Một Số Kiến Nghị Hoàn Thiện Tổ Chức Và Điều Khiển Kênh Phân Phối Tại Công Ty

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0909 232 620
TẢI FLIE TÀI LIỆU – BAOCAOTHUCTAP.NET
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN TỔ
CHỨC VÀ ĐIỀU KHIỂN KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HẢI NAM QNC
Tp.HCM, năm 2023

i
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn các thầy (cô) trường ĐH Công Nghệ nói
chung đã truyền đạt cho em nhiều kiến thức quý báu. Đặc biệt em rất cảm ơn cô Th.s
Nguyễn Thị Hoàng Yến người hướng dẫn góp ý để em hoàn thành bài báo cáo thực tập
này.
Đồng thời em cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ
công nhân viên của công ty đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp em hoàn
thành tốt bài báo cáo này. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn các anh chị ở phòng kế
toán đã tận tình chỉ dạy giúp em tìm hiểu thực tế về công tác kế toán tại công ty cũng
như hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Qua thời gian học tập tại trường cùng với thời gian tìm hiểu thực tế tại công ty
em đã từng bước trang bị kiến thức và học hỏi kinh nghiệm cho bản thân để làm việc
vững vàng hơn trong chuyên môn nghề nghiệp sau này.
Cuối cùng, với lòng quý trọng và biết ơn sâu sắc em xin kính chúc thầy (cô) dồi
dào sức khỏe và thành đạt hơn nữa trong sự nghiệp, chúc quý công ty ngày càng phát
triển lớn mạnh trong lĩnh vực kinh doanh.
Em xin chân thành cảm ơn.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2023
Sinh viên thực hiện

ii
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : .....................................................................................
MSSV : ...........................................................................................................
Khoá : ............................................................................................................
1. Thời gian thực tập
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
…………………………………………………………………………………………
Ngày …..tháng ….năm 201…
Đơn vị thực tập

iii
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………..
Tp.Hồ Chí Minh, ngày …. Tháng ….năm 201..
Giảng viên hướng dẫn

iv
MỤC LỤC
KÝ HIỆU CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT...........................................................................vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ - BẢNG BIỂU........................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN HẢI NAM QNC ..................3
1.1. Quá trình hình thành và quá trình phát triển.........................................................3
1.2.Nhiệm vụ và quyền hạn .........................................................................................5
1.2.1.Nhiệm vụ..........................................................................................................5
1.2.2. Quyền hạn.......................................................................................................6
1.3 Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty ..................................................................6
1.3.1 Bộ máy tổ chức của công ty.............................................................................6
1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban ..................................................6
1.4.Kết quả hoạt động kinh doanh ...............................................................................7
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC VÀ ĐIỀU KHIỂN KÊNH
PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HẢI NAM QNC ...........................................9
2.1 Tổ chức kênh phân phối sản phẩm sữa ..................................................................9
2.1.1 Kênh phân phối các sản phẩm sữa...................................................................9
2.1.2 .Bộ máy quản trị kênh phân phối...................................................................11
2.1.3 .Mạng lưới phân phối sản phẩm qua các trung gian.....................................13
2.2 Những chính sách công ty điều khiển các trung gian phân phối .........................17
2.2.1 Các tiêu chí tuyển chọn kênh phân phối........................................................17
2.2.2 Chính sách khuyến mãi và chiết khấu đối với các đại lý...............................17
2.2.3 Chính sách giá bán sản phẩm.........................................................................19
2.2.4 Chính sách cung ứng sản phẩm của công ty..................................................19
2.3 Đánh giá chung về việc tổ chức và điều khiển kênh phân phối sản phẩm tại Công
ty cổ phần Hải Nam QNC..........................................................................................20
2.3.1 Những ưu điểm ..............................................................................................20
2.3.6.2 Những hạn chế............................................................................................21
2.3.3 Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế..................................................................22

v
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỆ THỐNG KÊNH
PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HẢI NAM QNC .........................................25
3.1.Định hướng phát triển của công ty.......................................................................25
3.1.1. Những định hướng chung của công ty..........................................................25
3.1.2. Kế hoạch phát triển năm 2016-2020.............................................................26
3.2.Một số kiến nghị hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty cổ phần Hải
Nam QNC...................................................................................................................27
3.2.1. Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý ......................................................27
3.2.2.Sử dụng biện pháp khuyến khích đại lý.........................................................28
3.2.3.Đào tạo đội ngũ nhân lực hỗ trợ các thành viên trong kênh..........................31
KẾT LUẬN ...................................................................................................................33
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................34

vi
KÝ HIỆU CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT
--------
STT Từ viết tắt Nghĩa
1 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
2 TM Thương mại
3 TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh
4 VN Việt Nam
5 VND Việt Nam đồng.

vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ - BẢNG BIỂU
Danh mục sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty ....................................................6
Sơ đồ 2.1: Kênh phân phối các sản phẩm sữa của Hải Nam QNC .................................9
Sơ đồ 2.2: Quy trình bán hàng trực tiếp ........................................................................10
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ bán hàng qua đại lý cấp I, II ..............................................................11
Sơ đồ 2.4: Sơ đồ tổ chức quản lý kênh phân phối.........................................................12
Sơ đồ 3.1: Chương trình hợp tác giữa công ty và các đại lý Đánh giá khả năng của các
đại lý ..............................................................................................................................29
Danh mục bảng biểu
Bảng 1.1: Tổng quan về tình hình nhân sự của công ty:.................................................4
Bảng 1.2: Bảng kê danh mục tài sản (2016)....................................................................5
Bảng 1.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 3 năm gần nhất............7
Bảng 2.1: Mạng lưới cửa hàng, đại lý cấp 1 trên địa bàn TP.HCM năm 2015.............14
Bảng 2.2: Cơ cấu sản lượng và doanh thu tiêu thụ sản phẩm sữa qua các kênh phân
phối ................................................................................................................................15

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Phân phối là một trong những tham số Marketing hết sức quan trọng bên cạnh
những tham số khác như sản phẩm, giá cả và xúc tiến hỗn hợp. Thông qua phân phối
doanh nghiệp có thể thiết lập được các lợi thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp tổ chức tốt
khâu phân phối trên nền tảng thế mạnh và các nhân tố thành công của doanh nghiệp
cũng như của ngành hàng. Doanh nghiệp có tổ chức tốt khâu phân phối thông qua các
cơ chế khuyến khích, giải quyết thoả đáng các xung đột giữa các kênh phân phối cũng
như nội bộ của từng kênh thì doanh nghiệp mới có thể thiết lập được mối quan hệ bền
vững giữa doanh nghiệp và hệ thống phân phối trong việc hướng tới thoả mãn tối đa
khách hàng.
Vì vậy việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp
bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt trong xu thế hội nhập khi các đối
thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày và không chỉ các đối thủ trong nước mà còn
là các doanh nghiệp mạnh của nước ngoài. Công ty cổ phần Hải Nam QNC cũng
không phải là ngoại lệ. Sau một thời gian tìm hiểu về doanh nghiệp, thấy được năng
lực kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty cùng với
sự giúp đỡ của anh chị em trong công ty và giảng viên hướng dẫn em đã thực hiện bài
báo cáo với đề tài " Một số kiến nghị hoàn thiện tổ chức và điều khiển kênh phân
phối tại công ty cổ phần Hải Nam QNC ".
2. Mục tiêu nghiên cứu
Công ty cổ phần Hải Nam QNC là công ty Thương Mại hoạt động trên nhiều lĩnh
phân phối các mặt hàng sữa... Công ty cổ phần Hải Nam QNC vừa đi vào hoạt động
được hơn 5 năm, do đó vấn đề phân phối còn rất nhiều khó khăn, đặc biệt là trước với
môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Trong bài viết này em xin trình bày mộ
số vấn đề liên quan đến thực trạng hoạt động của kênh phân phối cho sản phẩm sữa
nhằm thấy được ưu nhược điểm trong hệ thống phân phối non trẻ hiện tại từ đó đưa ra
những định hướng mới nhằm xây dựng hoàn thiện việc tổ chức và vận hành kênh phân
phối của Công ty cổ phần Hải Nam QNC
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của báo cáo
Hệ thống kênh phân phối sản phẩm sữa của Công ty cổ phần Hải Nam QNC

2
4. Phương pháp nghiên cứu
Bài nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau như
phương pháp thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu do Công ty cổ phần Hải Nam
QNC cung cấp và thông qua đó quan sát thực tế thị trường; phương pháp thống kê;
khái quát hoá; hệ thống hoá; phương pháp so sánh và dự báo trong nghiên cứu. Bài
nghiên cứu được thực hiện với mong muốn phát hiện đặc điểm, đánh giá thực trạng tổ
chức, đề xuất những quan điểm nguyên tắc và xây dựng đồng bộ có cơ sở khoa học và
tính khả thi cho công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công ty cổ phần Hải
Nam QNC
5. Kết cấu báo cáo
Chương 1:Tổng quan về công ty cổ phần Hải Nam QNC
Chương 2: Thực trạng hoạt động tổ chức và điều khiển kênh phân phối tại Công
ty cổ phần Hải Nam QNC
Chương 3: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống tổ chức và điều khiển
kênh phân phối tại Công ty cổ phần Hải Nam QNC

