A Eficácia para a Avaliação de desempenho CBTD 2013

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Apresentação da palestra realizada pelo Prof. Bernardo Leite no Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento - CBTD_2013.

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A Eficácia para a Avaliação de desempenho CBTD 2013

  1. 1. QUEM NÃO TEM AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO? SISTEMATIZAÇÃO POR QUESTIONÁRIOS • Idade média (reinos / religião / exército) • 1842 – Serviço Público Federal – USA • 1918 – GM • Pós Guerra – Empresas em geral.
  2. 2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HÁ TEMPOS........ Objetivos principais: Aumento de salário Demissão CONCLUSÃO: A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA
  3. 3. 360º. 90º. 1 8 0
  4. 4. ABRANGÊNCIA DA AVALIAÇÃO Eventualmente utiliza-se a auto avaliação dos subordinados neste tipo de avaliação Nesta avaliação ainda não há a avaliação do chefe pelos subordinados
  5. 5. Ver Clientes Internos
  6. 6. Expectativas organizacionais Ação administrativa de enorme importância. “Pior do que ser avaliado negativamente é não saber como estamos indo” Há sempre uma grande expectativa, no quadro funcional, quanto à essa ação. Independentemente de eventual retorno financeiro, a maior expectativa é o do reconhecimento e desenvolvimento.
  7. 7. FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO Critérios / Frases / Competências • • • • • • Análise da Cultura Organizacional Coerência com os princípio e práticas Objetivos do processo e do negócio Máximo de 20 critérios de avaliação Em consenso com Gestão Metas - Funcionários da Sede Funcionários de campo Filiais Gestão
  8. 8. Conhecimento Habilidades Atitudes Conhecimentos: Técnico / experiência / processo Habilidades: Relacionamento / Liderança / Comunicação Visão de Negócios / Mercado / Resultados Atitudes: Exemplo / postura / respeito / conduta / normas
  9. 9. Gestão da Competência (como definir as competências) Foco de Planejamento desenvolvimento Estratégico Competências individuais COMPETÊNCIAS Competências MERCADO ESSENCIAIS DA individuais ORGANIZAÇÃO Competências individuais (modelos de competências)
  10. 10. ALGUMAS REFERÊNCIAS Não são quaisquer conhecimentos que interessam para a competência, mas aqueles que, de alguma forma, em algum grau, colaboram para o trabalho de alguém, melhorando sua performance, que deve poder ser medida e desenvolvida por treinamento (Parry – 1996) > AGREGAÇÃO DE VALOR Há três principais vertentes que se somam e se relacionam para formar a competência, que são: -o próprio indivíduo, sua biografia e seus processos de socialização -a formação profissional -a situação do trabalho, ou seja, a situação onde o funcionário precisa atuar (Le Boterf – 1995) > DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA Será preciso que haja uma boa idéia de quem é e o que pretende fazer a empresa, para que se possa delinear o que se quer em termos de competência das pessoas e assessorá-las neste sentido. ( Prahalad e Hamel –1990 / Porter – 1990 ) > FOCO
  11. 11. ANALISAR EVENTUAIS DESVIOS
  12. 12. MODELOS DO FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Escalas gráficas com pontuação 2 3 1 4 Escalas gráficas com pontuação e conceito 1 2 Insatisfatório Regular 4 3 Bom Excelente Escalas gráficas com frases Sempre ultrapassa as exigências Ótimo Ultrapassa as exigência algumas vezes Bom Ás vezes abaixo das exigências Regular Sempre abaixo das exigências Fraco
  13. 13. TABELA DE AVALIAÇÃO 0 – Não possuo informação suficiente 1 - Nunca 2 – De vez em quando 3 – Com razoável frequência 4 – Com grande frequência 5 - Sempre
  14. 14. COMPREENSÃO DO CRITÉRIO • • • • • • • • • Idoneidade Comprometimento com a Empresa Qualidade do Trabalho Produtividade Conhecimento Técnico Iniciativa no trabalho Organização Preocupação com segurança Relacionamento ?
