1. АЖИЛЛАГЧИД ТОГТВОРТОЙ АЖИЛЛАХ ОРЧИН
БА НӨХЦЛИЙН ШИНЖИЛГЭЭ
С. Дэлгэрмаа
ШУТИС, КТМС, Хүний нөөцийн удирдлага мэргэжлийн оюутан
e-mail: delima_0317@yahoo.com
Утас: 976-88084410
Хураангуй
Аливаа бизнесийн байгууллагууд зах зээлд өөрсдийн байр суурийг бататгаж,
өрсөлдөх чадвараа байнга өсөн нэмэгдүүлж байхыг эрмэлздэг. Өөрсдийн өрсөлдөх
чадварыг тодорхойлогч ажиллагчдаа улам илүү мэргэшүүлэх зорилгоор тодорхой
хэмжээний хөрөнгө оруулалтыг байгууллагын зүгээс хийдэг. Гэвч тухайн ажиллагчид
ямар нэгэн шалтгааны улмаас ажлаас гарах, шилжилт хөдөлгөөн бий болоход
байгууллага өөрсдийн хийсэн хөрөнгө орууллалтын үр ашгийг хүртэж чаддаггүй.
Тиймээс ажилчдын шилжилт хөдөлгөөнийг бууруулах, ажиллагчдыг тогтвортой
ажиллуулах нь нэн чухал. Байгууллагад тулгараад буй шилжилт хөдөлгөөний асуудлыг
шийдвэрлэх зорилгоор ажиллагчдын тогтвортой ажиллах орчин ба нөхцлийн цогц
шинжилгээг хийж, шилжилт хөдөлгөөн үүсэх болсон шалтгаан нөхцлийг тодорхойлж,
тогтвортой ажиллах орчны загварыг боловсруулсан болно.
Түлхүүр үг: Тогтвор суурьшил, шилжилт хөдөлгөөн, орчин, нөхцөл

2. Оршил
Мэдээлэл технологийн эринд глобалчлал, технологийн шинэчлэл, байнгын өсөн
нэмэгдэж буй өрсөлдөх чадвар зэрэг нь компаниудаас өөрсдийн давуу тал болох
өрсөлдөх чадварыг хором мөч бүрт шаардаж байна. Тиймээс бизнесийн байгуууллагууд
өөрсдийн эдийн засгийн өрсөлдөх чадварыг ажиллах хүчний мэдлэг, ур чадвараар
тодорхойлох болсон. Өөрөөр хэлбэл ажил олгогч ажилтанд хөгжих, дэвших, боловсрох
боломжийг олгож, харин тухайн ажилтныг байгууллагадаа удаан хугацаанд тогтвортой
ажиллуулан, олж авсан мэдлэг чадвар, туршлагыг авч үлдэх, дараа дараачийн шинэ
ажилчдад шилжүүлэх нь хамгийн чухал үйл явц юм.
Энэ нь мэдээж ажилчдын тогтвор суурьшилтай салшгүй холбоотой. Яагаад гэвэл
ажиллагчдын мэдлэг ур чадварыг тогтвортой байлгах нь компаний эдийн засгийн
өрсөлдөх чадварыг хадгалж байдаг. Тийм ч учраас ажиллагчдаа хэрхэн тогтвортой
ажиллуулах асуудал нь өнөө үед байгууллагын гол асуудлын нэг болоод байна.
1. ШИЛЖИЛТ ХӨДӨЛГӨӨНИЙ ТУХАЙ ОЙЛГОЛТ
Ажиллагчдын тогтвортой ажиллах орчин ба нөхцлийг шинжлэхээс өмнө байгууллагын
шилжилт хөдөлгөөний асуудлыг авч үзэх нь зүйтэй. Учир нь ажилчид яагаад ажлаас
гарсан, юу нөлөөлсөн, хэн ажлаас гарсан, хэдэн хүн ажлаас гарсан зэрэгт хариулт
өгснөөр байгууллагын зүгээс шилжилт хөдөлгөөний үзүүлэлтийг бууруулах арга
хэмжээ авч хэрэгжүүлэх боломжтой болно.