3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
HẢI NAM QNC
1.1. Quá trình hình thành và quá trình phát triển
 Tên giao dịch: HAI NAM QNC JOINT STOCK COMPANY
 Địa chỉ: 154 Lý Chiêu Hoàng , Phường 10, Quận 6, Thành Phố Hồ Chí Minh
 Giám đốc/Đại diện pháp luật: Nguyễn Thị Mai
 Giấy phép kinh doanh: 0310999857 | Ngày cấp: 19/07/2011
 Mã số thuế: 0310999857
 Ngày hoạt động: 20/07/2011
 Hoạt động chính: Bán buôn thực phẩm
Nguồn vốn kinh doanh: 3000.000.000Đ
- Vốn cố định :1.789.761.991Đ
- Vốn lưu động :1.210.238.009Đ
Phân theo nguồn
- Nguồn vốn tự có :1.809.309 655Đ
- Vốn vay :1.190.690.345Đ
Trải qua hơn 5 năm hình thành và phát triển, với định hướng “QNC – Vì chất
lượng cuộc sống”, cán bộ công nhân viên công ty luôn luôn cố gắng nỗ lực hơn nữa
đem đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất và một dịch vụ hoàn hảo nhất để có
thể làm hài lòng tất cả các khách hàng khó tính nhất.
Kết quả là hiện nay công ty đã có uy tín tại thị trường các tỉnh miền Nam và
thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và các khu vực khác nói chung.
Hiện nay, Hải Nam QNC đã có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp lên tới
hơn 70 người.
Website: http://www.thegioisua.com.vn/
Email: thucphamqnc@yahoo.com
Công ty cổ phần Hải Nam QNC là một đơn vị kinh tế hạch toán độc lập, có đầy
đủ tư cách pháp nhân, có quan hệ đối nội đối ngoại tốt và có con dấu riêng. Công ty
luôn bình đẳng trong kinh doanh với các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế

4
khác. Công ty được phép mở tài khoản giao dịch tại các ngân hàng theo quy định của
pháp luật.
Công ty cổ phần Hải Nam QNC được thành lập vào ngày 20 tháng 7 năm 2011
với mục đích phục vụ khách hàng đến mức cao nhất, cung cấp cho khách hàng những
sản phẩm sữa, chăm sóc sắc đẹp chất lượng cao và phù hợp với yêu cầu của khách
hàng và giải quyết các thủ tục về hợp đồng kinh doanh. Trong vận hội lớn của đất nước
hội nhập cùng thế giới, đây là cơ hội cũng là thách thức lớn đối với Việt Nam nói
chung và các doanh nghiệp nói riêng.
Nhân sự
Bảng 1.1: Tổng quan về tình hình nhân sự của công ty:
Nội dung Nam Nữ Tổng Tỷ lệ %
Số lượng nhân viên 34 14 48 100
Trình
độ
Đại học 11 7 18 37,5
Cao đẳng 4 1 5 10,4
Khác 19 6 25 52,1
Độ
tuổi
22-30 16 8 24 50,0
31-40 15 5 20 41,7
Trên 40 3 1 4 8,3
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Lao động của công ty phần lớn là ký hợp đồng ngắn hạn, hết hợp đồng nếu nhân
viên đó hoàn thành tốt công việc của mình thì công ty sẽ thỏa thuận kí hợp đồng lao
động tiếp theo. Ở một số vị trí đặc biệt cần mất nhiều thời gian để đào tạo và quen việc
thì công ty thường ký hợp đồng dài hạn. Trong một số tháng hoạt động kinh doanh có
nhiều việc thì sẽ tuyển thêm nhân viên theo thời vụ nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân sự
tạm thời.
Nhận xét:
- Nhân sự của công ty chủ yếu là lao động trẻ, tạo nên một môi trường làm việc
năng động. Mặc dù kỹ năng chưa cao nhưng dễ đào tạo, nhanh thích nghi với
công việc. Những lao động trẻ hay có xu hướng khẳng định năng lực của mình
vì vậy họ rất ham học hỏi và có những nỗ lực cao.

5
- Trình độ lao động tốt nghiệp đại học, cao đẳng được đào tạo chuyên sâu, nhạy
bén với cái mới, có nhiều sáng tạo trong công việc.
- Bên cạnh những ưu điểm trên thì lao động trẻ còn có nhược điểm về thời gian
làm việc. Lao động trẻ có xu hướng nhảy việc, làm nhiều vị trí công việc ở
nhiều lĩnh vực sẽ tránh bị nhàm chán và tích lũy được nhiều kinh nghiệm. Với
tư tưởng đó nên đa số là sử dụng hợp đồng ngắn hạn. Với những nhân viên thật
sự có năng lục thì Cty sẽ có những chính sách giữ lại nhân viên giỏi. Là công ty
có tỷ lệ nhân viên trẻ nên tình hình nhân sự của Cty cũng có nhiều biến động.
Cơ sở vật chất:
Bảng 1.2: Bảng kê danh mục tài sản (2016)
Đơn vị :tỷ đồng
STT Tên tài sản Nguyên giá Giá trị còn lại
A Tài sản hữu hình
1 Nhà xưởng, vật kiến trúc 4,080 2,700
2 Máy móc thiết bị 4,010 2,540
3 Phương tiện vận tải 2,380 1,680
4 Thiết bị, dụng cụ quản
lý
0,680 0,110
B Tài sản vô hình 0,180 0,080
Tổng cộng 10,470 6,920
1.2.Nhiệm vụ và quyền hạn
1.2.1.Nhiệm vụ
Hiện tại, Công ty cổ phần Hải Nam QNC đã nhận được sự ủy thác của các nhà
sản xuất tư trong việc tiếp thị và phân phối của nhiều sản phẩm
Lãnh đạo công ty luôn có sự nhìn nhận lâu dài về sữa và luôn nỗ lực đầu tư vào
những mối quan hệ hợp tác chiến lược và được biết đến như một nhà cung cấp các dịch
vụ có chất lượng tốt nhất. Hải Nam QNC quyết tâm trở thành một công ty hàng đầu
trong lĩnh vực Sữa. Công ty luôn cố gắng không ngừng để tạo nên những giá trị riêng
biệt cho khách hàng, cho nhân viên, và cho cộng đồng.
Tạo môi trường làm việc thân thiện và hòa đồng trong tổ chức, gắn kết, giúp
nhau cùng phát triển. Công ty thực hiện chính sách ưu đãi, lương bổng cho nhân viên
khi làm việc.

6
1.2.2. Quyền hạn
Là một đơn vị kinh doanh lĩnh vực sữa, Công ty thực hiện chế độ hạch toán
kinh doanh theo chế độ kế toán hiện hành.
Công ty có tư cách pháp nhân đầy đủ, có con dấu riêng để giải quyết những vấn
đề phát sinh trong quá trình thực hiện và tranh chấp về hợp đồng với các bên có liên
quan. Công ty mở tài khoản bằng tiền Việt Nam tại ngân hàng Techcombank.
1.3 Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty
1.3.1 Bộ máy tổ chức của công ty
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự
1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban
- Giám đốc: Là người điều hành đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách
nhiệm cao nhất về toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh trong Công ty. Giám đốc
điều hành Công ty theo chế độ thủ trưởng, có quyền quyết định cơ cấu bộ máy
quản lý của công ty theo nguyên tắc tinh giảm gọn nhẹ, có hiệu quả.
- Phòng kinh doanh: có chức năng giúp Giám đốc tổ chức việc kinh doanh, tìm
hiểu thị trường, tìm kiếm nguồn tiêu thụ và nguồn mua vào từ các đối tác; thực
hiện các giao dịch kinh doanh.
- Phòng Hành chính Nhân sự: có nhiệm vụ xây dựng và hoàn thiện bộ máy tổ chức
công ty phù hợp với yêu cầu tổ chức kinh doanh, xây dựng và tổ chức thực hịên
các kế hoạch về lao động tiền lương, giải quyết chính sách cho người lao động.
- Phòng kế toán:
GIÁM ĐỐC
PHÒNG KẾ
TOÁN
PHÒNG HCNS PHÒNG KINH
DOANH
PHÒNG GIAO
NHẬN

