PMO para gestão de projetos

PROJETO ESTRATÉGICO DE PESSOAL
I.

ESTRUTURA DO PROJETO

A implantação de PMOs no segmento empresarial tem ocorrido de forma
acelerada nos últimos tempos para atender, dentre outros, as demandas do
setor de implantação de projetos. Este movimento ocorre em função dos
clientes estarem buscando garantir maior precisão nas estimativas de
investimento para implantação de seus projetos, ou seja, desenvolver projetos
com adequados níveis de qualidade e de confiabilidade. Esta atividade
normalmente enfoca a estrutura recomendada para os PMOs de empresas ,
como forma a proporcionar que os projetos desenvolvidos estejam alinhados
com os procedimentos e com as melhores práticas de gestão empresariais.

Palavras-chaves: PMO, GESTÃO, INTEGRAÇÃO

Dentro do contexto de uma organização voltada ao desenvolvimento de
pequenas e micro empresas, o PMO apresenta-se como instrumento desejável
à implantação de uma política de gerenciamento dos principais recursos
dessas empresas: pessoas, processos de desenvolvimento e gestão.
O PMO deve funcionar como integrador dos diversos setores da empresa, de
forma a garantir os resultados esperados, e conseqüentemente, o sucesso dos
empreendimentos nos quais os mesmos se inserem. E para se atingir sucesso
nos projetos, é preciso muito mais do que uma boa integração entre custo,
prazo e qualidade. Torna-se imprescindível promover a interação entre as nove
áreas do conhecimento (integração, escopo, prazo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicação, riscos e aquisições); e este deverá ser o objetivo
central de um PMO.

II.

VALIDAÇÃO DO QUADRO DE FUNCIONÁRIOS

Observaremos as seguintes principais características objetivando a adequada
e justa validação do quadro funcional:
a) Pontualidade. Para que a empresa possa atender seus clientes dentro dos
prazos
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previstos, é importante que todos tenham responsabilidade e procurem estar
no seu
local de trabalho dentro dos horários previstos. Assim se evita atropelos e o
trabalho em equipe não ficará prejudicado. Pontualidade é chegar no horário
programado. Ser pontual no início das atividades do dia e após os intervalos.
Chegar no horário combinado para reuniões e treinamentos.
b) Assiduidade. Assiduidade é estar presente nos dias e horários previstos.
Não sair
para resolver problemas particulares em horários que a empresa necessita de
seu
trabalho. Mesmo que a falta seja programada ou justificada ela não deixa de
ser
falta.
c) Trabalho em equipe. Equipes ou grupos de trabalho são criados porque
existe uma
tarefa a ser realizada, que é muito grande para ser feita por uma única pessoa.
Podese
dizer que uma equipe bem sucedida é formada por um grupo de indivíduos que
trabalham em conjunto a fim de atingir objetivos comuns. Isto acontecerá
quando a
equipe for unida, todos os esforços forem em uma única direção e os membros
da
equipe se sentirem participativos. Numa equipe todos os componentes
desempenham diversos papéis dependendo da ocasião. É fundamental
também que
os membros se apóiem mutuamente, cooperem uns com os outros e
compartilhem
tarefas de acordo com suas aptidões. Espera-se que os indivíduos atuem como
integrantes de uma equipe e não individualmente.
d) Produtividade. Nos tempos atuais os clientes não apenas exigem produtos
com
qualidade impecável; eles também querem que os serviços e produtos tenham
a
entrega rápida e que não sejam caros. Eles estão a cada dia mais exigentes,
porque
sabem que podem exigir.As organizações só conseguirão ter seus preços
diminuídos para atender as exigências do mercado se cada colaborador fizer o
seu
trabalho o mais rápido possível. Portanto produtividade deve ser a meta a ser
buscada continuamente por todo colaborador.
e) Disciplina. É preciso disciplinar-se para implantar projetos em empresas
principalmente quando o objetivo é o atendimento a empresas de pequeno
porte a fim de que as mesmas possam ter uma visão profissionalizada.


III.

PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO, ABORDAGEM DE TRANSIÇÃO,
IMPLANTAÇÃO OU DESENVOLVIMENTO DE ROTINAS


IV.

POLÍTICAS DE CONTRATAÇÃO

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Nossa empresa realizará a política de contratação baseado nas seguintes
premissas:
Os processos de Recrutamento e Seleção estão relacionados com o
suprimento de pessoas para as organizações. São os processos responsáveis
pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com
pesquisas de mercado e integração às tarefas organizacionais.
A necessidade dos processos de Recrutamento e Seleção surge em função da
rotatividade de pessoal ou de um aumento no quadro funcional. Se o
recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, portanto, uma
atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade de escolha, de
opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação, portanto, restritiva.
Recrutamento
É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a
organização divulga e oferece ao mercado oportunidades de emprego que
pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente


de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de
seleção.
Para que ocorra um recrutamento eficaz de candidatos, é necessário um
planejamento que determine quais as técnicas de recrutamento mais
adequadas para a vaga disponível. Este planejamento se baseia em pesquisas
externas ( oferta de mão de obra qualificada, faixa salarial adequada com o
cargo etc. ) e pesquisas internas ( perfil ideal para o candidato, disponibilidade
de recursos para o recrutamento, etc. ). De posse dos resultados desta
pesquisa, é possível escolher a técnica mais adequada de recrutamento.
O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora, incidindo
sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras
organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas:
Arquivos de candidatos;
Apresentação de candidatos espontaneamente ou por funcionários da
empresa;
Cartazes, anúncios, conferências e palestras, e outros...;
Os fatores tempo e custo estão presentes de maneira decisiva na escolha do
processo mais adequado.
O recrutamento interno ocorre através do remanejamento de funcionários
através de promoções, transferências, programas de desenvolvimento de
pessoal e planos de encarreiramento de pessoal. A escolha deste tipo de
processo é em função da disponibilidade de mão de obra e de sua substituição,
resultados pessoais em testes de avaliação e a necessidade de pessoas
integradas e aptas para as atividades.
Seleção
Enquanto a tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, através de
várias técnicas de comunicação os candidatos que possuam os requisitos
mínimos do cargo a ser preenchido, a seleção deve escolher, entre os
candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustarse ao cargo vago e desempenhá-lo bem.
Para que a seleção seja eficiente, é necessário escolher o método mais
adequado, e podem ser por exemplo através de aplicação de entrevista
direcionadas, testes específicos, watergg, pesquisa de perfil comportamental,
PMK etc.
O método é escolhido de acordo com o perfil e o número de candidatos, assim
como através das especificações das vagas disponíveis. Independentemente
das características observadas, a seleção se inicia como um processo de
comparação, onde os requisitos do cargo, fornecidos através da descrição e
análise de cargos, são comparados com as características do candidato.


