ứNg dụng mô hình just in time vào hoạt động quản trị hàng tồn kho trong các doanh nghiệp dệt may việt nam

1. Nghiên cứu khoa học
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài :
Với hơn 2000 doanh nghiệp tham gia vào ngành, thu hút gần 2 triệu lao
động và kim ngạch xuất khẩu lên đến 10 tỷ USD mỗi năm , Dệt may thực sự
đang là ngành công nghiệp chiến lược hàng đầu trong nền kinh tế nước ta. Xác
định được vai trò quan trọng của ngành dệt may đối với nền kinh tế đất nước,
Chính phủ cũng đã dành cho nó nhiều sự quan tâm đặc biệt, chẳng hạn như
trong đợt khủng hoảng kinh tế vừa qua, nhiều doanh nghiệp dệt may Việt Nam
lâm vào tình trạng khó khăn, Chính phủ đã có những chính sách hỗ trợ kịp thời
để giúp các doanh nghiệp có thể tồn tại sau “bão khủng hoảng”. Trong hàng
loạt các hậu quả từ khủng hoảng kinh tế, một vấn đề nan giải buộc các doanh
nghiệp cần có những biện pháp giải quyết kịp thời, đó là tỉ lệ hàng tồn kho tăng
cao trong mỗi doanh nghiệp. Sở dĩ, vấn đề này cần giải quyết kịp thời vì hàng
tồn kho là một trong những tài sản có giá trị lớn nhất trong tổng giá trị tài sản
của một doanh nghiệp, thông thường chiếm đến 40% tổng giá trị tài sản của
doanh nghiệp. Lượng hàng tồn kho cao gây cho doanh nghiệp nhiều bất lợi như
vốn ứ đọng, chi phí bảo quản,… Do đó, việc kiểm soát hàng tồn kho luôn là vấn
đề cần thiết , chủ yếu trong quản trị sản xuất.
Nguyên nhân trực quan nhất dẫn đến tình trạng hàng tồn kho trong các
doanh nghiệp Dệt may Việt Nam tăng cao là do khủng hoảng tế, nhưng xét về
góc độ sản xuất thì nguyên nhân quan trọng nhất vẫn là vấn đề quản lý hàng tồn
kho trong quá trình sản xuất.
Bằng kinh nghiệm thực tế sản xuất ở các nước trên thế giới, cụ thể là của
hãng Toyota – Nhật Bản , đã tìm ra được một phương pháp quản lý hàng tồn
kho khá hiệu quả , đó là mô hình Just in time. Mô hình này sẽ làm giảm tối đa
lượng hàng tồn kho trong mỗi doanh nghiệp, nỗ lực liên tục để loại bỏ sự lãng
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K101

2. Nghiên cứu khoa học
phí. Mô hình Just in time tỏ ra có hiệu quả với các hình thức sản xuất có tính
lặp đi lặp lại như ngành sản xuất linh kiện, oto, dệt may,…
Chính vì lẽ đó, đứng trước thực trạng hàng tồn kho trong các doanh
nghiệp dệt may nước ta đang ngày một gia tăng, chúng ta hoàn toàn có thể nghĩ
đến việc “ ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt động quản trị hàng tồn kho
trong các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam”.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này là nhằm tìm ra được những giải pháp tốt nhất để
giúp các doanh nghiệp dệt may trong nước ứng dụng mô hình Just in time vào
hệ thống sản xuất một cách thành công để giải quyết được vấn đề hàng tồn kho
đang ngày một gia tăng.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện được mục đích đã đề ra, bài nghiên cứu cần hoàn thành
được những nhiệm vụ sau:
- Xây dựng cơ sở lý luận về quản trị tồn kho
- Tìm hiểu về mô hình Just in time và những bài học trong ứng dụng
Just in time của Toyota
- Nghiên cứu thực trạng sản xuất và hàng tồn kho trong các doanh
nghiệp Dệt may Việt Nam.
- Đề xuất các giải pháp ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt động
quản trị hàng tồn kho.
4. Phạm vi nghiên cứu
Ngành sản xuất dệt may có nhiều chủ thể tham gia với nhiều quy trình
sản xuất và trình độ quản trị khác nhau. Nhưng đề tài nghiên cứu sẽ chỉ tập
trung vào việc nghiên cứu để ứng dụng mô hình Just in time cho các doanh
nghiệp dệt may có dây chuyền sản xuất công nghệ cao, tính chuyên môn hóa
cao, không ứng dụng cho các quy trình dệt may thủ công. Đề tài đi sâu nghiên
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K102

3. Nghiên cứu khoa học
cứu vào tình hình sản xuất của các doanh nghiệp dệt may của Việt Nam trong
giai đoạn 2005 2010 và đề xuất các giải pháp ứng dụng mô hình JIT cho các
doanh nghiệp trong giai đoạn sau 2010.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp duy
vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử kết hợp với phương pháp hệ thống
hóa, thống kê, tổng hợp, so sánh dẫn giải, phân tích,…
6. Kết cấu bài nghiên cứu
Kết cầu đề tài nghiên cứu gồm 3 chương chính, bao gồm:
Chương I : Hệ thống quản lý hàng tồn kho Just in time
Chương II : Thực trạng hàng tồn kho trong các doanh nghiệp dệt may
Việt Nam hiện nay
Chương III : Ứng dụng mô hình Just in time vào các doanh nghiệp dệt
may Việt Nam
Từ những nghiên cứu, tìm hiểu về hệ thống Just in time đã được
công ty Toyota ứng dụng thành công trong nhiều năm qua được trình bày ở
chương I, và thực trạng sản xuất trong ngành dệt may Việt Nam ở chương II,
chúng tôi đã mạnh dạn đưa ra những giải pháp để ứng dụng Just in time vào các
hệ thống sản xuất của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam ở chương III.
Trong quá trình nghiên cứu, do còn hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm,
chắc chắn bài nghiên cứu của chúng tôi còn có nhiều thiếu sót, rất mong tiếp tục
nhận được những sự hướng dẫn của các thầy cô và góp ý của bạn đọc.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K103

4. Nghiên cứu khoa học
CHƯƠNG I
QUẢN TRỊ TỒN KHO VÀ
HỆ THỐNG QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO JUST IN TIME
1.1. Quản trị tồn kho
1.1.1. Khái quát về hàng tồn kho
Hàng tồn kho là một trong những tài sản có giá trị lớn nhất trong tổng
giá trị tài sản của một doanh nghiệp, thông thường giá trị hàng tồn kho
chiếm 40% tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp. Do đó việc điều khiển , kiểm
soát tốt hàng tồn kho luôn là một vấn đề cần thiết, chủ yếu trong quản trị sản
xuất tác nghiệp.
Bản thân vấn đề tồn kho luôn có hai mặt trái ngược nhau, với quan
điểm của người sản xuất người ta luôn tìm cách giảm phí tổn bằng cách giảm
lượng tồn kho , còn với quan điểm của người tiêu thụ thì sẽ luôn mong muốn có
nhiều hàng dự trữ để không có sự thiếu hụt. Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm
cách xác định một mức độ cân bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng tồn kho phục
vụ sản xuất và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời đúng lúc
với chi phí tối thiểu nhất.
Hàng tồn kho được xem là tất cả những nguồn lực dự trữ nhằm đáp
ứng những nhu cầu hiện tại hoặc tương lai.
Hàng tồn kho bao gồm các loại nguyên vật liệu sản phẩm dở dang,
bán thành phẩm, dụng cụ phụ tùng, thành phẩm tồn kho… Tùy theo các loại
hình doanh nghiệp khác nhau mà dạng tồn kho nội dung hoạch định cũng như
hệ thống kiểm soát điều khiển hàng tồn kho cũng sẽ khác nhau. Chúng ta có thể
thấy rõ : một ngân hàng sẽ có những phương pháp tiêu chuẩn riêng để kiểm soát
đánh giá mức tồn quỹ về tiền mặt, một bệnh viện sẽ có những phương pháo để
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K104

5. Nghiên cứu khoa học
kiểm soát nguồn máu, thuốc men, một xí nghiệp sản xuất sẽ có phương pháp
kiểm tra lượng vật liệu dự trữ, bán thành phẩm và thành phẩm.
1.1.2. Phân loại tồn kho
Tồn kho là số lượng hàng hóa được tự tạo trong kinh doanh nhằm đáp
ứng cho nhu cầu tương lai. Nhu cầu này có thể là sản phẩm của công ty cũng có
thể là hàng cung cấp trong quá trinh gia công. Nếu công ty có quan điểm lạc
quan thì họ tăng mức tồn kho lên nhằm đáp ứng kịp nhu cầu dự đoán trong
tương lai. Trong thời kỳ suy thoái thì giảm lượng tồn kho xuống.
Trong sản xuất , tồn kho thường được phân làm 4 loại, đó là:
1) Tồn kho nguyên vật liêu/ bộ phận cấu thành
2) Tồn kho sản phẩm dở dang
3) Tồn kho sản phẩm hoàn chỉnh
4) Tồn kho các mặt hàng linh tinh phục vụ sản xuất hay dịch vụ
1.1.2.1. Nguyên vật liệu/ bộ phận cấu thành
Nguyên vật liệu và bộ phận cấu thành là những thành phần chính để sản
xuất ra sản phẩm cuối cùng. Ở đây ta sẽ không đề cập đến các nguyên vật liệu
dùng để hỗ trợ sản xuất mà chỉ đề cập đến các nguyên vật liệu chính phục vụ
cho quá trình sản xuất, cấu thành nên sản phẩm. Chẳng hạn như đối với nhà
máy dệt thì nguyên vật liệu chính là tơ , bông, sợi. Còn đối với nhà máy sản
xuất may mặc thì vật liệu chính là vải, khuy, các phụ kiện để trang trí áo.
1.1.2.2. Sản phẩm dở dang
Đó là các sản phẩm đang được biến thành thành phẩm từ nguyên liệu thô
nhưng chưa xong, còn nằm trên đường dây sản xuất , có khi sản phẩm đã xong
rồi nhưng chưa bao bì đóng gói thì vẫn bị coi là dở dang, chưa xuất xưởng
được. Sở dĩ có thể xảy ra tình trạng tồn kho sản phẩm dở dang là do quá trình
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K105