1.1 Ажиллагчид ажлаас гарах шалтгаан
Ажиллагчид олон төрлийн шалтгаанаас болж ажлаасаа гардаг. Жишээ нь: Өөр ажилд
орох, сургуульдаа буцаж сурах, хүнтэй гэрлээд өөр газар руу шилжих, тэтгэвэртээ
гарах, ямар нэг зүйлд уурлах, бухимдах, цалин хөлсний асуудлууд мөн халагдах, түр
завсарлах гэх мэт. Эдгээр шалтгаан нөхцлүүд нь ажиллагчдын шилжилт хөдөлгөөнийг
бий болгодог ч байгууллага бүр дээр адилхан байдаггүй. Бид шилжилт хөдөлгөөний
нөхцөл, шалтгааныг ялгаж ангилах нь чухал.

3. Схем 1. Шилжилт хөдөлгөөний ангилал, түүний бүдүүвч
Шилжилт хөдөлгөөн
Ажиллагчид өөрийн
хүсэлтэээр
Функциональ
Байгууллагын зүгээс
Функциональ бус
Байгууллагын зүгээс
нөлөөлөх боломжгүй
Байгууллагын зүгээс
нөлөөлөх боломжтой
Ажиллагчид эхэлж ажлаас гарах хүсэлтээ илэрхийлж байвал үүнийг ажиллагчдын
өөрийн хүсэлтээрх шилжилт хөдөлгөөн гэнэ.
Ажилтныг ажлаас халах, чөлөөлөх шийдвэрийг байгууллага эхлээд гаргавал үүнийг
байгууллагын зүгээс хийж буй шилжилт хөдөлгөөн гэнэ. Жишээ нь: Ажилтан ажлын
байран дээр удаа дараа ноцтой зөрчил гаргасан эсвэл байгууллага шинэ зохион
байгуулалтанд шилжиж албан тушаалын цомхтгол хийсэн гэх мэт.
Дээрх хоѐр шилжилт хөдөлгөөн нь менежментийн ялгаатай арга техникийг
шаарддаг. Байгууллага дээр ажиллагчдын өөрийн хүсэлтээр ажлаас гарах асуудлыг
удирдан зохион байгуулж чадвал яагаад ажиллагчид ажлаас гарах эсвэл үлдээд байгаа
шалтгааныг нарийн шинжилж, ойлгоход тус дөхөм болно. Энэ нь цаашлаад компани
өөрийн үнэ цэнэтэй ажиллагчдыг тогтвортой ажиллуулах стратегийг бий болгоход
чиглэгдэнэ.
Функциональ бус шилжилт хөдөлгөөн /Dysfunctional turnover/нь байгууллагат илүү
аюултай ба олон хэлбэрээр илэрдэг. Жишээ нь: Ажлын гүйцэтгэл өндөртэй ажилчид,
байгууллагад нэн шаардлагатаймэдлэг, чадварыг эзэмшсэн ажилчид, багт чухал үүрэг
гүйцэтгэдэг байсан ажилчдыг алдах нь шилжилт хөдөлгөөний үзүүлэлтийг өсгөж, нөхөн
орлуулалтын зардлыг нэмэгдүүлдэг.
Функциональ шилжилт хөдөлгөөн /Functional turnover/ нь байгууллагад тийм ч их
хохирлыг авчрахгүй. Жишээлбэл: Гүйцэтгэл муутай эсвэл тухайн ажилчны мэдлэг ур
чадварыг өөр бусдаар орлуулах боломжтой гэх мэт.