O método de comparação permite separar aqueles que não apresentam
características necessárias para ocupar o cargo. No entanto, muitas vezes o
número de pessoas aptas é superior ao número de vagas oferecidas. Para
resolver este empasse é utilizado o processo de decisão. Este consiste em
escolher a pessoa mais indicada entre aquelas que se dispõem a preencher a
vaga. A escolha, normalmente, é feita por seleção quando se tem vários
candidatos para uma vaga ou por classificação quando se tem vários
candidatos para várias vagas.
As técnicas utilizadas para a seleção podem ser a entrevista, provas de
conhecimentos ou capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade
ou técnicas de simulação.
A finalidade maior do processo seletivo é a de melhorar o potencial humano da
empresa, através da escolha sistemática dos melhores talentos, estimulando o
aumento da estabilidade e o rendimento das pessoas buscando com estas
ações produtividade.
O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, ou seja:
A eficiência consiste em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar,
aplicar testes válidos e precisos e dotar a seleção de rapidez e agilidade;
e
A eficácia consiste em alcançar resultados e atingir objetivos: saber
trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a
empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal.
Para que haja melhoria contínua do processo de provisão, é necessário que ele
não seja estritamente condicionado por normas, diretrizes, esquemas e rotinas
de trabalho que possam provocar sua rigidez e inflexibilidade. Como todo
sistema, o processo de provisão é vivo, adaptável e deve ser ágil e flexível.
Além disso, para que seja participativo, ele deve ser descentralizado, isto é, os
gerentes de linha e suas respectivas equipes devem ser envolvidos com o
processo de recrutar e selecionar pessoas.
A administração participativa parte do pressuposto de que todas as pessoas
devem estar necessariamente envolvidas no processo decisorial e, portanto,
nada mais lógico que as próprias equipes tenham a responsabilidade de decidir
a respeito de seus futuros membros e colegas.
Tendo sido finalizado o processo de recrutamento e seleção, a contratação
poderá ser concluída com a aprovação do órgão ou gestor solicitante. Esta
aprovação permite que seja dado início o processo de análise de documentos e
exames médicos admissionais.


V.

PADRÕES DE PERFORMANCE E IMPLEMENTAÇÃO DE
AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE;

VALIAÇÃO DE PERFORMANCE
"Enfoque no planejamento, através do acompanhamento dos objetivos e
das metas previamente estabelecidas"
A todo momento estamos avaliando coisas e pessoas que nos cercam. As
práticas de avaliação não são novas. A partir do momento que uma pessoa deu
emprego a outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos da relação
entre custo e benefício.
A adoção de avaliações sistematizadas tem como principal objetivo determinar
a importância do ser colaborador dentro das empresas e seu papel
dinamizador dentre os demais recursos organizacionais. A administração
moderna ensina que o desempenho humano precisava ser não só planejado e
implementado, como também, avaliado e orientado para determinados
objetivos comuns. Pois não podemos esquecer que o desempenho individual
em uma posição, varia de pessoa para pessoa e depende de inúmeros fatores
condicionantes que a influenciam poderosamente.
O ato de avaliar pressupõe a apreciação sistemática do desempenho de cada
pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. É um conceito
dinâmico, e não podemos esquecer que pois os colaboradores são sempre
avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade nas
organizações.
Conforme a política adotada pela empresa, a responsabilidade pela avaliação
das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e
ao seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, a uma comissão de
avaliação ou, ainda, pode-se utilizar o sistema avaliador de 360º. Ao processo
de avaliação temos demonstrações favoráveis e outras negativas, porém,
pouco se tem feito para uma verificação real e científica de seus efeitos.
Em linhas gerais, existem três tipos clássicos de Avaliação:
Avaliação de Desempenho: através de fatores pré estabelecidos ou
não se avalia o desempenho passado do indivíduo em relação as suas
atribuições;
Avaliação por Objetivo: através do estabelecimento de um contrato de
metas e objetivos entre as partes, que devem ser realizados nos prazos
e com dentro dos resultados esperados;
Avaliação Potencial: através de fatores pré estabelecidos a empresa
avalia o perfil potencial do colaborador.
A elaboração do LNTD (Levantamento das Necessidades de Treinamento e
Desenvolvimento), ao utilizar os dados provenientes das avaliações podem ser

feitos com mais assertividade.
PLANOS DE CARREIRA E SUCESSÃO
"Planejando e pensando o futuro da empresa de forma organizada"
O Plano de Sucessões tem por objetivo preencher cargos existentes e/ou
previstos no ano vigente, com colaboradores qualificados, de forma compatível
a capacitações, aspirações, experiência e potencial a ser desenvolvido.
Dessa maneira, procura-se garantir que as necessidades de recursos humanos
da empresa estejam equilibradas no que se refere a estrutura de cargos e as
pessoas que deverão desempenhá-las.
Este planejamento visa evitar que cargos sejam preenchidos em bases
imediatistas e por outro lado, que as pessoas fiquem estagnadas em cargos de
conteúdo inferior às suas capacitações e ao seu potencial de desenvolvimento.
Cargos e pessoas não podem ser tratados isoladamente porque são dois pólos
de uma mesma realidade, ou seja:
Os cargos definem os tipos de pessoas mais adequadas para ocupá-los;
e
As pessoas também definem a natureza de cargos que mais se adaptam
às suas capacidades e ao seu desenvolvimento.
O Plano de Sucessões para ser eficaz, deve focar primeiramente os
cargos/posições-chaves de cada área da empresa, pois esse critério de
identificação esta diretamente relacionado em descobrir quais os
cargos/posições mais contribuem para os resultados da área.
A maioria das empresas, elaboram seus planos de carreira e sucessão com
dois objetivos distintos, ou seja:
Identificar áreas com maior fragilidade no que se refere a posições de
difícil alocação de recursos humanos; e
Criar mecanismos para estimular a permanência de seus talentos
através de uma declaração formal e explicita a respeito de sua
preocupação em manter e reter seus talentos lhes mostrando
perspectivas a médio e longo prazos.


VI.