6. Nghiên cứu khoa học
phối kết hợp không nhịp nhàng ăn khớp giữa các công đoạn sản xuất. Ví dụ như
trong một dây chuyền may: bộ phận cắt cắt ra quá nhiều mẫu nhưng mà bộ
phận may do thiếu nhân công, thiếu máy may nên không thể làm hết những
mẫu đã được chuyển đến từ khâu cắt; do vậy mà một số lượng mẫu chưa kịp
hoàn thành sẽ phải chuyển vào kho.
1.1.2.3. Thành phẩm
Tồn kho thành phẩm là mọi lô hàng đã được hoàn thiện tất cả các khâu và
sẵn sàng được bán. Ví dụ như một lô áo sơ mi nam của May 10, đã hoàn thiện
tất cả các khâu từ cắt may đến là và kiểm tra , đóng gói được chuyển đến các
đại lý phân phối của May 10 trên toàn quốc, khi nào mà sản phẩm chưa đến
được tay người tiêu dùng, vẫn còn nằm trong kho của nhà sản xuất và phân phối
thì sản phẩm đó được coi là tồn kho ở dạng thành phẩm.
1.1.2.4. Tồn kho các nguyên vật liệu phụ
Tất cả các loại mặt hàng công ty mua về không phải là thành phần của
sản phẩm nhưng lại cần thiết để phục vụ sản xuất đều gọi là các mặt hàng linh
tinh phục vụ sản xuất, Văn phòng phẩm nằm trong loại này. Vài chủng loại như
dầu bôi trơn máy tuy có tham gia vào quá trình sản xuất nhưng không là thành
phần của sản phẩm cũng được xếp vào loại này. Thiết bị nâng hạ trong kho
cũng là một ví dụ.
1.1.3. Các loại chi phí tồn kho
Có 3 loại chi phí tồn kho :
1.1.3.1. Chi phí mua hàng
Là chi phí cần có để mua hoặc sản xuất ra từng món hàng tồn kho. Chi
phí này thường được biểu hiện bằng chi phí của một đơn vị nhân với số lượng
nhận được hoặc sản xuất ra. Nhiều khi giá món hàng được hưởng giảm giá nếu
ta mua cùng một lúc đạt đến số lượng nào đó. Thông thường chi phí mua hàng
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K106

7. Nghiên cứu khoa học
không ảnh hưởng đến việc lựa chọn các mô hình tồn kho, trừ mô hình khấu trừ
theo sản lượng.
1.1.3.2. Chi phí đặt hàng
Bao gồm những phí tổn trong việc tìm các nguồn cung ứng, hình thức đặt
hàng, thực hiện quy trình đặt hàng hỗ trợ cho các hoạt động văn phòng…Khi
đơn hàng được thực hiện phí tổn đặt hàng vẫn còn tồn tại, những lúc đó chúng
được hiểu như phí tổn chuẩn bị thực hiện đơn hàng.
Phí tổn chuẩn bị thực hiện đơn hàng là những chi phí cho việc chuẩn bị
máy móc hay công nghệ để thực hiện đơn hàng. Do đó chúng ta cần xác định
thời điểm và số lượng cho mỗi lần đặt hàng thật chi tiết để cố gắng tìm những
biện pháp giảm bớt chi phí chuẩn bị cũng như phí tổn đặt hàng.
Trong nhiều tình huống chi phí chuẩn bị có mối quan hệ rất mật thiết đối
với thời gian chuẩn bị thực hiện đơn hàng. Nếu chúng ta giảm được thời gian
này là một giải pháp hữu hiệu để giảm lượng đầu tư cho tồn kho và cải tiến
được năng suất.
1.1.3.3. Chi phí tồn trữ
Trong quá trình lưu kho các loại nguyên phụ liệu, sản phẩm dở dang,
thành phẩm để giữ cho chúng đảm bảo phẩm chất để còn phục vụ cho sản xuất
và tiêu thụ thì bộ phận quản lý kho tàng cần áp dụng một số các biện pháp để
bảo quản và lưu trữ. Các hoạt động này cũng tiêu tốn của doanh nghiệp một
khoản chi phí đáng kể. Chi phí này thường được tính bằng số phần trăm giá trị
của món hàng. Ví dụ phí tồn trữ 15% /năm của món hàng tức là mỗi 1000đ giá
trị món hàng nếu để trong kho một năm thì phải trả 150đ tiền tồn trữ. Trong
thực tế chi phí tồn trữ tiêu biểu thường vào khoảng 15% đến 30% mỗi năm.
Những loại chi phí có liên quan đến việc tồn trữ hay hoạt động thực hiện
tồn kho này có thể thống kê theo bảng dưới đây :
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K107

8. Nghiên cứu khoa học
Bảng 1.1. Tỷ lệ các loại chi phí tồn kho
Nhóm chi phí Tỷ lệ với giá trị tồn kho
1. Chi phí về nhà cửa hoặc kho tàng
- Tiền thuê hoặc khấu hao nhà cửa
- Chi phí hoạt động kho vận hàng không
- Thuế nhà đất
- Bảo hiểm nhà cửa , kho hàng
2. Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện
- Tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị dụng cụ
- Năng lượng
- Chi phí vận hành thiết bị
3. Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám
sát quản lý
4. phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho:
- phí tổn cho việc vay mượn
- thuế đánh vào hàng tồn kho
- bảo hiểm cho hàng tồn kho
5. Thiệt hại của hàng tồn kho do mất mát hư
hỏng không sử dụng được
Chiếm 3 – 10 %
Chiếm từ 1 – 3,5%
Chiếm từ 3 – 5%
Chiếm từ 6 – 24%
Chiếm 2 – 5 %
Tỷ lệ từng loại chi phí tiền chỉ có ý nghĩa tương đối , chúng lệ thuộc
vào từng loại doanh nghiệp, địa điểm phân bố, tỷ lệ lãi hiện tại. Thông thường
một tỷ lệ phí tổn tồn trữ hàng năm xấp xỉ 40% giá trị hàng tồn kho.
1.1.4. Chức năng quản trị tồn kho
1.1.4.1. Chức năng liên kết
Chức năng chủ yếu nhất của quản trị tồn kho là liên kết giữa quá trình
sản xuất và cung ứng.
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K108

9. Nghiên cứu khoa học
Khi cung và cầu của một loại hàng tồn kho nào đó không đều đặn giữa
các thời kì thì việc duy trì thường xuyên một lượng tồn kho nhằm tích lũy đủ
cho thời kỳ cao điểm là một vấn đề hết sức cần thiết.
Thực hiện tốt chức năng liên kết nhằm đảm bảo sản xuất liên tục, tránh
sự thiếu hụt gây lãng phí trong sản xuất.
1.1.4.2. Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát
Một doanh nghiệp nếu biết trước tình hình tăng giá nguyên vật liệu hay
hàng hóa, họ có thể dự trữ tồn kho để tiết kiệm chi phí. Như vậy tồn kho sẽ là
một hoạt động đầu tư tốt, lẽ dĩ nhiên khi thực hiện hoạt động tồn khi chúng ta
phải xem xét đến chi phí và rủi ro có thể xảy ra trong quá trình tiến hành tồn
kho.
1.1.4.3. Chức năng khấu trừ theo số lượng
Một chức năng khá quan trọng của quản trị tồn kho là khấu trừ theo số
lượng. Rất nhiều nhà cung ứng sẵn sàng chấp nhận khấu trừ cho những đơn
hàng có số lượng lớn. Việc mua hàng với số lượng lớn có thể đưa đến việc giảm
phí tổn sản xuất, tuy nhiên mua hàng với số lượng lớn sẽ chịu chi phí tồn trữ
cao do đó trong quản trị hàng tồn kho người ta cần phải xác định một lượng
hàng tối ưu để hưởng các giá khấu trừ, mà dự bị tồn trữ tăng không đáng kể.
1.1.5. Các biện pháp quản trị hàng tồn kho
1.1.5.1. Hệ thống tồn kho
Hệ thống tồn kho là tập hợp các thủ tục hoặc các chính sách tác nghiệp
mà việc thu nhập hoặc duy trì tồn kho được căn cứ vào đấy. Có hai loại hệ
thống tồn kho cơ bản:
- Hệ thống xem lại liên tục
- Hệ thống xem lại định kỳ
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K109

10. Nghiên cứu khoa học
Trong hệ thống xem lại liên tục, mức tồn kho lúc nào cũng được giám
sát. Khi mức tồn kho xuống thấp người ta sẽ đặt hàng tiếp. Điểm đặt hàng lại
(R)
sẽ được xác định khi mức tồn kho xuống thấp đến mức nào thì tiến hành
đặt hàng mới, số lượng hàng được đặt trước (Q) cũng được xác định luôn. Một
khi Q và R được xác định thì chính sách đã hoàn thành. Công ty cứ việc đặt Q
món hàng mỗi khô mức tồn kho rơi xuống điểm R. Bởi vì mỗi lần đều đặt một
số lượng giống nhau nên hệ thống xem lại liên tục còn được gọi là “ hệ thống
lượng đặt hàng cố định” (fixed order size systems - FOSS) hoặc “ số lượng đặt
hàng kinh tế” ( economic order quantity - EOQ).
Hệ thống xem lại định kỳ có nhiều tiếp cận. Cứ sau mỗi quãng thời gian
nhất định, như tuần hoặc tháng, người ta kiểm tra lại mức tồn kho và tiến hành
đặt hàng. Qui mô đặt hàng là số lượng cần để đưa mức tồn kho lên đến một
mức đã xác định trước, và do đó nó thay đổi tùy theo từng giai đoạn. Người ta
còn gọi hệ thống xem lại định kỳ là “ hệ thống lượng đặt hàng cách quãng”
( fixed order interval systems – FOIS) hoặc “ hệ thống đặt hàng kinh tế cách
quãng” ( economic order interval systems – EOI).
1.1.5.2. Quản trị tồn kho ABC
Năm 1906 nhà kinh tế người Ý Vilfredo Pareto quan sát thấy là trong một
nhóm có nhiều món thì chỉ có một số nhỏ món có giá trị đáng kể mà thôi. Trong
thời gian đó ông đang nghiên cứu về việc một số ít người trong xã hội lại có thu
nhập nhiều nhất. Ta cũng có thể thấy là trong một sản phẩm bất kì chỉ có một số
bộ phận là có giá thành rất cao, hoặc trong các tổ chức tự nguyện, chỉ một số ít
người đảm đương phần lớn các công việc. Qui luật một số ít quan trọng có thể
được áp dụng có quản trị tồn kho.
Trong tồn kho, một số ít món hàng thường có giá trị đo bằng đơn vị tiền
tệ chiếm phần lớn trong tổng giá trị tồn kho toàn bộ. Do đó nên ta có thể tập
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1010