  15. 15. PMP – PROCESSO PARA GERENCIAMENTO DE PERFORMANCE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS DISCUTIR, DECIDIR, APOIAR Abaixo das Atende as Excede as Expectativa Expectativas Expectativas s Define e entende problemas: Reúne fatos necessários antes de tomar decisões; é pró-ativo na previsão de possíveis problemas e age preventivamente; esclarece objetivos/escopo de um trabalho e Nome do funcionário: estabelece cronogramas Unidade de Envolve os outros:Negócio: Convida pessoas que efetivamente possam contribuir na solução de problemas    Revisão/Avaliação Ano fiscal: Planejamento Ano fiscal: Departamento: Localidade:    Toma decisões: Toma decisões oportunas; lida com problemas urgentes e importantes sem demora; avalia com precisão os riscos e benefícios associados às decisões e ações; reavalia decisões Comentários doinformações/dados frente à novas funcionário/supervisor    Avaliação Global – Discutir, Decidir, Apoiar  Abaixo das Expectativas  Atende parcialmente as Expectativas  Atende as Expectativ as  Excede parcialmente as Expectativas  Excede as Expectativas
  16. 16. Frases graduadas FATORES NÍVEIS DE DESEMPENHO a) ( a) ( 1. ASSIDUIDADE 2. DISCIPLINA . ) ) Cumpre o horário e está sempre presente, mostrando-se disposto a atender às necessidades de trabalho. Cumpre o horário estabelecido e é pontual nos seus b) ( ) compromissos de trabalho. c) ( ) Normalmente não cumpre o horário estabelecido, mas, quando presente, atende às necessidades de trabalho. d) ( ) Nunca cumpre horário e está sempre ausente. Sempre cumpre as normas e deveres, além de contribuir para a manutenção da ordem no ambiente de trabalho. b) ( ) Mantém um comportamento satisfatório atendendo às normas e deveres da unidade. c) ( ) Eventualmente descumpre as determinações que lhes são atribuídas e tem um comportamento instável no grupo. d) ( ) Mostra-se resistente a cumprir normas e deveres e sempre influencia negativamente no comportamento do grupo.
  17. 17. Quem TEM estes Atributos Nível / pontos Quem ainda NÃO TEM estes Atributos Tecnologia Mostra habilidade e conhecimento técnico para realizar a função de forma adequada _ Tecnologia Produtos Está bem informado e atualizado sobre as particularidades dos produtos e serviços e suas especificações _ Não tem conhecimento técnico para realizar a função, ou não o usa de acordo com seu conhecimento Não tem muita informação das mudanças e atualizações dos produtos e serviços e suas especificações Produtos 1 2 3 4 Não atende às expec- Atende parcialmente às Atende plenamente às expectativas e requer expectativas. desenvolvimento esperado. Peso (%) tativas, estando abaixo do padrão Escala Geralmente excede às adicional. expectativas podendo supera-las eventualmente Fator Nota (1 a 4) Está sempre acima da expectativa. Nota Balanceada Atendimento ao Cliente 10% Considere o relacionamento do avaliado com clientes internos e externos, demonstrando atitude positiva, buscando interação, atuando proativa 0
  18. 18. ALGUNS CUIDADOS PARA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO • SUBJETIVISMO: • Fatos e situações concretas (resultados) • Checar a percepção (buscar opinião de outros) • Efeito de “Halo” (evite generalizar um fato) • “Levar para o pessoal” ? (comportamento) • Evitar “tendência central” (em cima do muro) • A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E O FEEDBACK SÃO UM “JOGO DE PERCEPÇÕES”
  19. 19. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE PERCEPÇÃO Há uma causa para cada pensamento, para cada Memória revivida, sentimento ou ação (Freud) É através da percepção que o ser humano conhece o mundo à sua volta de forma total e complexa (Ronald Laing) A auto identidade é uma abstração. A auto identidade depende do outro! (Ronald Laing) (Complementaridade que sustenta as relações interpessoais.) Você não é o que pensa ou pretende ser, mas o que os demais percebem.
  20. 20. O quadrado azul NÃO EXISTE! Sua mente o criou.