NECESSIDADE DE TREINAMENTOS

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
"...ênfase em agregar valor às pessoas e à Empresa."
É o processo educacional de curto prazo que visa desenvolver os
colaboradores para determinadas atividades. Este processo aplicado de
maneira sistemática e organizada faz com que os colaboradores aprendam
conhecimentos e desenvolvam atitudes e habilidades em função dos objetivos
definidos.
A ação de treinar tem por finalidade principal ajudar os recursos humanos da
empresa a alcançar os objetivos pré estabelecidos, bem como proporcionar
aos empregados meios para obter conhecimento, prática e muitas vezes a
conduta requerida para realizar uma atividade ou um conjunto de atividades.
Seus objetivos são:
Preparar o pessoal para execução imediata de diversas tarefas do
cargo.
Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal,
tanto no que se refere a função atual como também para funções para
as quais a pessoa pode ser considerada.
Estimular a mudança da atitude das pessoas, seja para criar um clima
mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e tornálas mais receptivas às técnicas de supervisão e gerência.
Ciclo de Treinamento
O Treinamento cobre uma seqüência programada de eventos, que podem ser
visualizados como um processo contínuo de quatro etapas cujo ciclo se renova
a cada vez que repete.
Processo de Treinamento
ETAPA 1
Levantamento de necessidades de Treinamento (LNT):
É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do
que deve ser feito. Este levantamento pode ser feito em três níveis de análise:
1. Ótica Organizacional - olhar sobre a ótica Organizacional, é através do
estudo como um todo da empresa, ou seja: sua missão, seus objetivos,
seus recursos, o ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual a
organização está colocada - que pode-se responder a questão sobre o


que deverá ser ensinado em termos de um plano e estabelecer a
filosofia de treinamento para toda a empresa.
2. Ótica de Recursos Humanos - Analisando-se dados como números de
empregados por cargos, números de empregados necessários na
classificação dos cargos, potencialidades do recrutamento interno e
externo, dentre outros, permite-se avaliar lacunas atuais e as previstas
dentro de certos prazos, em função de contextos econômicos e planos
de expansão da própria empresa.
3. Ótica das operações e tarefas - é o nível de abordagem mais restrita no
levantamento de necessidades de treinamento, pois a mesma é feita a
nível do cargo. Além das organizações e das pessoas, o treinamento
deve considerar também os cargos para os quais as pessoas serão
treinadas. O conceito é: uma necessidade de treinamento ao nível do
cargo é uma discrepância entre os requisitos exigidos pelo cargo e as
habilidades atuais do ocupante do cargo. Esta análise permite a
preparação do treinamento para cada cargo tomado isoladamente, a fim
de que o ocupante adquira habilidades necessárias para o seu
desempenho.
Ainda nesta primeira etapa do treinamento, deve-se definir qual o meio de
levantamento de necessidade de treinamento, visando buscar as informações
relevantes. Deve-se ter uma percepção dos problemas provocados pela
carência de treinamento.
Alguns meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento
são:
1. Avaliação de performance: é possível descobrir os colaboradores que
executam tarefas abaixo de um nível satisfatório, e verificar quais são os
setores da empresa que reclamam uma atenção imediata dos
responsáveis pelo treinamento.
2. Observação: verificar onde há evidência de trabalho ineficiente, como
quebra de equipamento, atraso em relação a cronograma, número
acentuado de problemas disciplinares etc.
3. Questionários.
Através de todas estas análises, é possível chegar ao seguinte levantamento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Qual a necessidade mais relevante?
Qual a causa?
Como resolvê-la?
Qual o tempo disponível para o treinamento?
Qual o custo provável para o treinamento?
Quem irá e onde se irá executar o treinamento?

ETAPA 2
Programação de Treinamento:


Uma vez feito o diagnóstico, vem a escolha dos meios para sanar as
necessidades indicadas ou percebidas. O levantamento de treinamento deve
fornecer as seguintes informações através dos 5 Qs para que se possa traçar a
programação do treinamento:
O QUE deve ser ensinado?
QUEM deve aprender?
QUANDO deve ser ensinado?
QUEM deve ensinar?
QUAL método a será utilizado?
Planejamento do Treinamento:
Deve-se envolver os seguintes itens básicos:
1.
2.
3.
4.
5.

Abordagem de uma necessidade específica de cada vez.
Definição clara do objetivo do treinamento.
Determinação do conteúdo do treinamento.
Escolha do método de treinamento e tecnologia disponível.
Definição de recursos básicos, como: recursos audiovisuais, máquinas
etc.
6. Quem será treinado:
o Número de pessoas.
o Disponibilidade de tempo.
o Grau de conhecimento necessário.
7. Cálculo da relação custo-benefício do programa.
8. Controle e avaliação dos resultados, considerando-se a verificação de
pontos críticos que demandem ajustes para melhor eficácia.
O próximo passo dentro da programação e planejamento, é a escolha das
técnicas a serem utilizadas no sentido de otimizar a aprendizagem, ou seja,
alcançar o maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de esforço,
tempo e dinheiro. Estas técnicas podem ser classificadas quanto ao uso, tempo
e local de aplicação.
ETAPA 3
Execução do Treinamento:
A execução do treinamento depende dos seguintes fatores:
1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização;
2. A qualidade do material de treinamento apresentado;
3. A cooperação dos gestores da empresa;
4. A qualidade e preparo dos treinadores;
5. O preparo das pessoas que serão treinadas.

ETAPA 4
Avaliação dos Resultados do Treinamento
Esta é a etapa final do processo. O programa de treinamento deve ter uma
avaliação de sua eficiência. Esta avaliação deve considerar dois aspectos:
Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no
comportamento dos treinados; e
Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o
alcance das metas da empresa.
Além destas duas análises, é preciso verificar também se as técnicas de
treinamento de avaliação definidas no princípio do programa foram efetivas,
isto é:
Da avaliação na ótica da organizacional:
Aumento de eficácia organizacional;
Melhoria da imagem da empresa;
Melhoria do clima organizacional;
Facilidade nas mudanças e na inovação.
Da avaliação na ótica de recursos humanos:
Redução de rotatividade de pessoal;
Redução de absenteísmo;
Aumento na eficiência individual dos empregados
Elevação do conhecimento das pessoas.
Da avaliação na ótica de tarefas e operações:
Aumento da produtividade;
Melhoria na qualidade de produtos e serviços;
Melhor atendimento ao cliente.
O treinamento deve ser uma resposta estruturada a uma necessidade de
conhecimentos, habilidades ou atitudes. Portanto, o sucesso de seu programa
dependerá sempre da maneira com que a necessidade a ser satisfeita tenha
sido identificada. Como um sistema aberto, o sistema de treinamento não se
mantém isolado do contexto organizacional que o envolve e dos objetivos
empresariais que lhe definem a direção.
Assim, os objetivos do treinamento devem estar intimamente ligados às
necessidades da organização. O treinamento parece ser uma resposta lógica a
um quadro de condições ambientais mutáveis e a novos requisitos para
sobrevivência e crescimento organizacional.


