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3.1. O método Technology Roadmapping (TRM)Segundo KAPPEL (2001), as empresas atuais precisam ser mais pró-ativas emrelação...
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empresas podem ser corrigidas, criando objetivos claros, a partir da definiçãodos resultados esperados em cada ponto de de...
empreendedores deveriam ser capacitados para realizar as mesmasatividades, futuramente, na ausência de participantes exter...
a identificação das oportunidades comerciais viabilizadas pela tecnologia e aseleção dos primeiros produtos a serem desenv...
Tabela 1 O Processo de Planejamento Tecnológico Inicial: etapas, atividades, decisões e critérios.
Tabela 2 O Processo de Planejamento Tecnológico Inicial: análise dos resultados.
Conforme visto, esse processo inicial revelou, ao longo de sua execução,importantes ensinamentos. Em termos de etapas e at...
Figura 7 O processo de planejamento tecnológico da EBT: proposta final.Ao contrário da seqüência prescrita na teoria, acre...
Na visão dos empreendedores, o processo de planejamento tecnológicoauxiliou principalmente nos seguintes pontos: redução d...
CHENG, L.C.; DRUMMOND, P.H.F.; MATTOS, P. (2004) A Integração do trinômio tecnologia, produto e mercado napré-incubação de...
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  1. 1. O Planejamento tecnológico de uma empresa de base tecnológica deorigem acadêmica: revelando passos necessários na etapa de pré-incubação.Tema 2: Empreendimentos orientados para o uso intensivo e tecnologiasAutores: Lin Chih Cheng, Pedro Drummond e Philemon Mattos.Resumo: O objetivo deste artigo é apresentar o processo de planejamentotecnológico de uma empresa de base tecnológica, em fase de pré-incubação,originada a partir de resultados de pesquisa da Universidade Federal de MinasGerais. A partir de uma metodologia de pesquisa denominada de pesquisa-ação, uma equipe de empreendedores foi orientada ao longo de um ano emeio, na busca de um processo que viabilizasse a incorporação da tecnologiaao produto, e deste ao mercado. Nesse sentido, buscou-se priorizar edesenvolver produtos que incorporassem os diferenciais da tecnologia e, aomesmo tempo, atendessem a necessidades dos consumidores. Dada acarência de publicações referentes à pré-incubação, recorreu-se à literatura degestão de desenvolvimento de produtos, em busca de métodos e técnicasutilizados no ciclo de desenvolvimento de produtos das grandes empresas.Assim, três métodos, o Technology Roadmapping, o Technology Stage-Gate eo Processo de Desenvolvimento de Produto Tradicional, foram identificadoscomo recursos que poderiam preencher essa lacuna. As etapas propostas parao processo de planejamento tecnológico foram: avaliação do potencial doresultado de pesquisa; geração/priorização de idéias de plataformas eprodutos; elaboração do roadmap tecnológico; desenvolvimento de protótipos;e elaboração do plano tecnológico. Dentre as conclusões do trabalho, podemser destacadas: i) os métodos de gestão de desenvolvimento de produtosforam importantes na estruturação do processo e na priorização dos produtos;ii) o planejamento tecnológico levantou pontos pertinentes também para ofuturo plano de negócio da empresa; e iii) os resultados gerados nesse casosão aprendizados importantes para os centros de empreendedorismo, agentesque devem apoiar a pré-incubação, em um momento anterior às incubadoras.Palavras-chave: Planejamento Tecnológico, Empresa de Base Tecnológica deOrigem Acadêmica, Pré-Incubação.Dados dos Autores:Lin Chih Cheng, Pós-Doutor pela HEC (Canadá). Dep. Eng. de Produção daUniversidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Av. Presidente AntônioCarlos, 6627, PCA/Campus (sl. 275), CEP 30161-010, Belo Horizonte/MG,(T)+55-31-3499-4903, lincheng@dep.ufmg.br.Pedro Drummond, Mestre em Eng. de Produção pela UFMG (Brasil). Dep.de Engenharia de Produção da UFMG. Av. Presidente Antônio Carlos, 6627,PCA/Campus (sl. 277), CEP 30161-010, Belo Horizonte/MG, (T)+55-31-3499-4903, pedrohfd@yahoo.com.br.Philemon Mattos, Mestre em Eng. de Produção pela UFMG (Brasil). Dep. deEngenharia de Produção da UFMG, Minas Gerais, Brasil. Av. PresidenteAntônio Carlos, 6627, PCA/Campus, CEP 30161-010, BeloHorizonte/MG/Brasil, (T)+55-31-3499-4903, phmattos@yahoo.com.br.