7
Cung cấp đầy đủ thông tin về hoạt động tài chính ở đơn vị, thu nhận, ghi chép,
phân loại, xử lý và cung cấp các thông tin, tổng hợp, báo cáo lý giải các nghiệp vụ
chính diễn ra ở đơn vị, giúp cho Giám đốc có khả năng xem xét toàn diện các hoạt
động của đơn vị kinh tế.
Phản ánh đầy đủ tổng số vốn, tài sản hiện có như sự vận động của vốn và tài sản
đơn vị qua đó giúp Giám đốc quản lý chặt chẽ số vốn, tài sản của công ty nhằm nâng
cáo hiệu quả của việc sử dụng vốn trong việc kinh doanh.
Thực hiện công tác hạch toán kế toán hoạt động kinh doanh của đơn vị. Thực
hiện theo chế độ báo cáo định kỳ và các báo cáo tài chính hiện hành của Nhà nước.
Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Giám đốc công ty giao.
- Phòng Giao Nhận: có nhiệm vụ nhận chỉ thị từ Trưởng phòng của các phòng ban
để thực hiện việc giao nhận hàng hóa, giấy tờ liên quan.
1.4.Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 1.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 3 năm gần nhất.
(Đơn vị tính: tỷ đồng)
Chỉ tiêu
Năm
2013
Năm
2014
Năm
2015
2015/2014 2014/2013
Doanh
thu tăng
Tỷ lệ
tăng %
Doanh
thu
tăng
Tỷ lệ
tăng
%
Tổng doanh thu 126 136 154 10 7,93 18 13,23
Tổng chi phí 109 116 129 7 6,4 13 11,2
Lợi nhuận 17 20 25 3 18 5 25
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
- Nhận xét
Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ Công ty đạt tương đối
cao. Cụ thể doanh thu năm 2015 đạt 154 tỷ đồng, tăng 18 tỷ đồng so với doanh thu đạt
được năm 2014 (136 tỷ đồng), tương ứng tăng 13,23% so với cùng kỳ năm 2014, năm
2014 doanh thu cũng tăng hơn 2013 10 tỷ đồng, đạt 7,93%.
Tổng chi phí của Công ty năm 2015 là 129 tỷ đồng tăng 13 tỷ đồng so với năm
2014 tương ứng tăng 11,2%. Sở dĩ tổng chi phí tăng lên trong năm 2015 là do Công ty

8
chủ động tăng sản lượng do đã ký kết được nhiều hợp đồng lớn với các nước bên
ngoài nên chi phí cho nguyên vật liệu tăng lên đồng thời chi phí cho đầu tư trang thiết
bị, khấu hao máy móc hiện đại cũng tăng lên.
Lợi nhuận của Công ty năm 2015 là 25 tỷ đồng tăng 5 tỷ đồng so với năm 2014
là 20 tỷ đồng, tương ứng tăng 25%. Lợi nhuận của Công ty năm 2015 đã tăng lên một
cách nhanh chóng cho thấy quy mô sản xuất của công ty ngày càng mở rộng, tăng
cường sản xuất các mặt hàng cốt lõi không chỉ lớn về số lượng mà còn đảm bảo chất
lượng, ngày càng tạo được sự tín nhiệm không chỉ khách hàng trong nước mà cả ở
nước ngoài.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trải qua hơn 5 năm hình thành và phát triển, với định hướng “QNC – Vì chất
lượng cuộc sống”, cán bộ công nhân viên công ty luôn luôn cố gắng nỗ lực hơn nữa
đem đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất và một dịch vụ hoàn hảo nhất để có
thể làm hài lòng tất cả các khách hàng khó tính nhất.
Hiện tại, Công ty cổ phần Hải Nam QNC đã nhận được sự ủy thác của các nhà
sản xuất tư trong việc tiếp thị và phân phối của nhiều sản phẩm
Lãnh đạo công ty luôn có sự nhìn nhận lâu dài về sữa và luôn nỗ lực đầu tư vào
những mối quan hệ hợp tác chiến lược và được biết đến như một nhà cung cấp các dịch
vụ có chất lượng tốt nhất. Hải Nam QNC quyết tâm trở thành một công ty hàng đầu
trong lĩnh vực Sữa. Công ty luôn cố gắng không ngừng để tạo nên những giá trị riêng
biệt cho khách hàng, cho nhân viên, và cho cộng đồng.

9
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC VÀ ĐIỀU KHIỂN
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HẢI NAM QNC
2.1 Tổ chức kênh phân phối sản phẩm sữa
2.1.1 Kênh phân phối các sản phẩm sữa
Nguồn: Phòng kinh doanh
Sơ đồ 2.1: Kênh phân phối các sản phẩm sữa của Hải Nam QNC
Sản phẩm chủ yếu được tiêu thụ dưới hình thức bán nhỏ lẻ. Vì vậy, muốn đưa
sản phẩm sữa tiếp cận người tiêu dùng càng nhiều thì công ty cần phải xây dựng hệ
thống các cửa hàng, đại lý và nhiều nhà bán lẻ. Để thiết lập nên một kênh phân phối từ
công ty đến người tiêu dùng thì cần có cả một quá trình lâu dài, chứ không thể thực
hiện trong một thời gian ngắn. Trong quá trình phát triển kênh phân phối sản phẩm sữa
thì lãnh đạo công ty và Phòng Kế hoạch thị trường cần có những điều chỉnh để hoàn
hiện hơn kênh phân phối sản phẩm của mình sao cho phù hợp với đặc điểm của từng
sản phẩm, từng vùng thị trường cụ thể nhằm cung cấp sản phẩm sữa đến tay người tiêu
dùng thuận tiện nhất và cũng tốn ít chi phí nhất.
Đại lý cấp 2
CÔNG TY CỔ PHẦN HẢI NAM QNC
Đại lý cấp 1
Bán lẻ
Người tiêu dùng
Kênh chính
Kênh phụ trợ
Bán lẻ

10
Sản phẩm sữa được phân phối qua các kênh khác nhau như: kênh cấp 0, kênh
cấp 1, kênh cấp 2, kênh cấp 3 và phân phối thông qua kênh cấp 2 là chủ yếu.
Do tính chất, mức độ phức tạp của kênh phân phối nên Công ty cổ phần Hải
Nam QNC chỉ thực hiện công tác quản lý kênh và các chính sách bổ trợ kênh phân
phối đối với các trung gian là cửa hàng và đại lý cấp 1; còn đại lý cấp 2 và hệ thống
bán lẻ công ty thả nổi, chưa có chính sách theo dỏi, quản lý đối với trung gian phân
phối này. Vì vậy trong phạm vi cho phép, tôi chỉ có thể phân tích độ dài của kênh phân
phối sản phẩm sữa theo 2 cấp: kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp.
Kênh phân phối trực tiếp (còn gọi là kênh cấp 0):
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Sơ đồ 2.2: Quy trình bán hàng trực tiếp
Sản phẩm sữa được các cửa hàng của công ty bán trực tiếp cho người tiêu dùng.
Sản phẩm bán cho các đối tác này chủ yếu là khách hàng đặt mua với số lượng lớn
nhằm phục vụ cho từ thiện, các cơ quan, công ty, xí nghiệp, trường học ... sản phẩm
phân phối qua kênh trực tiếp chiếm tỷ trọng thấp. Kênh phân phối trực tiếp có ưu điểm
là dễ kiểm soát, quản lý và kênh chỉ cung ứng duy nhất sản phẩm sữa, các thông tin
phản hồi từ khách hàng được truyền tải đến công ty nhanh chóng và chính xác hơn
kênh gián tiếp. Hạn chế của kênh là cấu trúc kênh ngắn và hẹp nên khó bao phủ được
thị trường.
Kênh phân phối gián tiếp (gồm kênh cấp 1, kênh cấp 2 và kênh cấp 3): các sản
phẩm sữa được phân phối thông qua kênh này là chủ yếu. Cấu trúc kênh gián tiếp có
nhiều cấp trung gian, thông qua các trung gian sản phẩm của công ty được đưa đến tay
Tiếp đón
khách
hàng
Giới thiệu
bán sản
phẩm
Hoàn tất
thủ tục
bán hàng

11
người tiêu dùng. Các cấp trung gian này bao gồm: cửa hàng của công ty, đại lý cấp 1,
đại lý cấp 2, nhà bán lẻ và người tiêu dùng. Kênh phân phối gián tiếp có ưu điểm là
khả năng bao phủ thị trường rộng, linh hoạt trước biến động của thị trường. Hạn chế là
khó kiểm soát, quản lý kênh; các đại lý, nhà bán lẻ cung ứng nhiều sản phẩm cùng
chủng loại nên họ chỉ quan tâm đến mặt hàng nào bán được nhiều hơn.
2.1.2 .Bộ máy quản trị kênh phân phối
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ bán hàng qua đại lý cấp I, II

12
Nguồn: Phòng kinh doanh
Sơ đồ 2.4: Sơ đồ tổ chức quản lý kênh phân phối
Bộ máy tổ chức quản lý của công ty phối hợp chặt chẽ trên cơ sở giao trách
nhiệm cho từng cá nhân bộ phân cụ thể.Tại công ty, công tác quản trị hệ thống kênh
phân phối do Phó giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện, quyết định về thành
lập, hoạt động, giám sát các đại lý và báo cáo với Giám đốc. Bên cạnh đó, việc tuyển
chọn các thành viên kênh cũng do Phó giám đốc đảm nhiệm chính. Các tiêu chí quan
trọng để lựa chọn một kênh phân phối đó là khả năng thanh toán và tiềm lực tài
chính của thành viên kênh, vị trí địa bàn hoạt động của thành viên kênh, trình độ
quản lý và khả năng xúc tiến tiêu thụ của thành viên kênh được lựa chọn... Ngoài
việc đặt ra các tiêu chí trên, trong quá trình làm hợp đồng, công ty đưa ra các ràng
buộc như: không được bán các sản phẩm cạnh tranh, thời hạn thanh toán (1 tháng kể
từ ngày lập hóa đơn), khen thưởng nếu vượt chỉ tiêu được giao, phạt nếu đại lý vi
phạm các điều khoản đã ký kết như không được hưởng tiền hỗ trợ, phương tiện
trang trí,... với những ràng buộc này nó đảm bảo cho sự ổn định và vững chắc trong
các kênh phân phối của công ty.
Trưởng phòng kinh
doanh
Thị trường các
tỉnh_10 người
quản lý đại lý
3 người_quản
lý công việc
chung
Phó giám đốc

