactcenter“ im Congresspark Hanau behandelt. Die Vortragsfolien stehen
unter http://www.erfolgreiches-Contactcenter.de zum Download zur Verfügung.
Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre

Markus Grutzeck
(Herausgeber & Veranstalter – Erfolgreiches Contactcenter)



Seite: 4

Teil 1: Mensch
1 Führung im Callcenter und warum in Callcentern manch
moderner Führungsansatz scheitert
Autor: Roland Rüger
Ein kluges Sprichwort sagt: „Nichts ist so beständig wie die Veränderung.“ Eine Tatsache, die
auch im Call Center Gültigkeit besitzt. Seien es Prozesse oder auch technische Neuerungen –
immer gibt es Veränderungen für die Agents. Ist in diesem Zusammenhang eine moderne Führung im Call Center überhaupt möglich?
In unserer schnelllebigen Zeit werden wir täglich damit konfrontiert, dass es technische Neuerungen
gibt, Verbesserungen, die uns das Leben erleichtern, die Arbeit besser organisieren lassen, alles eben
etwas einfacher machen. Ein Thema aber ist so alt wie die Welt und hat sich auch durch neue Technik
nur wenig geändert. Nämlich die Frage, wie führe ich meine Mitarbeiter so, dass sie leistungsorientiert, loyal und dabei auch noch zufrieden sind. Im Call Center-Bereich, in dem Mitarbeiter nach wie
vor Dreh- und Angelpunkt sind und schließlich dafür sorgen, dass das Center eine gute oder nicht so
gute Qualität abliefert, ist eine gute Personalführung besonders wichtig.
Aber wie sieht heute oftmals die gängige Praxis in deutschen Call oder Contact Centern aus?
•

Führungskräfte haben eine große Anzahl von Agents zu betreuen.

•

Die Teamleiter oder Fachansprechpartner werden häufig aus den eigenen Reihen rekrutiert
und ohne großes Hintergrundwissen auf ihre Führungsposition gesetzt.

•

Es gibt viel Bewegung in einem Call Center: technische Neuerungen und auch neue Projekte.

•

Die Ansprüche an das technische Verständnis der Führungskräfte wachsen immer mehr: Umgang mit dem Dialer, der ACD, Verwaltung von Datensätzen, Erstellen termingerechter
Reportings etc.

•

Der Überblick bei der Mitarbeiterbetreuung geht verloren. Der eine Agent wird intensiv betreut,
der andere eventuell gar nicht.

•

Da die Führungskräfte häufig aus den eigenen Reihen kommen, gibt es enge persönliche Beziehungen zu den Mitarbeitern. (Nasenfaktor: Ich drücke da mal ein Auge zu!)

•

Wir haben in Call Centern eine Mitarbeiterklientel, die den Lebensmittelpunkt oftmals nicht unbedingt in der Arbeit sieht.



Seite: 5

Diese Umstände und der hohe Führungsanspruch an die Führungskräfte (schließlich sind die Mitarbeiter maßgeblich für den Erfolg verantwortlich) machen so manchen modernen Führungsansatz sehr
schwer. Zumal die meisten modernen Führungsweisheiten uns vermitteln, wie wir unsere Mitarbeiter
zu führen haben, was sie motiviert (oder auch demotiviert), was Organisationsstillstand bringt oder
welcher Umgang zwischen Führung und Mitarbeiter angebracht ist und letztendlich wie wichtig es ist,
den Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse mit einzubinden. Alles gut gemeinte und ehrenwerte Tipps
– allerdings zäumen sie das Pferd eher von hinten auf.

Führung beginnt bei der Führungskraft
Klar: Es ist deutlich einfacher, andere zu führen oder verändern zu wollen und die eigene Führungsrolle auszuleben, als daran zu arbeiten, sich selbst zu führen. Natürlich hört es sich toll an, wenn wir
sagen: „Wer andere führen will, muss sich erst selbst führen.“ Wir stimmen dem kopfnickend zu, lassen es damit gut sein und kümmern uns wieder um die anderen.
„Das Pferd von vorne aufzäumen“ bedeutet in der Tat, die Führung der eigenen Person. Ein sehr anspruchsvolles und für manche Führungskräfte sicher auch durchaus schmerzhaftes Programm, aber
überaus wirksam. Die Führungskraft muss imstande sein, den Handlungsspielraum für den Mitarbeiter
klar zu definieren, und dafür sorgen, dass dieser Handlungsspielraum für alle Mitarbeiter der gleiche
ist.
Der Mitarbeiter und die Führungskraft sind ganzheitlich verantwortlich für das, was sie tun. Dies setzt
voraus, dass die Konsequenzen aus diesem Handeln sowohl im positiven als aber auch im negativen
Sinne erstens bekannt sind und zweitens auch konsequent umgesetzt werden. Das bedeutet aber
auch, dass alle Beteiligten um die Führungsinstrumente Bescheid wissen und die Frequenzen kennen, in denen diese eingesetzt werden.
Und um andere führen zu können, müssen die Führungskräfte des Unternehmens also zunächst imstande sein, sich selbst zu führen. Dies setzt Einsichten, Erkenntnisse und persönliche Erfahrungen
mit entsprechen Reflexionen voraus. Von allein ist dies schwierig und in der Regel gelingt dies durch
Anstöße von außen. Durch individuelles Coaching, entsprechende Schulungen, immerwährende Anstöße und enge Betreuung kann sich die sensibilisierte Führungskraft im wahrsten Sinne des Wortes
weiter entwickeln und so die erste Stufe zur wirklich kompetenten Führungskraft erklimmen.



Seite: 6

Führung braucht Unterstützung
Eine weitere große Hilfe für die Führungskraft stellt die Unterstützung durch die automatische Lieferung der rein zahlenmäßigen Eckdaten aus allen Bereichen der qualitativen Bewertung der Mitarbeiter
dar. Aus diesem Grund wurde bei der SympaTel Telemarketing AG eine Qualitätsdatenbank entworfen, die die Führungskräfte in dieser Hinsicht unterstützt und entlastet. Mit der Einführung dieser Qualitätsdatenbank wurde es tatsächlich geschafft, die Arbeitszufriedenheit über ein technisches Modul zu
steigern und eine konsequente Führung zu ermöglichen, die ohne jede manipulierende Einwirkung
auch Leistungssteigerungen erreichbar macht.
Die Qualitätsdatenbank, die neben Beurteilungen, Coachings, Silent Monitoring und Testanrufen auch
die Ergebnisse von Tests aus Webinaren und eine Erfassung von Mitarbeitergesprächen, schriftlichen
Aktennotizen oder aber auch Abmahnungen umfasst, beinhaltet keine neuen qualitativen Maßnahmen. Diese wurden auch bereits vorher durchgeführt, nur eben nicht in einer Qualitätsdatenbank zusammengefasst und zu einem Ergebnis kumuliert. Selbstverständlich erfordert der Umgang mit der
Qualitätsdatenbank ein großes Maß an Umsichtigkeit und Fingerspitzengefühl – schließlich soll das in
Call Centern häufig vorhandene Gefühl des „Big brother’s watching you“ keineswegs unnötig verstärkt
werden.
Vielmehr steht die Qualitätsdatenbank für eine gerechte und vor allem neutrale Bewertung der
Agentperformance, die dann auch die Basisinformationen für das eigene Incentive-Modell liefert. Des
weiteren haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, sich über ein Anreizmodell beruflich weiterzuentwickeln. So erhalten die Agents bei SympaTel und icare die Möglichkeit, so genannte „Qualitäts-Call
Center-Mitarbeiter“ zu werden. Die erfolgreiche Teilnahme an dieser Qualifizierung verspricht einen
höheren Stundenlohn sowie ein höheres Image im eigenen Haus.

Führung heisst: mit Mitarbeitern sprechen
Führung bedeutet aber auch, den Mitarbeiter ernst zu nehmen und konsequent das zu praktizieren,
was versprochen und geregelt wird. Auch hier hilft die Qualitätsdatenbank, denn sie visualisiert die
Qualität, die Leistung und auch das Verhalten des entsprechenden Mitarbeiters. Einblicke in die Inhalte der Qualitätsdatenbank haben dabei nicht nur die Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeiter. Sie
können jederzeit objektiv überprüfen, ob das was mit ihnen besprochen wurde, sich anhand ihrer abgebildeten Qualität in der Qualitätsdatenbank für sie auch wiederfindet. So werden die Gespräche
objektiver, aber auch intensiver.



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Zum anderen hat die Führungskraft es leichter, die vereinbarten Regeln konsequent einzuhalten oder
auch – bei Verstößen – für den Mitarbeiter nachvollziehbar geeignete Maßnahmen zu ergreifen. Eminent wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass das Gerechtigkeitsgefühl bei den Mitarbeitern gestärkt wird. Denn jeder Agent arbeitet unter den gleichen Rahmenbedingungen, wird an denselben
Zielen gemessen und erfährt selbstverständlich auch die gleichen Incentives oder Sanktionen.

Fazit
Zusammengenomen können wir festhalten, das es endlich einmal auch eine technische Innovation
gibt, die uns beim Thema Führung wirklich voranbringt.



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Über den Autor

Roland Rüger

Autor

Roland Rüger, Geschäftsführer SympaTel Telemarketing AG
Roland Rüger war in einem internationalen Versandhandelsunternehmen als Leiter Telefonmarketing tätig, bevor er 2010 zur
SympaTel AG in Karlsruhe wechselte. Hier leitet er den Standort
Karlsruhe im operativen Bereich und ist seit März 2012 als Geschäftsführer für das Unternehmen tätig. Zusammen mit dem Geschäftsführer des Schwesterunternehmens CWB-IT sind so viele
Lösungen aus der Praxis für die Praxis entstanden

SympaTel Telemarketing AG
Geschäftsleitung
Herr Roland Rüger

Telefon
Fax
E-Mail

Am Storrenacker 18
76139 Karlsruhe

Web

+49 (721) 62691-320
+49 (721) 62691333
roland.rueger@sympatelag.de
www.sympatel-ag.de

Unternehmen



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2 Cross Selling in 60 Sekunden
Autor: Kai-Arne Hennig
Wie Mitarbeiter echten Bedarf entdecken und in 60 Sekunden zur Abschlussfrage kommen
Was Kunden wirklich nervt, ist ein Angebot zu bekommen, dass sie nicht brauchen. Das mit dem
Brauchen ist dabei so eine Sache: Etwas später brauchen sie es doch. Warum hat es mit dem Angebot kurz davor nicht geklappt?

Bedarf entwickeln
Kaum ein Produkt, das wir kaufen, brauchen wir wirklich. Für die meisten Produkte und Leistungen
bilden wir uns ein, sie haben zu müssen. Kunden haben dabei gern eine Wahl. Nur ein Angebot erfüllt
diesen Anspruch nicht, dazu müssten es schon zwei Angebote sein. Um schnell verkaufen zu können,
müssen Kunden einen latenten Bedarf haben. Leistungen für die man lange Erklärungen braucht,
lassen sich nicht gut verkaufen.
Die Kunden kaufen kein Smartphone, sondern die Idee unterwegs im Internet surfen zu können. Fürs
Telefonieren braucht man kein Display von dieser Größe. Dafür werden Unhandlichkeit, Gewicht und
ständiges Laden in Kauf genommen. Vor 10 Jahren waren diese Handys unverkäuflich.
Verkaufsargumentationen zielen leider fast immer auf die Logikabteilung. Gekauft wird aber im limbischen System. Deswegen geht auch kaum ein Kunde aus dem Supermarkt mit den Sachen, die er
kaufen wollte, es ist fast immer mehr. Die Logik ist nur die Rechtfertigung vor sich selbst mal wieder
eingeknickt zu sein. Die meisten Argumente werden sogar erst nach einem Kauf gewonnen.
Wenn der Kunde im Service anruft, denkt er nicht ans Kaufen. Er muss also erst einmal in Stimmung
gebracht werden.

