PLANEACION ESTRATEGICA

1. ANALISIS ESTRATEGICO EVALUACION EXTERNA EVALUACION INTERNA Oportunidades y amenazas Fuerzas y debilidades CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO LEO.F.JERI / UNALM MATRICES EFE-EFI MATRIZ BCG MATRIZ IE MATRIZ MGE FASE ANALITICA

2. Análisis Interno Es necesario evaluar las operaciones internas de una empresa. Se evalúan las fortalezas y debilidades, para formular y elegir entre alternativas de estrategias “ Cuando el ambiente externo esta en cambio, los propios recursos y las capacidades de la empresa constituyen una base mucho mas estable para definir su identidad”

3. MATRIZ EFI FACTORES INTERNOS PESO CALIF. PONDERACIÓN FORTALEZAS (F) 1. Ser una empresa legalmente constituida 0.10 3 0.30 2. Disposición inmediata de productos en cantidades menores 0.10 2 0.20 3. Capacidad de negociar los precios de los productos 0.10 2 0.20 4. Presencia del personal en lograr sus propios objetivos 0.15 3 0.45 5. Solución inmediata a los problemas que se suscitan de imprevisto 0.10 3 0.30 DEBILIDADES (D) 1. El almacenaje de productos es deficiente 0.10 1 0.10 2. La preparación no es la adecuada, por lo tanto el producto terminado también es deficiente 0.10 1 0.10 3. Los locales son comunes y la iluminación deficiente 0.10 1 0.10 4. El personal no conoce de misión ni de visión, sólo la conoce el administrador de 3 pollerias 0.10 1 0.10 5. Infraestructura anticuada y deteriorada 0.05 1 0.05 TOTAL 1.00 1.90

4. MATRIZ EFI El puntaje ponderado total de 1.90 significa que la “polleria” no aplica estrategias que aprovechen sus fortalezas y enfrenten sus debilidades CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

5. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG, 1969) CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

6. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) Cuando los giros o negocios de una empresa compiten en industrias diferentes, se debe desarrollar una estrategia distinta, para cada negocio La Matriz BCG (y las matrices EFI-EFE) están diseñadas para mejorar la formulación de estrategias de una empresa con negocios múltiples

7. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) La matriz BCG representa las diferencias entre las divisiones según: Participación relativa en el mercado (eje X) y de la tasa de crecimiento de la industria (eje Y) Participación relativa (eje X) : Razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división (giro o UEN) en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival mas grande de esa industria. Un valor de 0.50 considerado punto medio en el eje X: Una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lider de la industria.

9. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) Posición de la participación relativa del mercado en la industria Tasa de crecimiento de las ventas de la industria(%) ALTA MEDIA BAJA 1.0 0.50 0.0 BAJA MEDIA ALTA -20 0 +20 I II III IV

10. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) Fuente: estrategiamagazine.com.ar

11. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) I: INTERROGANTES: Posición baja en la participación relativa en el mercado, compitiendo en una industria de gran crecimiento. Son negocios generalmente no rentables. Llamados “Interrogantes o dilemas”, porque se tiene que decidir si se fortalece siguiendo una estrategia intensiva como: - Penetración en el mercado - Desarrollo del mercado - Desarrollo del producto EJEM: Negocio de ensamblaje de computadoras hasta el año 2000

13. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) III: VACAS LECHERAS, o vacas generadoras de efectivo: Tienen una posición alta de participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento Fuente: Fred David Llamadas “vacas lecheras” porque generan mas dinero del que necesitan y con frecuencia son “ordeñadas”

16. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) EJEMPLO: Sean los datos siguientes Elabore la matriz BCG . Evaluar cada división. División Ingresos (I) % I o ventas Utilidades (U) % de U % de particip % de la tasa en el mcdo. crecimiento 1 2 3 4 5 Total 60,000 40,000 40,000 20,000 5,000 $ 165,000 37 24 24 12 3 100% 10,000 39 5,000 20 2,000 8 8,000 32 500 2 $ 25,500 100% 80 +15 40 +10 10 1 60 -20 5 -10

17. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) Fuente: Jose Contreras Posición de la participación relativa del mercado en la industria Tasa de crecimiento de las ventas de la industria (%) ALTA MEDIA BAJA 1.0 0.50 0.0 Interrogantes I Estrellas II Vacas lecheras III Perros IV BAJA MEDIA ALTA -20 0 +20 División 1 División 2 y División 3 División 4 División 5 39% 32% 2% 8% 20%

18. … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) Las “tajadas” de los círculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada división. Así, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de utilidades del 39% Fuente: Jose Contreras La matriz BCG es una “foto fija” de una organización en un momento dado Replanteamiento de la matriz BCG : Se dice que las dimensiones “crecimiento de mercado” y “participación relativa de mercado” son pocos significativas. Nueva matriz: Atracción del sector vs Posición Competitiva.

19. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

20. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: Los totales ponderados del EFI en el eje X y los totales ponderados del EFE en el eje Y. Similar a la matriz BCG. Pero diferente en los ejes, que corresponden a puntajes de las matriz EFI y EFE. Ubica las diversas divisiones (negocios) de una empresa en 9 cuadrantes. Incluye círculos que representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división, y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división.

21. CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM Totales ponderados del EFI Totales ponderados del EFE Sólida Promedio Débil 3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99 Alto 3-4.0 Medio 2-2.99 Bajo 1-1.99 I IV II VII V III VI IX VIII CRECER Y CONSTRUIR CONSERVAR Y MANTENER COSECHARO ENAJENAR

22. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM La matriz IE se divide en tres regiones con definiciones de estrategias diferentes Divisiones : I, II, IV .- Crecer y construir Estrategias intensivas como penetración en el mercado, desarrollo de mercados y /o de productos. Además estrategias de integración : hacia atrás, hacia delante y horizontal

23. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) Divisiones : III, V o VII .- Conservar y mantener Estrategias intensivas como penetración en el mercado y desarrollo de productos. Divisiones : VI, VIII, IX .- Cosechar o enajenar (desinvertir) “ Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de la matriz IE o cerca de él”. Ejemplo: Una organización con 4 negocios.

24. EJEMPLO DE UNA MATRIZ IE CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM División Ingresos (I) % I o ventas Utilidades (U) % de U Puntajes Puntajes Matriz EFI Matriz EFE 1 2 3 4 $ 100 200 50 50 400 25 50 12.5 12.5 100.0 10 50 5 25 4 20 1 5 20 100% 3.6 3.2 2.1 3.5 3.1 2.1 1.8 2.5

25. CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM Totales ponderados del EFI Totales ponderados del EFE Sólida Promedio Débil 3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99 Alto 3-4.0 Medio 2-2.99 Bajo 1-1.99 I IV II VII V III VI IX VIII 2 1 4 DIV. 1,2 y 3: Su estrategia es crecer y construir DIV. 4: Su estrategia es cosechar o enajenar La División 2 aporta el mayor porcentaje de ventas: circulo mas grande La División 1 contribuye la mayor proporción de utilidades (mayor tajada) 3

26. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE) CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

27. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulación de estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia. Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: - Posición competitiva y - Crecimiento del mercado.

29. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM Las empresas ubicadas en el cuadrante I, están en una posición estratégica excelente. Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posición competitiva débil. Finalmente, las firmas del cuadrante IV poseen una posición competitiva fuerte pero están en una industria de crecimiento lento.