13
Phòng kinh doanh trong bộ máy tổ chức đóng vai trò quan trọng đối với công ty
cổ phần Hải Nam QNC. Trong đó Trưởng phòng kinh doanh có nhiệm vụ và chức
năng lập kế hoạch kinh doanh, các chỉ tiêu dựa trên thông tin thu thập từ các thành
viên cho Phó giám đốc tham khảo trình lên Giám đốc và báo cáo kết quả kinh doanh
của các đại lý phân phối.
Còn các thành viên trong phòng có nhiệm vụ thiết lập, tổ chức, điều hành hệ
thống bán hàng đại lý và điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty theo
đúng quy định pháp luật, hợp đồng lao động đã ký với công ty, tham mưu cho trưởng
phòng về các kế hoạch phát triển hệ thống đại lý và thu thập thông tin từ các đại lý để
hỗ trợ cho trưởng phòng. Đồng thời chịu trách nhiệm trước trưởng phòng và công ty
về các quyền và nhiệm vụ được giao.
Các thành viên tham mưu cho trưởng phòng về các kế hoạch phát triển hệ thống
đại lý và điều hành các đại lý trực thuộc mình quản lý. Thu thập các thông tin từ các
đại lý đó để hỗ trợ cho trưởng phòng trong việc ra báo cáo với giám đốc công ty.
Tại công ty cổ phần Hải Nam QNC việc quản trị hệ thống kênh phân phối được
tiến hành theo các công đoạn bao gồm: tuyển chọn thành viên kênh, khuyến khích các
thành viên kênh và đánh giá hoạt động của các kênh.
2.1.3 .Mạng lưới phân phối sản phẩm qua các trung gian
Trung gian cấp 1 của công ty trên địa bàn TP.HCM hiện có 3 cửa hàng và 62
đại lý cấp 1 được phân bố như sau:
Kênh phân phối sản phẩm của công ty gồm nhiều trung gian tham gia kênh như:
cửa hàng của công ty, đại lý cấp 1, đại lý cấp 2, nhà bán lẻ và mỗi cấp độ trung gian
đều được phân bố rộng khắp. Tuy nhiên, công tác theo dõi, quản lý đối với các trung
gian phân phối như đại lý cấp 2, nhà bán lẻ chưa được công ty quan tâm; công ty chỉ
có chính sách khuyến mãi, chiết khấu đối với các trung gian là cửa hàng của công ty,
đại lý cấp 1.

14
Bảng 2.1: Mạng lưới cửa hàng, đại lý cấp 1 trên địa bàn TP.HCM năm 2015
TT Quận
Số lượng
Cửa hàng Đại lý
1 Tân Bình 1 14
2 Bình Thạnh 2 20
3 Gò Vấp 12
4 Quận 8 9
5 Tân Phú 1
6 Phú Nhuận 3
7 Quận 12 3
Cộng 3 62
(Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường)
Sản phẩm sữa phục vụ cho các đối tượng khách hàng nhỏ lẻ, vì vậy công ty sử
dụng kênh phân phối gián tiếp để phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng, các
thành viên tham gia kênh bao gồm: công ty, cửa hàng trực thuộc, đại lý cấp 1, đại lý
cấp 2, nhà bán lẻ; một phần sản phẩm được bán trực tiếp cho người tiêu dùng thông
qua cửa hàng của công ty, sản phẩm phân phối qua kênh này chiếm tỷ trọng thấp.
Để xem xét cơ cấu sản lượng sản phẩm được phân phối qua 2 kênh thì ta phân
tích số liệu ở bảng 2.1

15
Bảng 2.2: Cơ cấu sản lượng và doanh thu tiêu thụ sản phẩm sữa qua các kênh
phân phối
T
Chỉ tiêu
ĐV
T
2013 2014 2015
Giá
trị
Cơ
cấu
(%)
Giá
trị
Cơ
cấu
(%)
Giá
trị
Cơ
cấu
(%)
I Doanh thu
1
Kênh phân
phối trực tiếp
Tr.đ 1.426 9,69 1.372 10,12 1.254 10,63
2
Kênh phân
phối gián tiếp
Tr.đ 12.825 90,31 12.348 89,88 11.285 89,37
3 Cộng 12.825 100,00 12.348 100,00 11.285 100,00
(Nguồn: Phòng Kế toán)
Qua bảng 2.2 ta có thể thấy, sản lượng được phân phối qua kênh gián tiếp
chiếm tỷ trọng lớn (trên 80%); tỷ trọng phân phối thông qua kênh gián tiếp ngày càng
giảm, năm 2013 sản lượng phân phối thông qua kênh này chiếm 83,01% nhưng đến
năm 2015 chỉ chiếm 80,28%. Nguyên nhân giảm là do sản lượng tiêu thụ của các sản
phẩm sữa năm 2015 đều giảm. Trong đó, sản phẩm sữa tươi dạng uống liền là sản
phẩm chiếm tỷ trọng lớn trong kênh gián tiếp giảm mạnh (-10,68%) đã làm ảnh hưởng
đến sản lượng tiêu thụ của kênh phân phối này.
Sản lượng tiêu thụ thông qua kênh phân phối trực tiếp giai đoạn 2013 – 2015 có
tăng nhẹ, tốc độ tăng bình quân đạt 3,99%/năm. Sản phẩm sữa dành cho em bé là
những sản phẩm được tiêu thụ nhiều trong kênh phân phối trực tiếp. Những năm qua,
cửa hàng của công ty đã tìm được một số đối tác tiêu thụ sản phẩm sữa tươi như:
trường học, khu công nghiệp, công trường, cơ quan ... nên sản lượng bán thông qua

16
kênh phân phối trực tiếp không ngừng tăng lên. Tuy nhiên, sản lượng tiêu thụ thông
qua kênh phân phối trực tiếp chiếm tỷ trọng thấp (khoảng 10%).
Việc công ty sử dụng kênh phân phối gián tiếp và trực tiếp để phân phối sản
phẩm sữa như hiện nay là khá phù hợp. Sản lượng phân phối qua kênh trực tiếp tuy
chiếm tỷ trọng thấp nhưng lại là kênh mà công ty cần để khai thác, nắm bắt thông tin,
nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác; và kênh trực tiếp chính là
kênh đưa lại sản lượng tiêu thụ sản phẩm khá ổn định trong 3 năm qua. Thời gian tới,
công ty cần có chính sách để duy trì tỷ trọng phân phối hợp lý giữa 2 kênh. Đồng thời
phân tích để thấy rõ hiệu quả của việc phân phối sản phẩm trong từng kênh, duy trì tỷ
trọng phân phối giữa 2 kênh như thế nào cho phù hợp, trên cơ sở đó đẩy mạnh phát
triển tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Để thấy được sự biến động của doanh thu, tỷ trọng doanh thu của các kênh
phân phối, chúng ta tiến hành phân tích số liệu ở bảng 2.1
Doanh thu của kênh phân phối trực tiếp giai đoạn 2013 - 2015 có tăng, tốc độ
tăng bình quân đạt 5%/năm, tuy nhiên lại chiếm tỷ trọng thấp. Doanh thu ở kênh phân
phối gián tiếp giảm nhưng không đáng kể, tốc độ giảm bình quân 0,26%/năm. Nguyên
nhân giảm là do sản lượng phân phối thông qua kênh gián tiếp giai đoạn 2013 – 2015
giảm (-5,08%/năm) đã tác động xấu đến doanh thu của kênh. Năm 2013, là năm đưa
lại doanh thu cao nhất cho kênh phân phối gián tiếp đạt 12.825 triệu đồng. Tỷ trọng
doanh thu giữa kênh trực tiếp và kênh gián tiếp có sự chênh lệch lớn hơn sự chênh lệch
giữa tỷ trọng sản lượng tiêu thụ là do kênh trực tiếp chủ yếu phân phối sản phẩm sữa
trẻ em, sản phẩm có sản lượng tiêu thụ lớn nhưng đưa lại doanh thu/1 đơn vị sản phẩm
thấp hơn các sản phẩm sữa khác.
Qua trên, chúng ta có thể thấy được sản lượng tiêu thụ thông qua kênh phân
phối gián tiếp (kênh phân phối sản phẩm chính của công ty) có xu hướng giảm trong 3
năm qua. Vì vậy, để tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường sản phẩm sữa trong
tương lai thì lãnh đạo công ty cùng với Phòng kinh doanh phải có những chính sách
nhằm kích thích các thành viên của kênh nâng cao sản lượng cung ứng sản phẩm cho