Die Kundenansprüche
Ein Produkt muss dabei einem von drei Ansprüchen genügen. Es muss NEU sein, um einen Reiz
auszuüben oder es muss DOMINANZ über eine Situation verleihen oder es muss den aktuellen Zustand in BALANCE halten.
Diese Abwägung findet im Gehirn des Kunden statt und hat mit den Produktmerkmalen wenig zu tun.
Es wäre gut, wenn die Merkmale den Nutzen eindeutig wiederspiegeln. Um den Kunden in Stimmung



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zu bringen, reicht es also aus, einen der drei Ansprüche NEU, DOMINANZ oder BALANCE mit einem
Nutzen in Beziehung zu bringen.
„Kennen Sie schon unser neues Angebot?“ reicht dafür nicht aus. Die Kontrollfrage „Kennen“ zielt
direkt auf die Logikabteilung, da wollen wir nicht hin. „Schon“ heißt, er hätte etwas verpasst - wieder
ungemütlich, weil neu jetzt erst noch geprüft werden muss. „Angebot“ hört sich schon nach kompliziert
an. So schnell enden Verkaufsansätze.
Um diesen Satz zu optimieren sind 3 Schritte erforderlich: Was soll er kennenlernen? Z.B. eine Versicherung. Versicherungen sind besonders kompliziert zu verkaufen, weil im besten Fall nichts gezahlt
wird, weil ja kein Schaden eingetreten ist. Wirklich nachrechnen, wie wahrscheinlich ein Schaden ist,
kann kaum einer, also bleibt nur das Gefühl abgesichert zu sein. Also wird das Gefühl angesprochen:
„Wie ist Ihr Handy gegen Runterfallen geschützt?“ Diese Frage wird meist mit „gar nicht“ beantwortet.
Wer schon einmal ein iPhone hat fallen lassen, weiß was gemeint ist. Damit wird die Stimmung geweckt. Schritt 2 Bedarf wecken: „Wollen Sie Ihr Handy dagegen absichern?“ Das Wort versichern ist
etwas negativ belastet und wird tunlichst umgangen. Wie Sie vielleicht bemerken, wird das Handy
abgesichert und nicht der Mensch. Die Frage aktiviert die Einkaufsabteilung im limbischen System.
„Soll ich das für Sie einrichten?“ Wie der geneigte Leser bemerkt, werden die Worte „Angebot“,“ anbieten“, „Vertrag zuschicken“, „abschließen“ und sonstiger Verkäuferslang ausgeblendet. Jetzt kann
der Kunde entscheiden, ob er es noch nicht kannte und etwas NEUes abschließen will. Er kann auch
zu der Gruppe der „Handy-aus-ein-Meter-Höhe-fallen-lassen“-Gruppe gehören und möchte in dieser
Situation abgesichert sein (DOMINANT). Es gibt auch die Kunden, die das Handy noch nie haben
fallen lassen und den Gedanken aber erschreckend finden (BALANCE).

Mitarbeiter bieten an und fragen nicht
Ein Kunde ist meist schnell zu begeistern. Mitarbeiter leisten da im Training und der alltäglichen Führung professionelleren Widerstand und sie haben recht. Besonders Mitarbeiter im Inbound wollen
keine Absagen. Outbounder ertragen das, Inbounder können das mental nicht verarbeiten, werden
anders motiviert und brauchen daher den 100-%-Erfolg. Aus Erfahrung wissen Mitarbeiter aber, dass
die meisten Angebote nicht angenommen werden. Darum fangen Mitarbeiter an, Ausreden zu finden,
warum genau in diesem Gespräch kein Angebot möglich war. Mitarbeiter im Inbound können Absagen
schwerer ertragen und Cross Selling schläft nach und nach ein.
Um die Mitarbeiter zu motivieren, werden jetzt Kaufsignale trainiert. Damit soll die Wahrscheinlichkeit
steigen, dass ein Kunde ja sagt. Trotzdem gibt es wieder keinen 100-%-Erfolg. Es ist auch sehr anstrengend, ständig auf Kaufsignale zu achten. Nach und nach schläft das Cross Selling wieder ein.



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Also werden mächtige Softwaretools eingesetzt, um Produktempfehlungen auszusprechen. Jetzt werden Computer programmiert, aus dem Datenbestand heraus passende Cross Selling Offerten zu generieren. Die Angebote werden auf dem Bildschirm eingeblendet und der Mitarbeiter braucht nur noch
abzulesen.
Erstens liest ein Mitarbeiter nicht automatisch ab, weil er keine Maschine ist und noch weniger auf
eine Maschine hören will. Zweitens findet der Mitarbeiter unendlich viele Ausreden, warum dieses
Angebot in dieser Situation gar nicht passt. Drittens weiß der Computer meist nicht, was der Kunde
schon hat. Wir haben mehrere Bank-, Telekommunikations-, Versicherungs- und Versandhandelsverbindungen. Keine Datenbank kann das wissen. Viertens schützt das den Mitarbeiter nicht vor einer
Absage.
Die einzige Möglichkeit ist also, kein Angebot zu machen, wenn kein Bedarf besteht. Dazu müsste
aber ein Bedarf erfragt werden und das findet in kaum einem Angebot statt. Das macht die Kunden
sauer, weil sie glauben, dass sie nur zugequatscht werden und unpassende Angebote bekommen.
Der Schlüssel ist also, den Kunden über eine Bedarfsfrage in Stimmung zu bringen.
Hat der Kunde keinen Bedarf oder hat er das Produkt schon, wird er bestätigt: „Prima, dass Sie schon
versorgt sind“. Damit werden nur noch bei echtem Bedarf Abschlussfragen gestellt. Das Gefühl der
Mitarbeiter, Verkäufer zu sein oder etwas aufzuquatschen entfällt, weil der Kunde die Entscheidung
trifft. Die Angst vor der Abschlussfrage kann entfallen.

Latenter Bedarf
Wir tragen uns alle mit latenten Bedarfen meist über längere Zeit. Diese Entscheidungsverläufe sind
uns meist nicht bewusst. Wir brauchen vier Kontakte, bevor wir einem Anbieter Vertrauen schenken,
ein passendes Produkt zu bekommen.
Dieser latente Bedarf kann durch eine nutzenbasierte Bedarfsfrage geweckt werden. Dafür gelten drei
Regeln.
1. Offene Fragen
2. Nutzen aus Sicht des Kunden formulieren
3. Sprachwelt des Kunden nutzen
Beispiel: Wie ...surfen Sie ... unterwegs im Internet?
Schlechtes Beispiel: Surfen Sie schon mobil im Internet?



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Das mögliche Angebot kann in einfache Bedarfsfragen zerlegt werden. Im Einstieg werden oberflächliche Bedarfsfragen gestellt. Springt der Kunde darauf an, werden 2-3 vertiefende Bedarfsfragen gestellt: Stufe 1: Wollen Sie ein Haus bauen? – Ja. Stufe 2: Welchen Zeitrahmen haben sie sich vorgestellt? Wie konkret ist das für Sie?
Deswegen lassen sich in 60 Sekunden Bedarfe entwickeln und decken. Danach sind standardisierte
und einfache Abschlussprozesse erforderlich. Diese muss der Mitarbeiter kennen und formulieren
können: Bestätigung zusenden, ein Formular im Internet gemeinsam ausfüllen oder eine Bestellung
aufnehmen.

Schnelle einfache Fragen...
...sind die Basis aller Bedarfs-, Angebots- und Abschlussfragen. Eine Bedarfsfrage sollte offen formuliert und auf eine Information gerichtet sein. Während der Kunde glaubt, eine Information zu geben,
gibt er sich die Information und das Stichwort selbst. Die Frage scheint neutral zu sein, nimmt sich
aber das Recht raus, mentale Kapazitäten zu binden und zu steuern. Das lässt den Mitarbeiter neutraler und interessierter erscheinen, als bei geschlossenen Fragen. Die Angebotsfrage zielt immer auf
das Wollen des Kunden ab „Wollen Sie...?“ Es geht direkt um die einfache klare Entscheidung. Kein
„Wie hört sich das an?“ „Ist das interessant?“ oder ähnliche Abschlussvernichter.
Am Schluss kommt die Abschlussfrage. Dabei bekommt der Kunde das Gefühl, den Mitarbeiter zu
beauftragen „Soll ich für Sie ...?“ ist kundenorientiert, wertschätzend und gibt dem Kunden das letzte
Wort.

Absagen
Die Herausforderung ist es, Misserfolge zu vermeiden. Kunden, die keinen Bedarf haben, müssen
keine Entscheidung treffen oder aus Höflichkeit vertrösten, weil so schnell kein Einwand einfällt. Außerdem wissen Kunden inzwischen, dass Mitarbeiter nur auf Einwände warten und diese langatmig
entkräften wollen.
Wenn der Kunde Bedarf hat, aber nicht will, sind die Absagen bei einer Angebotsfrage meist entspannter als bei einem Angebot pur. Wenn ein Kunde ein Produkt schon hat, kommen Sie als Verkäufer zu spät. Das ist nicht die Schuld des Kunden. Jetzt ist es wichtig, den Kunden in seiner Entscheidung zu bestätigen.



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Wenn Sie Bausparverträge verkaufen und der Kunde hat schon einen passenden Vertrag, dann ist
Ihre Bedarfsfrage richtig, nur zu spät. Die Angebotsfrage ist überflüssig, aber nicht aufdringlich und die
Abschlussfrage wird sich von selbst erledigen.
Jetzt den Kunden in seiner Entscheidung zu bestätigen „Ich freue mich, dass Sie die passende Lösung gefunden haben.“ ist die ganz große Nummer und nur den wirklichen Verkäufern vorbehalten.

Weniger Hamsterrolle
Führungskräfte müssen das Thema Cross Selling immer wieder anstoßen. Das kostet Zeit und Nerven. Lassen Projekte das mal nicht zu, schläft das Geschäft schnell wieder ein. Wenn Sie es schaffen,
dem Mitarbeiter die Misserfolgserlebnisse zu ersparen und nur dort Angebote als Fragen fordern, wo
echter Bedarf ist, dann motivieren Sie die Mitarbeiter, Cross Selling als Teil der Kundenorientierung zu
verstehen. Geschichten von Kunden, die über das Angebot glücklich sind, fördern die Neugier der
Mitarbeiter es auch mal zu probieren.
Mitarbeiter ernten nicht dauernd Absagen. Als Anwalt des Kunden will man nichts aufschwatzen. Es
entspricht viel eher der Motivlage eines Helfers in einer Servicehotline, dem Kunden einen zusätzlichen Nutzen zu verkaufen, als aus Ihren Mitarbeitern Vertriebler zu machen. Dazu gehört auch, konsequent jede Auswertung darauf auszurichten. Kommunizieren sie nicht die Abschlüsse, sondern die
Kundenansprachen. Belohnen sie nicht einzelne Verkaufshelden, sondern Mitarbeiter mit der besten
Bedarfsfrage. Loben Sie die Mitarbeiter für Bedarfsansprachen und lassen Sie sich schildern, was der
Kunde gesagt hat. Entwickeln Sie Bedarfe mit den Mitarbeitern und nicht Abschlussfragen ohne die
Mitarbeiter.
Kunden werden nicht mit Angeboten in der falschen Stimmung abgeholt und bereits gedeckte Bedarfe
werden bestätigt.
Es geht nicht darum, Verkauf zu verteufeln. Es geht darum, Verkauf zu dem zu machen was er ist:
Bedarfe und Wünsche der Kunden erfüllen.