11. Nghiên cứu khoa học
trung tích cực vào việc kiểm tra một số ít chủng loại mặt hàng này. Trong công
tác tồn kho, người ta phân các món hàng ra làm ba hạng: A,B và C.
Kỹ thuật phân tích ABC phân tổng số loại hàng tồn kho thành 3 nhóm:
A,B,C dựa vào giá trị hàng năm của chúng.
Giá trị hàng năm này được xác định bằng cách lấy tích 2 thừa số: Nhu
cầu hàng năm của loại hàng tồn kho và phí tổn cho mỗi đơn vị hàng tồn kho và
tính theo từng loại hàng.
Tiêu chuẩn cụ thể của từng nhóm hàng tồn kho được xác định như sau:
- Nhóm A: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm cao
nhất, chúng có giá trị từ 70 – 80% so với tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng về
mặt số lượng chúng chỉ chiếm 15% tổng số hàng tồn kho.
- Nhóm B: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm ở mức
trung bình, chúng có giá trị 15%- 25% so với tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng
về sản lượng chúng chiếm khoảng 30%.
- Nhóm C: Bao gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ, giá trị
hàng năm chỉ chiếm khoảng 5% tổng giá trị các loại hàng tồn kho, tuy nhiên số
lượng chúng chiếm khoảng 55% so với tổng số loại hàng tồn kho.
Bằng đồ thị chúng ta có thể biểu diễn tiêu chuẩn của các nhóm hàng tồn
kho theo kỹ thuật phân tích ABC như sau:
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1011

12. Nghiên cứu khoa học
Hình 1.2 – Mô tả tiêu chuẩn ABC
Chú giải : Trục tung là giá trị HTK
Trục hoành là sản lượng HTK
Trong điều kiện quản lý hiện nay việc sử dụng phương pháp phân tích
ABC được thực hiện thông qua hệ thống quản lý tồn kho tự động hóa bằng máy
tính. Tuy nhiên trong một số doanh nghiệp chưa có điều kiện tự động hóa quản
trị tồn kho việc phân tích ABC được thực hiện bằng thủ công mặc dù mất thêm
thời gian nhưng nó sẽ đem lại những lợi ích nhất định.
Ngoài việc dựa vào giá trị hàng năm của chúng để phân nhóm người ta
còn xét đến các tiêu chuẩn khác như:
- Những thay đổi về kỹ thuật dự đoán
- Vấn đề cung ứng
- Chất lượng hàng tồn kho
- Giá cả của các loại hàng tồn kho
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
Nhóm
A
Nhóm B
Nhóm C
12

13. Nghiên cứu khoa học
Những tiêu chuẩn này có thể làm thay đổi vị trí các hàng tồn kho. Việc
phân nhóm hàng tồn kho là cơ sở để đề ra các chính sách hoạt động kiểm soát
riêng biệt những loại hàng tồn kho.
Kỹ thuật phân tích ABC có những tác dụng như sau trong công tác quản
trị tồn kho:
- Các nguồn tiềm lực dùng mua hàng nhóm A cần phải cao hơn nhiều
so với nhóm C, do đó cần có sự ưu tiên đầu tư thích đáng.
- Các loại hàng thuộc nhóm A cần có một sự kiểm soát tồn kho chặt
chẽ về hiện vật, việc thiết lập những báo cáo chính xác về hàng tồn kho thuộc
nhóm A phải thực hiện thường xuyên nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản
xuất.
- Trong dự báo nhu cầu vật tư chúng ta có thể áp dụng các phương
pháp dự báo khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau. Nhóm A cần được dự
báo cẩn thận hơn các nhóm khác.
- Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ của nhân viên giữ kho sẽ
không ngừng được nâng lên , do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm
toán của từng nhóm hàng.
Tóm lại kỹ thuật phân tích ABC sẽ cho chúng những kết quả tốt hơn
trong dự báo, kiểm soát hiện vật đảm bảo tính khả thi của nguồn cung ứng, tối
ưu hóa lượng dự trữ hàng tồn kho.
1.2. Khái quát về mô hình Just in time ( JIT)
1.2.1. Giới thiệu về mô hình Just in time
Hệ thống quản lý hàng tồn kho “Just In Time” được phát triển bởi công
ty Toyota Nhật bản vào những năm 90 nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong
quản lý hàng tồn kho trong các nhà máy sản xuất. Mô hình này thực sự đã tỏ ra
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1013

14. Nghiên cứu khoa học
rất hiệu quả đối với không chỉ riêng mình Toyota mà còn cả đối với các nhà
máy sản xuất lớn trên thế giới. Để tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota,
trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo
(craft) và đại trà (mass).
• Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề
cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành
nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình
thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán
rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra
đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20.
• Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành
các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số
lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên
nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu
càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong công
nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.
Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và
đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời
một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được
trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều
mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít
diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn
hình thức sản xuất đại trà.
Hệ thống quản lý hàng tồn kho là một phần của quá trình quản lý sản
xuất nhằm mục đích giảm thiểu chi phí hoạt động và chi phí sản xuất bằng cách
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1014

15. Nghiên cứu khoa học
loại bỏ bớt những công đoạn kém hiệu quả gây lãng phí. Nghĩa là doanh nghiệp
chỉ sản xuất một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn tiếp theo cần đến.
Các nguồn nguyên vật liệu và hàng hóa cần thiết trong quá trình sản xuất và
phân phối được dự báo và lên kế hoạch chi tiết sao cho quy trình tiếp theo có
thể thực hiện ngay sau khi quy trình hiện thời chấm dứt.
Hệ thống quản lý hàng tồn kho được dựa trên ý tưởng là thay vì tốn chi
phí cho việc dự trữ hàng hóa thì các nhà sản xuất có thể cung cấp chính xác số
lượng cần thiết vào chính xác cả về thời điểm giao hàng và số lượng cần giao.
“Just In Time” nhằm mục đích giảm đi chi phí không cần thiết giữa các
công đoạn. Trong các giai đoạn sản xuất nguyên liệu được đáp ứng đầy đủ và
chính xác vào lúc cần thiết ,không có tình trạng tồn trữ và thiếu hụt nguyên vật
liệu. Mỗi công đoạn sản xuất sẽ sản xuất ra số lượng cần thiết và hệ thồng chỉ
sản xuất ra các sản phẩm mà khách hàng muốn. Qua đó không có hạng mục nào
sản xuất ra thành phẩm mà không có đầu ra phải tồn kho và không có nhân
công, thiết bị nào phải chờ đợi vì không có NVL để sản xuất.
Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật
liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối
được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực
hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi
vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải
đợi để có đầu vào vận hành.
Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30.
Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản
xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1015

16. Nghiên cứu khoa học
mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc công
nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập
khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển
(R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của
chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda
và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản
xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu
cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa
trên hệ thống tuyệt với đó.
Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục
dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi
của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động
được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc
dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã
đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:
- Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm
chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.
- Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản
phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo.
- Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ
lực giảm thiểu chi phí.
Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác
cung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể
kéo theo việc giảm diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1016

17. Nghiên cứu khoa học
tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp
như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn.
Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy
trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng
quy trình trước đó. Và như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải
làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.
Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) là
Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp
thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây
hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất.
1.2.2. Các đặc trưng của JIT
1.2.2.1. Mức độ sản xuất đều và cố định
Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi
qua một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để
nguyên vât liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối
cùng. Mỗi thao tác phải được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt
chẽ. Do đó, lịch trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để
có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để
có được những dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không
có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống.
1.2.2.2. Tồn kho thấp
Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho
thấp. Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản
phẩm dở dang và thành phẩm chưa tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1017

18. Nghiên cứu khoa học
quan trọng. Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không
gian và tiết kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn
đọng trong kho. Lợi ích thứ hai thì khó thấy hơn nhưng lại là một khía cạnh
then chốt của triết lý JIT, đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phục
những mất cân đối trong quá trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho những
nhà quản lý ỷ lại, không cố gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn
đến chi phí tăng cao. Phương pháp JIT làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó
người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết những khó khăn phát sinh.
1.2.2.3. Kích thước lô hàng nhỏ
Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá
trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra
một số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:
- Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang
sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và
tiết kiệm diện tích kho bãi.
- Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.
- Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí
sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn.
1.2.2.4. Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh
Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời
gian và chi phí lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường
được huấn luyện để làm những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết
bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị
và đồ gá đa năng có thể giúp giảm thời gian lắp đặt. Hơn nữa, người ta có thể sử
dụng nhóm công nghệ để giảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1018

19. Nghiên cứu khoa học
giống nhau trong những thao tác có tính lặp lại. Quá trình xử lý một loạt các chi
tiết tương tự nhau trên những thiết bị giống nhau có thể làm giảm yêu cầu thay
đổi việc lắp đặt, sự tinh chỉnh trong trường hợp này là cần thiết.
1.2.2.5. Bố trí mặt bằng hợp lý
Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường
được bố trí theo nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố trí
mặt bằng dựa trên nhu cầu sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển
những dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để
tránh việc di chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa
những lô nhỏ chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp,
như vậy thời gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức
tối thiểu. Mặt khác, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và
không gian cho đầu ra cũng giảm. Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng
có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng
cường sự giao tiếp trong công nhân.
1.2.2.6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ
Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây
ra nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các
chương trình bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong
điều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu
hỏng trước khi sự cố xảy ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì
thiết bị máy móc của mình.
Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết
phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị
vào sản xuất một các nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1019

20. Nghiên cứu khoa học
tiết dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự
mình sửa chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra.
1.2.2.7. Sử dụng công nhân đa năng
Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi
hẹp mà thôi. Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được
huấn luyện để điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình
sản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì, sửa chữa…Người ta mong muốn công
nhân có thể điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Hãy
nhớ rằng trong hệ thống JIT người ta đẩy mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làm
thuận lợi cho người vận hành. Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên
môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp
những công nhân không theo kịp tiến độ. Người công nhân không những có
trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công việc của mình mà còn quan sát
kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở khâu trước họ. Tuy
nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo
những công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu của hệ thống.
1.2.2.8. Đảm bảo mức chất lượng cao
Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao. Những hệ thống này
được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc
do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích
thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên
khi sự cố xảy ra, việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc
phục. Vì vậy, phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết
trục trặc khi chúng xuất hiện.
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1020