17
công ty hơn nữa và cần đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối hoạt
động hiệu quả hơn.
2.2 Những chính sách công ty điều khiển các trung gian phân phối
2.2.1 Các tiêu chí tuyển chọn kênh phân phối
Việc tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối có đủ năng lực và sẵn sàng
cung ứng sản phẩm sữa của công ty là rất quan trọng. Nếu công việc này tiến hành
không tốt thì việc bán hàng và quản lý phân phối sẽ không mang lại hiệu quả.
Để đảm bảo cho hoạt động phân phối sản phẩm của công ty đạt hiệu quả cao,
những năm qua lãnh đạo công ty và Phòng kinh doanh đã xây dựng hệ thống các tiêu
chuẩn tuyển chọn thành viên phân phối như: năng lực tài chính, khả năng hợp tác với
công ty trong tương lai, phương tiện vận tải, mặt bằng, vị trí kinh doanh, khả năng
cung ứng, phân phối hàng hoá trong khu vực, có kinh nghiệm phân phối các mặt hàng
sữa, mối quan hệ với khách hàng, am hiểu địa bàn, thị hiếu người tiêu dùng, giá bán, tỷ
lệ hoa hồng, chiết khấu bán hàng ... Và trước khi muốn bổ nhiệm đại lý mới, Phòng Kế
hoạch thị trường phải đi khảo sát, đàm phán với phía đối tác về các điều khoản có liên
quan.
Trong bối cảnh sản phẩm sữa của công ty đang gặp phải sự cạnh tranh khá gay
gắt từ nhiều sản phẩm sữa khác thì việc tuyển chọn được trung gian đáp ứng đầy đủ
các tiêu chí như công ty đã xây dựng là điều không thể. Công tác tuyển chọn mới chỉ
dừng lại ở chỗ tìm được người sẵn sàng cung ứng sản phẩm, còn một số tiêu chí khác
được lãnh đạo công ty và Phòng Kế hoạch thị trường xem xét theo từng trường hợp,
từng địa bàn cụ thể mà vận dụng nên tính vững chắc và khả năng cung ứng của một số
đại lý còn bị hạn chế. Nhìn chung, số lượng đại lý có quy mô lớn của công ty còn
chiếm tỷ lệ thấp; quy mô một số đại lý trên địa bàn Bình Thạnh, Tân Bình chỉ ngang
tầm quy mô đại lý cấp 2 hoặc nhà bán lẻ.
2.2.2 Chính sách khuyến mãi và chiết khấu đối với các đại lý
Chính sách khuyến mãi và chiết khấu là một trong những chính sách kích thích
nổ lực bán hàng của doanh nghiệp nhằm đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng một

18
cách nhanh chóng, hiệu quả nhất và nó chính là lợi ích gắn liền giữa doanh nghiệp với
các trung gian phân phối.
Trong những năm vừa qua, công ty đã có nhiều thay đổi trong chính sách
khuyến mãi và chính sách chiết khấu, cùng chia sẽ bớt một phần lợi nhuận của mình
cho các đại lý.
- Chính sách khuyến mãi: Công ty áp dụng chính sách khuyến mãi sản phẩm
“mua 12 tặng 1” là chính sách hàng đầu để kích thích việc tiêu thụ sản phẩm của mình,
được áp dụng đối với các sản phẩm sữa dành cho người già và phụ nữ mang thai.
Chính sách này của công ty cũng đã mang lại hiệu quả khá rõ, sản lượng tiêu thụ năm
2013, năm 2014 tăng lên đáng kể và năm 2013 là năm có sản lượng tiêu thụ sữa lớn
nhất từ trước đến nay của công ty. Trong 41 đại lý được hỏi ý kiến thì có 39 (chiếm
95,1%) đại lý lựa chọn chính sách khuyến mãi là một yếu tố thu hút các đại lý phân
phối sản phẩm sữa của công ty, chỉ có 2 đại lý (chiếm 4,9%) là không đồng tình với ý
kiến này.
- Chính sách chiết khấu: được Công ty cổ phần Hải Nam QNC áp dụng chung
cho tất cả các đại lý tiêu thụ đạt sản lượng từ 300 hộp sữa các loại/tháng trở lên. Mức
chiết khấu được thay đổi qua hàng năm, tuỳ theo tình hình kết quả kinh doanh của
công ty, năm 2014 là 2000 đồng/hộp sữa bột thì năm 2015 mức chiết khấu được nâng
lên là 3.000 đồng/hộp sửa bột. Chính sách chiết khấu được công ty áp dụng cho loại
sản phẩm sữa dành cho người già, còn các sản phẩm sữa tươi không được áp dụng
chính sách chiết khấu.
Bên cạnh đó, công ty cũng đã có chính sách chiết khấu cho bao bì sản phẩm
như: những đại lý mới thành lập được công ty cho nợ 50% số tiền đặt cược gối đầu.
Định kỳ, hàng năm Phòng Kế toán công ty tiến hành công tác kiểm kê công nợ và cân
đối hàng hóa đối với các cửa hàng và đại lý trực thuộc. Nhưng chính sách chiết khấu
không phải là yếu tố hấp dẫn để lôi kéo các nhà phân phối sản phẩm sữa Của Hải Nam
QNC. Qua điều tra thì có 40 đại lý (chiếm 97,6%) không đánh giá cao chính sách chiết
khấu của công ty.

19
Nhìn chung, công ty đã có những nổ lực đáng kể trong việc áp dụng các chính
sách khuyến mãi và chiết khấu bán hàng nhằm kích thích việc tiêu thụ sản phẩm của
mình. Tuy nhiên, để mang lại hiệu quả hơn nữa trong xây dựng các chính sách bổ trợ
cho kênh phân phối thì công ty cần phải có những giải pháp hữu hiệu hơn trong thời
gian đến. Tiếp tục làm tốt công tác điều tra, nghiên cứu đặc điểm của thị trường sản
phẩm, hành vi người tiêu dùng, quan tâm, cùng chia sẽ lợi ích đối với các trung gian
bán lẻ, nơi trực tiếp phân phối sản phẩm sữa của Hải Nam QNC đến tay người tiêu
dùng.
2.2.3 Chính sách giá bán sản phẩm
Hiện nay, công ty đang áp dụng giá bán theo vùng thị trường khác nhau, giá bán
được công ty điều chỉnh qua hàng năm, thường là vào cuối năm và đầu tháng 3, tháng
4 của năm khi mà thị trường sữa bắt đầu bước vào thời kỳ sôi động. Tuy nhiên, tại địa
bàn TP.HCM công ty chỉ sử dụng một giá thống nhất trên toàn thành phố và chỉ thực
hiện chính sách ưu đãi giá khi đại lý mua với sản lượng lớn.
Việc áp dụng chính sách giá bán như trên, sẽ làm cho sản phẩm của công ty
tăng khả năng cạnh tranh về giá so với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh
khác, giá bán được công ty điều chỉnh linh hoạt là chính sách giá rất cần thiết cho sản
phẩm của công ty thâm nhập vào thị trường mục tiêu. Qua điều tra, có 33 đại lý (chiếm
80,5%) lựa chọn chính sách giá cả phù hợp là một trong những yếu tố thu hút việc
phân phối sản phẩm sữa Của Hải Nam QNC đối với các đại lý.
Tuy nhiên, việc định giá bán quá thấp của sản phẩm có khi lại gây ảnh hưởng
tiêu cực đến hành vi của người tiêu dùng. Trong thời gian tới, công ty cần áp dụng
nguyên tắc định giá phù hợp hơn nhằm loại bỏ những phản ứng bất lợi từ phía khách
hàng.
2.2.4 Chính sách cung ứng sản phẩm của công ty
Trong những năm qua, việc cung ứng sản phẩm sữa đến các đại lý được công ty
đáp ứng khá kịp thời thông qua đội xe vận tải lớn, nhỏ. Sản phẩm cũng được công ty
vận chuyển đến tại kho của đại lý và khách hàng khá hài lòng về phương thức cung

20
ứng sản phẩm của công ty. Phương thức cung ứng sản phẩm đến tận nơi đã tạo điều
kiện thuận lợi cho các đại lý thiếu phương tiện vận chuyển.
Sản phẩm sữa được tiêu thụ theo mùa vụ, vì vậy thời gian tới công ty cần phải
chủ động hơn trong lập kế hoạch phân phối sản phẩm ngay từ đầu năm tránh trường
hợp đại lý khan hiếm nguồn hàng vào mùa cao điểm.
2.3 Đánh giá chung về việc tổ chức và điều khiển kênh phân phối sản phẩm tại
Công ty cổ phần Hải Nam QNC
2.3.1 Những ưu điểm
Hiện nay, Công ty cổ phần Hải Nam QNC phân phối sản phẩm sữa chủ yếu
thông qua kênh gián tiếp, còn kênh phân phối trực tiếp chiếm tỷ trọng thấp. Qua xem
xét và đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm của công ty chúng ta có thể thấy
được những ưu điểm sau:
a) Đối với kênh phân phối gián tiếp
- Kênh phân phối sản phẩm của công ty khá đa dạng, ứng với mỗi vùng thị
trường thì công ty sử dụng cấu trúc kênh tương ứng. Những vùng thị trường có mật độ
người tiêu dùng sữa lớn như: Tân Bình, Gò Vấp, Bình Thạnh, Quận Phú Nhuận, Tân
Phú thì công ty sử dụng cấu trúc kênh dài, nhiều thành viên tham gia kênh nhằm bao
quát thị trường. Những vùng thị trường như quận 8, Quận 12 có mật độ người tiêu
dùng thấp thì công ty sử dụng dạng cấu trúc kênh đơn giản hơn.
- Việc công ty sử dụng kênh phân phối gián tiếp làm kênh chính để cung ứng
sản phẩm đã phần nào giải quyết được vấn đề cách trở về địa lý ở địa bàn TP.HCM.
- Kênh gián tiếp còn có ưu điểm là có khả năng cung cấp nhiều chủng loại quy
mô lô hàng lớn, nhỏ khác nhau tạo thuận lợi cho người mua và người bán; có thể cung
ứng kịp thời nguồn hàng vào mùa cao điểm đối với những vùng thị trường ở xa trung
tâm công ty, đảm bảo được lượng hàng tồn kho khi cần thiết.
b) Đối với kênh phân phối trực tiếp