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Über den Autor

Kaj-Arne Hennig

Autor

Kaj-Arne Hennig, Diplom-Ökonom ist Seniorpartner bei Phone
Service Unternehmensberatung in Hannover. Er sammelte seine
Erfahrungen als Interimsmanager, Bereichsleiter und Geschäftsführer
in

Telefonmarketingagenturen,

als

Berater

für

Call

Center

Optimierung und ist der Spezialist für Telefonverkauf. Seine Maxime
lautet „20 % Leistungsreserve sind immer drin.“

Kontakt

Phone Service

Tel. +49 511 8792879

Kaj-Arne Hennig & Partner

Fax- +49 511 8792878

Kirchbichler Straße 35

E-Mail: hennig@erfolg-am-telefon.de

30539 Hannover - Mittelfeld

Web: www.erfolg-am-telefon.de

Unternehmen



Seite: 15

3 Stressprävention: Was kommt der Mitarbeiter-Gesundheit zu
Gute?
Autor:

Jost Sagasser

Steigende Arbeitsanforderungen, immer komplexere Aufgaben und zunehmender Termindruck lasten auf den Mitarbeitern deutscher Unternehmen. Hier werden Personaler und
Gesundheitsmanager zunehmend aktiv und loten Maßnahmen zur Stressprävention aus.
Doch Maßnahmen zur Stressprävention sind nicht billig, der Nutzen oft nur schwer nachweisbar.
Umso wichtiger wird es für Unternehmen den Return on Investment gesundheitsförderlicher Strategien messbar zu machen und so sicherzugehen, dass die gewählte Strategie den gewünschten
Erfolg aufweist.

Studie belegt Wirkung der brainLight-Systeme
Ein wissenschaftliches Projekt, das an der Messbarmachung und Reduzierung von Stressfaktoren ansetzt, ist die von der Schwenninger Krankenkasse initiierte und von IB-Consulting durchgeführte Studie „Die Gesundarbeiter“. In der Erhebung, die von September 2011 bis März 2012 lief,
war die brainLight GmbH Studien-Partner. Am 12.07.12 wurden die endgültigen Ergebnisse zum
Stressindex vor und nach einer brainLight-Anwendung auf den brainLight-Systemen benannt.
Studiengegenstand war die Frage: Lässt sich Stress durch eine audiovisuelle Stimulation in
Kombination mit einer Shiatsu-Massage minimieren? Eine Frage die im Burnout-Zeitalter für viele
Unternehmen von zentraler Bedeutung sein dürfte. In den Räumen der Schwenninger Krankenkasse stellte Prof. M. Kohl, der wissenschaftliche Leiter der Studie sowohl den Weg zum Ergebnis, als auch das eindrucksvolle Resultat selbst etwa 120 geladenen Gästen vor: Bei 22 von 27
Probanden der Hauptstudie reduzierte sich der Stressindex hochsignifikant um 20 Prozent und
damit mit einer Erfolgsquote von 81,5 Prozent.

Stress wird durch die Systeme reguliert
Deshalb liegt die Erhebung voll im Trend, denn, so Siegfried Gänsler, Vorstandssprecher der
Schwenninger Krankenkasse, „laut einer Studie der Bertelsmannstiftung, die im Juli erschien,
entstehen der deutschen Wirtschaft durch Krankheiten jährlich Kosten in Höhe von etwa 50 Milliarden Euro.“ Da Krankheit mit Mitarbeiterausfall gleichzusetzen sei, verschärfe sich für die meisten Unternehmen somit der sowieso schon vorhandene Fachkräftemangel. Psychische Erkran-



Seite: 16

kungen rangieren in der Häufigkeit der Fehltage an vierter Stelle. Stress ist häufig der Auslöser.
Die Zeit, welche die Nutzung des brainLight-Systems zum Stressabbau in Anspruch nehme, sei
wesentlich geringer, als für Präventionskurse wie autogenes Training oder progressive Muskelentspannung notwendig ist, erklärte Vorstand Thorsten Bröske. Organisatorischer Aufwand, der
auf Unternehmen zukomme, die solche Kurse anbieten, entfalle bei brainLight völlig. Außerdem
sei die Hemmschwelle für Mitarbeiter, sich auf den Massagesessel zu setzen, deutlich geringer,
als in einen Kurs zu gehen, so das Vorstandsmitglied.
In der Studie eingesetzt wurde der audiovisuell entspannende relaxTower mit ShiatsuMassagesessel. Während der Shiatsu-Massage hörten die Probanden über Kopfhörer entspannende Musik mit sprachgeführter Tiefenentspannung. Die Kombination der Massage auf dem
Sessel mit audiovisuellen Reizen erzeugt binnen kurzer Zeit einen tiefen Regenerationseffekt.
Gemessen wurde der Stressindex mithilfe eines Herzratenvariabilitäts-Scanners im Vorfeld und
im Nachgang an die Massage. „Diese Methode basiert auf Messungen des vegetativen Nervensystems über die Herzfrequenz. Weil Stress durch sogenannte sympathische und parasympathische Nerven das Herz beeinflusst, lassen sich durch eine zeitliche Analyse der Herzfrequenz
Aussagen über den Stresszustand des Probanden machen“, erklärt Professor Dr. Matthias Kohl,
der das Projekt betreute.

Zahlreiche Unternehmen nutzen die brainLight-Systeme bereits
Unternehmen in Deutschland greifen mittlerweile gerne auf die brainLight-Entspannungsmethode
zurück. Unilever richtete bereits vor einigen Jahren einen speziellen Business-Ruheraum für die
Mitarbeiter ein. „Wenn die Kollegen müde und abgearbeitet sind ist das Napping auf dem Massagesessel ein Erfolg. Die Leistungsfähigkeit verbessert sich dadurch gerade bei Kollegen, die
abends noch lange da sind“, bestätigt Dr. Olaf Tscharnezki, Medical Director der Unilever
Deutschland Holding GmbH. Ähnliche Ergebnisse stellt auch Christiane Burkardt-Ohlsen, Verantwortliche für das Gesundheitsmanagement bei der EDAG GmbH & Co. KGaA, fest. Seit Ende
November 2009 gibt es dort einen Business-Ruheraum für die Mitarbeiter. „Die Kollegen fühlen
sich dadurch entspannter und profitieren gerade von einer regelmäßigen Nutzung“, so Christiane
Burkardt-Ohlsen. Gegen Kopfschmerzen und Stress nutzt Hartmut Lorenz, Quality und Contract
Management bei der Europäischen Zentralbank, das Entspannungssystem. „Danach kann ich
mich gestärkt und entspannt meinen Aufgaben widmen“, so Hartmut Lorenz. Ähnlich äußerten
sich die Nutzer der brainLight-Systeme bei der Eckart GmbH aus Hartenstein. An diesem Standort beschäftigt das Unternehmen 1.400 Mitarbeiter. So sagt Betriebsarzt Dr. Reinhard Salinger:



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„Der größte Teil der AnwenderInnen nutzt die Systeme zur Entspannung und Stimmungsaufhellung.“ Er attestiert den Systemen eine Abhilfefunktion bei leichten Depressionen. Eine einschlägige Studie, die an der Rosedale Wellness Klinik in Toronto durchgeführt wurde, bestätigt dies.
Auch bei den Berliner Verkehrsbetrieben hat sich eine gute Akzeptanz für die brainLight-Systeme
herauskristallisiert. Die Mitarbeiter in der Hauptverwaltung und im Busbetriebshof nutzen die Systeme zur Entspannung, laut der Abteilungsleiterin für Betriebliches Gesundheitsmanagement, Dr.
Manuela Hütten.

Der relaxTower 3D FLOAT wurde mit dem Plus X Award ausgezeichnet
Relativ neu und seit dem Herbst vergangenen Jahres auf dem Markt ist der 3D brainLightShiatsu-Massagesessel FLOAT. Funktionen, wie unter anderem weltexklusive WirbelsäulenDehnungs- und 3D Massagetechniken vermitteln das Gefühl durch den Raum zu schweben. Weitere neue Funktionen des brainLight-3D-Shiatsu-Massagesessels FLOAT sind Hüft- und Beckenmassage, Fuß-, Hand- und Armmassage. Er bietet sich in Kombination mit dem audiovisuell
entspannenden brainLight-relaxTower mit optimierten Programmen auch für die private Nutzung
an. Der Look des Sessels kann außerdem je nach Vorliebe durch verschiedene Farben und Auflagen verschönert werden. Die Kombination aus beiden Systemen wurde bereits im Mai 2012 mit
dem Plus X Award, dem weltgrößten Innovationspreis für Sport, Technologie und Lifestyle ausgezeichnet. Fazit: Der Return on Investment einer Anschaffung von brainLight-Systemen für die
Mitarbeiter in Unternehmen scheint messbar. Auf dem Weg dorthin greifen nicht nur Konzerne
zur Entspannungstechnik des Goldbacher Unternehmens und verschaffen sich so Wettbewerbsvorteile im Ringen um die besten Mitarbeiter.



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Jost Sagasser

Autor

Nach einer Zeit als freier Journalist in den Bereichen Wirtschaft und
Marketing arbeitete ich als Pressereferent beim Walhalla Fachverlag
in Regensburg und bei der Computec Media AG in Nürnberg. Danach
wechselte ich in gleicher Funktion zur brainLight GmbH in Goldbach.

Kontakt

brainLight GmbH
Hauptstr. 52

E-Mail: jost.sagasser@brainlight.de

63773 Goldbach
Unternehmen

Tel.

+49 (6021) 5907-0

Web:

www.brainlight.de

Die brainLight GmbH entwickelt und vertreibt ganzheitliche Entspannungssysteme und ist auf diesem Gebiet Marktführer. Das Unternehmen veranstaltet Seminare und vermittelt Wellness-Konzepte. Im
Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagement bietet die
brainLight GmbH Lösungen zur Stressbewältigung an. Die Systeme,
welche dabei zur Anwendung kommen, erhalten die Gesundheit und
steigern die Leistungsfähigkeit.



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4 Workforce Management bei arvato Customer Services:
Steigerung von Produktivität und Planungseffizienz durch
Flexibilisierung und Optimierung der Personaleinsatzplanung
Autor: Peter Bollenbeck
arvato Customer Services bietet effektive Lösungen rund um Kundenkommunikation, Kundenbindung
und Supply Chain Management und beschäftigt weltweit rund 63.000 Mitarbeiter in der Dienstleistungsbranche. Die Servicecenter von arvato bieten Dienstleistungen in mehr als 20 Sprachen. Der
Standort von arvato Customer Services in Münster wurde im Jahr 2000 gegründet. Im Auftrag verschiedener Unternehmen bilden Customer Service und Technik-Support das Kerngeschäft. Desweiteren werden Bestellannahmen sowie Kampagnen-Management durchgeführt.

Insgesamt steht ein Pool von weit über 500 Agenten für Kundenanfragen zur Verfügung – zu serviceorientierten Öffnungszeiten, die auch am Wochenende bis in den späteren Abend reichen. In Spitzenzeiten sind alle der 350 verfügbaren Arbeitsplätze besetzt. Die Kundenbetreuung erfolgt in insgesamt
18 Sprachen. Pro Tag werden etwa 10.000 eingehende Anrufe bearbeitet – dies macht ca. 95% der
Tätigkeit aus. Der Rest der Arbeitszeit entfällt auf Outbound Calls sowie die Bearbeitung von E-Mails
und Faxdokumenten. Die durchschnittliche Bearbeitungszeit (Average Handling Time - AHT) für eingehende Anrufe liegt bei 8 Minuten.
Seit Herbst 2006 konzentriert sich die Tätigkeit der Agenten, die in den Branchen Telekommunikation
und IT eingesetzt werden, vorrangig auf den technischen Support für ein Entertainmentsystem. Dies
ist ein saisonales Geschäft, welches seine Spitzen in der Weihnachtszeit sowie zur Veröffentlichung
neuer Spiele erreicht. Die Planung muss somit auf diese Zeiten hin optimiert werden.
Die Einsatzplanung für die Mitarbeiter, von denen ca. 30% Teilzeit und 70% Vollzeit arbeiten, wurde
viele Jahre mit einer selbstentwickelten Lösung durchgeführt, die auf einem Tabellenkalkulationsprogramm basierte. Neben dem Servicecenter in Münster wird inzwischen von dort aus auch der Mitarbeitereinsatz für die Standorte Tallinn (Estland), Gurgaon (Indien), Casablanca (Marokko), Buenos
Aires (Argentinien), Malmö (Schweden) und Venlo (Niederlande) geplant. Das starke Wachstum der
Standorte und die somit steigende Planungskomplexität führte jedoch die bis dahin verwendete Lösung an den Rand ihrer Möglichkeiten und erforderte einen unannehmbar hohen Zeitaufwand.