21. Nghiên cứu khoa học
1.2.2.9. Lựa chọn người bán hàng tin cậy và nâng cao tinh thần hợp
tác của các thành viên trong hệ thống
Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu
cầu giao hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng
tương đối chính xác.
Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số
lượng hàng mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để
sản xuất lại. Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục
của dòng công việc. Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là
không hiệu quả vì nó không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm
bảo chất lượng được chuyển sang người bán. Người mua sẽ làm việc với người
bán để giúp họ đạt được chất lượng hàng hóa mong muốn. Mục tiêu cơ bản của
người mua là có thể công nhận người bán như một nhà sản xuất hàng hóa chất
lương cao, do vậy không cần có sự kiểm tra của người mua.
Ngoài ra, hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các công nhân, quản
lý và người cung cấp. Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có một hệ
thống JIT thật sự hiệu quả.
1.2.2.10. Sử dụng hệ thống “kéo”
Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm
chuyển dịch công việc thông qua quá trình sản xuất. Trong hệ thống đẩy, khi
công việc kết thúc tại một khâu, sản phẩm đầu ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ở
khâu cuối cùng, sản phẩm được đẩy vào kho thành phẩm. Ngược lại, trong hệ
thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động
đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần.
Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1021

22. Nghiên cứu khoa học
trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển
để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. Trái lại,
trong hệ thống đẩy, công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần
quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã sẳn sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa.
Vì vậy công việc có thể bị chất đống tại khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc
hoặc phát hiện có vấn đề về chất lượng.
Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi
công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự
thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển
“đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự
tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi
1.2.2.11. Nhanh chóng giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất
Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan
tâm là những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua
hệ thống. Khi những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách
nhanh chóng. Điều này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy
nhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng
cao.
Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh
nghiệp đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được
gọi là ANDON. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn
xanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa
sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng
khắc phục. Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệ
thống phát hiện được sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sửa chữa kịp
thời sự cố xãy ra.
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1022

23. Nghiên cứu khoa học
1.2.2.12. Liên tục cải tiến
Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải
tiến liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm
thời gian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng
cao hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của
tất cả thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống.
1.2.3.Vận dụng JIT tại công ty Toyota
1.2.3.1. Giới thiệu “ Ngôi nhà sản xuất” của Toyota
Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu
các nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng
loạt không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi
Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn
thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn
trong những lô lớn sản phầm. Toàn bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng
kiểm sóat. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy
trong giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh
như vậy, Mr. Ohno và các cộng sự trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịp
nước Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và
ngày mai” của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm
quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất,
chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí. Nhưng thực tế Công ty của Ông đã
không luôn thực hiện điều này. Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc
nhìn thấy “hệ thống kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ siêu thị hoạt
động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số
khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn phù hợp số lượng vừa
tiêu thụ. Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1023

24. Nghiên cứu khoa học
W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và
đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng
đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách
hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngòai. Toyota còn thực
hiện cải tiến liên tục theo PDCA – Họach định – Thực hiện – Đo lường – Cải
tiến (còn gọi là chu trình Deming). Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota
(Toyota Production System – TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất 1
sản phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai
bỏ lãng phí có trong từng công đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt
nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an tòan và tinh thần làm việc cao.
Toyota nổi tiếng trên khắp thế giới với mô hình “ Ngôi nhà sản xuất”.
Với việc xây dựng thành công mô hình này, Toyota đã thực sự trở nên dễ dàng
trong khâu quản lý chất lượng sản xuất của hàng trăm các nhà máy được xây
dựng trên nhiều các quốc gia. Ngôi nhà hàm chứa tất cả các yêu cầu về sản
xuất, chất lượng, phương thức quản lý từ đó người thực hiện có thể ứng dụng
một cách nhanh chóng chính xác và chuẩn ngay từ đầu. Đây là điều quan trọng
tạo ra sự thống nhất bản sắc Toyota trên toàn thế giới.
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1024

25. Nghiên cứu khoa học
Hình 1.3 - Mô hình “ Ngôi nhà sản xuất” của Toyota
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1025

26. Nghiên cứu khoa học
Mô hình ngôi nhà TPS đã trở thành một trong những biểu tượng dễ nhận
biết nhất trong giới sản xuất hiện đại, thể hiện sự vững chắc bằng hệ thống có
kết cấu chặt chẽ liên kết với nhau. Bắt kỳ sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh
hưởng đến chất lượng ngôi nhà. Bắt đầu từ phần nền tảng bằng triết lý kinh
doanh dài hạn, quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trình và cân bằng sản xuất. Hai
trụ cột vững chắc là Just-in-Time (Vừa đúng lúc – JIT) nghĩa là sản xuất vừa
lúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (Tự kiểm lỗi): không bao giờ để
cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách
hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu. Phần nội thất và
trung tâm căn nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng
phí. Mái nhà là tập hợp các yếu tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An
tòan, Tinh thần lao động.
1.2.3.2. Áp dụng mô hình JIT tại công ty Toyota
Với lịch sử trên 30 năm, “Hệ thống Sản xuất Toyota” là một hệ thống
quản lý rất hiệu quả do Toyota tạo ra được nhiều công ty áp dụng ở các nước
khác nhau trên toàn thế giới nhằm tối ưu hóa năng suất và chất lượng.
Gốc rễ làm nên sự lớn mạnh của Toyota hôm nay mà ngay các đối thủ
của nó cũng không hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành một
chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau.
JUST IN TIME là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng
các bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây
chuyền sản xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có
sản phẩm tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho. Phương pháp
này tạo ra một quy trình sản xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa học. Các công
ty vệ tinh phải làm việc đúng với quy trình giờ giấc mà hệ thống OA (office
automation) của hãng mẹ điều khiển thông qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị giờ
giấc, số lượng chính xác. Người mua chỉ cần mua đủ số hàng mình cần và
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1026

27. Nghiên cứu khoa học
người bán phải có đủ hàng ngay lúc đó thỏa mãn nhu cầu của người mua.
“Người mua” ở trong quản lý xí nghiệp chính là vị trí công đoạn trong dây
chuyền sản xuất lắp ráp và “người bán” chính là hệ thống công ty vệ tinh sản
xuất hàng trực thuộc Toyota. Rộng hơn trong toàn bộ quy trình quản lý từ sản
xuất đến phân phối xe của Toyota là sẽ không có hiện tương xe tồn kho, nguyên
vật liệu tồn kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn đặt hàng, đúng chính xác giờ
giấc giao hàng cho khách hàng.
Ngoài ra, Toyota còn sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa.
Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu
hàng ngày của khách hàng hơn là cố định một lịch trình hoặc hệ thống. Nó được
gọi là hệ thống linh hoạt theo nhu cầu của khách hàng.
Bên cạnh đó, Toyota còn thực hiện tốt quá trình bổ sung vật tư cho sản
xuất. Những bộ phận cần được phục hồi sẽ tự động lấp đầy vào quy trình sán
xuất một cách hiệu quá. Một tấm thẻ gọi là “thẻ thông báo” hay “thẻ báo hiệu
sản xuất” sẽ được sử dụng như là một bảng chỉ dẫn sản xuất. Và ngay lập tức
các linh kiện sẽ đưa vào quy trình sản xuất một cách nhanh chóng. Các bộ phận
vật tư vừa bị lấy đi sẽ được lấp đầy và sản xuất dựa trên “thẻ báo hiệu sản
xuất”.
- Các bộ phận khác nhau mà đã được hoàn tất sẽ được lưu trữ vào
cuối mỗi quy trình và một “thẻ báo hiệu” được đính kèm trong mỗi thùng chứa.
- Khi người điều hành một khâu sản xuất hoàn tất thì các bộ phận đã
bị lấy đi sẽ được lấp đầy ngay và thẻ báo hiệu sẽ được chuyển đi.
- Thẻ này sẽ được thu hồi và các thùng hàng rỗng được xe tải chở lại
nhà cung cấp để lấy hàng. Và các bộ phận sẽ được sản xuất theo những chỉ dẫn
bên trong.
- Thẻ báo hiệu sản xuất được đính kèm với thùng chứa theo từng phân
loại bộ phận khác nhau cho đến cuối quy trình.
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1027

28. Nghiên cứu khoa học
Đồng thời, nhằm cung cấp đủ số lượng nguyên vật liệu cần thiết , Toyota
cũng chú trọng trong việc quản trị các nhà cung ứng. Toyota đã tạo ra một
mạng lưới cung ứng tiên tiến mang lại cho nó lợi thế trong chi phí sản xuất trên
mỗi đơn vị sản phầm so với các đối thủ, một nửa chi phí đó là có được từ việc
giảm chi phí nguyên vật liệu, nhân công, bảo hành.
Để thực hiện mục tiêu này, Toyota đã tìm hiểu kĩ về chi phí của quá
trình sản xuất và công nghệ của các nhà cung ứng cũng nhưng hệ thống sản
xuất linh động toàn cầu. Toyota đã trải qua nhiều năm để đầu tư mở rộng mạng
lưới nhà cung ứng và đối tác trên tinh thần thử thách và giúp đỡ để họ tự cải
thiện.
Toyota dựa vào những nhà cung ứng bên ngoài cho hầu hết các nguyên
vật liệu và phụ tùng cho mỗi chiếc xe mà nó tạo ra. Trong quá trình hình thành
sản phẩm, từ nghiên cứu đến sản xuất, Toyota luôn có sự hợp tác với các nhà
cung ứng. Những nhà cung ứng mà Toyota tìm kiếm là những công ty có ý chí
và khả năng để trở thành đối tác năng động.
Toyota chủ trương tìm kiếm những nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh
tầm cỡ trên thế giới, dựa trên các tiêu chí về chất lượng, giá cả, phân phối và
khả năng công nghệ. Toyota có 9 nhà cung ứng thân thiết.
Giúp đỡ các nhà cung ứng cạnh tranh: Toyota cam kết giúp đỡ các nhà
cung ứng tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường xe hơi. Sự cam kết này
củng cố chính sách của Toyota trong việc trau dồi một mối quan hệ vững chắc,
lâu dài. Tạo lơi nhuận cho nhau dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Quá trình đó
diễn ra thông qua hai chương trình:
 Chính sách thu mua hàng năm: Toyota đánh giá cao mỗi quan hệ
hợp tác giữa hai bên và thể hiện những mong muốn của mình với các nhà cung
ứng. Những mong muốn đó liên qua trực tiếp đến mục tiêu lâu dài của Toyota.
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1028