Байгууллагын зүгээс нөлөөлөх боломжтой функциональ бус шилжилт хөдөлгөөн
/Avoidable dysfunctional turnover/ гэдэг ньажилтны ажлаас авах сэтгэл ханамж нь бага
байсан учраас тухайн ажилтан ажлаас гарахаар болсон бол байгууллага ажилтны ажлын
орчинг сайжруулах, нэмэлт боломжуудыг олгох, өөрийн ур чадвараа хөгжүүлэх
нөхцлөөр хангах зэрэг арга хэмжээ авч, асуудлыг нааштайгаар шийдвэрлэхийг хэлнэ.

4. Байгууллагын зүгээс нөлөөлөх боломжгүй функциональ бус шилжилт
хөдөлгөөн/Unavoidable dysfunctional turnover /нь эрүүл мэндийн байдал, сургуульдаа
үргэжлүүлэн суралцах, гэр бүлийн байдал зэрэг зайлшгүй шалтгаанаас болж ажилтан
ажлаас гарахыг хэлнэ. Энэ тохиолдолд байгууллага ажилчдын шилжилт хөдөлгөөнд
нөлөөлж чадахгүй.
1.2 Ажилчдын өөрийн хүсэлтээрх шилжилт хөдөлгөөн /Voluntary turnover/
Схем 2. Ажилчдын өөрийн хүсэлтээрх шилжилт хөдөлгөөн
Дасан зохицол1
Шилжилт
хөдөлгөөнийг
үүсгэгч
-Ажлын
онцлог
шинж
-Удирдлага
-Хамтын харилцаа
-Ажлын орчин
-Хувийн шинж г.м
Гол хандлага
-Ажилдаа сэтгэл
ханамжтай
-Байгууллагын үүрэг
даалгавар
-Ажлаасаа
гарах
талаар бодож эхлэх
-Өөр ажил
эхлэх
Шинэ ажилчид, өндөр гүйцэтгэлтэй ажилчид,
мэргэжилтэн, хүн ам зүй г.м
хайж
эрэлт ихтэй
Өөрийн
хүсэлтээрх
шилжилт
хөдөлгөөн
Ажилтны зан
төлөв
-Ажил таслах
-Ажлаас хоцрох
-Ажлын
гүйцэтгэл муудах
Дасан зохицол1
Дасан зохицол гэдэг нь тухайн орчин нөхцөл, түүнд нөлөөлж буй хүчин зүйл бүгдийг зүй ѐсоор хүлээн авч
буй хувь хүний чадварыг хэлнэ. Ихэнх байгууллагат шинэ ажилчдын шилжилт хөдөлгөөн өндөр
үзүүлэлттэй байдаг. Ажилчдын шилжилт хөдөлгөөн их байх нь байгууллагат шууд /ажлаас гарсны
зардал, бүрдүүлэлт, шилэн сонголт, сургалтанд зарцуулсан зардал/ ба шууд бус /бүтээмжийн алдагдал,
бусад ажилчдын илүү цагийн хөлс/-аар тодорхой хэмжээний хохирол учруулдаг.
Шинэ ажиллагчдыг байгууллагат хурдан дасгах нь шилжилт хөдөлгөөнийг багасгах
давуу талтай. Үүнд:
- Олон жил ажилласан туршлагатай хүнийг сургагч, хянагчаар ажиллуулах
- Дасан зохицоход нөлөөлөх эерэг нөхцлүүдээр хангах /Хүмүүс бие биенээ сайн
мэдэх албан ба албан бус үйл ажиллагааг санаачлах/
- Хамтдаа туршлагажих үйл ажиллагааг зохион байгуулах
- Нийгэмшүүлэх үйл явцын шат дарааллын талаар үнэн зөв мэдээллээр хангах
2. ТОГТВОРТОЙ АЖИЛЛАХ ОРЧИН, ТҮҮНИЙ БҮРЭЛДЭХҮҮН ХЭСГҮҮД

5. 2.1.Ажиллагчдын тогтвортой ажиллах орчны тухай ойлголт
Ажиллагчдын тогтвортой ажиллах шалтгаан нөхцөл нь тухайн байгууллагын орчинг
бүрдүүлэгч хүчин зүйл болдог. Өөрөөр хэлбэл
Аливаа байгууллагын ажиллагчид тогтвортой ажиллахад олон хүчин зүйл
нөлөөлдөг бөгөөд тэдгээрийн нийлбэрийг тогтвортой ажиллах орчин гэнэ.