  2. 2. The Technological Planning of an Academic Spin-off: DisclosingNecessary Steps in Pre-Incubation Stage.Theme 2: Enterprises oriented to the intensive use of technologiesAuthors: Lin Chih Cheng, Pedro Drummond and Philemon Mattos.Abstract: This paper presents the technological planning process of a newacademic spin-off, which resulted from an applied research at FederalUniversity of Minas Gerais, Brazil. Using a case-based action-research strategy,a team of entrepreneurs was guided during a period of eighteen months, insearch of a framework which enables the incorporation of technology intoproduct and from it to market. Due to the lack of publications focusing on spin-off pre-incubation, the literature of New Product Development was examined insearch for methods and techniques used by large companies in themanagement of new product development cycle. In this context, three methods,the Technology Roadmapping, the Technology Stage-Gate, and the traditionalNew Product Development Process have been recognized as helpful ones. Asresult of this literature review, the stages proposed for the technologicalplanning process are as follows: assessment of research results;generation/choice of platforms and products ideas; elaboration of technologyroadmap; development of prototypes; and elaboration of technological plan.Among the main conclusions of this paper, some should be emphasized: i) newproduct development methods and techniques are important for structuring theprocess and to prioritize product ideas; ii) information generated during theprocess are useful in the spin-off s business planning; and iii) the study findingscan help entrepreneurship centers agents that support the pre-incubationstage prior to incubators in structuring their activities.Key Words: Technological Planning, Academic Spin-off, Pre-Incubation.Authors Data:Lin Chih Cheng, Post Doctorate HEC (Canada). Department of ProductionEngineering of Federal University of Minas Gerais (UFMG), Brazil. Av.Presidente Antônio Carlos, 6627, PCA/Campus (sl. 275), CEP 30161-010,Belo Horizonte/MG/Brazil, (T)+55-31-3499-4903, lincheng@dep.ufmg.br.Pedro Drummond, Master in Production Engineering UFMG (Brazil).Department of Production Engineering of UFMG, Brazil. Av. PresidenteAntônio Carlos, 6627, PCA/Campus, Cep 30161-010, BeloHorizonte/MG/Brazil, (T)+55-31-3499-4903, pedrohfd@yahoo.com.br.Philemon Mattos, Master in Production Engineering UFMG (Brazil).Department of Production Engineering of UFMG, Brazil. Av. PresidenteAntônio Carlos, 6627, PCA/Campus, Cep 30161-010, BeloHorizonte/MG/Brazil, (T)+55-31-3499-4903, phmattos@yahoo.com.br.