29. Nghiên cứu khoa học
 Hệ thống cung ứng: Đôi khi, những nhà cung ứng phải đối mặt với
những thách thức khó khăn trong việc nỗ lực nhằm đáp ứng nhưng mong đợi
của đối tác. Toyota gửi các chuyên gia đến hỗ trợ các nhà cung ứng trong việc
hoạch định và thực thi những cải tiến cần thiết.
Tiêu chí của Toyota đối với các nhà cung ứng:
- Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định với một số nhà cung ứng.
- Đàm phán trên cơ sở cam kết lâu dài về việc cải tiến chất lượng và
năng suất lao động
- Chú trọng đến khả năng cung ứng của các nhà cung cấp: khả năng
cải tiến liên tục, công nghệ quy trình sản phấm, mô hình về khả năng cung ứng.
- Chú trọng việc lựa chọn nhà cung ứng trên cơ sở mức độ trách
nhiêm của họ. Ví dụ: Toyota mất khoảng từ 3-5 năm để đánh giá một nhà cung
ứng mới trước khi kí kết hợp đồng với họ.
- Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí của các nhà cung ứng nên nó chỉ
chấp nhận mức giá cơ liên quan đến chi phí cung ứng mà ở đó nhà cung ứng
vẫn có lợi nhuận.
- Toyota luôn muốn có nhiều đối tác nên nó sẵn sàng hỗ trợ cho nhà
cung ưng nào đáp ứng được yêu cầu về chết lượng và phân phối.
- Toyota cũng rất quan tâm đến việc giải quyết các vấn để phát sinh
với các nhà cung ưng để đảm bảo không lặp lại sai lần lần 2.
Vấn đề hàng tồn kho: Sự thành công trong việc điều hành của Toyota là
nhờ tập trung vào việc cắt giảm tồn kho. Thuật ngữ mà Toyota sử dụng cho hệ
thống là “heijunka”. Trong tiếng Nhật có nghĩa là làm cho trơn tru và bằng
phẳng. Cụ thể là nó liên quan đến việc loại bỏ trong nhu cầu đồng thời tạo ra
hiệu quả trong việc điều hành cũng như giảm thiểu chi phí trong toàn bộ chuối
cung ứng. Hoạt động tinh giản của Toyota là dựa trên ý tưởng “Buy one, sell
one”. Toyota có thể sản xuất xe đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Sự thích
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1029

30. Nghiên cứu khoa học
ứng với nhu cầu của khách hàng đã mang đến cho Toyota lợi thế trong việc giữ
mức tồn kho tối thiểu trong lĩnh vực xe ô tô ở Nhật.
Việc quản trị hàng tồn kho của Toyota tận dụng triệt để công nghệ máy
tính. Việc lưu kho được điều hành bằng một hệ thống máy tinh vi. Một hệ thống
quản lý nhà kho hớp nhất giám sát toàn bộ quá trình giao nhận hàng và lưu giữ
những dữ liệu được cập nhập về tồn kho, trong đó bao gồm: hệ thống máy tính
nối mạng, máy quét mã vạch, hệ thống thu nhập dữ liệu bằng tần số vô tuyến
RF, những máy vi tính xách tay cùng với những thiết bị nhà kho truyền thống
như: máy nâng hàng, băng chuyền,….
1.2.4. Lợi ích của việc áp dụng mô hình Just in time
- Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm.
- Giảm nhu cầu về mặt bằng.
- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.
- Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.
- Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.
- Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các
công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế trong
trường hợp vắng mặt.
- Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.
- Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá
trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.
- Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1030

31. Nghiên cứu khoa học
- Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản
phẩm.
Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất
lặp lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch
trình và có rất ít tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà
sản xuất từ vài thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các
doanh nghiệp nước ta là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1031

32. Nghiên cứu khoa học
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HÀNG TỒN KHO TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM HIỆN NAY
2.1. Khái quát chung về ngành dệt may Việt Nam
2.1.1. Vị trí của ngành trong nền kinh tế
Cùng với sự phát triển của xã hội loài người, các sản phẩm về may mặc
ngày càng hoàn thiện. Từ những nguyên liệu thô sơ, con người đã sáng tạo ra
những nguyên liệu nhân tạo để phục vụ cho nhu cầu sử dụng các sản phẩm may
mặc ngày càng phổ biến. Cuộc cách mạng khoa học kĩ thuật cùng với những
phát minh khoa học trong lĩnh vực công nghiệp đã giúp cho ngành dệt may có
sự phát triển vượt bậc. Quá trình phát triển của ngành dệt may trên thế giới gắn
liền với sự phát triển của các nước công nghiệp. Do đó, các nước công nghiệp
vẫn luôn thực hiện các biện pháp bảo vệ ngành dệt may nội địa trước sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt của các nước đang phát triển. Cùng với đó, dệt may
cũng luôn là một lĩnh vực nhạy cảm khi đàm phán và giải quyết các tranh chấp
trong quan hệ thương mại giữa các quốc gia.
Ở Việt Nam, dệt may cũng là một trong những ngành được chú
trọng phát triển khi Việt Nam thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Với
những ưu thế về nguồn nhân công dồi dào, lượng vốn đầu tư không lớn, khả
năng thu hồi vốn nhanh, Việt Nam có thể đẩy mạnh hoạt động của ngành dệt
may để vừa thu hút về giá trị xuất khẩu lớn, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế
của đất nước, vừa giải quyết được việc làm cho phần lớn người lao động.
2.1.2. Tổng quan về ngành Dệt may Việt Nam
Trong những năm gần đây, ngành dệt may Việt Nam đã có những
bước phát triển đáng kể với tốc độ trên dưới 20%/năm, kim ngạch xuất khẩu
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1032

33. Nghiên cứu khoa học
chiếm 15% kim ngạch xuất khẩu cả nước. Giá trị sản xuất công nghiệp của
ngành dệt may trong năm 2007 tăng 17,9% so với năm 2006. Các sản phẩm
chủ yếu đều tăng như sợi toàn bộ tăng 11%; vải lụa thành phẩm tăng 8,9%;
sản phẩm quần áo dệt kim tăng 8,8%; quần áo may sẵn tăng 12,6%. Sự phát
triển ấn tượng của ngành may mặc đã góp phần đưa Việt Nam trở thành một
trong chín nước xuất khẩu hàng may mặc lớn nhất trong số 153 nước xuất
khẩu hàng dệt may trên toàn thế giới. Dệt may đang vươn lên và tham gia
vào những mặt hàng xuất khẩu có kim ngạch xuất khẩu trên 1 tỷ USD của
Việt Nam, bên cạnh những mặt hàng khác như dầu thô, giày dép, thuỷ sản
v.v. Năm 2007, kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam đạt 7,8 tỷ USD,
tăng 33,4% so với năm 2006 và bằng khoảng 16% giá trị xuất khẩu hàng hoá
năm 2007. Hơn nữa, trong năm 2007, dệt may đã vượt qua dầu thô và trở
thành mặt hàng mang lại kim ngạch xuất khẩu lớn nhất.
Kể từ sau Hiệp định Thương mại Việt – Mỹ và đặc biệt khi Việt
Nam trở thành viên chính thức của WTO, thị trường và thị phần xuất khẩu
hàng may mặc của Việt Nam ngày càng phát triển. Trong đó, thị trường Mỹ
đứng đầu với kim ngạch xuất khẩu năm 2007 là 4,5 tỷ USD (chiếm khoảng
57,7% tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may năm 2007); tiếp theo là EU với
1,5 tỷ USD (chiếm khoảng 19,2%) và Nhật Bản. Ngoài ra còn các thị trường
khác như: Đài Loan, Canada, Hàn Quốc v.v. Đặc biệt sau khi Mỹ đã xóa bỏ
hạn ngạch cho hàng may mặc của Việt Nam vào đầu năm 2007 thì hàng may
mặc của Việt Nam xuất khẩu vào Mỹ đã tăng mạnh, tăng 46,7% so với năm
2006, lớn hơn nhiều so với hàng Trung Quốc (chỉ tăng 23% so với năm 2006
khi xuất sang thị trường Mỹ).
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1033

34. Nghiên cứu khoa học
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1- Cơ cấu ngành Dệt may Việt Nam
Các doanh nghiệp thuộc ngành dệt may Việt Nam đều trực thuộc Bộ
Công Thương với sự quản lý trực tiếp của hai vụ Công nghiệp và Vụ Xuất
khẩu, ngoài ra còn có sự điều hành quản lý của Hiệp hội Dệt may Việt Nam. Do
đó mà mọi định hướng hoạt động của toàn ngành đều được thống nhất nhất
quán. Giữa các doanh nghiệp thành viên có sự tương tác hỗ trợ cho nhau.
Theo thống kê của Hiệp hội Dệt may Việt Nam vào năm 2009 , thì toàn
ngành đã có đến 3719 doanh nghiệp, trong đó có sự tham gia của nhiều các
thành phần kinh tế, nhiều vùng miền, ta có thể thấy con số thống kê trong bảng
sau:
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
Vụ Công nghiệp Vụ xuất khẩu
Doanh nghiệp
Thành viên
Tập đoàn Dệt
May Việt Nam
DN may ngoài
Quốc doanh
Dn may có vốn đầu
tư nước ngoài
Khối công ty liên
doanh liên kết
Khối sự
nghiệp
Khối đơn vị
hạch toán
phụ thuộc
Dn thành
viên hạch
toán độc lập
Khối DN
cổ phần
34
Bộ Công ThươngHiệp hội Dệt may Việt
Nam

35. Nghiên cứu khoa học
Bảng 2.2 – Thống kê các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam
Nguồn : Hiệp hội Dệt may Việt
Nam
Từ các số liệu ở bảng trên, ta có thể thấy được thành phần doanh nghiệp
chủ yếu tham gia trong ngành dệt may hiện nay chủ yếu là công ty cổ phần,
công ty TNHH vốn NN < 50% và các doanh nghiệp tư nhân. Chứng tỏ các
doanh nghiệp tư nhân trong nước đã quan tâm đầu tư mạnh vào ngành dệt may.
Còn theo bảng số liệu theo vũng lãnh thổ, ta có thể thấy các doanh nghiệp tập
trung chủ yếu ở vùng Đông Nam Bộ tiếp đến là vùng đồng bằng sông Hồng.
Đây đều là hai vùng tập trung nhiều dân cư và có tiềm năng về nhân lực.
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1035