2.2 Ажиллагчдын тогтвортой ажиллах орчин, түүний бүрэлдэхүүн хэсэг
Ажиллагчдын тогтвортой ажиллах орчинг үндсэн дөрвөн бүрэлдэхүүн хэсэгт хуваан авч
үзнэ. Үүнд:
1. Ажлын
2. Соѐлын
3. Хувь хүний
4. Гадаад хүчин зүйлс
Схем 3. Ажиллагчдын тогтвортой ажиллах орчин, түүний бүрэлдэхүүн хэсэг
2.3 Ажиллагчид тогтвортой ажиллахад нөлөөлж буй орчны хүчин зүйлс
1. Удирдлагын дэмжлэг
Удирдлага болон ажилтан хоѐрын хоорондох харилцан холбоо нь ажиллагчдыг
тогтвортой ажиллахад чухал нөлөө үзүүлдэг. Удирдлагатайгаа шударга харилцаатай
байх нь ажилчдын сэтгэл ханамжийг дээшлүүлж, энэ нь цаашлаад ажиллагчдын
тогтвортой ажиллах шалтгаан нөхцөл болно. Байгууллагын зүгээс удирдлагын дараах
арга барилыг хэрэгжүүлэх нь зүйтэй. Үүнд:

6.  Байгууллагын шууд удирдагч болон менежерүүд нь өөрийн удирдлаган дор
ажиллаж буй ажилчдыгаа манлайлах, тэднийг чиглүүлэн удирдах бүрэн
чадвартай байх ѐстой
 Ихэнхи байгуулагат ажлаа сайн хийдэг буюу хувь хүний ажлын гүйцэтгэлийн
үнэлгээгээр тухайн ажилтныг удирдлагын албан тушаалд дэвшүүлдэг. Гэвч
зөвхөн ажлаа сайн хийдэг хүн сайн удирдагч байна гэдэг үгүйсгэл ойлголт.
Удирдагч хүн өөртөө удирдах арга барил, мэдлэг чадварыг бий болгож мөн
ажиллагчдад зааж сургах, дасгалжуулах үүргийг давхар гүйцэтгэх хэрэгтэй.
 Шууд удирдагчид ажиллагчдыг тогтвортой ажиллуулах тал дээр анхаарлаа
хандуулж, баг, бүлгийн дунд шилжилт хөдөлгөөнийг хэмжих тодорхой
хэмжигдэхүүнийг гаргаж ирэн, үнэлгээний болон цалингийн системийг хооронд
нь холбох хэрэгтэй
 Удирдагч хүн хэзээ ч бусдыг олны дунд доог тохуу хийх, худлаа хэлэх, амлалтаа
зөрчих, ямар нэг зүйлээр сүрдүүлэх, хяналтгүй уурлах, өөлөх, буруушаах гэх мэт
үйлдлийг гаргаж болохгүй. Хэрвээ ажилтантай ѐс бусаар харьцаж, дээрх
үйлдлүүдийг гаргасан тохиолдолд ажилтнаа яаж ч хичээгээд авч үлдэж чадахгүй.
2. Гэр бүлийн нөлөө
Хүн амьдралдаа хамгийн багадаа гурваас дөрвөн удаа ажлын байраа сольдог буюу
солих сэдэл төрдөг гэсэн судалгаа байдаг. Энэ нь тухайн хүний амьдралын
мөчлөгүүдтэй холбоотой байдаг байна.