Alguns dirigentes ainda resistem à idéia de treinar seus coloboradores e
parecem temer investir para treinar seu pessoal, por encarar o ato como um
custo ou até por medo de perdê-lo para concorrência.
A tendência é que os dirigentes passem a considerar o treinamento como um
investimento empresarial destinado a capacitar a equipe de trabalho a atingir o
mais economicamente possível os objetivos da empresa. Neste contesto o
treinamento passa a não ser uma mera despesa, mas um investimento cujo
retorno é altamente compensador para a organização.
Do ponto de vista da administração, o treinamento constitui uma
responsabilidade administrativa. As atividades de treinamento repousam numa
política que reconhece o treino como responsabilidade de cada gestor que
devem receber a assistência especializada a fim de enfrentar esta
responsabilidade.
O conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis.
Seja na demonstração de um novo procedimento, fase por fase, seja na
explicação de uma operação tradicional, o denominado diretor, gerente,
supervisor ou qualquer outro nome que se dê para gestores de pessoa deve
explanar, ensinar, acompanhar e comunicar, esta atividade cada vez mais será
parte integrante de suas atribuições.
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
" .....portanto ao compreender os sinais emitidos pelo ambiente de
trabalho, identificasse o estilo de Gestão de Pessoas da empresa."
Clima Organizacional é a percepção que os colaboradores tem da organização
a que pertencem, suas reações e comportamentos a esta percepção. Tal
opinião é fruto da experimentação prática e prolongada de suas políticas,
estruturas, sistemas, procedimentos, processos de trabalho e valores.
Podemos ainda, definir Clima segundo alguns dos autores especialistas na
área de Gestão de Pessoas como seguem abaixo:
"O Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e influencia o seu comportamento."
"Clima Organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organização."
"Clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela
qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como sinceridade,
padrões de autoridade, relações sociais, etc."
"Clima Organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das
pessoas, que predomina numa organização, em um determinado período."


Ressaltamos a importância do fator tempo no conceito, vez que o clima
organizacional é instável, pois sofre influência de variáveis: culturais da própria
organização em seus aspectos fortemente positivos e negativos ( conflitos
intra-organizacionais que ocorrem entre as pessoas, grupos ou pessoas X
organização ), assim como, acontecimentos do mesmo aspecto e intensidade
que ocorrem fora dela, ou melhor, no ambiente externo, no contexto sócioeconômico, político e nos papéis pessoais desempenhados por cada
colaborador.
Em suma, o Clima Organizacional pode ser traduzido por aquilo que as
pessoas costumam chamar de "ambiente de trabalho". Várias vezes já
ouvimos, consultamos ou fomos indagados sobre o ambiente de trabalho de
uma determinada empresa. É esse "ambiente de trabalho" ou essa atmosfera
psicológica que envolve a relação entre a empresa e seus colaboradores que
denominamos de Clima Organizacional.
O Clima Organizacional pode ser classificado de diferentes formas, como
segue:
Bom, quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de
trabalho uma tônica favorável. Quando percebemos no ambiente que há:
alegria, confiança, entusiasmo, comprometimento, participação,
dedicação, satisfação e motivação na maioria dos colaboradores.
Prejudicado ou ruim, quando algumas variáveis organizacionais e/ou
ambientais afetam negativamente o ânimo da maioria dos
colaboradores, gerando evidentes tensões, discórdias, desuniões,
rivalidades, animosidades, desinteresse pelo cumprimento das funções,
resistência (manifesta ou passiva) às ordens, ruído nas comunicações,
etc. A intensidade com que estes sintomas se manifestam é que
caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porém, ambos são
desfavoráveis às organizações.
Podemos qualificar o Clima Organizacional como sendo: apoiador, realizador,
harmônico, construtivo, sadio, tenso e de terror. Mais importante do que meras
denominações, é a idéia que temos a respeito do real clima da empresa e o
que se pretende. Em síntese, este pode ser favorável, desfavorável ou neutro,
com relação à empresa ( seus objetivos ) e aos colaboradores ( em seus
anseios ).
Por que pesquisar o Clima Organizacional?
Pesquisar significa romper com a visão absolutista, onde as decisões
baseiam-se na percepção e julgamento de uma parcela pouco
significativa de um universo. Empreender este projeto na empresa, é
uma forma de intervenção, pois além de provocar reflexão, gera também
nos colaboradores, forte expectativa de alteração da realidade.
Investigar problemas ou impactos das variáveis organizacionais, só fará
sentido se existir o compromisso explícito de aceitação de crítica com
relação a realidade vigente e com a decorrente tomada de decisão.


O objetivo precípuo é, identificar as imperfeições existentes na relação
empresa X colaborador, através da avaliação das percepções, atitudes e
padrões comportamentais, a fim de orientar políticas de ação corretiva das
mesmas.
O Clima não se manifesta apenas na realização ou na omissão de um trabalho.
Ele é "sentido no ar". Tanto quanto os atos, as expressões dos colaboradores
revelam, às vezes de forma clara, o clima da empresa, especialmente quando
está muito bom ou muito ruim.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
"Esforço integrado de mudança planejada que envolve a organização
como um todo."
As organizações e as pessoas que nela trabalham estão em constante
mudança, ou seja:
Novos objetivos são estabelecidos, enquanto velhos objetivos são
revistos e modificados;
Novas áreas são criadas e os velhas reestruturadas;
As pessoas saem da organização ou mudam de cargos ou área;
Novas pessoas são admitidas, os produtos sofrem alterações profundas;
Novas tecnologias são utilizadas.
As pessoas também se desenvolvem, aprendem coisas novas, modificam seu
comportamento e suas atitudes, desenvolvem novas motivações, criam novos
problemas. Os hábitos e a comunidade mudam. Nas organizações, algumas
mudanças ocorrem por força das oportunidades que surgem, enquanto outras
são projetadas antecipadamente.
A mudança sistemática, intencional e planejada com antecedência é no termo
da administração denominada como desenvolvimento.
Portanto, quando se fala em treinamento e desenvolvimento de pessoas, a
noção é quase sempre individual. Quando se fala de Desenvolvimento
Organizacional, a noção é global e sistêmica.
O Desenvolvimento Organizacional baseia-se nos métodos e conceitos de
comportamento, visualiza a organização como um sistema total e comprometese a melhorar a eficácia da organização a longo prazo, mediante intervenções
construtivas em processos organizacionais.
O conceito de Desenvolvimento Organizacional esta ligado ao conceito de
mudança e a capacidade de percepção e adaptação da organização a estas
mudanças. As mudanças científicas, tecnológicas, econômicas, sociais,
políticas, estruturais, etc. influenciam o desenvolvimento e o êxito das
organizações, governos etc.