36. Nghiên cứu khoa học
2.1.2.2. Các sản phẩm của ngành
Sản phẩm của ngành may mặc không chỉ được biết đến đơn thuần là
các sản phẩm quần áo, mà còn bao gồm những sản phẩm dùng trong các
ngành và sinh hoạt như: lều, buồm, chăn, màn, rèm…
Với ngành may mặc Việt Nam, sản phẩm của ngành cũng rất đa dạng
nhằm đáp ứng yêu cầu xuất khẩu. Những sản phẩm may mặc phổ biến thường
được xuất khẩu sang các thị trường chính của Việt Nam, như Mỹ, EU, Nhật
Bản, là quần dài, quần short, áo jacket, áo sơ mi, áo bông, áo thun v.v.
2.1.2.3. Đặc thù ngành
Theo thống kê của Hiệp hội Dệt may Việt Nam, nếu phân
loại theo nguồn vốn sở hữu thì số doanh nghiệp dệt may ngoài quốc doanh
tại Việt Nam là 2975 doanh nghiệp, doanh nghiệp nhà nước là 55 doanh
nghiệp và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là 688 doanh nghiệp. Còn
nếu phân loại theo số lao động thì có 2270 doanh nghiệp có dưới 500 lao
động, 799 doanh nghiệp có từ 500 đến 1000 lao động, 624 doanh nghiệp có từ
1000 đến 5000 lao động và chỉ có 18 doanh nghiệp có từ 5000 lao động trở
lên. Như vậy có thể thấy số lượng doanh nghiệp dệt may có quy mô nhỏ và
các doanh nghiệp ngoài quốc doanh chiếm đa số tại Việt Nam.
Với mục tiêu thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, dệt may
là một trong những ngành được chú trọng và ưu tiên phát triển trên cơ sở tận
dụng nguồn nhân công dồi dào, giá rẻ trong nước để thực hiện các đơn hàng
may xuất khẩu của nước ngoài. Đến nay, số lao động trong ngành may là gần 2
triệu lao động. Tuy ngành may cần và đã thu hút được nhiều lao động, nhưng
tính ổn định của nguồn lao động trong ngành lại không cao. Nguyên hân chính
là do mức thu nhập của công nhân ngành may khá thấp so với các ngành khác.
Do đó, người lao động không mấy mặn mà với ngành may. Họ sẵn sàng chuyển
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1036

37. Nghiên cứu khoa học
đổi sang những công việc khác có thu nhập cao hơn. Mặc dù, gần đây, nhiều
doanh nghiệp may đã có những thay đổi trong chính sách lương thưởng cho
người lao động nhưng số lao động thôi việc vẫn không ngừng tăng lên so với số
lao động tuyển mới.
Doanh nghiệp dệt may của Việt Nam hiện nay chủ yếu vẫn là thực
hiện các đơn hàng gia công xuất khẩu cho phía nước ngoài. Số doanh nghiệp có
khả năng thiết kế và sản xuất các sản phẩm thời trang hiện vẫn chưa có nhiều.
Do đó, giá trị gia tăng trong các mặt hàng may mặc ở Việt Nam còn thấp, dẫn
đến lợi nhuận thu về chưa tương xứng với khả năng cũng như giá trị xuất khẩu
cao trong những năm qua. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp may mặc trong nước
lại chưa chú trọng đến thị trường nội địa với số dân đông đảo hiện nay. Chính vì
thế, hàng may mặc Việt Nam dù được đánh giá cao ở nước ngoài thì lại không
được coi trọng ở trong nước. Quần áo Trung Quốc với giá rẻ và mẫu mã đa
dạng có thể được tìm thấy ở khắp các cửa hàng siêu thị, chợi của Việt Nam
trong khi hàng Việt Nam thì hầu như vắng bóng. Gần đây, hàng may mặc của
Việt Nam với một số thương hiệu như May 10, Việt Tiến, Ninomax, Made in
Vietnam, v.v… đã dần được người tiêu dùng Việt Nam chú ý hơn. Tuy nhiên, ở
phân khúc thị trường hàng may mặc giá rẻ thì Việt Nam vẫn chưa thế cạnh
tranh được với hàng Trung Quốc ngay trên “ sân nhà”.
Một thực tế nữa, là ngành may mặc Việt Nam vẫn bị phụ thuộc khá
nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài, với trị giá nguyên phụ liệu
nhập khẩu chiếm gần 70-80% so với giá trị kim ngạch xuất khẩu. Tuy đã chú
trọng về đầu tư công nghệ, dây chuyền sản xuất hiện đại hơn nhưng nguyên liệu
sản xuất trong nước hoặc không đủ cho nhu cầu sử dụng để sản xuất trong nước
hoặc không đủ cho nhu cầu sản xuất hàng xuất khẩu , hoặc không đáp ứng được
tiêu chuẩn của khách hàng nước ngoài. Nhiều đơn đặt hàng, phía nước ngoài
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1037

38. Nghiên cứu khoa học
cũng chỉ định luôn nhà cung cấp nguyên vật liệu khiến cho các doanh nghiệp
Việt Nam không có điều kiện sử dụng nguyên liệu trong nước với giá thành rẻ
hơn. Như vậy, giá trị thực tế mà ngành may thu được không hề cao so với con
số kim ngạch xuất khẩu.
Trình độ công nghệ, và năng lực sản xuất của các doanh nghiệp
may Việt Nam hiện nay còn thấp hơn 30-50% so với mặt bằng chung của khu
vực. Đây là một thiệt thòi lớn cho ngành may mặc Việt Nam. Tuy nhiên, trong
thời gian qua, một số doanh nghiệp cũng đã chủ động đầu tư cải tiến về công
nghệ nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, từ đó
tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
2.1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến ngành dệt may trong nước
2.1.2.4.1. Nhân tố chính trị
Trong quyết định 36/QĐ-TTg ngày 14/3/2008 về phê duyệt Chiến lược
phát triển ngành công nghiệp Dệt may Việt Nam đến năm 2015 , định hướng
đến năm 2020, Việt Nam đặt mục tiêu phát triển ngành thành một trong những
ngành công nghiệp mũi nhọn về xuất khẩu; đáp ứng ngày càng cao nhu cầu tiêu
dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh
hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới. Do đó, ngành may Việt Nam
trong thời gian tới sẽ được ưu tiên phát triển.
Dệt may vốn là một lĩnh vực khá nhạy cảm trong quan hệ thương mại của
các quốc gia. Hàng may mặc của Việt Nam với ưu thế giá thành thấp vừa là yếu
tố cạnh tranh so với hàng xuất khẩu của các quốc gia khác, nhưng cũng lại là
một hạn chế do dễ bị các nước nhập khẩu điều tra và áp dụng thuế chống bán
phá giá. Năm 2007, hàng may mặc của Việt Nam đã bị Mỹ thực hiện điều tra về
bán phá giá vào thị trường này. Mặc dù Mỹ đã kết luận Việt Nam không thực
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1038

39. Nghiên cứu khoa học
hiện bán phá giá, nhưng hàng may mặc Việt Nam vẫn bị giám sát khi xuất khẩu
vào Mỹ trong năm 2008.
2.1.2.4.2. Nhân tố kinh tế
Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong sự vận động và phát
triển của thị trường. Có sức mua mới có thị trường. Các yếu tố kinh tế ảnh
hưởng đến sức mua , cơ cấu tiêu dùng như: tốc độ tăng trưởng hay suy thoái
kinh tế chung, tỷ lệ lạm phát nền kinh tế, cơ cấu thu nhập và mức tăng trưởng
thu nhập, sự thay đổi cơ cấu chi tiêu của dân cư….Cuộc khủng hoảng kinh tế
thế giới gần đây đã có tác động đến nền kinh tế Việt Nam, tốc độ tăng trưởng
kinh tế giảm sút, tỷ lệ lạm phát cao đã làm ảnh hưởng lớn đến thu nhập của
người dân dẫn đến nhu cầu tiêu dùng của họ cũng giảm xuống. Để hạn chế
những thiệt hại mà suy thoái nền kinh tế gây ra chính phủ đã thực hiện nhiều
chính sách khác nhau như: kích cầu tiêu dùng, gần đây nhất là cuộc vận động
người Việt Nam dùng hang Việt Nam để hạn chế rủi ro của các doanh nghiệ
Việt Nam khi xuất khẩu ra thị trường quốc tế. Đây là một cơ hội lớn cho các
doanh nghiệp dệt may Việt Nam.
2.1.2.4.3. Nhân tố xã hội
Kinh tế càng phát triển , đời sống và thu nhập càng cao thì con người
càng chú trọng đến các sản phẩm phục vụ tiêu dùng, trong đó có quần áo. Thêm
vào đó, xu hướng và thị hiếu may mặc cũng có sự biến đổi liên tục. Nếu các
doanh nghiệp may không cú trọng đầu tư đúng mức cho công tác thiết kế sẽ
nhanh chóng bị tụt hậu trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này. Hàng may mặc
Trung Quốc với giá rẻ và kiểu dáng mẫu mã đa dạng, thường xuyên thay đổi và
khá phù hợp với thị hiếu của người Việt Nam đang chiếm lĩnh thị trường may
mặc nội địa. Tuy nhiên, người Việt Nam có tâm lý “ ăn chắc mặc bền”, nên sản
phảm chất lượng tốt của các doanh nghiệp trong nước vẫn được nhiều người
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1039

40. Nghiên cứu khoa học
Việt Nam tìm dùng. Đây là một thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước khi
muốn chiếm lại thị trường nội địa hiện đang bị hàng Trung Quốc tấn công và
thống trị.
2.1.2.4.4. Nhân tố công nghệ
Năng lực sản xuất kém, công nghệ lạc hậu là một trong những hạn chế
lớn của ngành dệt may Việt Nam hiện nay. Hoạt động của ngành may hiện nay
phần lớn vẫn là thực hiện gia công cho nước ngoài hoặc chỉ sản xuất những sản
phẩm đơn giản, còn những sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao mang lại giá trị gia
tăng lớn lại chưa đáp ứng được. Vì thế, nếu được đầu từ đúng mức về công
nghệ thì ngành may mặc Việt Nam có thể phát huy hết tiềm năng về lao động
và chất lượng.
2.1.2.4.5. Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh
hưởng nhiều mặt tới các nguồn lực đầu vào của các doanh nghiệp và ảnh hưởng
đến các hoạt động Marketing trên thị trường. Đây là những yếu tố vừa tạo nên
những điều kiện thuận lợi vừa đưa lại những khó khăn đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, cụ thể là:
- Đặc điểm thời tiết khí hậu của vùng hay quốc gia
- Nguồn tài nguyên thiên nhiên, trữ lượng và điều kiện khai thác
- Vấn đề ô nhiễm môi trường
- Sự can thiệp của Chính phủ vào quản lý tài nguyên thiên nhiên.
Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới gió mùa nóng ẩm quanh
năm, là điều kiện thuận lợi cho phất triển ngành nông nghiệp và trồng cây
nguyên liệu phục vụ các ngành công nghiệp nước ta, đồng thời nước ta có
nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú đa dạng, trữ lượng lớn. Nhưng do điều
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1040