21
Công ty sử dụng kênh phân phối này nhằm phân phối sản phẩm trực tiếp cho
các đối tượng khách hàng mua với sản lượng lớn và thường xuyên. Kênh phân phối
này có ưu điểm:
- Công ty chủ động hơn trong phân phối sản phẩm của mình thông qua đội ngũ
bán hàng ở các cửa hàng bán lẻ của công ty, không lệ thuộc vào các trung gian phân
phối.
- Thông qua lực lượng bán hàng của công ty nên việc nắm bắt thông tin phản
hồi từ phía khách hàng được nhanh chóng, chính xác tạo thuận lợi cho công ty trong
việc hoạch định các chính sách bổ trợ bán hàng.
- Lực lượng bán hàng của công ty khá am hiểu về chất lượng cũng như tác dụng
của sản phẩm nên giải quyết kịp thời những vấn đề khách hàng thắc mắc, tạo lòng tin
cho người tiêu dùng trong việc tiếp tục sử dụng sản phẩm của công ty.
- Lực lượng bán hàng được công ty trả lương theo định mức khoán sản phẩm, vì
vậy lực lượng này sẽ chuyên tâm cung cấp sản phẩm của công ty nên không có sự chi
phối cho việc bán các mặt hàng giải khát khác.
2.3.6.2 Những hạn chế
- Độ bao phủ của kênh phân phối đối với trong thành phố chưa đồng đều, một
số khu vực công ty còn bỏ ngỏ, đối với những vùng xa trung tâm công ty không cao,
sản phẩm khó cạnh tranh trước các đối thủ lớn.
- Công tác tuyển chọn các trung gian còn mang tính chủ quan, chưa quan tâm
đến yếu tố khách quan và những tác động của môi trường kinh doanh.
- Một số đại lý cấp 1 có quy mô quá nhỏ chưa tương xứng với những nhà phân
phối sản phẩm chính của công ty; phương tiện vận tải còn thô sơ, chủ yếu sử dụng xe
ba gác để vận chuyển sản phẩm sữa từ đại lý đến các nhà bán lẻ, số lượng đại lý có
phương tiện vận tải lớn như ô tô còn ít.

22
- Công ty chưa xây dựng được những chính sách nhằm quản lý kênh phân phối
có hiệu quả, chủ yếu còn thả nổi trước những biến động của thị trường, chưa có chính
sách quy hoạch hay khuyến khích đối với các đại lý cấp 2 và nhà bán lẻ.
- Các trung gian của công ty ngoài việc phân phối sản phẩm sữa của Hải Nam
QNC thì họ còn cung ứng nhiều mặt hàng sữa khác, vì vậy họ thường quan tâm đến
việc sản phẩm nào bán chạy hơn chứ không chỉ quan tâm đến việc phân phối sản phẩm
cho công ty.
- Sản lượng bán thông qua kênh phân phối trực tiếp còn chiếm tỷ trọng thấp.
- Công tác quản lý sổ sách và định giá bán cho sản phẩm của các đại lý còn
chung chung, không có hạch toán lãi lỗ rõ ràng cho từng mặt hàng cụ thể nên không
phân tích được hiệu quả mang lại của việc cung ứng các sản phẩm.
- Mật độ phân bố một số đại lý cấp 1 tại khu vực thị trường Bình Thạnh và Tân
Bình quá lớn dẫn đến hiện tượng dẫm chân lên địa bàn của nhau.
- Do cạnh tranh nên chính sách khuyến mãi theo sản phẩm được hầu hết các đại
lý cấp 1 (đặc biệt đối với các đại lý kinh doanh nhiều mặt hàng) sử dụng như một công
cụ để giảm giá nhằm triệt tiêu lẫn nhau hoặc để phát triển một mặt hàng khác.
- Sau khi ký kết hợp đồng làm đại lý cung ứng sản phẩm sữa của Hải Nam
QNC thì công ty cũng chưa có nhiều chính sách để hỗ trợ hoặc cùng chia sẽ rủi ro đối
với các trung gian phân phối này.
- Việc dùng hình thức khuyến mãi sản phẩm trong thực tế đã mất ý nghĩa do
việc áp dụng thường xuyên và lặp lại cả về độ dài, mức khuyến mãi, thời hạn khuyến
mãi ...
- Sản phẩm của công ty chưa thâm nhập được nhiều vào các vùng xa trung tâm
công ty như Phú Nhuận, Quận 12.
2.3.3 Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế
- Quy mô và năng lực của công ty chỉ ngang tầm doanh nghiệp vừa nên đã hạn
chế rất lớn đến việc đầu tư phát triển kênh phân phối sản phẩm.

23
- Công ty chưa quan tâm nhiều đến công tác nghiên cứu và quản lý kênh phân phối
của mình. Kinh phí phục vụ cho công tác nghiên cứu thị trường, các trung gian của kênh
phân phối còn hạn hẹp, chưa được đầu tư bài bản.
- Với địa bàn rộng lớn, đội ngũ cán bộ Phòng Kế hoạch thị trường mỏng vì vậy
khó có thể đảm nhiệm hết công tác nghiên cứu thị trường một cách chu đáo. Phòng Kế
hoạch thị trường mới chỉ thực hiện vai trò tìm kiếm đối tác cung ứng sản phẩm sữa của
Hải Nam QNC, công tác nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin về các đối thủ cạnh
tranh còn nhiều hạn chế.
- Việc định giá bán chưa phù hợp dẫn đến doanh thu và lợi nhuận của công ty
qua các năm gần đây thấp.
- Hành vi của người tiêu dùng vẫn chưa phân biệt rõ chất lượng khác nhau giữa
sữa và nước lọc tinh khiết.
- Nhiều loại sản phẩm sữa mới ra đời, thu hút được sự chú ý của người tiêu
dùng, những sản phẩm đó đã tác động mạnh vào tâm lý của khách hàng.
- So với trong khu vực thì mức tiêu dùng sữa của người dân Việt Nam còn ở
mức độ thấp 5 lít/người/năm (năm 2013). Trong khi đó Thái Lan 73 lít/người/năm,
Trung Quốc 21 lít/người/năm, Indonesia 41 lít/người/năm, Nhật Bản 23 lít/người/năm,
Hàn Quốc 48 lít/người/năm ….
- Năm 2015, do tác động xấu của tình hình kinh tế thế giới đã làm ảnh hưởng
đến tâm lý tiêu dùng tiết kiệm hơn của khách hàng.

24
Tóm tắt chương 2:
Sản phẩm công ty chủ yếu được tiêu thụ dưới hình thức bán nhỏ lẻ. Vì vậy,
muốn đưa sản phẩm sữa tiếp cận người tiêu dùng càng nhiều thì công ty cần phải xây
dựng hệ thống các cửa hàng, đại lý và nhiều nhà bán lẻ. Để thiết lập nên một kênh
phân phối từ công ty đến người tiêu dùng thì cần có cả một quá trình lâu dài, chứ
không thể thực hiện trong một thời gian ngắn. Trong quá trình phát triển kênh phân
phối sản phẩm sữa thì lãnh đạo công ty và Phòng Kế hoạch thị trường cần có những
điều chỉnh để hoàn hiện hơn kênh phân phối sản phẩm của mình sao cho phù hợp với
đặc điểm của từng sản phẩm, từng vùng thị trường cụ thể nhằm cung cấp sản phẩm sữa
đến tay người tiêu dùng thuận tiện nhất và cũng tốn ít chi phí nhất.
Do tính chất, mức độ phức tạp của kênh phân phối nên Công ty cổ phần Hải
Nam QNC chỉ thực hiện công tác quản lý kênh và các chính sách bổ trợ kênh phân
phối đối với các trung gian là cửa hàng và đại lý cấp 1; còn đại lý cấp 2 và hệ thống
bán lẻ công ty thả nổi, chưa có chính sách theo dỏi, quản lý đối với trung gian phân
phối này. Vì vậy trong phạm vi cho phép, tôi chỉ có thể phân tích độ dài của kênh phân
phối sản phẩm sữa theo 2 cấp: kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp.