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arvato Customer Services benötigte daher ein Tool, welches in der Lage ist, sowohl die überlangen
Öffnungszeiten, das volatile Volumen eingehender Anrufe und die Planung nach verschiedenen
(fremd-) sprachlichen Skills der Agenten, als auch die Koordination der firmeninternen Mitfahrzentrale
sowie die Vielzahl an arbeitsrechtlichen Regelungen der verschiedenen Länder entsprechend abzubilden.

Lösung
Da die Softwarelösung InVision WFM an den arvato-Standorten Wilhelmshaven und Gütersloh bereits
erfolgreich implementiert wurde, hatte sich InVision von Vornherein als zuverlässiger und qualitativ
hochwertiger Kandidat profiliert. Im Ergebnis der damals für die beiden Standorte durchgeführten Analyse der auf dem Markt angebotenen Workforce-Management (WFM) -Systemen überzeugte InVision
WFM durch das planvolle, gut abgestimmte und funktionsreiche Gesamtkonzept. Trotz der komplexen
und zahlreichen Planungsfunktionen besitzt die Software eine übersichtliche Darstellung und intuitive
Bedienelemente. Ergänzt wird dies durch eine hohe Qualität des Projektmanagements, der Beratung
sowie des technischen Supports seitens InVision. Innerhalb von zwei Monaten wurde die Lösung in
Münster implementiert und Planer sowie Supervisoren erhielten ein entsprechendes Training. In der
Implementierung galt es, Rahmenvereinbarungen mit dem Betriebsrat hinsichtlich Arbeitszeiten und
Schichten zu beachten.

Umsetzung
Der erste Schichtplan lag schon kurze Zeit nach Abschluss der Implementierung vor. Zur Ermittlung
des benötigten Personalbedarfs fließen folgende Daten in die Prognose ein: Anzahl der täglich und
wöchentlich eingehenden Anrufe des Vorjahres, Anrufaufkommen der jeweils letzten 4 Wochen sowie
kundenseitige Faktoren wie der Release eines neuen Computerspiels oder Preisänderungen. Die
Planung erfolgt in Halbstunden-Intervallen, die Dauer der Schichten liegt zwischen 4 und 9 Stunden.
Mit dem AutoScheduler, einem zentralen Modul der InVision-Lösung, können vollautomatisch per
Knopfdruck bedarfsgerechte und optimierte Einsatzpläne unter Berücksichtigung aller Planungsregeln
erstellt werden. So wird mit dem AutoScheduler der gesamte Optimierungsprozess in einem Schritt
erledigt: von der langfristigen Zuweisung der Arbeitszeiten pro Tag bis hin zur detaillierten Definition
einzelner Aktivitäten im Tagesverlauf. Die erstellten Schichtpläne werden jeweils in der Mitte des
Vormonats an die Mitarbeiter verteilt. Über den AdherenceMonitor erfolgt das Controlling bzw. der
Abgleich von Soll- und Istwerten. So kann z.B. die Krankheitsquote, der Umsatz pro Woche oder auch
der Umsatz pro Sprache abgefragt werden.



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Nutzen
Auf wirtschaftlicher Ebene zeigte sich eine deutliche Effizienzsteigerung von 15-20 % im Vergleich zur
vorherigen Lösung. Leerzeiten konnten reduziert und somit die Produktivität gesteigert werden. Auch
der ehemals überhöhte Planungsaufwand liegt heute messbar unter dem früheren Niveau: War die
Gruppe von 5 Planern früher eine gute Woche für die Planung eines Standortes beschäftigt, kann in
diesem Zeitraum jetzt die Planung für alle 7 Standorte durchgeführt werden. Die Software unterstützt
ihren Mehrwert zudem durch ihr offenes, stabiles und skalierbares technisches Konzept.
Die Tatsache, dass InVision WFM auch die Planung geografisch verteilter Standorte unterstützt und
somit virtuelle Strukturen abbildet, kommt dem Servicecenter von arvato in Münster für seine MultiSite-Planung zugute: Von dort aus werden zentral auch für die sechs weiteren Servicecenter im Ausland die Pläne für den Mitarbeitereinsatz erstellt.
Es wird übergreifend ein virtueller Bedarf errechnet und die Einsatzplanung dann zentral von Münster
aus – jedoch unter Berücksichtigung der jeweiligen lokalen Anforderungen – durchgeführt. Die Pläne
werden für jedes Land regelkonform erstellt und automatisch auf die Einhaltung der Richtlinien überprüft. Dies gilt für alle Regeln, von gesetzlichen Bestimmungen über tarif- und arbeitsvertragliche Regeln bis hin zu individuellen Vereinbarungen mit den Standorten und Mitarbeitern. Seit der Implementierung der Software verläuft dieser Prozess ohne Probleme.
Auch die Mitarbeiter nehmen den Systemwechsel, der natürlich auch ihre Wünsche berücksichtigt,
sehr positiv auf. Das Modul Infothek Interactive Schedule wird regelmäßig für den automatisierten,
papierlosen Schichttausch sowie zur Information hinsichtlich der Dienstpläne und anstehender
Aktivitätenwechsel von den Mitarbeitern genutzt.

Ausblick
Neben der Abwicklung des technischen Supports für das Entertainmentsystem ist geplant, noch weitere am Standort Münster betreute Projekte über InVision WFM abzubilden. Auch die Analyse und
Steuerung der Personalplanung soll künftig stärker im Vordergrund stehen: Die Softwarelösung überprüft auf Wunsch automatisch und in Echtzeit jede Abweichung zwischen Planung und Realität. So
kann am Standort Münster die Effizienz des Mitarbeitereinsatzes konstant gewährleistet werden.



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Über den Autor

Peter Bollenbeck

Autor
Peter Bollenbeck verantwortet als CEO und Vorstandsvorsitzender
der InVision AG die Unternehmensbereiche Strategie, Produktentwicklung, strategische Technologieforschung und alle Konzernfunktionen. 1995 gründete er gemeinsam mit Matthias Schroer und Armand Zohari das Unternehmen InVision. Mittlerweile verfügt er über
mehr als 20 Jahre Erfahrung im Bereich Workforce Management. Mit
der Umwandlung des Geschäftsmodells auf Cloud-Computing treibt
er mit Nachdruck die fortschrittliche Weiterentwicklung des Produktangebotes voran. Seine Produktvisionen und Innovationsstärke haben InVision zu einem der international führenden Anbieter von Lösungen zum unternehmensweiten Workforce Management gemacht.
InVision AG
CEO
Peter Bollenbeck
Halskestr. 38
40880 Ratingen

Tel:

+49 2102 728-0

Fax:

+49 2102 728-111

E-Mail: info@invision.de
Web:

www.invision.de

Unternehmen



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5 Personal Rekruiting für Contactcenter’
Autor: Udo Schüring
Die Experten sind sich einig: Der demographische Wandel in Deutschland wird mittelfristig zu
einem Fachkräftemangel führen. Schon heute hat sich der Arbeitsmarkt zu einem Bewerbermarkt gewandelt, auf dem Unternehmen um die besten Arbeitskräfte konkurrieren. „Um einem
Fachkräftemangel entgegen zu wirken, muss auf allen Ebenen - politisch, wirtschaftlich und
wissenschaftlich gehandelt werden.“ So lautet denn auch ein Fazit des Symposiums „Wohlstand oder Notstand? Die zwingende Notwendigkeit, systematisch neue Wege im Personalmanagement zu gehen“, das der Bundesverband für Wirtschaftsförderung und Außenwirtschaft
(BWA) Anfang 2012 in Berlin veranstaltete. Neben den unternehmens-internen Abteilungen für
Human Resources sind nun aber verstärkt auch externe Dienstleister gefragt, die im Bereich
Personalmarketing vom BWA eingeforderten ‚neuen Wege’ zu gehen.
Nach aktuellen Erhebungen arbeiten in der Contactcenter-Branche in Deutschland zurzeit etwa
520.000 Menschen, mit 3,1 Prozent Wachstum im Jahr 2011. Das ist ein echter Wirtschaftsfaktor!
Diese stetige Expansion und die technische Entwicklung stellen immer höhere Ansprüche an die Mitarbeiter. In Zeiten von Facebook und Twitter müssen sie sich in diesem Umfeld bewegen können und
je nach Kommunikations-Kanal, also im Tweet, Chat oder per E-Mail, die passende Ansprache finden.
Im Gegensatz dazu stehen der schlechte Ruf der Branche und eine hohe Fluktuation, was die Rekrutierung immer schwieriger macht. Die Personalabteilungen haben dadurch kaum noch Zeit für ihre
eigentliche Kernaufgabe, nämlich die Personalentwicklung. Somit werden immer mehr externe Vermittlungsagenturen mit der Rekrutierung beauftragt. Und hier werden innovative Personalkonzepte
erwartet, um Fach- und Führungskräfte zu finden. Angefangen vom Agenten bis hin zum Standortverantwortlichen.

Nicht nur Führungskräfte möchten gefunden werden
Die Rekrutierung von geeigneten Führungskräften wird immer schwieriger. Hier wird es immer entscheidender über welches Netzwerk der Rekrutierende bzw. die beauftragte Agentur verfügt, denn nur
ein funktionierendes Netzwerk sowie ein intelligentes Empfehlungsmarketing wird bei der Bewerbersuche zum Erfolg führen. Das Führungskräfte per Direktansprache gesucht und gefunden werden, ist
kein Geheimnis. Spannend an der momentanen Entwicklung ist es aber, dass diese Vorgehensweise
auch auf der Agenten-Ebene immer weiter an Bedeutung gewinnt.



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Rekrutierung auf allen Kanälen
Ein weiterer, wichtiger Erfolgsfaktor ist die Nutzung geeigneter Rekrutierungskanäle. Also richtige
Antworten auf die Frage: Wo finde ich kommunikative Bewerber und welche Berufsbilder eignen sich
für Aufgaben zum Beispiel im ‚Dialogmarketing’? Der Erfolg steht und fällt nicht zuletzt mit einer zielgruppengerechten Ansprache.
Erfahrungsgemäß findet man den kommunikativen Bewerber nicht in den üblichen Job-Portalen, sondern muss ihn dort ansprechen, wo er im Alltag zu finden ist, nämlich in den sozialen Netzwerken.

Schlanke Prozesse ersetzen Assessmentcenter
Ein ganz entscheidender Punkt beim Thema ‚War of Talents’ ist der Faktor Zeit. Langwierige Rekrutierungsprozesse kann man sich auf dem heutigen Bewerbermarkt gar nicht mehr erlauben. In vielen
Branchen und Bereichen ist die Zeit der aufwendigen Assessment Center faktisch vorbei. Bei der aktuellen Bewerberknappheit sollte der Rekrutierungsprozess ohnehin möglichst schlank gehalten werden. In der Vorselektion gewinnen Telefoninterviews und Video-Intakes, also bildgestützte Vorgespräche über Skype oder ähnliche Plattformen, immer mehr an Bedeutung. Das ist ein eleganter Weg,
erste Erkenntnisse über die Fähigkeiten der Bewerber zu gewinnen.