Como ocorre o processo de Desenvolvimento Organizacional?
O processo do Desenvolvimento Organizacional ( DO ) consiste nas seguintes
etapas:
Coleta e análise de dados: é uma das atividades mais difíceis, pois
Inclui técnicas e métodos para descrever o sistema organizacional, as
relações entre as pessoas e as maneiras para identificar problemas e
assuntos importantes.
Diagnóstico Organizacional: depois de colhidos os dados, passa-se a
sua interpretação, procura-se identificar preocupações e problemas,
suas conseqüências, estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e os
objetivos. Diagnosticar é antes de mais nada, conhecer profundamente a
situação onde se está e para onde se pretende ir ou chegar.
Ação de Intervenção: é a fase de implementação do processo de DO,
que pode ser efetuada através da utilização de diversas técnicas, tais
como:
1. DO para o indivíduo: treinamento de sensitividade
2. DO para duas ou mais pessoas: análise transacional
3. DO para equipes ou grupos: consultoria de procedimentos
4. DO para Equipes: desenvolvimento de Equipes
5. DO para a Organização como um todo: retroação de dados.
Avaliação: é a etapa que fecha o processo que funciona como um
circuito fechado. O resultado da avaliação implica alteração do
diagnóstico, o que leva a novos levantamentos, novo planejamento,
nova implementação e assim por diante. Com isto o processo ganha
uma dinâmica própria e infindável.
A ação de intervenção mencionada pode ser
Quais são os objetivos do DO?
1. Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros
organizacionais.
2. Aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos
grupos e entre os grupos.
3. Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel seja
substituída pela autoridade baseada no conhecimento e habilidade
social.
4. Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e
horizontais.
5. Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização.
6. Incrementar o nível de responsabilidade individual e de responsabilidade
do grupo no planejamento e implementação.
A preocupação fundamental das empresas bem–sucedidas é acrescentar valor
às pessoas de maneira contínua e intensa, não como um esforço único e
isolado, mas como um esforço constante e permanente.


É que ao acrescentar valor às pessoas, as empresas estão enriquecendo seu
próprio patrimônio, melhorando seus próprios processos internos e
aumentando a qualidade e produtividade, bem como melhorando seus próprios
produtos e serviços.
O desenvolvimento, entendido com a mudança sistemática, intencional e
planejada com antecedência é a nova arma da empresa rumo à
competitividade. E isso é parte integrante da competitividade empresarial nos
dias atuais.
As modernas tendências mostram o quanto o treinamento e o desenvolvimento
estão se integrando aos negócios da empresa, ao planejamento estratégico, à
sua contínua busca de qualidade e produtividade e, sobretudo, em direção à
competitividade em um ambiente marcado por rápidas mudanças e
transformações.
O levantamento de necessidades de educação e desenvolvimento profissional
deve ser efetuado entre colaboradores e gestores com base nas necessidades
e carências dos negócios.
Estes ao serem envolvidos no processo tornam-se conscientes da importância
de seu auto-desenvolvimento e, como reforço, são utilizadas práticas de
gerenciamento por objetivos participativos, nas quais gestor e gerido traçam
em conjunto metas e objetivos empresariais a serem atingidos obtendo
resultados acima dos patamares normais. Os gestores devem a assumir maior
parcela de responsabilidades pelo acréscimo de valor de seus geridos, este é o
desafio nesta era.

VII.

ESTRUTURA NECESSÁRIA

A Estrutura Organizacional estabelece as relações entre a organização do
trabalho (áreas), seus processos operacionais e a capacitação profissional
necessária. O estabelecimento e a manutenção desta estrutura, possibilita o
exato dimensionamento das necessidades do pessoal, tanto em termos
quantitativos como em termos qualitativos.
Para formalizar essa estrutura é necessário definir e especificar as
características de todas as estruturas que formam o organograma (
organograma: nada mais é que a forma gráfica de se olhar a estrutura
organizacional da empresa ), e estabelecer as relações que existem entre elas,
além dos processos operacionais da empresa.


Através da manutenção das estruturas, há a possibilidade exata de delimitar as
necessidades de pessoal e permitir uma análise de todas as alterações que
possam ter ocorrido durante o período, ou que possam vir a ocorrer.
O adequado uso e manutenção da estrutura organizacional são de vital
importância numa empresa, visto que, sem ela não há condições de planejar,
criar ou executar qualquer mudança que se queira implementar.
ORÇAMENTO
"Planejamento e Controle de Resultados : Principais
fatores de êxito de uma empresa a longo prazo."
No planejamento da empresa, os administradores
(gestores) devem encarar o planejamento e o controle de
despesas como um esforço necessário para manter níveis
realistas e essenciais de gastos para a execução de
objetivos e programas.
Logo ele não dá ênfase à redução de despesas, mas à melhor utilização de
recursos limitados. Desta forma, o planejamento e o controle realistas poderão
trazer benefícios para a empresa (lucro, retorno sobre investimento, fluxo de
caixa), que decorrerá de melhores programas operacionais, ampliação do
campo de atividades, melhorias qualitativas e desempenho superior por parte
dos funcionários. O controle de custos deve estar firmemente associado a
programas futuros e operações planejadas e responsabilidades administrativas.
O planejamento e o controle de custos de pessoal envolvem áreas importantes
e complexas tais como: necessidade de recursos humanos, recrutamento,
treinamento, avaliação e especificação de tarefas, avaliação de desempenhos,
negociações com sindicatos e administração salarial.
Um programa amplo de planejamento e controle de resultados deve ser
organizado a partir de técnicas de abordagem apropriadas e desenvolvidas
especificamente para cada uma dessas áreas. O planejamento cuidadoso e o
controle realista dos custos de pessoal a longo e curto prazos deverão resultar
em benefícios positivos tanto para a empresa quanto para seus colaboradores.
Nos últimos anos, algumas empresas têm construído tabelas de necessidades
de pessoal para ajudar a planejar e controlar os custos da empresa em geral.
De acordo com esta abordagem, cada área deve preparar uma tabela
detalhada de necessidades de pessoal enumerando funções classificadas por
tipo de trabalho.