  3. 3. 1. IntroduçãoO empreendedorismo tecnológico que envolve a geração de empresas debase tecnológica (EBT s) vem sendo apontado em todo o mundo como fortetendência para as próximas décadas (NDONZUAU et al., 2002; ROBERTS,1991). Nas universidades, a criação dos chamados spin-off s acadêmicos ouEBT s de origem acadêmica é um fenômeno cada vez mais comum. Após aincorporação da pesquisa ao ensino, no final do século XIX, essas instituiçõespassam atualmente por outra revolução: a capitalização do conhecimento(ETZKOWITZ, 1998). Nesse sentido, a mentalidade acadêmica, voltada para oavanço da ciência e a publicação, vem sendo ampliada na direção de umamentalidade empreendedora, focada também em pesquisas com aplicaçãoprática e que gerem desenvolvimento econômico e social (PLONSKI, 1999).Na literatura, são apontados modelos internacionais de apoio a esse tipo deempreendedorismo, como o processo empreendedor, proposto por GASSE(2002), que se divide em quatro estágios: conscientização, pré-incubação,incubação e implementação das empresas. O primeiro visa conscientizardocentes e discentes para a importância de gerar valor econômico a partir daspesquisas. O segundo abrange o planejamento inicial e a estruturação dasidéias em projetos empresariais. O terceiro, por sua vez, compreende oamadurecimento dos projetos, em geral dentro de incubadoras de empresas. Eo quarto, por fim, corresponde à consolidação das empresas já inseridas deforma independente no mercado (muitas vezes, em parques tecnológicos).No Brasil, apesar das experiências internacionais bem sucedidas, percebe-seum desconhecimento em relação às formas de apoiar e promover esse tipo deempreendedorismo, especialmente na fase crítica de planejamento inicial dosnegócios (ANPROTEC, 2003; PLONSKI, 1999). Embora os elos finais doprocesso supracitado (incubação e implementação) venham sendo fortalecidosnos últimos anos, com o constante lançamento de projetos de incubadoras eparques tecnológicos, o mesmo não se pode dizer dos elos iniciais. O conceitode centro de empreendedorismo agente dedicado exclusivamente aosestágios de conscientização e pré-incubação ainda é pouco difundido. Assim,estes acabam sendo negligenciados ou atendidos de forma ineficiente pelaspróprias incubadoras, o que prejudica a estruturação das EBT s iniciantes.Para que os esforços dos empreendedores sejam direcionados de maneiraeficiente desde o início, a pré-incubação é chave. De um lado, a trajetória dastecnologias até produtos de valor agregado deve ser definida em umplanejamento tecnológico. Do outro, é preciso avaliar a viabilidade econômica efinanceira do projeto, o que pode ser feito através de um plano de negócio(NDONZUAU et al., 2002). Nesse sentido, o presente trabalho concentrou suasatenções no primeiro momento, de planejamento tecnológico, ainda poucoabordado na literatura de empreendedorismo tecnológico.Para compreender mais a fundo essas questões, uma EBT da UniversidadeFederal de Minas Gerais (UFMG), em fase de pré-incubação, foi acompanhadaao longo de um ano e meio. Nesse período, o objetivo estabelecido foi a
  4. 4. proposição de um processo de planejamento tecnológico, estruturado emetapas e pontos de decisão, que possibilitasse a integração do trinômiotecnologia, produto e mercado (TPM) de forma consistente ao planejamentoinicial da EBT. Naquela ocasião, os autores faziam parte da equipe do Centrode Empreendedorismo Tecnológico e Inovação da Escola de Engenharia daUFMG (EMPREENDE), que apresentava uma linha de atuação voltada paraatender exatamente às etapas de conscientização e pré-incubação.Este trabalho encontra-se dividido em cinco partes, além desta introdução. Aprimeira faz uma análise do planejamento inicial nas EBT s, posicionando oplanejamento tecnológico como uma demanda latente. A segunda discute esseprocesso de planejamento, apresentando métodos e técnicas que podemauxiliar em sua estruturação. A terceira apresenta a metodologia de pesquisautilizada. A quarta, por sua vez, destaca o caso investigado, mostrando comoos recursos teóricos foram adaptados para auxiliar os empreendedores. E aquinta, por fim, apresenta as principais conclusões do trabalho.2. O Planejamento Inicial nas Empresas de Base Tecnológica (EBT s)Um planejamento inicial consistente é determinante para