25
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HẢI NAM QNC
3.1.Định hướng phát triển của công ty
3.1.1. Những định hướng chung của công ty
Để có thể cạnh tranh và nâng cao thị phần của mình trên thị trường hiện nay,
công ty phải có những định hướng chiến lược tốt để có thể đưa con thuyền của công ty
đi đúng hướng. Vì vậy công ty có những định hướng chung.
Tập thể đội ngũ cán bộ và nhân viên trong công ty quyết tâm xây dựng QNC trở
thành một tổ chức vững mạnh về kinh tế, bền chặt trong quan hệ. Thúc đẩy sự hợp tác
đa phương, để các bên tham gia cùng có lợi, gắn quyền lợi của mọi người vào sự
nghiệp chung để trở thành sức mạnh tập thể.
Nhằm thực hiện mục đích đề ra và xây dựng cho công ty từng bước lớn mạnh
đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, tạo khả năng cạnh tranh và duy
trì sự phát triển về mọi mặt cho từng cán bộ nhân viên công ty, công ty đã đặt ra những
mục tiêu cụ thể làm nền tảng cho các hoạt động của mình, đó là:
Hiệu quả - Lợi nhuận
Mọi hoạt động phải đạt được hiệu quả cao, có lợi nhuận. Nếu không có hiệu quả
và lợi nhuận sẽ không đảm bảo cho phát triển bền vững, không thể phục vụ khách
hàng tốt được. Hiệu quả và lợi nhuận không chỉ cho riêng công ty mà còn là hiệu quả
và lợi nhuận cho khách hàng và các đối tác của mình.
Giữ gìn chữ "TÍN" với khách hàng
Quan điểm của công rất rõ ràng, vì quyền lợi của khách hàng, đảm bảo cho
khách hàng. Chân thành thủy chung và tận tụy phục vụ khách hàng. Chuyên môn hóa
Công nghệ và Dịch vụ
Tăng trưởng
Tăng trưởng xác định mục tiêu tăng trưởng về mọi mặt như tăng trưởng về hạ
tầng cơ sở, vốn đầu tư, đội ngũ chuyên gia, trình độ nghiệp vụ, doanh số, lợi nhuận,…

26
Quản lý theo mục tiêu
Công ty tuân thủ theo phương pháp quản lý theo mục tiêu, luôn luôn bám sát mục
tiêu và quyết tâm thực hiện các mục tiêu đề ra.
Làm tròn nghĩa vụ công dân
Nghiêm chỉnh chấp hành các quy định của Nhà nước, tích cực tham gia đóng
góp công sức của mình vì một đất nước Việt Nam giàu mạnh, văn minh đó là điều mà
công ty muốn đem lại cho xã hội.
Xây dựng bản sắc văn hóa
"Hiểu rõ về khao khát vươn lên của những con người lao động chân chính, quyết
tâm phấn đấu tốt nhất để tạo ra môi trường thuận lợi cho các thành viên của mình có
điều kiện phát huy hết tài năng, làm thật nhiều việc tốt có ích cho đời, cho xã hội", đó
là điều mà công ty hướng đến vì giá trị nhân văn và đạo đức kinh doanh.
3.1.2. Kế hoạch phát triển năm 2016-2020
Định hướng phát triển của công ty là đặt ra kế hoach 5 năm để có thể thời gian
thực hiện các dự án lớn và chiếm lĩnh thị phần.
1. Mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm
2. Tăng cường thực hiện các dự án lớn, phức tạp trên phạm vi toàn quốc, kể cả các
đấu thầu quốc tế.
3. Chiếm lĩnh thị phần nhất định trong ngành
Riêng trong 2016 công ty đặt ra hướng phát triển
1. Mục tiêu trong năm nay công ty giữ mức tăng trưởng bằng so với năm trước
2. Hoàn thành xây dựng và đưa vào hoạt động Chi nhánh Cà Mau nhằm xây dựng và
mở rộng kênh phân phối tại thị trường này từ đó làm cơ sở để phát triển thị trường
tại đây. Tăng cường thị trường mua bán sản phẩm từ nước ngoài nhằm tạo nên giá
cạnh tranh nhất cho sản phẩm của công ty nhằm thu hút lượng khách hàng trong
tình trạng thị trường chung tăng giá.
3. Về quản lý cố gắng giảm chi phí quản lý doanh nghiẹp không cần thiết như chi phí
lễ tân, chi phí tiếp khách. Toàn công ty thực hiện đúng quy chế nội quy công ty và
nâng cao hơn nữa tinh thần đồng đội và trách nhiệm đối với hoạt động của công ty.
4. Tăng cường giám sát hoạt động tiêu thụ của các đại lý đặc biệt là các đại lý không
trực thuộc công ty

27
5. Tiếp tục hoạt động nghiên cứu thị trường, nâng cao trình độ của các nhân viên
kinh doanh đặc biệt là các nhân viên thị trường
6. Hoàn thành hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 để có thể đảm
bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt nhất có thể đến với khách hàng.
3.2.Một số kiến nghị hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty cổ phần Hải
Nam QNC
3.2.1. Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý
Cơ sở của kiến nghị
Xuất phát từ mục tiêu của công ty là ổn định tại thị trường hiện tại và mở rộng thị
trường ra nước ngoài vì vậy mối quan hệ với các đại lý trở nên rất quan trọng.
Hiện nay mối quan hệ của công ty với các đại lý chưa có cụ thể. Các điều khoản
ký kết còn khá sơ sài, quyền lợi và trách nhiệm của các đại lý nói chung chưa rõ ràng
và chặt chẽ. Các đại lý đặc biệt là các đại lý không trực thuộc công ty không có tiêu
chí lựa chọn rõ ràng mặt khác lại không có những quyền lợi và các ưu đãi như các đại
lý trực thuộc do đó mối quan hệ với các đại lý này không được thuận lợi lắm.
Nội dung kiến nghị
Hiện nay công ty có khoảng 30 đại lý các cấp phân bố trên 7 tỉnh thành. Tính ra
có khoảng 4 đại lý cấp I và cấpII trên mỗi tỉnh như vậy việc liên kết với các đại lý là
rất quan trọng bởi mặc dù số lượng kênh ít song mật độ khá lớn nên việc quản lý kênh
gặp nhiều trở ngại.
Đặc biệt hơn khi ký kết các hợp đồng lựa chọn đại lý công ty cần bổ sung các
điều khoản như doanh số các đại lý / tháng, phạm vi thị trường, kinh nghiệm của các
đại lý đối với các đại lý không trực thuộc công ty. Có ký kết các điều khoản như vậy
thì các đại lý cấp I không trực thuộc công ty có nhiều quyền lợi hơn và công ty có thể
quản lý chặt chẽ họ hơn.
Công ty cũng nên ký kết hợp đồng với đại lý một cách chặt chẽ hơn bằng việc
phân chia quyền lợi và trách nhiệm rõ rang: giá bán, chiết khấu, phương thức thanh
toán, chất lượng sản phẩm, tồn kho, số lượng đặt hàng tối thiểu một lần là bao nhiêu.
Công ty nên bổ sung các trách nhiệm áp dụng khung giá đối với các đại lý một cách cụ
thể. Không để xảy ra tình trạng trên cùng một thị trường có sự chênh nhau về giá giữa

28
các đại lý. Các đại lý có trách nhiệm cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh và người
tiêu dùng trên thị trường khu vực các đại lý.
Ở bản hợp đồng mà công ty ký kết với các đại lý cũng cần bổ sung thêm các điều
khoản chấm dứt hợp đồng như bán giá sai quy định ký kết,doanh thu không đạt sau 3
tháng; các điều khoản bồi thường khi vi phạm hợp đồng như mức đền bù của đại lý khi
bán giá sai cụ thể theo từng mức là bao nhiêu, thời hạn hợp đồng có hiệu lực
Đối với các đại lý trực thuộc công ty thì yêu cầu phải áp dụng chặt chẽ các quy
trình bán hàng mà công ty đưa ra. Nếu sai phạm công ty có quyền rút vốn ra khỏi đại
lý và thực hiện các ký kết đền bù.
Điều kiện thực hiện
Để làm được điều này lãnh đạo công ty phải có chính sách tài chính phù hợp
cho phòng thị trường và tiêu thụ. Đội ngũ cán bộ phòng thị trường và tiêu thụ cần có
trình độ, kinh nghiệm, nhân viên phải nhiệt tình, năng động và có trách nhiệm chăm
sóc các đại lý của mình.
Kết quả dự kiến của kiến nghị
- Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý
- Đẩy nhanh khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty, thu thập được thông tin về
khách hàng, đối thủ cạnh tranh...
- Giữ vững được thị trường, quản lý được các đại lý không trực thuộc một cách
chặt chẽ tránh được tình trạng các đại lý bỏ công ty đến với đối thủ cạnh tranh
3.2.2.Sử dụng biện pháp khuyến khích đại lý
Cơ sở của kiến nghị:
Đại lý có vai trò cực kỳ quan trọng đối với việc tiêu thụ sản phẩm. Như phần kết
quả doanh thu đã nêu chúng ta nhận thấy doanh thu của công ty chủ yếu là từ các đại
lý do đó công ty cần có những biện pháp khuyến khích các đại lý để tạo mối quan hệ
đối tác lâu dài. Bên cạnh đó hiện nay các công ty đối thủ sẽ có nhiều hình thức lôi kéo
các trung gian phân phối, sẽ làm hiệu quả của kênh phân phối bị ảnh hưởng dẫn đến
khả năng tiêu thụ giảm đi. Đảm bảo lợi ích của các thành viên trong kênh chính là cách
để đảm bảo lợi ích của doanh nghiệp.