Unternehmen müssen zur Marke werden und authentisch sein
In Zeiten des ‚War of Talents’ muss ein potentieller Arbeitgeber sich als „Marke“ präsentieren, seine
Vorzüge und sein Angebot authentisch und deutlich kommunizieren, Aufstiegsmöglichkeiten aufzeigen
und dem Bewerber eine abwechslungsreiche Aufgabe bieten.
Das Thema „Image der Branche“ und die damit verbundene Verunsicherung bei geeigneten Bewerbern spielen hier externen Agenturen in die Karten. Viele potenzielle Kandidaten reichen ihre Unterlagen nicht direkt beim Contactcenter-Betreiber ein, sondern gehen den Umweg über eine renommierte
Agentur, um dort erst einmal Hintergrundinformationen über finanzielle Rahmenbedingungen, das
Betriebsklima und den tatsächlichen Aufgabenbereich einzuholen.

Gekommen um zu bleiben: Mitarbeiterbindung
Mitarbeiterbindung heißt ein weiteres Zauberwort. Mitarbeiter müssen eine langfristige Perspektive
bekommen. So sollten bereits vor und während der Einstellungsphase Bindungsmaßnahmen durchgeführt und damit die Basis für eine langfristige Beschäftigung geschaffen werden. Die ‚Verweildauer’



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eines neuen Mitarbeiters hängt, zumindest zu einem großen Teil, von guten Schulungen, der Integration in bestehende Teams und einer hohen Wertschätzung ihm gegenüber ab. Auch Inzentives oder
Bausteine für eine Nettolohnoptimierung zusätzliche Motivation sind ein Mittel der Wahl. Demnach ist
auch das Rekrutierungsmodell „Zeitarbeit“ für die Branche nicht mehr passend. Der Mitarbeiter muss
mit Arbeitsaufnahme das Gefühl vermittelt bekommen, Teil eines Ganzen zu sein und nicht bloß temporär benötigte Arbeitskraft. Hier gibt es mittlerweile alternative Personalvermittlungskonzepte, die es
ermöglichen, qualifizierte Kandidaten aus branchenfremden Bereichen zu rekrutieren und trotzdem
günstiger als die Option „Arbeitnehmerüberlassung“ sind.

Ein kleiner Ausblick zum Abschluss
Unternehmen werden in Zukunft immer mehr Zeit und Geld in das Thema Personalmarketing investieren müssen, um geeignete Mitarbeiter für sich zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen zu
binden. Somit werden mehr denn je innovative Personalkonzepte- und Strategien sehr gefragt sein.



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Über den Autor

Udo Schüring

Autor

Udo Schüring verfügt über langjährige Erfahrung in der deutschlandweiten Personalrekrutierung von Fach- und Führungskräften
im Callcenter-Bereich. Als Moderator der größten BranchenCommunity, des "Call Center Club" und als Regionalleiter des
Call Center Verbandes Deutschland e.V. hat er sich ein gut funktionierendes Netzwerk in der Branche aufgebaut, das sowohl
Bewerbern, als auch Kunden der BEF –Gruppe zugute kommt.
Ein hervorragendes Kundenbeziehungsmanagement und das
Gespür für die richtige Personalauswahl zeichnen ihn aus.

Kontakt

BEF Unternehmens-

Tel.

+49 2844 903601

gruppe

Fax:

+49 2844 903602

Udo Schüring

E-Mail: udo.schuering@bef-gruppe.de

Auf dem Berg 3

Web:

www.bef-gruppe.de

47495 Rheinberg



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Teil 2: Organisation
6 iService: der nächste Wandel kommt bestimmt
Autor: Andreas Klug
Smart Grid, Smart Cars, Taxiruf als App: eine moderne, vernetzte Service-Ökonomie beginnt
klassische Domänen des telefonischen Kundenservice zu verdrängen. Alltägliche Transaktionen lassen sich durch Smartphone-Apps und lernfähige Software erledigen. Diese Entwicklung
wird Call Center verändern.
Die nächste Technologiewelle rollt. Und sie wird unser Kommunikationsverhalten grundlegend verändern. Der Tarifwechsel beim Telekommunikations-Provider, die An- und Ummeldung von Stromzählern, Fragen zur Bedienung von Elektronik-Produkten: Konsumenten entwickeln ihre eigene Vorstellung von Service-Ökonomie.
Als Treiber dieses Trends gelten Smartphones und Tablet-PCs, die es den Konsumenten ermöglichen, jederzeit und überall online zu sein. Und da man aus dem ICE, von der Couch und im Büro ungerne telefoniert, bieten E-Mail, Web und Apps eben eine komfortable Alternative zum Anruf auf der
Hotline. Mit 73 Prozent ist die E-Mail denn auch für deutsche Verbraucher zum beliebtesten Kanal für
Dialoge mit Unternehmen geworden. Im Übrigen ist dies ein europäischer Spitzenwert. In England und
Frankreich fällt dieser Wert deutlich niedriger aus.

Renaissance der Verschriftung
Es gibt bei dieser gerade stattfindenden Umwälzung unserer Service-Ökonomie einen gewaltigen
Unterschied zur vorhergehenden technischen Industrialisierung: die Geschwindigkeit, mit der die Welle herannaht. Während die Technisierung von Landwirtschaft und Industrie in den vergangenen Jahrhunderten über einen Zeitraum von Jahrzehnten erfolgte, erlebt die Automatisierung schriftbasierter
Inhalte eine umsturzartige Veränderung.



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„Die zunehmende Digitalisierung von
Service-Dialogen zwingt Call Center
in ein Spannungsverhältnis von
Kosten-Effizienz und Service-Exzellenz.“

Noch in 2008 wurden 90 Prozent aller Servicetransaktionen im Call Center per Telefon erledigt. Heute
haben E-Mail & Web das Telefon als führendes Kontaktmedium längst eingeholt – in manchen Branchen bereits überholt.

Die vierte industrielle Revolution
Die zunehmende Digitalisierung von Service-Dialogen zwingt Call Center in ein Spannungsverhältnis
von Kosten-Effizienz und Service-Exzellenz. Erst wurde das Call Center ins günstige Ausland verlagert. Nun bieten Chat, E-Mail und Self-Service auf den Websites günstige Möglichkeiten, um ServiceTransaktionen weitestgehend automatisierbar zu machen. Was Dampfmaschine, Fließband und Robotik in der industriellen Fertigung darstellten, sind Telefon, ACD und Automatisierung im Call Center:
nicht weniger als eine vierte industrielle Revolution.

Eine vierte industrielle Revolution? Auch Contact Center stehen vor einer neuen Stufe der Industrialisierung. Nach Telefon,
ACD und Internet werden lernfähige Softwarelösungen eine neue disruptive Welle in der Service-Ökonomie auslösen.

Nach und nach übernimmt lernfähige Software den größten Teil des Kundendialogs. 90 Prozent der
Fragen und Probleme sind ohnehin wiederkehrend und beschreibbar. Selbstlernende Systeme be-



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obachten den Umgang von Service-Mitarbeitern mit E-Mail, Brief- und Webanfragen und ziehen automatisch Schlüsse über den zugrunde liegenden Geschäftsprozess oder mögliche suggestive Antworten zur Lösung von Problemstellungen. „In einer vernetzten Ökonomie werden viele alltägliche
Servicevorgänge durch lernfähige Software erledigt“, sagt der promovierte Physiker und Organisationsberater Dr. Gerhard Wohland. Der Leiter des Instituts für dynamikrobuste Höchstleistung
(www.höchstleister.de) ist davon überzeugt, dass „die Fähigkeit einer Organisation, den
automatisierbaren Geschäftsprozess von individuellen Kundenservice unterscheiden zu können“ in
naher Zukunft einen „unschätzbaren Wettbewerbsvorteil schaffen“ wird.

Automatisierte Serviceprozesse
Call Center werden sich in Zukunft zunehmend mit individuellen, komplexeren Aufgabenstellungen
ihrer Kunden auseinandersetzen – und diese werden sicherlich weiterhin telefonisch „in Echtzeit“ erledigt werden. Längst sind Premium-Services gefragt, die u.a. von Automobil-Herstellern angeboten
werden. Sie bieten von der Hotel-Suche über Restaurant-Empfehlungen bis zur Geschenk-Beratung
all jene Services an, die der gut situierte, gestresste Verbraucher anfragt – weil sie etwas komplizierter, nicht einfach per Klick, zu lösen sind. Der Call Center Verband Deutschland (CCV) unterstützt den
Wandel. Zertifizierungen und Qualitätssiegel sollen das „Schmuddel-Image“ der Branche verändern.
Service-Experten zur Lösung komplexer Aufgabenstellungen werden immer wichtiger. Den Rest des
Kundendialogs – egal ob per E-Mail, De-Mail, Web oder Social Media – erledigt dann ein lernfähiges
Software-System.

Disruptive Technologie
Diese Entwicklung wird sicherlich nicht über Nacht greifen. Aber die vernetzte Service-Ökonomie hat
längst begonnen, die Geschäftsgrundlage klassischer Kundenservice-Organisationen zu zerstören.
Wie alle disruptiven Veränderungen schafft sie aber Raum für Call Center, die geschickt auf die Automatisierung von schriftbasierten Geschäftsprozessen setzen. Die Technologiewelle rollt.



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Über den Autor

Andreas Klug

Autor

Andreas Klug ist Marketing-Experte und Vorstandsmitglied der ITyX
Unternehmensgruppe.

Das

Unternehmen

entwickelt

Software-

Lösungen, die textbasierte Inhalte in E-Mail, De-Mail, Dokumenten,
Web und Social Media verstehen und automatisiert verarbeiten
können.
Kontakt

ITyX Solutions AG

Tel.

+49 2203 89987-0

Herr Andreas Klug

Fax-

+49 2203 89987-27

Stollwerckstr. 17-19

E-Mail: andreas.klug@ityx.de

51149 Köln

Web:

www.ityx.de

Unternehmen



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7 Outbound - Monitoring - Permission Marketing
Contact Center unter Druck!
Autor: Bernd Fuhlert
Kein Contact Center kann es sich leisten, aktuelle Datenschutzgesetze auf die leichte Schulter
zu nehmen oder gar zu ignorieren. Da die Aufsichtsbehörden jeder Anzeige auf Datenschutzverletzungen nachgehen müssen und Abmahnungen von Verbraucherschützern und Konkurrenten beinahe schon volkssportartige Züge angenommen haben, steigt der Druck auf die Unternehmen enorm. Bei Verstößen aber haftet erst einmal die Geschäftsführung mit oft empfindlichen Geldstrafen. Vor allem der Beschäftigtendatenschutz beim Outbound-Marketing im Zuge
der Gesetzes Novellierung 2012 und gesetzeskonformes Permission Marketing nach dem Ende
einer Übergangsreglung im Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) seit September 2012 sind in
vielen Unternehmen noch aktuelle Brandherde, und sorgen damit für große Unsicherheit. Doch
für jedes Problem gibt es eine Lösung.

Outbound Monitoring: gesetzliche Ausnahmen nutzen
Im Fokus des Beschäftigen- und Mitarbeiterdatenschutzes steht neben einschlägigen Gerichtsurteilen
das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) mit seinem eventuell bald neuen Paragraph 32 (i) BDSG. Laut
BDSG ist die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten zwar grundsätzlich
verboten, doch gibt es zahlreiche Ausnahmetatbestände. In der juristischen Diktion spricht man hier
vom „Verbot mit Erlaubnisvorbehalt“. Das BDSG gilt nämlich nur dann, wenn keine andere vorrangige
Rechtsvorschrift besteht. Dazu zählt beispielsweise das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb
(UWG). Zu den Erlaubnistatbeständen für die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten gehört zudem das freiwillige Einverständnis.