  21. 21. Recentemente (há uns 7 ou 8 anos) voltou ao mercado ENFOQUE DESENVOLVIMENTISTA! Avaliar o DESEMPENHO Mas, para que? • AVALIAR PARA MELHORAR O DESEMPENHO: DO PROFISSIONAL / DAS EQUIPES O DESEMPENHO DA EMPRESA!!!
  22. 22. TESTE A- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles que decidem. De nada adianta decidir bem se a execução é falha. B- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles que executam as decisões que são tomadas nos níveis superiores. C- O sucesso organizacional depende tanto dos que decidem quanto dos que executam. Decisão e execução tem igual importância para o sucesso organizacional. NOVO TESTE - ESCOLHER O PIOR! A- executar deficientemente uma decisão inadequada, B- executar deficientemente uma decisão adequada, C- executar eficientemente uma decisão inadequada. “ fazer certo as coisas certas” - Peter Drucker
  23. 23. EFICIÊNCIA X EFICÁCIA as coisas certas fazer certo objetivos meio atividades Missão Pessoas Aptas! Qual a missão de Treinamento? Outro exemplo: Qual a missão de Manutenção de Ar condicionado? AR CONDICIONADO FUNCIONANDO!
  24. 24. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO CAMINHA NESSE SENTIDO É um processo natural e permanente no ser humano. OBJETIVOS: Identificar habilidades, necessidades, e..... ...conduzir o processo de desenvolvimento dos profissionais na empresa. AVALIAÇÃO FEEDBACK PLANO DE AÇÃO MONITORAMENTO
  25. 25. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMEÇA QUANDO TERMINA!!!
  26. 26. QUAIS SÃO OS MAIORES OBSTÁCULOS AOS RESULTADOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO • Falta de clareza dos objetivos • Despreparo dos avaliadores • Falta de disponibilidade dos avaliadores • Plano de ação indefinido • Falta de “credibilidade” • Etc
  27. 27. • Nenhuma ação sobre os resultados (“pode repetir as notas do ano passado”) NÃO HÁ • Incluir cursos no Plano de Ação realizado pelos DESENVOLVIMENTO Gestores ( “delegam” o plano de ação para os cursos / a responsabilidade fica com RH / SEM FEEDBACK praticamente impossível atender todos) • Ausencia de FEEDBACK: Qual é a nossa expectativa após a prova? Lógico, a NOTA, isto é: o FEEDBACK!!!
  28. 28. TABELA DE EXPECTATIVAS (análise de causa e efeitos) Como tenho agido? (último ano) Como estou hoje? Como gostaria de estar?
  29. 29. É preciso pensar o futuro com lógica > Analisar e refletir o que é: DESEJÁVEL > POSSÍVEL > PROVÁVEL
  30. 30. INTENÇÃO DA AÇÃO Porque devo (quero) desenvolver meu Subordinado ? 1- Porque gosto do meu subordinado. 2- Porque sou uma pessoa boa. 3- Porque faz parte das minhas atribuições de líder. 4- Porque gosto de mim e preciso ter a melhor equipe. 5- Nenhuma das anteriores.
  31. 31. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NÃO É UMA FERRAMENTA DE RH É UMA FERRAMENTA DA GESTÃO
  32. 32. Este passo inicial refere-se á identificação do ambiente Organizacional pelos mais diversos meios e á definição da melhor estratégia, tanto de enfoque como de ferramental, para a consolidação da A.D. Este Definição dos objetivos e envolvimento dos gestores são pontos importantes para o melhor resultado e trabalhados nesta fase.
  33. 33. CULTURA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL VALORES / CRENÇAS / PREMISSAS EXPERIÊNCIAS apoiados em: ÉTICOS COSTUMES ÉTNICOS Influenciados pelo segmento do NEGÓCIO delineiam a: CULTURA ORGANIZACIONAL que determina o estilo de, GESTÃO Criando uma: PRESSÃO SOCIAL que culmina por configurar o, COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
  34. 34. Fase de preparação dos avaliadores no preenchimento do formulário e na devolutiva aos funcionários. Nesta fase é determinante a orientação também sobre o plano de ação. A comunicação para a empresa (gestores e colaboradores em geral) é, também, estratégica.