Схем 4. Амьдралын мөчлөг
Амьдрал
зохиох гэр
бүл болох
Үр
хүүхэдтэй
болох, бүл
нэмэх
Хүүхэд нь
сургуульд
орох
Үр хүүхэд
нь их дээд
сургуульд
суралцах
Үр хүүхэд
нь өрх
тусгаарлах
Эмчилгээ сувилгааны
зардлын
дэмжлэг, хэрэгцээ
бий болох гэх мэт
3. Нас
Эдийн засгийн өрсөлдөх чадвараас гадна байгууллагат хүн амзүйн өөрчлөлт гарснаар
зарим асуудлууд тулгардаг. Байгууллагын туршлагатай ахмад ажилчид тэтгэвэртээ
гарахад тэдний мэдлэг, ур чадвар, туршлагыг шинэ ажилчид нөхөж чаддаггүй. Ийм үед
байгууллага өрсөлдөх чадвараа алдаж эхлэдэг. Ажиллагчдын тогтвортой ажиллах
орчинг бүрдүүлэгч хувь хүний хүчин зүйлийн нэг болох насны хувьд ялгаатай
ажилчдын бүлгийг харгалзан үзэх шаардлагатай. Насны хувьд ялгаатай ажилчдын
бүлгийг дараах байдлаар олон улсанд ангилсан байдаг. Үүнд:
 Тэтгэврийн нас нь болсон ч ажиллаж байгаа ажилчид /Baby booмers/ буюу 19461964 оны хооронд төрсөн хүмүүс. Эдгээр ажилчдын хуримтлуулсан мэдлэг
чадвар, туршлагыг дараагийн үеийнхэнд залгамжлуулах хэрэгтэй.
 Дунд насныхан буюу 1965-1979 оны хооронд төрсөн хүмүүс. Энэ үеийн
хүмүүсийн ажил төрөл, амьдрал нь харьцангуй тогтворжсон байдаг

7.  Залуу ажилчид буюу 1980-1995 оны хооронд төрсөн хүмүүс. 21-р зууны
мэдээлэл технологийн эрин үед төрсөн эдгээр шинэ үеийнхэн нь хувьсан
ажиллах чадвартай учраас шилжилт хөдөлгөөн их хийдэг.
41%
45%
40%
Бүтэц /ажил/-ийн хүчин
зүйлс
Соёлын хүчин зүйлс
24%
25%
27%
Залуу ажилчид
50%
49%
43%
Хувийн хүчин зүйлс
Дунд насныхан
Тэтгэврийн нас нь болсон ч
ажиллаж буй ажилчид
40%
36%
Гадаад орчны хүчин зүйлс
26%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Зураг 1. Насны ангиллаар хийсэн шилжилт хөдөлгөөний судалгаа
Эх сурвалж: Австралийн Хүний нөөцийн нийгэмлэгээс гаргасан 2011 оны судалгааны тайлан
Залуу ажилчдын ажлаас гарах шалтгаанууд:
1. Карьерийн өсөлт (45%)
2. Өөр ажлын санал (40%)
3. Ажлын сэтгэл ханамж (39%)
4. Хувийн шалтгаан (38%)
5. Мэргэжлээрээ өсч хөгжих боломж (36%)
Дунд насны ажилчдын ажлаас гарах шалтгаанууд:
1. Ажлын сэтгэл ханамж (40%)
2. Карьерийн өсөлт (39%)
3. Өөр ажлын санал (36%)
4. Хувийн шалтгаан (33%)
5. Ажил амьдралын тэнцвэрт байдал (32%)
“Baby boomer” буюу тэтгэврийн нас нь болсон ч ажиллаж байгаа ажилчдын ажлаас
гарах шалтгаанууд:
1.
2.
3.
4.
5.