29
Hiện nay công ty đã có những biện pháp để khuyến khích đại lý như chiết khấu,
chính sách thanh toán, giảm giá, khuyến mại...Tuy nhiên đó là những chính sách thông
dụng mà các đối thủ cạnh tranh của công ty thực hiện cho nên không có sự khác biệt vì
vậy hiệu quả của nó cũng không được cao. Công ty nên xây dựng chương trình hợp tác
với các đại lý cụ thể hơn.
Sơ đồ 3.1: Chương trình hợp tác giữa công ty và các đại lý Đánh giá khả năng
của các đại lý
 Xác định mong muốn của công ty
Công ty nên xác định các mong muốn của công ty với các đại lý về doanh số, phạm vi
thị trường, thời gian thanh toán, các chính sách chiết khấu, các thông tin về thị trường và
khách hàng.Nhũng yêu cầu này dựa trên các căn cứ
+ Mục tiêu marketing của công ty và tình hình tiêu thụ trên thị trường
+ Yêu cầu các đại lý thực hiện cung cấp thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh
tranh, số lựợng bán trong tháng, các chủng loại sản phẩm mà công ty cung cấp.
Xác định mong muốn của công ty với đại lý
Đánh giá khả năng của các đại lý
Xác định khó khăn của đại lý
Xác định các biện pháp khuyến khích
Đánh giá việc thực hiện

30
+ Các đại lý hợp tác công ty trong việc bán sản phẩm mới nhập của công ty và
tiến hành trưng bày và giới thiệu các sản phẩm đó
 Đánh giá khả năng của các đại lý
Sau khi xác định các mong muốn của mình đối với các đại lý công ty tiến hành
đánh giá khả năng của các đại lý như các chỉ tiêu như: Tài chính, địa điểm kinh doanh,
mặt bằng kinh doanh, uy tín kinh nghiệm thị trường...
 Xác định khó khăn của các đại lý
Trên cơ sở đánh giá các khả năng của đại lý công ty tiến hành xác định các khó
khăn của đại lý để từ đó đưa ra các chỉ tiêu hoàn thành tiêu thụ sản phẩm của đại lý đối
với công ty. Trên cơ sở phân tích nhận thấy các đại lý hiện nay khó khăn về vận
chuyển và kinh phí cho quảng cáo, trình độ kỹ thuật. Do tình hình giá cả hiện nay nên
chi phí vận chuyển tăng lên đáng kể khiến các đại lý gặp rất nhiều khó khăn để vận
chuyển sản phẩm. Bên cạnh đó trình đõ kỹ thuật của các nhân viên trong đại lý không
tốt
 Các biện pháp khuyến khích
Trên cơ sở các khó khăn mà công ty đánh giá được ở các đại lý thì công ty nên
tiến hành các biện pháp khuyến khích
+ Tiếp tục có những chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển cho đại lý
+ Công ty nên xây dựng bảng hỗ trợ cước phí vận chuyển cụ thể theo khoảng
cách đối với các đại lý.
+ Tiếp tục hỗ trợ về kỹ thuật cho các đại ký. Thường xuyên cử các cán bộ kỹ
thuật đến kiểm tra bảo hành các sản phẩm
+ Xây dựng các chính sách đào tạo nhân lực kỹ thuật cho nhân viênkỹ thuật các
đại lý.
+ Có thể tăng thời gian chả chậm cho các đại lý lên 30 ngày
+ Có thể gối nợ với tỷ lệ hợp lý với các đại lý
+ Khuyến khích chiết khấu cao hơn với các đại lý thanh toán trước
+ Giúp đỡ các đại lý việc trưng bày các sản phẩm, quảng cáo, giới thiệu sản
phẩm tới tay người tiêu dung
+ Khuyến khích các đại lý có những chương trình khuyến mại đặc biệt
 Đánh giá việc thực hiện

31
Việc đánh giá thực hiện giúp công tác việc thực hiện các biện pháp trở nên tốt
hơn và công ty có thể có những điều chỉnh tốt cho công tác này.
Phải có kế hoạch cụ thể cho mỗi chương trình xúc tiến, lựa chọn kỹ lưỡng trên
cơ sở các điều kiện của công ty và phải xem xét kỹ lưỡng chiến lược của đối thủ cạnh
tranh.
Công ty cần tăng thêm nguồn ngân quỹ giành cho các hoạt động xúc tiến.
Kết quả dự kiến của biện pháp :
+ Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty
+ Khích thích được sự trung thành của các đại lý
+ Đảm bảo quyền lợi của công ty và đại lý
3.2.3.Đào tạo đội ngũ nhân lực hỗ trợ các thành viên trong kênh.
Cơ sở của kiến nghị
Nguồn lực là cơ sở quan trọng dẫn đến thành công. Nguồn lực ảnh hưởng đến sự
sống còn và phát triển của công ty.
Trong kênh phân phối thì đội ngũ bán hàng là cầu nối giữa công ty và các trung
gian phân phối. Bộ phận này sẽ đảm bảo hoạt động của hệ thống kênh có hiệu quả.
Bên cạnh đó do yêu cầu thị trường hiện nay đòi hỏi những người bán hàng có trình độ
chuyên môn sâu để nắm bắt các nhu cầu về thị trường.
Thực trạng của đội ngũ nhân viên hiện nay trình độ chưa cao, khối lựơng ít, các
chính sách của công ty chưa khuyến khích được các nhân viên bán hàng thỏa đáng để
tạo độnglực cho họ phát triển.
- Nâng cao trình độ chất lượng đội ngũ các cán bộ thị trường bằng việc tổ chức
các lớp đào tạo các khóa huấn luyện bồi dưỡng kiến thức. Các nhân viên thị trường
cần được bổ sung kiến thức kỹ thuật cho mình để có thuyết phục hơn trong việc tiêu
thụ sản phẩm.
- Tiến hành tốt hơn công tác chăm sóc thị trường, thường xuyên tiến hành chăm
sóc, kiểm tra các đại lý, các cửa hàng bán lẻ
- Luôn cử các cán bộ thị trường đi công tác tỉnh để kiểm tra giám sát chặt chẽ
việc tiêu thụ sản phẩm
- Thực hiện các báo cáo công tác và dự kiến kế hoạch hàng năm

32
- Khuyến khích các nhân viên thị trường bằng các công tác phí phù hợp và có
những chính sách khen thưởng đối với các nhân viên này.
- Công ty nên tổ chức đào tạo xen lẫn với việc giải trí nghỉ mát cho các cán bộ
nhân viên đặc biệt là các cán bộ nhân viên thị trường
Bộ phận nhân viên bán hàng, ký kết hợp đồng phải là người có chuyên môn
nghiệp vụ.
Nguồn kinh phí cung cấp cho các dịch vụ
Kết quả dự kiến
- Xây dựng được đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ hiểu biết và am hiểu thị
trường
- Giúp công ty triển khai hoạt động quản lý các thành viên trong kênh phân phối
có hiệu quả.
- Thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm
- Nâng cao khả năng cạnh tranh và uy tín của công ty trên thị trường

33
KẾT LUẬN
Trong quá trình hoạt động của mình Công ty cổ phần Hải Nam QNC có những
đóng góp cho nền kinh tế. Các sản phẩm mà công ty cung cấp được người tiêu dùng
chấp nhận về chất lượng cũng như giá cả.
Trong nền kinh tế hội nhập ngày nay mở ra cho công ty nhiều cơ hội cũng như
thách thức để có thể tồn tại và phát triển. Một trong nhũng biện pháp để có thể tồn tại
và phát triển đó là hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Hiện nay công ty đã có những
phương hướng để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình nhằm nâng cao khả
năng tiêu thụ sản phẩm của mình. Vì vậy đề tài này góp phần nhỏ bé vào công tác
hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty.
Trên cơ sở thực tế nhận thấy và phân tích thực trạng kênh phân phối em đã đề ra
ý kiến giải pháp của mình. Rất mong được sự đóng góp của các thầy cô, các anh chị và
các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn bởi đây chỉ là cái nhìn chủ quan của cá nhân.
Em xin cám ơn giáo viên hướng dẫn và các anh chị trong công ty đã giúp em
hoàn thành đề tài này.
Em xin chân thành cám ơn!

34
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.GS.TS.Nguyễn Thành Độ-TS.Nguyễn Ngọc Huyền_Giáo trình quản trị kinh
doanh_ Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội_2011
2.TS.Trương Đình Chiến_ Quản trị kênh phân phối_Nhà xuất bản Thống
Kê_2011

Một Số Kiến Nghị Hoàn Thiện Tổ Chức Và Điều Khiển Kênh Phân Phối Tại Công Ty

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais de Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620

Mais de Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620 (20)

Último

Último (20)

Một Số Kiến Nghị Hoàn Thiện Tổ Chức Và Điều Khiển Kênh Phân Phối Tại Công Ty