  35. 35. A CRÍTICA É....... Uma habilidade interpessoal indispensável! (fator de relacionamento interpessoal) Ela está intrinsecamente ligada ao processo de aprendizagem. Toda vez que faz uma crítica Você está, em essência, ajudando uma pessoa a aprender e a aprimorar o seu desempenho!!!!!!!!
  36. 36. Pessoas com consciência de “autodesenvolvimento” sabem valorizar as “críticas” que recebem de Chefes; subordinados, colegas, clientes, fornecedores, etc. CRÍTICA é a ligação entre o que Você diz e faz e a compreensão do impacto que exercem sobre as outras pessoas. Está diretamente relacionada aos resultados!
  37. 37. COMUNICAÇÃO Isto é: TORNAR COMUM Significando que a mensagem dever ser COMUM aos dois: Emissor e Receptor. FLUXO DA COMUNICAÇÃO Emissor mensagem código Receptor “feedback” Quem deve ter a iniciativa na solicitação do “feed back”?
  38. 38. Foquete Lua REORIENTAÇÃO NASA
  39. 39. CONSEQUÊNCIAS DA FALTA DE FEED BACK - INSEGURANÇA (profissional > pessoal) - QUEBRA DA AUTO ESTIMA (devo estar indo mal / etc) - DESMOTIVAÇÃO (nada do que faço tem repercussão) - FALTA DE PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO (como crescer sem indicadores, orientação e..cumplicidade / apoio) “Pior do que ser avaliado negativamente é não saber o que está acontecendo”!
  40. 40. As mesmas áreas do nosso cérebro são associadas á dor Física e a dor Social. A origem é diversa, mas o efeito é igual! The neural Correlates: Eisemberg / Lieberman
  41. 41. Diferença A HABILIDADE DO “OUVIR” de 375 palavras Falamos 125 palavras por minuto (média) A velocidade do pensamento atinge cerca de 500 palavras. (o que costumamos pensar enquanto os outros estão falando?) Quais são as barreiras para ouvir? 1- Audição seletiva: frequentemente “selecionamos” o que nos interessa da mensagem. 2- Falta de interesse: fatores dos mais diversos possíveis nos tira a “concentração” do ato de ouvir. 3- Crenças e sentimentos: opiniões e “ressalvas” a determinados assuntos e enfoques e pessoas.
  42. 42. A IMPORTÂNCIA DO COMPORTAMENTO NÃO VERBAL “O rosto é o espelho da alma” UMA SIMULAÇÃO Sente-se a frente de um(a) parceiro(a). Durante alguns minutos fale sobre seu sentimento em estar neste grupo(aviso quando interromper). AMBOS DE OLHOS FECHADOS (conversa normal)
  43. 43. Os resultados da Avaliação de Desempenho podem se tornar em excelentes indicadores para o desenvolvimento do próprio Negócio. O grau de contribuição de cada colaborador define sua média que pode ser comparada á média geral da Empresa (nota da Empresa). Da mesma forma podemos definir a média da Seção, do Departamento e da Diretoria. Estas informações colaboram decisivamente para posicionamento estratégico e para definição de necessidades de desenvolvimento.
  44. 44. INDICADORES DE... PRODUTIVIDADE – Quanto fiz (em comparação com a média ou com a meta) QUALIDADE – No prazo / sem erros. C A B 1- OBJETIVO Meta= 3 componentes: 2- VALOR 1- Reduzir tal ocorrência em meses. 2- 50% 3- PRAZO 3-no prazo de três
  45. 45. Exemplo de resultado da Avaliação de Desempenho Informação estratégica para os gestores 3.50 MÉDIA DO DEPARTAMENTO 3.33 MÉDIA DA EMPRESA 3.17 3.01 3.00 3.00 2.95 2.84 2.83 2.72 2.67 2.56 2.50 2.00 2.83 2.58 2.87 2.83 2.83 2.83 2.71 2.81 2.83 2.74 2.67 2.83 2.86 2.81
  46. 46. Após as fases anteriores quando identificamos o grau de colaboração geral na empresa (agregação de valor) Iniciamos a fase de Gestão de Performance. O processo: Avaliação > Feedback > Plano de Ação são os passos iniciais. O resultado aparece no acompanhamento dos planos de ação (a Avaliação de Desempenho começa quando termina). É a fase de aperfeiçoamento da Gestão de Pessoas, principalmente com o feedback do dia a dia.