Ажлын сэтгэл ханамж (37%)
Хувийн шалтгааан (36%)
Карьерийн өсөлт (28%)
Өөр ажлын санал (26%)
Ажил амьдралын тэнцвэрт байдал (26%)

8. Дээрх судалгаанаас харахад насны гурван ангилал бүгдэндхамгийн өндрөөр нөлөөлж
буй гол хүчин зүйл нь ажлын сэтгэл ханамж /ойролцоогоор 40%/ байна. Залуу
үеийнхэнд карьерийн өсөлт маш чухал байдаг ба хурдан хугацаанд тушаал дэвшихийг
эрмэлздэг. Харин дунд болон ахимаг насныхны хувьд харьцангуй тогтворжсон ажилтай
байдаг ба тэд ажлаасаа байнгын сэтгэл ханамж авч ажиллахыг илүүд үздэг.
4. Албан тушаалын байр суурь /Дээд, дунд, доод төвшин /
Албан тушаалын байр суурьнаас шалтгаалан ажиллагчдыг тогтвортой ажиллуулах
стратегийг ялгаатай байдлаар хэрэгжүүлэх хэрэгтэй. Байгууллагын дүрэм, стратегийн
төлөвлөлт ирээдүйд чиглэгдэж л байгаа бол эхлээд байгаа ажилчдаа тогтвортой
ажиллуулах, тэдний хэрэгцээ сонирхол дээр үндэслэн үйл ажиллагаагаа явуулах, дараа
нь итгэл даасан, сурч боловсрох боломжтой, хамгийн гол нь тогтвортой ажиллаад
тухайн байгууллагын өрсөлдөх чадварыг хадгалж үлдэх сонгогдсон ажилчдыг бэлдэж
эхлэх нь зүйтэй.
Судалгаагаар, дээд албан тушаалын ажилтан ажлаас гарахад тухайн ажилтны хагас жилийн цалинг 1,5
дахин нэмэгдүүлсэнтэй тэнцэх зардал байгууллагаас гардаг.
/Better Workplaces- Employer resource kit retain and support, 88 хуудас/
Схем 5. Ажиллагчдыг тогтвортой ажиллуулах стратеги
Дээд
түвшин
Дунд
түвшин
•Гэр бүлд нь чиглэсэн хөтөлбөр, дэмжлэг
•Ажлаа сайн гүйцэтгэх бүрт сайшаан үнэлэх
•Хувь хүнийг хөгжүүлэх сургалт
•Тав тухтай ажлын орчин
•Ажилчдыг хүлээн зөвшөөрөх
Доод
түвшин
Ажиллагчдыг
тогтвортой
ажиллуулах
стратеги
•Анхнаасаа тухайн албан тушаалд яг таарсан
ажилтанг олж авах
•Ажилчдын бусдаар хүндлүүлэх хэрэгцээг
дэмжих
•Өсч хөгжих боломжийг дээшлүүлэх
•ажил, амьдралын үр ашгийг дээшлүүлэх
• Тав тухтай ажлын байраар хангах
• Ажлаас гадуур олон нийтийн арга хэмжээ зохиох
• Ажлаа сайн гүйцэтгэх бүрт сайшаан үнэлэх
• Мөнгөн тэтгэмж, урамшуулал олгох
• Бусад хангамж
• Стресс тайлах
5. Карьер төлөвлөлт
Байгууллага томроод, ажилчдынх нь нас залуужих тусам албан тушаал ахих уламжлалт
арга хэрэгжих нь багасдаг. Энэ нь ажилчдын шилжилт хөдөлгөөнд нөлөөлдөг. Жишээ
нь: SD Worx болон Бельгийн Hiltrop 2 компанийг харьцуулахад 2009 онд Hiltrop
компанийн ажилчдын шилжилт хөдөлгөөний үзүүлэлт 17,6%, түүнээс бараг 25 насаар

9. залуу ажилчидтай SD Worx компанийн шилжилт хөдөлгөөний үзүүлэлт 39% байсан.