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So ist das heimliche Aufzeichnen von Gesprächen ohne grundsätzliche Zustimmung des Mitarbeiters
nach einem Urteil des Bundesverfassungsgerichts (BVerfG, Entscheidung
vom 19. Dezember 1991 - 1 BvR 382/85) grundsätzlich rechtswidrig. Freiwillige Einverständniserklärungen zum Mithören und Mitschneiden von Telefonaten, sowie für Testanrufe der Arbeitgeber, können jedoch direkt beim Mitarbeiter oder über Betriebsvereinbarungen mit Zustimmung des Betriebsrates eingeholt werden. Ein weiterer Erlaubnistatbestand nach dem BDSG ist gegeben, wenn der Arbeitgeber ein gegenüber Mitarbeiterinteressen eigenes überwiegendes Interesse an der Datenerhebung nachweisen kann.
Das ist bei Contact Centern stets der Fall, da eine Leistungsüberwachung und -bewertung der Mitarbeiter für den Geschäftszweck unverzichtbar ist. Folge des „Verbots mit Erlaubnisvorbehalt“: für jeden
Bereich der Mitarbeiterkontrolle müssen Ausnahmetatbestände identifiziert und entsprechende Routinen im Betriebsablauf etabliert werden. Dabei ist die Grenze der zulässigen Leistungskontrolle erreicht, wenn die Erstellung umfassender Persönlichkeitsprofile von Mitarbeitern möglich ist. Verstöße
gegen das Datenschutzgesetz oder anderer rechtlicher Vorschriften bergen auch die Gefahr von



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schlechter Presse. Hier kann der sogenannte „Shitstorm“ auf ein Unternehmen einbrechen. Dabei
können sich „Wellen“ bilden, die nicht mehr oder nur mit unverhältnismäßig großem Aufwand und
Ressourcen aufgehalten werden können. Bereits große mittelständische Unternehmen und Konzerne
habe diese Erfahrung machen müssen.

Abb.: „Shitstorm-Effekt“; erläutert anhand von Wellenstärken

Quality Monitoring: Erlaubnis des Mitarbeiters einholen
„Quality Monitoring“ – also das offene und versteckte Mithören von Telefongesprächen mit und ohne
Aufzeichnung (Monitoring) – deckt auf, wo bei Mitarbeitern Schwächen der Gesprächsführung liegen.
Offenes Side by Side-Coaching oder offenes Aufschalten des Vorgesetzten in ein Gespräch ist auch
nach der Novellierung des Beschäftigtendatenschutzes nicht zu beanstanden. Die Maßnahme darf
allerdings nicht kontinuierlich erfolgen und sollte sich auf eine kurze Zeit erstrecken, beispielsweise
wöchentlich bis zu zehn Stunden auf mehrere Tage verteilt. Grundlage ist ein Urteil des Bundesarbeitsgerichts ( BAG, 30.08.1995 - 1 ABR 4/95). Verstecktes Mithören – auch Silent-Monitoring genannt – ist danach zu Ausbildungszwecken und zur Überprüfung der betrieblichen Aufgabenerfüllung



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zulässig, wenn die Mitarbeiter davon grundsätzlich Kenntnis haben und die Kontrollen verhältnismäßig
erfolgen. Das ist ohne rechtliche Bedenken der Fall, wenn die Mitarbeiter über die Möglichkeit des
versteckten Mithörens aufgeklärt werden, es nur stichprobenartig erfolgt und die Zustimmung zur verdeckten Leistungskontrolle im Arbeitsvertrag oder in einer gesonderten Vereinbarung rechtlich abgesichert ist. Anderes gilt beim offenen und versteckten Mitschneiden, da sich der Arbeitgeber die Gesprächsverläufe im Nachhinein jederzeit anhören kann und auch zu den personenbezogenen Daten
zählende Sekundärfaktoren wie Stimmlage, Sprechgeschwindigkeit und Ausdrucksweise erfasst werden, die Rückschlüsse auf die Stimmung und Verfassung des jeweiligen Mitarbeiters zulassen. Der
Beschäftigtendatenschutz lässt nicht zu, Verhaltens- und Leistungskontrollen über mitgeschnittene
Telefonate zu rechtfertigen, selbst wenn die mitgeschnittenen Telefonate nicht dauerhaft, sondern nur
kurzfristig gespeichert werden. Ein solcher Eingriff in die Persönlichkeitsrechte könnte nur dann gerechtfertigt werden, wenn er durch einen hinreichend begründeten Verdacht auf eine Straftat erfolgen
würde (Strafprozessordnung StPO § 100, vergl. auch BverfG vom 3.3.2004 – 1BvR 2378/98).
Doch es gibt einen Ausweg: Der Mitarbeiter stimmt offenen und versteckten Mitschnitten ausdrücklich
und freiwillig zu, oder es existiert eine entsprechende Betriebsvereinbarung. Von tatsächlicher Freiwilligkeit kann allerdings nur dann die Rede sein, wenn der Mitarbeiter bei einer Einwilligungsverweigerung keine negativen Konsequenzen zu befürchten hat und er seine Erlaubnis jederzeit widerrufen
kann. Um die Freiwilligkeit zu dokumentieren, sollten Contact Center-Verantwortliche stets dafür sorgen, dass die formalen Anforderungen – keine negativen Konsequenzen und die Widerrufsmöglichkeit
– schriftlich mit Unterschrift des Mitarbeiters dokumentiert sind und auch in der Praxis eingehalten
werden. Die schriftliche Einverständniserklärung und Widerrufsbelehrung sollte deshalb getrennt vom
Arbeitsvertrag erfolgen, am besten einige Tage oder Wochen nach der Unterzeichnung des Vertrages.

Permission Marketing: jede Menge Fallstricke
Die Erlaubnis bestehender und potenzieller Kunden für Werbung auf den verschiedenen Kommunikationskanälen nachzuweisen, zählt für Contact Center seit jeher zu den größten Problemfeldern. Dies
gilt umso mehr da bei Anrufen ein Einverständnis des anzusprechenden Kunden vorliegen muss.
Contact Center erhalten entsprechende Telefonnummern meist von Auftraggebern, die zuvor versichert haben, eine Einwilligung der Anzurufenden liege vor. Eine Überprüfung durch das Contact Center ist bei oft mehreren Tausend Adressdaten illusorisch. Trotzdem trifft das Contact Center eine sogenannte Mitstörerhaftung, wenn sich die Zusicherung des Auftraggebers als Luftschloss erweist.
Begründung: Der Auftragnehmer hat an der Belästigung „adäquat und kausal“ mitgewirkt. Das große
Problem: Für eine Mitstörerhaftung ist ein Verschulden des Contact Centers nicht erforderlich. Selbst



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die Aussage des Unternehmensverantwortlichen, er hätte auf entsprechende vertragliche Zusicherungen des Auftraggebers vertraut, dass Werbeeinwilligungen vorliegen, hilft nicht. Wird dem Contact
Center-Betreiber nachgewiesen, dass er fahrlässig oder vorsätzlich gegen das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (§ 7 Absatz 2 Nr.2 UWG) verstoßen hat, droht ihm beispielsweise pro fehlender Werbeeinwilligung ein Bußgeld bis zu 50.000 Euro. Der Absatz im §7 UWG besagt, dass eine unzumutbare Belästigung stets anzunehmen ist „bei Werbung mit einem Telefonanruf gegenüber einem Verbraucher ohne dessen vorherige ausdrückliche Einwilligung“. Diese Regelungen gelten allerdings ausschließlich für den Kontakt mit Privatkunden im B2C-Bereich. Andere gelten für den Geschäftskundenkontakt B2B, der auch eine mutmaßliche Einwilligung erlaubt. Eine Verschärfung der gesetzlichen
Datenschutzanforderungen droht zudem von einem neuen europäischen Datenschutzrecht, welches
das Datenschutzniveau in der EU anheben und in zwei bis drei Jahren die nationale Gesetzgebung
wie in Deutschland das BDSG weitgehend ablösen soll. Demnach soll gelten: Arbeiten mehrere Unternehmen bei einer Datenverarbeitung zusammen, müssen sie ihre Verantwortlichkeiten klar definieren. Ansonsten werden alle beteiligten Unternehmen im Zweifelsfall als gemeinsame verantwortliche
Stellen angesehen und haften gesamtschuldnerisch. So sollen nicht nur die Befugnisse länderübergreifend gültig und die Macht der Aufsichtsbehörden erheblich gestärkt werden, sondern es drohen
auch europaweit drastischere Strafen. Je nach Schwere des Verstoßes können Bußgelder bis zu einer Millionen Euro oder zwischen 0,5 und 2 Prozent des weltweiten Umsatzes anfallen.
Dabei sind die Strafen bei Werbeverstößen jetzt schon alarmierend. Von 2010 bis Ende Juni 2011 hat
die Bundesnetzagentur unter anderem gegen Call Center bei 24 Ordnungswidrigkeitsverfahren Geldbußen von insgesamt 4.344.500 Euro verhängt. Das macht im Schnitt eine stolze Strafzahlung von
mehr als 180.000 Euro.



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Abb.: Signifikante Erhöhung der Beschwerden und Verfahren
Quelle: Auszug Tätigkeitsbericht 2011 der BNetzA

Deshalb sollten Contact Center nicht nur die beschriebenen Haftungsrisiken mit dem Auftraggeber
detailliert vertraglich regeln, sondern sich auch Nachweise gesetzeskonformer Einwilligungen in Kopie
aushändigen lassen. Eigene Stichproben-Anrufe reichen nicht. Nirgendwo ist festgelegt, in welchem
Umfang diese Kontrollanrufe zur Vermeidung von Haftungsrisiken erfolgen müssen. Auch eine Vorgabe oder Empfehlung, welches mathematische Verfahren für die Stichprobenanalyse anzuwenden ist,
gibt es nicht. Übrig blieben demnach angesichts der Anzahl illusorische Einzelprüfungen. Mit Vorlage
der Schriftstücke hingegen kann der Auftragnehmer , das Contact Center, dokumentieren, dass er
seiner Sorgfaltspflicht nachgekommen ist.

Rechtskonforme Opt-In: eine komplexe Aufgabe
Wie aber müssen rechtskonforme Einverständniserklärungen (Opt-In) erfolgen? Unabhängig davon,
ob das Contact Center personenbezogene Daten kauft, mietet oder im Zuge einer Auftragsdatenverarbeitung nutzt, müssen für alle bisher erhobenen Kundendaten Einverständniserklärungen zur Wer-



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bung vorliegen - und zwar für jeden einzelnen Vertriebsweg, wie Post, Email, Fax und Telefon. Eine
Schonfrist für vor dem 1. September 2009 erhobene Daten endete im September 2012. Fehlen
rechtskonforme Opt-In, drohen die zwangsweise Löschung der erhobenen Daten und Bußgelder
durch Aufsichtsbehörden sowie Abmahnungen von Kunden und Konkurrenten. Entsprechend gilt es,
Altbestände in den Datenbanken zu durchforsten und schnell auf Vordermann zu bringen – wenn
noch nicht geschehen. Dies ist allerdings bisweilen mit erheblichem Aufwand verbunden. So darf eine
Einwilligung nicht generell formuliert sein. Stattdessen müssen innerhalb jeden Kommunikationskanals bei jedem Opt-In der konkrete Zweck und zudem alle möglichen Nutzer des Datensatzes genannt
werden. Zu prüfen ist dementsprechend das gesamte Formularwesen.

Formvorschriften, wie Opt-In zu erheben sind, legt der Gesetzgeber hingegen nicht fest. Zugleich
muss das Unternehmen im Zweifelsfall jedoch nachweisen, dass ein korrektes Opt-In vorliegt. Um
beispielsweise via Internet zu versendende Newsletter rechtssicher zu gestalten und etwaige Abmahnungen und Bußgelder von Anfang an zu verhindern, sollte das Double-Opt-In-Verfahren verwendet
werden. Der Einwilligende muss dabei die Einwilligung nochmals bestätigen, bevor der NewsletterVersand an den Neukunden zulässig wird. Nur so kann gewährleistet werden, dass auch wirklich der
Verbraucher die Einwilligung erteilt hat und die zunächst erklärte einfache Einverständniserklärung
durch Ankreuzen einer Check-Box (Single Opt-In) nicht von einem Dritten stammt.