41. Nghiên cứu khoa học
kiện khoa học kỹ thuật của nước ta chưa hiện đại nên chưa khai thác triệt để
được các nguồn tài nguyên, chưa tạo ra được đủ nguyên liệu cho ngành công
nghiệp nước ta. Ngành dệt may cũng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố đó, hàng năm
toàn ngành phải nhập khẩu 70% nguyên liệu sản xuất từ nước ngoài, làm cho
chi phí sản xuất cao từ đó lợi nhuận của doanh nghiệp thấp. Vì vậy đây là một
thách thức khó khăn đối với toàn ngành Dệt may Việt Nam.
2.1.2.5. Phân tích SWOT của ngành
2.1.2.5.1. Điểm mạnh
- Nguồn lao động dồi dào, khéo léo, cần cù, chịu khó;
-Tiền gia công sản phẩm rẻ, chi phí nhân công thấp;
- Chất lượng các sản phẩm may mặc của Việt Nam được các nước nhập
khẩu đánh giá cao;
- Kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may Việt Nam ngày càng
tăng và thị trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng;
- Các doanh nghiệp may đang dần chú trọng và có kế hoạch đầu tư nâng
cao năng lực thiết kế, năng suất lao động, ứng dụng công nghệ vào sản xuất
nhằm giảm lãng phí về nguyên vật liệu.
2.1.2.5.2. Điểm yếu
- Công nghệ của các doanh nghiệp trong ngành vẫn còn lạc hậu;
- Lao động có tay nghề cao, giàu kinh nghiệm còn chiếm tỷ lệ nhỏ. Bên
cạnh đó, mức độ ổn định của nguồn lao động trong ngành may mặc
không cao khiến cho các doanh nghiệp may thường xuyên phải quan tâm
đến việc tuyển dụng lao động mới;
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1041

42. Nghiên cứu khoa học
- Chủ yếu là thực hiện may gia công cho các doanh nghiệp nước ngoài
nên giá trị gia tăng của ngành may còn thấp;
- Chưa xây dựng được thương hiệu riêng cho ngành may của Việt Nam
tại thị trường nước ngoài nên không chủ động được kênh phân phối và thị
trường tiêu thụ,
- Phần lớn nguyên liệu cho ngành may mặc hiện nay vẫn phải nhập khẩu
dẫn đến giá trị thực tế thu được của ngành chưa cao,
- Ngành may mặc Việt Nam hiện chưa chú trọng nhiều đến thị trường nội
địa;
- Khả năng tự thiết kế còn yếu, phần lớn là làm theo mẫu mã đặt hàng của
phía nước ngoài để xuất. khẩu.
2.1.2.5.3. Cơ hội
- Dân số Việt Nam đông sẽ cung cấp một nhu cầu lớn cho ngành may
mặc Việt Nam;
- Mức sống và thu nhập của người dân ngày càng tăng lên sẽ khiến cho
nhu cầu đối với các sản phẩm may mặc ngày càng tăng, đặc biệt là các sản
phẩm trung và cao cấp.
- Hàng may mặc của Việt Nam ngày càng nhận được sự tín nhiệm của
các nước nhập khẩu (Mỹ, EU, Nhật Bản…) do chất lượng sản phẩm cao nên
sẽ có thể mở rộng hơn thị phần xuất khẩu cũng như tăng giá trị xuất khẩu;
- Việt Nam trở thành thành viên của WTO sẽ được hưởng những ưu
đãi về thuế suất khi xuất khẩu hàng may mặc vào các nước khác;
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1042

43. Nghiên cứu khoa học
- Ngành may mặc trong thời gian tới được coi là ngành ưu tiên và
khuyến khích phát triển nên sẽ nhận được những nguồn vốn đầu tư lớn cả
trong và ngoài nước.
2.1.2.5.4. Thách thức:
- Các quốc gia nhập khẩu thường có những yêu cầu nghiêm ngặt đối với
chất lượng của hàng may mặc nhập khẩu vào bao gồm cả hàng hóa của Việt
Nam.
- Hàng hóa Việt Nam cũng như của một số quốc gia khác có nguy cơ bị
kiện bán phá giá và áp mức thuế chống bán phá giá nhằm bảo vệ ngành may
mặc của nước nhập khẩu;
- Để thu được lợi nhuận cao thì Việt Nam cần phải đầu tư các sản
phẩm thiết kế thời trang để đáp ứng yêu cầu của thị trường trong nước cũng như
để xuất khẩu.
- Những biến động bất lợi về giá dầu thế giới, giá lương công nhân có thể
làm tăng giá thành sản xuất của doanh nghiệp may. Nếu giá sản phẩm may mặc
của Việt Nam tăng lên và cao hơn các nước khác thì các nước nhập khẩu sẽ
chuyển hướng sang những nước có giá thành rẻ hơn và không nhập khẩu
hàng may mặc của Việt Nam nữa, do đó sẽ làm giảm sút kim ngạch xuất khẩu.
- Sự cạnh tranh mạnh mẽ của hàng may mặc Trung Quốc vớ giá thành rẻ
và kiểu dáng mẫu mã đa dạng, phù hợp với thu nhập của người dân Việt Nam
và các nước trên thế giới.
2.2. Tình hình sản xuất và hàng tồn kho trong các doanh nghiệp Dệt
may Việt Nam
2.2.1. Vài nét về tình hình sản xuất của ngành dệt may Việt Nam
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1043

44. Nghiên cứu khoa học
Từ năm 2002, ngành Dệt may Việt Nam có tăng trưởng đột phá mở đầu
cho một thời kỳ tăng trưởng mạnh mẽ cả về kim ngach lẫn tỷ trọng trong xuất
khẩu chung của nền kinh tế. Năm 2002, xuất khẩu dệt may đạt trên 2,7 tỷ USD
và chiếm tỷ trọng trên 16% tổng kim ngạch xuất khẩu chung của nền kinh tế.
Từ sau khi gia nhập WTO , Việt Nam đã từng bước vươn lên thành 1
trong 9 nước dẫn đầu về kim ngach xuất khẩu sản phẩm may mặc. Kể từ đó, giá
trị xuất khẩu của Việt Nam cũng không ngừng tăng cao. Dệt may trở thành
ngành có vai trò chủ đạo trong chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, được đánh
giá là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn , phù hợp với đất nước
đang phát triển , có lợi thế về nguồn nhân lực dồi dào, giá rẻ. Tuy nhiên Viêt
Nam gặp không ít khó khăn trong việc thực hiện cam kết giảm thuế nhập khẩu
bảo hộ hàng dệt may nội địa, riêng thuế nhập khẩu hàng dệt may đã giảm
khoảng 2/3, cụ thể hàng may mặc từ 50% giảm xuống còn 20%, vải từ 40%
xuống 12%, sợi xuống còn 5%. Hơn nữa Hoa Kỳ - một thị trường tiềm năng
của Dệt may Việt Nam đã đơn phương áp đặt cơ chế giám sát đặc biệt dệt may
đối với 5 nhóm hàng dệt may của Việt Nam: quần, áo sơ mi, đồ lót, đồ bơi và
áo len, áp lực càng gia tăng nặng nề khi hầu hết chi phí đầu vào sản xuất đều
tăng hơn 40% so với năm ngoái. Mặc dù cơ chế này mới chỉ dừng ở việc giám
sát số liệu, nhưng đã gây một số bất lợi đối với ngành dệt may Việt Nam. Các
nhà nhập khẩu lớn dè dặt khi đặt hàng tại Việt Nam, thậm chí rút đơn hàng khỏi
Việt Nam trong quí 1-2007.
Trước khó khăn đó, chính các DN chứ không ai khác đã chủ động thoát
khỏi các tình huống khó khăn. Những khuyến cáo liên tục của Vitas và Bộ
Công thương yêu cầu các DN phải kiên quyết nói "không" với việc chuyển tải
bất hợp pháp để tránh gia tăng mức độ nguy hiểm có khả năng dẫn đến điều tra
chống bán phá giá đã được các DN thực hiện nghiêm túc. Toàn bộ hệ thống sổ
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1044

45. Nghiên cứu khoa học
sách liên quan đến lý lịch và chi phí đầu vào của lô hàng xuất khẩu để phục vụ
công tác kiểm tra (nếu có từ phía Mỹ) đều được các DN chuẩn bị chu đáo.
Chính sự chủ động thực hiện một cách đồng bộ này đã mang lại kết quả rất khả
quan cho thị trường Mỹ khi tốc độ gia tăng kim ngạch xuất khẩu cứ ngày một
tăng dần. Sau quí 1 tương đối "u ám", ngành dệt may đã tăng tốc xuất khẩu từ
tháng tư trở đi, dệt may vươn lên vị trí dẫn đầu trong danh mục các mặt hàng
xuất khẩu với kim ngạch sẽ đạt khoảng 7,8 tỉ USD (tăng 31% so với năm 2006),
vượt qua cả dầu thô. Tính đến hết tháng 10, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may
đạt 6,38 tỉ USD, tăng 30% so với cùng kỳ năm 2006. Trong đó, thị trường Hoa
Kỳ giữ vị trí chủ đạo đạt 4,4 - 4,5 tỉ USD, thị trường EU đạt khoảng 1,45 -1,5 tỉ
USD, Nhật Bản đạt 700 triệu USD... Lợi nhuận năm 2007 ước đạt trên 556 tỷ
đồng, Tỷ suất lợi nhuận trên vốn bình quân ước đạt 15,6%.
Năm 2008 là năm chứng kiến nhiều biến động của thị trường trong nước
và quốc tế. Việt Nam là một quốc gia nhỏ bé ít chịu ảnh hưởng của cuộc khủng
hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 nhưng không ít các ngành công nghiệp Việt
Nam gặp khó khăn trong việc xuất khẩu các mặt hàng ra nước ngoài và khó
khăn trong việc tiêu thụ trong nước. Ngành dệt may Việt Nam trong giai đoạn
khủng hoảng đã gặp không ít khó khăn từ việc sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm.
Bức tranh khó khăn của ngành công nghiệp dệt may thể hiện rõ nhất ở khu vực
TP.HCM, nơi chiếm gần phân nửa năng lực dệt may của cả nước. Ông Phạm
Xuân Hồng - Phó Chủ tịch Hội dệt may Việt Nam (VITAS) cho biết, kim ngạch
dệt may của toàn ngành tháng 11-2008 ước đạt 780 triệu USD, nâng kim ngạch
từ đầu năm đến nay đạt 8,37 tỷ USD. Với tình hình này, xuất khẩu dệt may sẽ
khó đạt mức 9,5 tỷ USD cho năm 2008. Thực trạng này phản ánh đúng tình
hình thực tế khi các đơn hàng bắt đầu sụt giảm kể từ tháng 8-2008. Bởi bậy,
VITAS khuyến cáo các doanh nghiệp (DN) hết sức thận trọng khi thực hiện các
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1045