  47. 47. Nine blocks: Competência X Metas Competências 4 7 9 2 5 8 1 3 6 Alcance de metas
  48. 48. Uma correlação de termos FEEDBACK PASSADO: Uma visão de fatos passados. FEEDTRHOUGH PRESENTE: Posicionamento, Percepção Compromisso – Intenção da Ação! FEEDFORWARD (“condutor de ligação entre dois lados de uma placa / circuito” - cumplicidade) FUTURO: Uma visão de futuro. Podemos mudar o Futuro, não o passado! “Pensar o futuro” é construir um Caminho de soluções. Plano de Ação!
  49. 49. FEEDFORWARD “Pensar o futuro” - O futuro como alvo nos remete para a identificação das potencialidades (atuais ou em desenvolvimento). - Reduz o “Você é assim” e reforça o “Você pode (ou deverá) ser ..... - Escolher uma mudança de comportamento que faça diferença. - Deve-se empregar o mínimo de esforço possível em melhorar áreas de baixa competência. - É preciso muito mais esforço para melhorar uma área de incompetência do que evoluir de uma competência para a Excelência!
  50. 50. • TODO FEEDBACK ENCONTRA RESISTÊNCIA (mesmo o elogio no feedback causa algum incomodo) • O FEEDBACK DEVE PROVOCAR “INSIGTH” (o que é diferente para cada pessoa.) Alguns precisam de: - Dados mais detalhados para se entender o processo. - Outros necessitam de análise de consequências - Outros ainda precisam refletir sobre qual imagem estão projetando para os outros. • PERCEPÇÃO: • o feedback terá efeito se a imagem de quem o da é positiva • e se não se ajusta á autoimagem é repelido
  51. 51. -PARA TER RESULTADOS NÃO ATAQUE A RESISTÊNCIA. -FAÇA COM QUE SEU ALVO (SUBORDINADO OU EQUIPE) APROFUNDE SUA ANÁLISE SOBRE OS FATORES DE RESISTÊNCIA
  52. 52. Finalmente o RESULTADO para o Negócio. Afinal não se treina impunemente! O treinamento e a avaliação, em ciclo constante, tornam-se a mola propulsora do desenvolvimento da Empresa por meio do desenvolvimento de seus ocupantes. Dizemos sempre que “não há desenvolvimento sem feedback”, isto é, avaliação. Por isso é fundamental se dar consistência ao Processo de Avaliação de Desempenho.
  53. 53. PESQUISA: A PRÁTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO “Conhecer a prática da Avaliação de Desempenho nas Empresas” 12 questões – Duração de preenchimento de menos de 5 minutos. Acesso: www.bernardoleite.com.br Sorteios: 1- Participação no curso: Implantação da Avaliação de Desempenho – dia 13 de fevereiro – IDEPRO 2- Livros: Dicas de Feedback – Bernardo Leite Todos os respondentes receberão o Relatório Estatístico e Analítico dos resultados Informações: assessoria@bernardoleite.com.br – Anaclei Marques
  54. 54. Estou apaixonado! portanto......
  55. 55. TEMOS INTELIGÊNCIA? AGIR, EIS A INTELIGÊNCIA VERDADEIRA. SEREI O QUE QUISER, MAS TENHO QUE QUERER O QUE FOR. O ÊXITO ESTÁ EM TER ÊXITO! CONDIÇÕES DE PALÁCIO, QUALQUER TERRA LARGA TEM, MAS..., ONDE ESTARÁ O PALÁCIO, SE NÃO O FIZEREM ALI! FERNANDO PESSOA assessoria@bernardoleite.com.br

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