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Telefonwerbung: BGH setzt die Maßstäbe
Nach deutschem Recht sind unaufgeforderte Werbeanrufe (cold calls) eine unzumutbare Belästigung.
Telefonwerbung gegenüber Verbrauchern ist nur dann rechtskonform, wenn sie vorher ihr ausdrückliches Einverständnis gegeben haben. Der BGH hat allerdings in seinem Urteil vom 10.02.2011 (Az.: I
ZR 164/09) entschieden, dass das elektronisch durchgeführte „Double-Opt-In-Verfahren“ per Email
von vorneherein ungeeignet ist, das notwendige Einverständnis von Verbrauchern mit Werbeanrufen
zu belegen. Beispiel: Nimmt ein Verbraucher an einem Online-Gewinnspiel teil, gibt dort seine Telefonnummer an und erklärt durch Markieren eines Feldes sein Einverständnis zur Telefonwerbung,
führt das nicht zu einer eindeutigen Einverständniserklärung, dass Werbeanrufe auch tatsächlich erfolgen dürfen, so der BGH.
Zwar könne davon ausgegangen werden, dass der die Einwilligung in Werbeanrufe enthaltende Teilnahmeantrag für das Online-Gewinnspiel auch von der angegebenen Email-Adresse stammt. Damit
sei aber nicht zugleich auch gewährleistet, dass es sich bei der angegebenen Telefonnummer tatsächlich um den Anschluss des Absenders der Bestätigungs-Mail handelt. Oftmals würden nämlich aus welchen Gründen auch immer - falsche Telefonnummern angegeben. Das Gesetz aber verlangt
zwingend, dass der konkret angerufene Teilnehmer vor dem Werbeanruf ausdrücklich sein Einverständnis erklärt hat. Hieran fehlt es nach Auffassung des BGH beim Double-Opt-In-Verfahren. Wer
also auf der rechtssicheren Seite sein will, dem bleibt bei fehlenden oder unklaren Opt-In nichts anderes übrig als postalisch mit entsprechendem Rückantwortumschlag, Faxformular oder E-Mail Rückantwortadresse nachzufragen, ob telefonische Werbung unter der speziellen Rufnummer zu genannten Zwecken erlaubt ist. Auch hier müssen die Prozesse der Zustimmung lückenlos dokumentiert
werden.

Fazit:
CRM-Datenbanken sollten um Felder für das erteilte Opt-In je Kommunikationskanal und Zweck erweitert werden. Die Kundenansprache ist dann nur möglich, wenn bei der betroffenen Adresse die
Einwilligung zur gezielten Ansprache erteilt wurde. Unterm Strich werden damit unternehmerische
Risiken minimiert und verärgerte Kunden vermieden.



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Über den Autor

Bernd Fuhlert

Autor
Bernd Fuhlert steht für Expertise in den Bereichen Datensicherheit,
Datenschutz und Marketing. Als Marketingexperte mit profunden
Kenntnissen der juristischen Landschaft ist er stets auf dem neuesten Stand. Sein Ziel ist es, Risiken für seine Kunden zu minimieren
und Kosten einzusparen. Dies gilt insbesondere für innovative und
datenschutzkonforme Marketingstrategien im Bereich digitaler Medien. Zu seinen vielfältigen Aufgaben gehört insbesondere auch die
Implementierung von Call Center-Leistungen in die Wertschöpfungskette von Unternehmen.
Anfang 2011 wurde Herr Fuhlert aufgrund seiner Erfahrungen und
Fähigkeiten in den Vorstand der DATATREE AG in Düsseldorf berufen.
DATATREE AG
Heubesstraße 10
40597 Düsseldorf
Unternehmen

Tel.

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DATATREE berät als umfassend vernetzter Compliance-Provider
insbesondere mittelständische Unternehmen in den Bereichen Datenschutz, Wettbewerbsrecht und IT.
Unter anderem durch eine enge Kooperation mit der renommierten
Kanzlei Baum, Reiter & Collegen leistet DATATREE juristische und
steuerliche Compliance-Unterstützung auf dauerhaft hohem Niveau.

8 Willkommen in der Servicezukunft
Autor: Dirk Zimmermann



Seite: 40

Der Service der Zukunft folgt dem Wandel in den Konsum- und Nutzungsgewohnheiten der Kunden.
Er paßt sich dynamisch und flexibel den Bedürfnissen an und stellt dabei den Mensch in den Mittelpunkt. Intelligente Servicelösungen, die individuell und persönlich handhabbar sind, schaffen die Voraussetzungen für eine verbesserte
Zeit- und Ergebnisökonomie und sorgen so für ein Mehr an Lebensqualität.

Herausforderungen
Die Gestaltung der Beziehung zwischen Kunde und Anbieter im Service wird zum zentralen Ausgangspunkt für wirtschaftlichen Erfolg.
Dabei werden Kunden (private Haushalte und Unternehmen) in Zukunft besser informiert und mit einem höheren Anspruchsniveau Service nachfragen, d. h., sie richten sich bei der Nutzung oder den
Kauf von Services nach ähnlich objektiven Kriterien wie bereits heute im Bereich von Konsum- oder
Investitionsgütern.

Neue Zielgruppen
Moderne Gesellschaften zeichnen sich durch einen Trend zur Pluralisierung und Ausdifferenzierung
der Lebenswelten, Wertvorstellungen und Einstellungen aus. Durch den Wertewandel (weg von
Pflicht- und Akzeptanzwerten hin zur Selbstverwirklichung), die allgemeine Wohlstandssteigerung, die
Emanzipation der Frau, die Lockerung der Erziehungsnormen, etc. ist es zu einer Pluralisierung sozialer Milieus gekommen.
Um die Zielgruppen differenziert ansprechen zu können, ist eine Marktsegmentierung notwendig, also
die Aufgliederung des Marktes in klar abgegrenzte potentielle Kundengruppen. Diese unterscheiden
sich unter anderem durch demographische, psychographische und (kauf)verhaltensrelevante Merkmale. Die Analyse und Beschreibung der einzelnen Segmente erlaubt es, konzentrierte Maßnahmen
auf einzelne Zielgruppen abzustimmen und die jeweils adäquaten Serviceangebote festzusetzen

Maßgeblichkeit der Kunden
Kunden erkennen zunehmend den Wert von Services (auch als Teil von Gesamtangeboten). Das
erfolgreiche Treffen der Kundenbedürfnisse im Service wird zu einem wesentlichen Differenzierungsmerkmal.



Seite: 41

Die Unternehmen werden die Märkte der Zukunft noch stärker als heute aus Kundenperspektive betrachten. Zugleich verändert die Integration des Kunden in den Prozeß der Leistungserstellung die
Rollenverteilung zwischen Anbieter und Abnehmer
Mehr als heute werden Kunden eigene Ressourcen für die Leistungserstellung einbringen und damit
eine Teilverantwortung für den Erfolg der Leistung übernehmen. Dazu bedarf es neuer vertraglicher
und außervertraglicher Arrangements zwischen Kunden und Anbietern.

Flexibilität der Leistung
Die Wechselwirkungen zwischen Service- und Technologieentwicklung intensivieren sich: Neue
Technologien – insbesondere aus den Bereichen Informations- und Kommunikationstechnik – ermöglichen neue Arten von Services und neue Mechanismen ihrer Entwicklung und Erbringung.
Zugleich befördern innovative Servicekonzepte die Entwicklung neuer technischer Lösungen. Schließlich erfordern innovative Technologien neue Dienstleistungen, um überhaupt nutzbar zu werden, z. B.
in den Bereichen Schulung, Installation und Wartung. Es kommt zu einer engeren Verzahnung von
Produktion und Dienstleistungen: Immer häufiger werden materielle Produkte und Dienstleistungen zu
„Komplettangeboten“ gebündelt.
Unternehmen des produzierenden Gewerbes nutzen in immer höherem Maß innovative Dienstleistungen „um ihre Produkte herum“, um sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Durch innovative Services
können zusätzliche Wertschöpfungspotentiale ausgeschöpft werden.

Handlungsfelder
Es deutet vieles darauf hin, dass sich die Dynamik des Servicemarktes weiter verstärkt, insbesondere
vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung, individualisierter Konsumstile, zunehmender
Globalisierung und einer beschleunigten technologischen Entwicklung. Hier werden mittelfristig völlig
neue Bedürfnisse, Nachfrage- und Angebotsstrukturen entstehen.
Durch die Entwicklung und Nutzung innovativer Serviceangebote besteht jedoch die Chance, diese
Prozesse positiv zu gestalten und die damit verbundenen Potentiale besser zu nutzen.
Neue Services auf soziale und konsumbezogene Trends auszurichten, bedeutet zunächst einmal den
Kunden und seine Bedürfnisse ins Zentrum der Betrachtung zu rücken:
1.

Wie beeinflussen Konsumverhalten, Lebensentwürfe und gesellschaftliche Strukturen den Service?



Seite: 42

2.

Welche Services werden Kunden in Zukunft in Anspruch nehmen und

3.

Wie können Anbieter schon heute dafür die entsprechenden Serviceangebote entwickeln?

Um auf diese Fragen Antworten zu formulieren, können Unternehmen sich nur selten auf bewährte
Lösungen der Vergangenheit verlassen.

Persönliche Ökonomie
Wichtige Veränderungen bestimmen zusehends das Leben der Kunden:
1. Erwerbsarbeit wird für Männer und Frauen zum selbstverständlichen Teil des eigenen Lebensentwurfs. Dadurch verändert sich die Gestaltung von Familie und Privatleben und 2. Die Globalisierung
der Wirtschaft verlangt ein flexibles Engagement und ein hohes Maß an Mobilität. Dadurch verändern
sich die Beziehungen zur Mitwelt, der Berufsalltag usw. usf.
Was Kunden in diesem Zusammenhang brauchen, sind Services, die es erlauben, der neuen Realität
zwischen Familie und Beruf gerecht zu werden. Neue Services müssen den Alltag „outsourcen“: das
oberste Ziel muß es sein, den Kunden beim Zeitsparen zu helfen. Wohlstand wird künftig von vielen
von uns als Zeitwohlstand eingekauft. Gefragt sind: Lösungen statt Produkte, individuelle Hilfestellung
statt Massenkonsum.