46. Nghiên cứu khoa học
đơn hàng mới, đặc biệt từ các nhà nhập khẩu trung gian, để tránh những đơn
hàng bị huỷ mà không có lý do rõ ràng.
Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu khiến cho DN dệt may đang phải đối
mặt với hàng loạt khó khăn khi nhiều nhà nhập khẩu giảm đơn hàng, ngưng đặt
hàng, doanh thu thấp nên buộc phải cắt giảm chi tiêu và lao động để giảm chi
phí sản xuất, thậm chí chủ doanh nghiệp đã bị tạm giữ vì định “bỏ của chạy lấy
người”. Tại TP.HCM, đã có một số DN vốn 100% của Đài Loan, Hàn Quốc
ngưng sản xuất do không có đơn hàng và bị tác động từ công ty mẹ. Nhiều DN
trong nước cũng đã xuất hiện tình trạng thu hẹp quy mô sản xuất, cắt giảm lao
động để giảm áp lực khó khăn về tài chính. Hiện chỉ một số doanh nghiệp có
thương hiệu và có nhiều khách hàng truyền thống như May 10, Việt Tiến, Nhà
Bè… là còn đơn đặt. Vì thế, “tồn tại” là mục tiêu hàng đầu của các doanh
nghiệp
Theo Phòng Thương mại Hoa Kỳ tại Việt Nam (AMCHAM), doanh số
bán hàng dệt may tại Hoa Kỳ trong tháng 10/2008 đã giảm sút mạnh, ở mức
thấp nhất trong 35 năm qua. Trong các mặt hàng nhập khẩu vào Hoa Kỳ trong 9
tháng, chỉ có hàng dệt may Việt Nam tăng 22%, hàng nhập khẩu từ các nước
khác giảm 3% so với cùng kỳ 2007. Hiện Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản là 3 thị trường
xuất khẩu chính của Việt Nam, chiếm khoảng 85% thị phần xuất khẩu, trong đó
Hoa Kỳ là thị trường xuất khẩu lớn nhất chiếm 57% thị phần. Đây là nguyên
nhân khiến cho hàng dệt may của Việt Nam gặp nhiều trở ngại do cuộc khủng
hoảng kinh tế toàn cầu tác động. Hiệp hội Dệt may Việt Nam cũng nhìn nhận,
khó khăn lớn nhất với các doanh nghiệp dệt may trong nước hiện nay là cơ chế
giám sát hàng dệt may nhập khẩu từ Việt Nam và nguy cơ tự khởi kiện điều tra
chống bán phá giá.
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1046

47. Nghiên cứu khoa học
Năm 2008, mặc dù kinh tế Việt Nam và thế giới chứng kiến những biến
động mạnh mẽ, từ lạm phát những tháng đầu năm đến giảm phát cuối năm,
nhưng hết năm, kim ngạch xuất khẩu dệt may Việt Nam vẫn đạt con số kỷ lục
9,2 tỷ USD, đưa Việt Nam đứng vào Top 10 nước xuất khẩu dệt may lớn nhất
thế giới. Phải nói rằng, ngành dệt may Việt Nam là ngành được Chính phủ rất
quan tâm. Điều này không chỉ do tốc độ tăng trưởng cao, tỷ trọng lớn trong kim
ngạch xuất khẩu mà quan trong hơn cả là đã tạo ra trên 2 triệu chỗ làm với 6
triệu người ăn theo. Những đóng góp cho xã hội đó đã nâng cao vị thế của
ngành dệt may trong nền kinh tế đất nước.
Theo thống kê của Hiệp hội dệt may Việt Nam năm 2009, toàn ngành đã
có đến hơn 3000 doanh nghiệp tham gia sản xuất. Con số này cho chúng ta thấy
được quy mô phát triển của ngành, Dệt may thực sự đã trở thành một ngành
tiềm năng thu hút nhiều đầu tư của các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Do
có được sự đầu tư từ nhiều nguồn, năng lực sản xuất của ngành ngày càng có
những tiến bộ vượt bậc. Sản lượng hàng năm của các doanh nghiệp đều tăng
mạnh ở những con số ấn tượng và ở hầu hết mọi lĩnh vực trong toàn ngành đều
đã có sự quan tâm của các nhà đầu tư. Bảng thống kê dưới đây sẽ cho chúng ta
thấy rõ điều này:
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1047

48. Nghiên cứu khoa học
Bảng 2.3 – Năng lực sản xuất của ngành Dệt may Việt Nam( tổng hợp
năm 2009)
Nguồn : Hiệp hội Dệt may Việt
Nam
Đến nay, ngành dệt may Việt Nam khá phát triển, trang bị được đổi
mới và hiện đại hóa tới 90%. Lực lượng lao động trong ngành khá dồi dào, có
kỹ năng và tay nghề tốt, có chi phí lao động thấp so với nhiều quốc gia khác, có
khả năng sản xuất được các loại sản phẩm phức tạp, đòi hỏi chất lượng cao và
được phần lớn khách hàng kỹ tính chấp nhận. Nhiều doanh nghiệp trong ngành
đã được tổ chức tốt, xây dựng được thương hiệu, có mối quan hệ chặt chẽ với
các nhà nhập khẩu bán lẻ nước ngoài, nhất là với Mỹ. Có tới 57% kim ngạch
xuất khẩu hàng dệt may là vào Mỹ đã chứng tỏ điều đó.
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K10
Lĩnh vực Số doanh nghiệp Số máy móc Năng lực sản xuất
1. Sản xuất nguyên liệu thô
Bông vải 60000 tấn
Kéo sợi 145 3 789 000 máy 35 0000 tấn
2. Dệt vải
Dệt thoi 401 21 800 máy 1000 triệu m2
Dệt kim 105 3800 máy 200 000 tấn
sx khác dệt 7 5 000 tấn
Nhuộm 94 1109 máy 700 triệu m2
3. May mặc
Quần áo 2424 918 700 máy 2400 triệu đơn vị sp
Khăn bông 62 000 tấn
48

49. Nghiên cứu khoa học
Hình 2.4- Cơ cấu xuất khẩu dệt may năm 2008.
Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO đã được 2 năm. Dệt
may là một trong những ngành được coi là mũi nhọn và chịu nhiều tác động sau
sự kiện này. Nếu như trong khoảng thời gian đầu năm 2008, ngành dệt may đã
đạt được những bước tăng trưởng khá mạnh thì cuối năm 2008, đầu năm 2009,
dệt may Việt Nam đang đứng trước rất nhiều những khó khăn, thách thức. Tuy
nhiên theo dự báo của Bộ Công Thương, những tháng đầu năm 2009, ngành dệt
may xuất khẩu đã có những dấu hiệu khởi sắc, sau những khó khăn do ảnh
hưởng của suy thoái toàn cầu . Theo Bộ Công Thương cho hay, tổng kim ngạch
xuất khẩu hàng dệt may trong 4 tháng đầu năm 2009 tăng 1,9% so với cùng kỳ
năm 2008. Trong đó xuất khẩu sang Hoa Kỳ và EU giảm nhẹ, và xuất khẩu
sang Nhật Bản tăng. Theo ông Nguyễn Sơn, Phó Tổng Thư Ký Hiệp hội Dệt
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1049

50. Nghiên cứu khoa học
may Việt Nam cho biết thì xuất khẩu dệt may của Việt Nam vào Hoa Kỳ trong
quý 1 vừa qua đạt trên 1 tỷ đô la trong tổng kim ngạch của Việt Nam xuất ra
toàn thế giới là 1,9 tỷ đô la, giảm 4% so với cùng thời gian này năm ngoái. Năm
2009, nhu cầu hàng hoá cho hai thị trường Mỹ và EU giảm, đặc biệt là thị
trường Mỹ sẽ giảm trên 15% nhập khẩu hàng dệt may. Bên cạnh đó, giá bán các
sản phẩm cao cấp giảm rất mạnh, hệ thống siêu thị Mỹ đóng cửa rất nhiều trong
thời gian gần đây. Chính vì vậy, ngành dệt may xuất khẩu khó có thể duy trì
được mức tăng trưởng 5% như các năm trước. Do tác động của suy thoái kinh
tế toàn cầu, trong khi một số DN đến từ thị trường Hàn Quốc, Đài Loan bị đóng
cửa, nhiều DN trong nước vẫn giữ được ổn định và tăng trưởng. 6 tháng đầu
năm, nhiều DN có bước tăng trưởng cao như: Tổng Công ty May Việt Tiến tăng
trưởng hơn 30%; Phong Phú: 29%; May 10, Đức Giang, May Nam Định, Dệt
Nha Trang... cũng đang tiếp tục tăng trưởng, xứng đáng là những DN chủ lực
của ngành dệt may Việt Nam. Đại diện Công ty May 10 cho biết, lợi nhuận và
doanh thu của công ty vẫn vượt chỉ tiêu 12-15%. Hiện, mỗi tháng công ty phải
hoàn thành 1,2-1,5 triệu sản phẩm để chuẩn bị hàng xuất sang châu Âu. Vì vậy,
15 xí nghiệp của May 10 đang phải tập trung nhân lực cho sản xuất với cường
độ cao, dự kiến mức tăng trưởng năm nay sẽ đạt 15%.
Thời điểm này ngành dệt may đang phải đối phó với nhiều nỗi lo, trong
đó có nỗi lo thiếu lao động. Việc thiếu lao động là tất yếu, vì ở thời điểm đầu
năm khi không có đơn hàng, doanh nghiệp đã thu hẹp sản xuất, cắt giảm lao
động. Khi đơn hàng trở lại, các doanh nghiệp không có lao động để mở rộng
sản xuất. Vì thế, nhu cầu cần tuyển lao động tại nhiều doanh nghiệp tăng cao,
cũng “cấp bách” như việc cắt giảm lao động, ngưng sản xuất trong giai đoạn
đầu của cuộc khủng hoảng. Hiện tại trung bình ngành dệt may thiếu khoảng 10-
15% lao động để có thể đẩy mạnh sản xuất cho những tháng cuối năm. Ngành
Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K1050