O planejamento de despesas deve concentrar sua atenção para :
1. Projeção de saídas de caixa.
2. O controle efetivo de custos.
Para poder acompanhar a concorrência, a moderna administração de
empresas de fins lucrativos tem verificado ser necessário delinear as suas
atividades com antecedência e usar as técnicas apropriadas para garantir a
coordenação e o controle das operações. O conceito de planejamento e
controle de resultados implica elementos de realismo, flexibilidade e atenção
permanente às funções de planejamento e controle da administração. Esta
definição identifica a administração como o principal fator do êxito da empresa
a longo prazo.
A geração contínua de lucros por meio da manipulação dos fluxos de entrada e
saída pela administração é a essência do planejamento e controle de
resultados. Os fluxos de entrada são os de recursos humanos, capital e matéria
prima, e geralmente geram custos para a organização. Por outro lado, os fluxos
de saída planejados são os de produtos, serviços e contribuições da empresa à
sociedade. Os produtos e serviços geram receitas, enquanto os de
contribuições à sociedade tendem a implicar custo, pelo menos a curto prazo.
A tarefa essencial da administração consiste em manipular as combinações de
fluxos planejados de entrada e saída, através do processo administrativo, para
que os objetivos sejam alcançados a longo prazo :
Planejar:
Desenvolver de maneira imaginativa novas potencialidades de lucro e
melhorar as já existentes.
Estabelecer sistematicamente os objetivos relevantes da empresa e
formular estratégias e planos realistas para alcança-los.
Organizar:
Estruturar as atividades e as tarefas a serem executadas e atribuí-las à
indivíduos específicos através de designação de autoridade e
responsabilidade.
Formar equipe de pessoal:
Avaliar e definir as necessidades de recursos humanos responsáveis
com os planos da empresa.
Empregar indivíduos competentes e desenvolver programas para
aumentar as competências das pessoas e consequentemente da
empresa.


Dirigir:
Exercer liderança dinâmica na implantação e execução de planos e
estratégias.
Desenvolver condições de trabalho que ofereçam motivação positiva
para indivíduos e grupos.
Controlar:
Exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e flexível das
operações para assegurar conformidade realista com os planos e
objetivos.
Aperfeiçoar permanentemente o processo de administração, através de
introspeção e de uma disposição construtiva no sentido de fazer novas
experiências e aceitar mudanças.
O planejamento e controle tem evoluído em conseqüência direta das funções
administrativas acima enumeradas. A aplicação efetiva destes conceitos exige
da administração da empresa o estabelecimento de dimensões de tempos bem
definidas para as decisões principais e secundárias.
Para aumentar sua eficiência administrativa e operacional, as empresas devem
ser estruturalmente desagregadas em sub-unidades organizacionais, a cujos
administradores estão atribuídas a autoridade e a responsabilidade específicas
pelas atividades operacionais correspondentes.
Estas sub-unidades podem ser chamadas de centro de custo, centro de lucro,
célula ou centro de investimentos, sua denominação varia, podendo ser a de
divisões, departamentos, fábricas, regiões ou funções. É através destes
centros de responsabilidade que os planos são executados, os objetivos são
atingidos e o controle é obtido.
Nas empresas bem administradas, observamos que dentro das dimensões de
tempo especificadas, os planos de projetos, o plano formal a longo prazo e o
plano de resultados a curto prazo são estruturados, primeiramente, de acordo
com os níveis da estrutura organizacional, isto é, de acordo com os níveis de
autoridade e responsabilidade, em segundo lugar, de acordo com linhas de
produtos ou serviços. Segundo este sistema de referência, os objetivos e os
planos dos diversos centros de responsabilidade formam, em conjunto, os
objetivos e planos da empresa como um todo.
Em conseqüência, os planos globais de resultados normalmente são
desenvolvidos de acordo com o seguinte padrão geral e em bases anuais:
1. A alta administração estabelece objetivos gerais, hipóteses de
planejamento e diretrizes, que são transmitidos aos administradores das
sub-unidades respectivas;
2. O administrador de cada sub-unidade, de acordo com as diretrizes
gerais, elabora o seu próprio segmento dos planos globais de
resultados;

3. O administrador de cada sub-unidade apresenta o seu segmento do
plano de resultados à alta administração para análise crítica, avaliações
e modificações quando necessário;
4. Os planos aprovados de cada sub-unidade são consolidados em planos
de resultados para toda a empresa.
Os objetivos e as responsabilidades devem ser estabelecidos de maneira bem
definida, avaliados criticamente em termos de seus possíveis efeitos sobre o
grau de sucesso da empresa e comunicados em sua íntegra aos diversos
níveis administrativos.
As empresas formalizam o planejamento por meio de um programa amplo de
planejamento e controle de resultados, que incluem:
1. A formalização por escrito dos objetivos gerais da empresa a longo
prazo;
2. Uma declaração de objetivos secundários específicos necessários à
efetiva consecução dos objetivos gerais, incluindo planos para linhas de
produtos e serviços, taxa de crescimento, margens de lucro e retorno
sobre o investimento;
3. Uma declaração das estratégias básicas a serem aplicadas para
alcançar tanto os objetivos gerais quanto os objetivos secundários mais
específicos;
4. Políticas detalhadas essenciais para a adoção das estratégias básicas;
5. Expressão formal de :
o projetos planejados;
o um plano de resultado a longo prazo;
o um plano de resultados a curto prazo.
Esses três componentes devem visar comprometimento com projeções de
receitas e despesas, fluxos de entrada e saída de caixa, fluxos de capital
circulante, orçamentos de capital e balanço. Estes demonstrativos formais são
preparados para representar os resultados financeiros previstos em
conseqüência do conjunto de planos e políticas da administração para os
períodos estipulados pela política da empresa.
Relatórios formais de desempenho distribuídos periodicamente por centro de
responsabilidade. Esses relatórios comparam o desempenho real ao
desempenho planejado para todos os aspectos operacionais controláveis pelo
administrador de cada sub-unidade.
Cada um destes itens é completamente reestudado, reavaliado e revisado pelo
menos uma vez por ano nas empresas bem administradas. Os relatórios de
desempenho são tipicamente distribuídos uma vez por mês e contém uma
comparação dos resultados reais com os resultados planejados para o mês,
bem como os valores acumulados durante os meses do ano já decorridos.
O planejamento cuidadoso do orçamento pode trazer a empresa benefícios de
várias maneiras:


A função de administração de pessoal poderá ser executada de maneira
mais eficiente, pois estarão sendo criadas condições para o
planejamento, treinamento e utilização eficaz dos recursos humanos.
A função de administração financeira poderá ser planejada e executada
mais eficientemente, pois a mão-de-obra pode representar uma das
fontes mais sérias de exigências de caixa durante o ano. O
conhecimento do custo de mão-de-obra habilitará o diretor financeiro a
estimar, por sub-períodos, as necessidades do caixa para o pagamento
de serviços.
O custo orçado de fabricação de cada produto poderá ser recalculado. Este
custo pode ser um fator importante em várias áreas de tomadas de decisões,
tais como políticas de preços e negociações com sindicato.
Apesar da estrutura formal estabelecida acima, não se pode administrar de um
jeito intransigente, evitando o dinamismo essencial a todas as atividades
humanas. Não se pode administrar apenas através de regulamentos, pois é
evidente que há muitos aspectos do processo que não podem ser formalizados
na prática.
A informalidade possui seus méritos em todos os níveis administrativos e cabe
ao executivo estabelecer um equilíbrio apropriado entre os dois extremos. Não
se deve permitir que um conjunto de planos administre a organização, ao
contrário, os planos formais fornecem algumas diretrizes básicas dentro das
quais as decisões são tomadas, algumas das quais necessariamente
modificarão esses mesmos planos.
REQUISIÇÃO DE PESSOAL
"Com o surgimento da necessidade de um colaborador, o processo de
requisição é iniciado."
O surgimento de uma necessidade de aumento de quadro ou a abertura de
uma vaga por realocação de pessoal ( transferência, promoção, etc. ), inicia-se
o processo de requisição. Este processo, normalmente, é iniciado através de
uma requisição de pessoal.
Ao surgir uma vaga no quadro de funcionários, encontram-se duas alternativas
para suprir esta necessidade: o recrutamento interno ou externo.
O recrutamento interno é o processo de transferência de pessoal de uma
determinada posição para outra posição que necessite de mão de obra. O
recrutamento externo vai buscar no mercado de trabalho disponível a força de
trabalho que se deseja. Em ambos os casos surge a necessidade de uma
requisição de pessoal.
Para uma contratação eficiente é imprescindível que a pessoa correta seja
alocada a posição em aberto. Para isto é necessário que se tenha uma idéia
muito precisa a respeito do perfil adequado para a função. Normalmente este
perfil é descrito pelo gestor juntamente com a área de Gestão de Pessoas.

DESCRIÇÃO DE CARGOS
" As pessoas trabalham nas organizações através dos cargos que
ocupam !"
Desenho de Cargos:
Para a maioria das organizações, o cargo constitui a base da aplicação das
pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das
maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.
O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e de função, ou
seja:
A tarefa é toda atividade individualizada e executada por um ocupante
de cargo.
A atribuição é toda atividade individualizada e executada por um
ocupante de cargo.
A função é um conjunto de tarefas ou de atribuições exercido de
maneira mais sistemática e reiterada por um ocupante de cargo.
O cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa,
que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição na
estrutura da organização. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que
ocupa um cargo deve ter uma posição definida. Dentro dessa concepção, um
cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de
deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais
cargos.
Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais:
O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá
desempenhar (conteúdo do cargo);
Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser
desempenhado (métodos e processos de trabalho);
A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade), isto
é, relação com sua chefia; e
Quem/ou o que o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir
(autoridade).
O desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e
das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos
tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de
seu ocupante. Na realidade, o desenho de cargos representa o modo pelo qual
os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em
unidades, departamentos e organizações.


Modelos de Desenho de Cargos:
A partir da década de 60 começam a surgir os novos modelos de desenhos de
cargos. Isso a partir de um grupo de cientistas de comportamento e alguns
consultores de empresas que passaram a demonstrar que as antigas
abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrários aos
objetivos organizacionais.
Modelo Clássico:
Foi primariamente utilizado pelos engenheiros pioneiros que iniciaram o
movimento da Administração Científica, no início do século XX. A
Administração Científica baseava-se no princípio de que somente por meio de
métodos científicos se poderia projetar cargos e treinar pessoas para se obter a
máxima eficiência possível.
Esse modelo partia de vários pressupostos: o homem era tido como mero
apêndice da máquina, um recursos produtivo. A tecnologia vinha antes e as
pessoas depois. Esta tecnologia é que estabelecia base para condicionar o
desenho de cargos. O trabalho era dividido e fragmentado em partes
fracionadas, para que cada pessoa fizesse apenas uma subtarefa simples e
repetitiva.
Além disso, o desenho clássico de cargos repousa na presunção da
estabilidade a longo prazo do processo produtivo, isto é, o desenho de cargo é
definitivo e feito para durar para sempre. Em nenhum momento se cogitava
mudanças.
O modelo clássico de desenho de cargos visava projetar cargos dentro de uma
lógica, ou seja, segmentar e fragmentar os cargos em tarefas simples,
repetitivas e facilmente treináveis. Dentro dessa lógica fria e mecanista, o
resultado sempre esperado era de máxima eficiência. Em decorrência disso, os
lucros aumentarão para a organização e, em função dos incentivos salariais, os
salários dos trabalhadores serão maiores.
O modelo clássico não localiza nenhum conflito básico entre as pessoas e a
organização.
Modelo Contingencial:
Esta abordagem, mais complexa, leva em conta duas favoráveis importantes:
as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. Daí ser
contingencial, pois decorre e depende da adequação do desenho de cargo a
essas duas variáveis. Neste modelo, convergem três variáveis:
A estrutura da organização;
A tarefa; e
A pessoa que irá desempenhá-la.


No modelo contingencial, as prescrições quanto ao desenho do cargo não são
baseadas na presunção de estabilidade e permanência dos objetivos e dos
processos organizacionais. Por outro lado, é extremamente dinâmico e
baseado na contínua ampliação do cargo através do enriquecimento de tarefas,
como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua
equipe de trabalho. Dessa maneira, o desenho de cargos contingencial é
mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com
o desenvolvimento tecnológico da tarefa.
O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades de auto-direção e
auto-controle das pessoas, e sobretudo, objetivos planejados conjuntamente
entre o ocupante e o gerente para tornar o cargo um verdadeiro fator
motivacional.
Embora exista uma diversidade nos padrões de satisfação no trabalho, sabe-se
que a satisfação é um elemento dentro de uma rede de variáveis interrelacionadas. Essa rede permite entender como os cargos influenciam as
pessoas em sua motivação e desempenho.
Por meio de pesquisas foi identificado cinco dimensões essenciais de um cargo
e verificou-se que, quanto mais um cargo tiver a característica representada
por cada uma dessas dimensões, tanto maior será o seu potencial de
satisfação.
Variedade - uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para
tornar o cargo menos repetitivo e menos monótono.
Autonomia - é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante
tem para planejar e executar o trabalho.
Significado na Tarefa - é o reconhecimento que o cargo provoca nas pessoas.
Identidade com a tarefa - ocorre à medida que a pessoa executa um trabalho
total e abrangente, cujo resultado final é um produto seu, uma realização sua,
que lhe dá uma noção da totalidade, extensão e do objetivo a alcançar.
Retroação - é a informação de retorno sobre como está indo na sua atividade,
a qual é proporcionada pelo próprio resultado de seu trabalho.
Essas cinco dimensões profundas criam condições para que o ocupante do
cargo encontre satisfação intrínseca como resultado do cumprimento da tarefa
que realiza.
Descrição e Análise de Cargos
Devido à divisão do trabalho e a conseqüente especialização funcional, as
necessidades básicas de recursos humanos ( pessoas ) para a organização,
tanto em quantidade, quanto em qualidade, são estabelecidas através de um
esquema de descrições e especificações de cargos.


As descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as
responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos se
preocupam com os requisitos necessários ao ocupante.
A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou
atribuições que compõe um cargo e que o tornam distinto de todos os outros
cargos existentes na organização. A descrição de cargos detalha o que o
ocupante faz, abrangência, como faz e por que faz. Em suma, a descrição de
cargos está voltada para o conteúdo dos cargos, ou seja, com os aspectos
intrínsecos dos cargos.
Feita a descrição, segue-se a análise do cargo. Embora intimamente
relacionada em suas finalidades e no processamento de obtenção de dados
com a descrição de cargos, a análise pretende estudar e determinar todos os
requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições
exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado.
Geralmente, a análise de cargos concentra-se em alguns requisitos quase
sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo.
Cada uma dessas áreas é dividida, geralmente, em vários fatores de
especificações. Estes fatores, através de um tratamento estatístico, serão
transformados em fatores de avaliação de cargos.
Abordada sob o ponto de vista de fatores de especificações, a análise de
cargos pode ser montada dentro de um esquema de padronização que facilite
sobre maneira a coleta de informações e permita uma base de comparações
salariais dentro e fora das empresas


VIII. PLANO DE MONITORAMENTO
A informática tornou-se essencial para quase todas atividades no mundo e as
mudanças nas necessidades de Gestão de Pessoas promoveram uma
utilização cada vez maior de arquivos armazenados eletronicamente, os
"BANCO DE DADOS".
A informatização se tornou um bem valioso de uma empresa ( faz parte de
seu Capital Intelectual ), pois a rapidez e eficácia na tomada de decisões
determina o sucesso ou fracasso de qualquer processo. No caso de Gestão
de Pessoas, esta informatização está trazendo as áreas envolvidas (RH,
Gestores e Colaboradores), um acesso mais aprofundado e ágil as
informações e, com isso um maior conhecimento das necessidades.
Banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados
disponíveis para o processamento e obtenção de informações. Um Banco de
Dados é montado a partir de um conjunto de arquivos organizados de forma a
facilitar o acesso aos dados e eliminar redundâncias.
É através do sistema informatizado de Gestão de Pessoas que podemos
formar o cadastro pessoal, de salários e benefícios, de treinamento, e
outros..., trazendo uma visão do todo ou de particularidades de seus
colaboradores na empresa. Mais do que isso, é através destes bancos interrelacionados que é disponibilizado informações que deverão cada vez mais
orientar os rumos da empresa.
Estes Sistemas de Informações Gerenciais interligados, chamados sistemas
de informações Gerenciais, foram planejados para colher, processar,
armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a tomada de
decisões pelos gestores envolvidos. Um bom sistema pode ocupar um papel
importante e estratégico nas tarefas de planejamento e controle, porque
integra todos os processos de Gestão de Pessoas , Gestores e
Colaboradores.
A montagem destes sistemas e processos precisam levar em conta o
conceito de ciclo, ou seja, deve ter um ponto inicial e um ponto final ligados
entre si envolvendo todos os processos. Assim evita-se o risco de utilizar-se
do sistema de informação de forma incompleta. Sua montagem requer
análise e avaliação de toda empresa, de seus processos e das suas
respectivas necessidades de informação.
Este trabalho iniciasse através da identificação das necessidades, estratégias
corporativas, e o mapeamento dos processos. Com isso, são criados planos
de ação para otimizar e racionalizar os processos gerenciais e operacionais,
visando organizar o fluxo de informações para tomada de decisões.
A análise dos processos em Gestão de Pessoas resultam em:
Identificação dos pontos fracos da situação atual, descrevendo-os,
quantificando-os e propondo soluções;

Eliminação do retrabalho, integrando as diversas ilhas de informação –
não permite desta forma que cada sub-área tenha sua solução
particularizada;
Possibilita uma visão do todo em Gestão de Pessoas, facilitando
programas de melhoria contínua de qualidade;
Desenvolvimento individual dos colaboradores, abrindo novas
possibilidades de trabalho em outras atividades estratégicas de RH;
Põe em evidência os pontos fortes da organização.
A atuação do Sistema de Informações Gerenciais deve ser tanto gerencial (
sendo um instrumento de apoio às decisões ), quanto operacional, realizando
tarefas e rotinas do dia a dia na Gestão de Pessoas da organização.
O sistema de informação gerenciais de Gestão de Pessoas tem como missão
principal a redução dos custos com pessoas como um todo. O conceito é o de
utilizar o sistema para realizar grande parte dos processos operacionais ( de
forma interligada ), trazendo desde economia de papel, até um aumento da
produtividade em todas as área de uma organização, devido a um maior
conhecimento das necessidades destas pessoas.
Com a utilização de um Sistema de Informações Gerenciais, busca-se:
Um banco de dados único que impede a inconsistência entre as
informações;
Agilidade na consulta dos dados;
Integração destes dados entre diversos sistemas de gerenciamento da
empresa;
Redução de estrutura necessária para o gerenciamento das tarefas;
Tomada de decisão com maior assertividade.
As tendências nesta área são uma atuação cada vez maior e integrada de
sistemas que realizem todos processos operacionais da empresa, fazendo
com que os profissionais de Gestão de Pessoas voltem suas atenções para o
que é realmente importante: o desenvolvimento para novos métodos,
processos, negócios, numa busca constante de melhoria e criação. O desafio
para as empresas que desenvolvem estes sistemas é o de torná-los mais
atrativos em relação ao atendimento destas necessidades de forma viável
economicamente.

IX.

RELATÓRIOS GERENCIAIS

A empresa encaminhará relatórios gerenciais com status da implantação do
plano de ação de forma periódica a partir das necessidades de evolução do
projeto e solicitação dos gestores .


X.

REUNIÕES

Serão realizadas reuniões periódicas para alinhamento e validação do
processo com a unidade gestora.


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