Individueller Gewinn
Jeder Kunden sucht nach der Verbesserung der eigenen Lebensqualität in all’ den Bereichen, die den
Alltag wesentlich bestimmen: Familie und Partnerschaft, Beruf und Freizeit, Gesellschaft und Gemeinschaft, Konsum und Genuss.
Zum einen soll durch Service, als „Support in allen Lebenslagen“ nicht nur Zeit gewonnen, sondern
auch effizient genutzt werden, zum anderen sich die Verbesserung des Zeitmanagements auch auf
die Qualität der Beziehungen (Familie, Freunde, Gemeinschaft, Gesellschaft) positiv auswirken.
Die Individualisierung, die als das Hauptmotiv des Kunden bezogen auf die steigende Nachfrage nach
Service identifiziert werden kann, legt auch den Grundstein für eine Veränderung der Lebensziels: die
Hinwendung zu einem
„Neuen Luxus“ (mehr Lebensqualität, Individuelles Wohlergehen, Inneres
Wachstum, einzigartige Erlebnisse, mehr Zeit)



Seite: 43

Nachhaltige Ergebnisse
Kunden suchen nach dem messbaren oder spürbaren "Profit“ eines Serviceangebots, wie z. B. durch
die Zunahme materieller und ideeller Werte, wie z. B. finanzieller Gewinn (Geld-Wert), Mehr-Wert,
Erlebnis-Wert bzw. deren wirkungsvollste Kombination.
Die Höhe des "Kunden-Profits" ergibt sich aus der Differenz zwischen Gesamt-Wert und der Investition, die der Kunde tätigt. Die Höhe des "Kunden-Profits" ist:
1. das einzig messbare oder spürbare Alleinstellungsmerkmal
2. die einzige nicht austauschbare Komponente, die aus Kundensicht den Unterschied zu Wettbewerb ausmacht! und
3. die Wirkung bzw. das Ergebnis, das vermarkten werden kann!
Nachhaltigkeit erzielt ein hoher „Kunden-Profit“ dann, wenn Vertrauen in die Kompetenz, das Wohlwollen und Diskretion des Anbieters geschaffen wurde.
Vertrauen kann letztlich nur durch eine respektvolle Grundhaltung der Anbieter gegenüber ihren Kunden wachsen.
Gerade dort, wo der Kunde durch eine zunehmende „Selbst-Öffnung“ (Hinterlegung persönlicher Profile) und „Selbst-Beteilung“ (Entwicklung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen) die
Nähe zu Unternehmen sucht, kann jedes schlechtes Verhalten in der Gegenwart zu einem Stolperstrick in der Zukunft werden.
TIP: Lesen Sie weiter in der neuen Studie „Die Zukunft im Service“. Weitere Informationen sind hier zu
finden: www.DieServiceForscher.de.

Über den Autor

Dirk Zimmermann

Autor

Dirk Zimmermann ist einer der führenden Service-Forscher in
Deutschland. Er hat im Rahmen seiner Forschung zahlreiche Studien, Umfragen und Fachbeiträge veröffentlicht und ist zudem Autor
verschiedener Bücher und eBooks. Seit über 10 Jahren berät er
Unternehmer, Führungskräfte in DAX-Unternehmen wie KMU in



Seite: 44

allen Fragen einer zukunftsfähigen Serviceentwicklung und kundengerechten Kommunikationsgestaltung.
Das X [iks] ist ein Forschungs- und Beratungsunternehmen für die
Entwicklung von zukunftsfähigem Service und der Gestaltung kundengerechter Kommunikation.
Wichtige Zielorientierungen unserer Forschungstätigkeit und unserer
Bemühungen um eine langfristig zukunftsorientierte Gestaltung von
Service bilden die Leitperspektiven einer ökonomischen Nachhaltigkeit und die Verbesserung der Beziehung zwischen den Marktpartnern.
Vor diesem Hintergrund versuchen wir die Chancen der Serviceentwicklung und Kommunikationsgestaltung im Hinblick auf den notwendigen Strukturwandel aufzuzeigen und langfristig zukunftsfähige
Handlungskonzepte zu erarbeiten.
Die Ergebnisse unserer Forschungen veröffentlichen wir in Form von
Büchern, Ratgebern, Studien, Fachartikeln und Newsletter.
Unser Leistungsangebot umfaßt Marktstudien und Kundenumfragen,
Praxisanalysen und Themenrecherchen, Beratung und Coaching
sowie Vorträge und Seminare.
Kontakt

X [iks] Institut für

Tel. +49 (30) 417 19 296

Kommuni-kation und Ser- Fax: +49 (30) 417 19 297
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Dirk Zimmermann

dirk.zimmermann@DieServiceForscher.de

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Seite: 45

9 Datenschutz 3.0 - Der anonyme Arbeitnehmer
Autor: Manuel Schindler
Das am 1. April 2010 in Kraft getretene Gesetz zur Änderung des Bundesdatenschutzgesetzes vom
29. Juli 2009 brachte insbesondere Änderungen für den Bereich des Scorings und der Auskunfteien.
Weitere Änderungen, vor allem für den Bereich der Datenerhebung und -speicherung für geschäftliche
Zwecke, brachte die weitere Novellierung des Bundesdatenschutzgesetzes vom 14. August 2009,
welche in zwei Schritten am 1. September 2009 und am 1. April 2010 in Kraft trat. Eine letzte Übergangsfrist für vor dem 1. September 2009 erhobenen Daten lief am 31. August 2012 aus.
Die wohl umfassendste Novellierung steht allerdings noch bevor. Bereits seit mehreren Jahren wird
die umfassende Regulierung des Arbeitnehmerdatenschutzes gefordert. Die derzeit diskutierten Gesetzgebungsvorschläge sehen, letztendlich im Lichte der Datenschutzskandale der vergangenen Jahre, erhebliche Beschränkungen in der Nutzung von arbeitnehmerbezogenen Daten vom ersten Kontakt im Zuge einer Bewerbung bis zum Ausscheiden vor. Die § 32 bis 32l des Regierungsentwurfes
eines Gesetzes zur Regelung des Arbeitnehmerdatenschutzes vom 24. August 2010 geht jedoch weit
darüber hinaus. Nicht nur, dass der Anwendungsbereich des Bundesdatenschutzgesetzes unabhängig vom Vorliegen personenbezogener oder personenbeziehbarer Daten um den Schutz der Persönlichkeitsrechte der Betroffenen zum Beispiel beim Monitorring erweitert werden soll, es wird auch der
Kommunikationspartner in den Anwendungsbereich dieser Regelungen mit einbezogen.
Da das Bundesdatenschutzgesetz ein grundsätzliches Verbot mit Erlaubnisvorbehalt vorsieht, können
entsprechende Maßnahmen zukünftig nur noch durchgeführt werden, wenn eine teilweise faktisch
oder rechtlich nicht mögliche Einwilligung der Betroffenen oder ein entsprechender Erlaubnistatbestand vorliegt. In der politischen Diskussion wurden bereits ursprünglich vorgesehene Regelungen
entschärft, die es Unternehmen unmöglich gemacht hätten allein die Daten zu nutzen, die für den
Betrieb einer Telekommunikationsanlage bereits auf Systemebene zwingend notwendig sind. Der
Callcenter Verband Deutschland e.V. setzt sich darüber hinaus intensiv dafür ein, dass angemessene
Regelungen gefunden werden, die das Monitoren zur Leistung-und Verhaltenskontrolle, zur Qualitätssicherung und zur Beweissicherung im Rahmen eines gerechten Ausgleiches der Interessen zwischen
Arbeitgeber, Arbeitnehmer und Kommunikationspartner auch zukünftig zulassen.



Seite: 46

Formulierungen in § 32i BDSG-E Absatz 1 verhindern Unternehmenssteuerung und leistungsorientierte Vergütung in der Callcenter Branche
In der Kundenkommunikation ist es Praxis, das Anrufaufkommen zu messen um zielgerichtet Kapazitäten zu planen und zu steuern. Dadurch wird gewährleistet, dass anrufende Kommunikationspartner
keine übermäßigen Wartezeiten erdulden müssen und Unternehmen ihre Kapazitäten lastgerecht und
wirtschaftlich sinnvoll einplanen können. Legt man den derzeitigen Entwurfstext restriktiv aus, wäre
die Unternehmenssteuerung nach der Formulierung des § 32i Abs. 1 BDSG-E in der CallcenterBranche zukünftig faktisch undurchführbar. Erwähnt sei, dass dies kein Callcenter spezifisches Problem ist, sondern alle Unternehmen betrifft, die Kundenhotlines betreiben.
Weiter erhalten Mitarbeiter in Callcentern und im Vertrieb mitunter eine leistungsorientierte Vergütung.
Für solche Berechnungen ist die Verarbeitung von Daten aus den Kommunikationsanlagen unerlässlich.
Um ein vergleichendes Beispiel heranzuziehen: Die Umsetzung der vorgesehenen gesetzlichen Regelungen würde dem Versuch entsprechen, einem produzierenden Betrieb zu untersagen, die tatsächlich produzierten Stückzahlen mit den Auftragsbüchern zu vergleichen. Sowohl die Kapazitätsplanung und –steuerung als auch die Berechnung leistungsorientierter Vergütungsmodelle, beispielhaft aufgeführt für eine Reihe von Prozessen, die für die Steuerung eines Callcenter Unternehmens
unerlässlich sind, würden nach dem jetzigen Stand, mit Verabschiedung der BDSG-Novelle, undurchführbar werden.

Formulierungen in §32i BDSG-E Absatz 2 torpedieren die Qualitätsbemühungen der Callcenter
Branche
Ein wesentliches Werkzeug zur Qualitätssicherung im Callcenter ist das Mithören von Gesprächen
durch Trainer oder Coaches. Durch die Regelung in § 32i Abs. 2 Satz 2 Nr. 2 BDSG-E wäre es zukünftig verpflichtend, den Kommunikationspartner von diesem Umstand in Kenntnis zu setzen. Dies
würde die Gesprächsatmosphäre derart belasten, dass kein vertrauensvoller Austausch mehr stattfinden kann.
In Verbindung mit der unglücklichen Formulierung „stichprobenartig“ wird die Qualitätssicherung damit
undurchführbar. Die Notwendigkeit der Qualitätsüberprüfung der Gespräche, ergo der „Werkstücke“
des Callcenter Agenten, welche dieser für seinen Arbeitgeber „produziert“ liegt jedoch auf der Hand.
Die Schutzwürdigkeit eines Kundengespräches beim reinen Mithören, im Sinne der Vertraulichkeit des



Seite: 47

Wortes, wäre nicht oder nur geringfügig beeinträchtigt, da dem Kommunikationspartner letztendlich
egal ist mit wem er spricht, Hauptsache, ihm wird geholfen.
Es ist nicht ersichtlich, weshalb laut Gesetzentwurf die offene Videoüberwachung am Arbeitsplatz
umfänglich gestattet werden soll wohingegen an das Mithören eines Gespräches zu Zwecken der
Qualitätssicherung weit höhere Anforderungen gestellt werden. Der Eingriff ins Persönlichkeitsrecht
des Einzelnen ist in der permanenten optischen Überwachung als ungleich höher zu bewerten, als
beim bloßen Mithören im Einzelfall.
Callcenter werden seit vielen Jahren für mangelnde Servicequalität und mangelndes Qualitätsbewusstsein kritisiert. Der Branche jetzt die einzige Möglichkeit zu nehmen, die Qualität zu kontrollieren
und an deren Verbesserung zu arbeiten, um dem Verbraucher einen qualitativ hochwertigen Service
zu bieten, ist für den CCV als Verband der Callcenter Branche in Deutschland unhaltbar.

Notwendigkeit, Chance und Risiko
Die Regelung des Arbeitnehmerdatenschutzes und der Persönlichkeitsrechte des Arbeitnehmers,
sowie des Kommunikationspartners ist unzweifelhaft im Hinblick auf die Skandale der vergangenen
Jahre eine zwingende und längst überfällige Notwendigkeit. Aus Sicht der Unternehmen und der Betriebsräte ist es auch eine Chance, rechtliche Unsicherheiten zu beseitigen und einen verlässlichen
Rechtsrahmen insbesondere für das Monitoring egal in welcher Ausprägung zu schaffen. Das Gesetzgebungsverfahren birgt aber auch das Risiko, die einzigen wirklich ernsthaften Möglichkeiten der
Qualitäts- und Beweissicherung unmöglich zu machen und damit sowohl den Unternehmen als auch
den Verbrauchern einen Kommunikationskanal abzuschneiden und über 520.000 Arbeitsplätze zu
vernichten.



Seite: 48

Über den Autor

Manuel Schindler

Rechtsanwalt Manuel Schindler ist Vizepräsident des Call Cen-

Autor

ter Verband Deutschland e.V. und betreut das Ressort Recht &
Regulierung

Call Center Verband
Deutschland e.V.

Tel: +49 30 2061 328-0

Vizepräsident

Fax: +49 30 2061 328-28

Manuel Schindler

E-Mail: info@callcenter-verband.de

Axel-Springer-Str. 54 a

Web: www.callcenter-verband.de

10117 Berlin

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