Энэхүү статик үзүүлэлт нь залуу ажилчдын албан тушаал ахих үйл явц нь ахмад
ажилчдынх шиг буюу уламжлалт арга барилаар байхыг тэд хүсдэггүй. Тэдэнд албан
тушаал өсөх өөр шинэ боломжуудыг компаний зүгээс олгох хэрэгтэй. Ингэхгүй
тохиолдолд компани ажилчдаа алдаж, тодорхой хэмжээний хөрөнгө оруулалтыг
үнэгүйдүүлэх, цаашлаад компанийн ноу-хау, нууц мэдээлэл алдагдах зэрэг эрсдлийг
авчирна.
6. Хувь хүний хөгжил
Хэрвээ ажиллагчид өөрсдийгөө өсч хөгжихгүй байна хэмээн мэдэрвэл тэдэнд ажлаас
гарах, өөр шинэ ажилд орох бодол төрдөг. Хувь хүний өөрийн авьяас, сонирхол,
мэргэжил нь тэр хүний онцлог шинж болдог. Энэ нь ажлын хэлбэр, бүтэц зохион
байгуулалттай тохирч байх ѐстой. Өөрөөр хэлбэл ажилтан ажиллах ѐстой ч тухайн ажил
нь тэр ажилтны хүч чадлыг сорьсон, сонирхолтой, ач холбогдол өндөртэй ажил байх
ѐстой. Ажлын болон ажилтны хоорондын онцлог шинж тохирсон байвал хүн ажилдаа
сэтгэл хангалуун байж, эерэг үр дүнг үзүүлдэг.
Байгууллага ажиллагчдыг хөгжүүлэх болон тогтвортой ажиллуулахад анхаарлаа
хандуулж, ажилчдыг хооронд нь харьцуулан яг ямар төрлийн ажилчдыг дэмжиж
ажиллах вэ гэдгийг ажиллагчдын сурах болон ажиллах төлөв байдал түүнээс гадна
ажилчдын сурах хандлага дээр үндэслэн шийдвэрлэнэ.
3.1 Бизнесийн байгууллага дээр хийсэн судалгаа
3.1.1 “ОЮУНЫ УНДРАА” ХХК-ийн хүний нөөцийн өнөөгийн төлөв байдал
“Оюуны Ундраа Групп” ХХК нь анх 1992 онд хэвлэл, үйлдвэрлэл, үйлчилгээ,
худалдааны чиглэлээр бизнесийн гараагаа эхэлж байсан бол одоо үйл ажиллагаагаа
улам өргөжүүлэн уул уурхайн бүтээгдэхүүн үйлчилгээ, барилга үл хөдлөх хөрөнгө, банк
санхүү, мэдээлэл технологийн салбаруудад амжилттай ажиллаж байна. Нийт 12 салбар,
530 ажилтантай.
“Оюуны Ундраа Групп” ХХК
7
“Оюуны Ундраа Технологи” ХХК
8
5
“Эн Би Си” ХХК
7
4
7
Өөрийн хүсэлтээр
Тээвэр Хөгжлийн банк 11
Байгууллагын зүгээс
Собт Трейд
17
“Оюуны Ундраа” Холдинг
4
“Эрчис баян” ХХК
13
Харилцан тохиролсон
3 2
9
0
1
5
19
10
15
20
25
30
Зураг 2. Гаралтын диаграмм
35

10. Ажиллагчдын шилжилт хөдөлгөөний хяналтын хуудас /Workforce turnover checklist/-ыг ашиглан
ажилчдын ажлаас гарсан шалтгаан нөхцлийг тогтоосон болно. Тус байгууллагын ажиллагчдын ажлаас
гарсан шалтгаан нь дараах нөхцлүүдтэй холбоотой.
Ажлын цаг
65%
Цалин хөлс бага
60%
Хамт олны уур амьсгал зөрчилтэй
50%
Шууд удирдлагын хандлага
40%
Ажиллах орчин нөхцөл муу
70%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Зураг 2.1 Ажилчдын ажлаас гарсан шалтгаан
3.2 Ажиллагчид тогтвортой ажиллах орчин ба нөхцлийн шинжилгээ хийх давуу
тал боломж
Ажиллагчдын тогтвортой ажиллахад нөлөөлж буй хүчин зүйлийг шинжилж, тогтвортой
ажиллах орчныг тодорхойлсноор ажилчдын шилжилт хөдөлгөөн багсахаас гадна дараах
үр дүн гарна хэмээн таамаглаж байна. Үүнд:
 Ажилчдын сэтгэл ханамж дээшилнэ
 Ажиллах таатай орчин нөхцөл бүрдэнэ
 Ажилчдын шилжилт хөдөлгөөн багасч, шилжилт хөдөлгөөний шууд ба шууд бус
зардал буурна
 Ажилчдын мэдлэг, ур чадвар дээшилнэ
 Байгууллагын өрсөлдөх чадвар нэмэгдэж, ашиг орлого ихэснэ
 Удирдлагын арга барил өөрчлөгдөнө
 Бүтээгдэхүүн үйлчилгээний чанар дээшилнэ
ЕРӨНХИЙ ДҮГНЭЛТ
1. Ажиллагчдын тогтвортой ажиллах орчин ба нөхцлийн шинжилгээг хийснээр
аливаа бизнесийн байгууллага өөрийн ажиллагчдын ажлаас гарах болсон
шалтгааныг тогтоож, шилжилт хөдөлгөөн, түүнтэй холбогдон гарах шууд ба
шууд бус зардлыг бууруулах бүрэн боломжтой.
2. Үнэ цэнэтэй ажиллагчдыг урт хугацаанд тогтвортой ажиллуулах нь байгууллага
өөрийн өрсөлдөх давуу талыг хадгалан үлдэж, зах зээлд оршин тогтнох байр
сууриа бататгаж чадна.
3. Хүний нөөцийн менежер болохын хувьд ажиллагчдын тогтвортой ажиллах орчин
ба нөхцлийн шинжилгээн дээр үндэслэн байгууллагын болон ажиллагчдын
онцлогт тааруулан ажилагчдыг тогтвортой ажиллуулах стратеги, арга замыг
тодорхойлох боломж бүрдэнэ.

11. АШИГЛАСАН НОМ, МАТЕРИАЛ
I.
II.
Монгол хэл дээр
1. Х.Пүрэвдагва, Менежмент сурах бичиг, 2009 он
2. Г. Гантөгс, Хүний нөөцийн менежмент, 2010 он
3. Монголын хүний нөөцийн институт, Гишүүд, дэмжигчид, төгсөгч,
хамтран ажиллагч байгууллагууд болон салбарын мэргэжилтнүүдэд
мэдээлэл, зөвлөгөө өгөх уулзалтын гарын авлага, 2012 он
Англи хэл дээр
1. SHRM foundation, “Retaining talent” a guide book, 2009 year
2. Tasmania, Better workplace-Employer resource kit retain and support,
2010year
3. www.insyncsurveys.com.au, The 2012 insync surveys retention review, 2012
year
4. E. Kyndt, F. Dochy, Employee Retention: Organizational and Personal
perspective, 2009 year
5. John Meyer, Laryssa Topolnytsky, Organizational culture and retention, 2002
year
Зохиогчийн тухай:
Соёмбын Дэлгэрмаа ШУТИС, КТМС-д 2009 онд Хүний нөөцийн удирдлага мэргэжлээр элсэн орж, дөрөв
дэх жилээ суралцаж байна. ШУТИС, КТМС-ийн Доктор, профессор Х. Пүрэвдагвын удирдлаган дор
“Ажиллагчид тогтвортой ажиллах орчин ба нөхцлийн шинжилгээ”сэдвээр судалгааны ажил хийсэн.
Суралцах хугацаандаа жил бүр зохион байгуулагддаг Маркетингийн “Өчигдөр, өнөөдөр, маргааш”
сэдэвт өдөрлөгт багаараа тэргүүн байр эзлэж байсан.