aumentar as chancesde sucesso de uma EBT no mercado. Os esforços despendidos pelosempreendedores nesse momento representam, em geral, tempo economizadoadiante, diminuindo riscos e problemas futuros (DOLABELA, 1999a). Nessetipo de empreendimento, além de conhecer o mercado e seus potenciaisconsumidores, preocupação inerente a qualquer tipo de negócio, osempreendedores precisam estar atentos ao desenvolvimento de novastecnologias e à constante incorporação destas em produtos de valor agregado.Segundo MEYER & ROBERTS (1988) e ROBERTS (1990), tem sidoconstatado, em experiências norte-americanas, que o sucesso das EBT s nosprimeiros anos de vida está bastante relacionado ao foco tecnológico emercadológico que os empreendedores dão para o desenvolvimento dosprodutos. Essa posição é reforçada por CLARK & WHEELWRIGHT (1992),COOPER (1993) e PAVIA (1990), que apontam ainda que o desenvolvimentode produtos ocupa um papel estratégico na estruturação do negócio e contribuide maneira fundamental para a sobrevivência de uma empresa.Na prática, entretanto, o que se verifica é que as EBT s tendem a preterir essagestão do desenvolvimento dos produtos e a concentrar suas atividades deplanejamento apenas nos modelos tradicionais de planos de negócio(DOLABELA, 1999; DORNELAS, 2001; FILION, 2001; TIMMONS, 1999). Essatendência revela uma fraqueza, já que é possível apontar uma carência nessesmodelos com relação ao alinhamento das questões de tecnologia e produto àsde mercado (ROBERTS, 1983). Esse quadro dificulta o surgimento de negóciosrobustos, principalmente no contexto acadêmico, no qual os empreendedoresem geral apresentam pouca habilidade empresarial (VOHORA et al., 2004).De acordo com NDONZUAU et al. (2002), o processo de criação de um spin-offacadêmico pode ser dividido em quatro etapas principais (figura 1): i) geraçãode idéias a partir de resultados de pesquisa; ii) finalização do projeto do novo
  5. 5. negócio (planejamento tecnológico e plano de negócio); iii) lançamento do spin-off; e iv) fortalecimento econômico da nova empresa.Figura 1 O processo de criação de um spin-off acadêmico.Fonte: adaptado de NDONZUAU et al., 2002 (p.283).Nessa abordagem, é necessário que os projetos de negócio sejam alvo de umplanejamento mais completo ao longo de sua pré-incubação. Nesse sentido,para potencializar as oportunidades identificadas, deve ser feito não apenas umplano de negócio, avaliando a viabilidade econômica do empreendimento, mastambém um planejamento tecnológico, que contemple o desenvolvimento deprodutos e alinhe o trinômio TPM de maneira consistente.Assim, percebe-se uma necessidade de ampliação do atual escopo deplanejamento inicial das EBT s. Além do plano de negócio tradicional, seriaimportante a realização de um planejamento tecnológico, definindo quaisseriam os produtos a serem lançados ao longo do tempo. O resultado desseprocesso constituiria uma espécie de plano tecnológico documento queexplicitasse a caminhada das tecnologias até o mercado.O propósito desse planejamento estaria em investigar mais a fundo as diversaspossibilidades de exploração industrial da tecnologia. Seu principal resultadoesperado é o desenvolvimento das primeiras versões (protótipos) dos produtos,processos ou serviços de valor agregado. Estes possibilitariam não apenasverificar se a produção poderia ser estendida a uma escala industrial maiselevada, mas também mostrar para os potenciais consumidores e parceiros opotencial tecnológico das soluções, ou seja, quais problemas práticos ela écapaz de solucionar (NDONZUAU et al., 2002).O processo de planejamento tecnológico, nesse sentido, deve estimular acoleta e a análise de informações referentes ao trinômio tecnologia, produto emercado (TPM), importantes tanto na estruturação do negócio, quanto nodesenvolvimento de seus primeiros produtos. O envolvimento dosempreendedores com essas questões, desde o início, é apontado comofundamental para levar as tecnologias dos laboratórios até o mercado(CHENG, DRUMMOND & MATTOS, 2004; MARKHAM, 2002).Enquanto os modelos de planos de negócio já se encontram bastanteconsolidados, as publicações da área de empreendedorismo tecnológico aindanão apresentam trabalhos que contemplem a estruturação do processo deplanejamento tecnológico em uma seqüência lógica de etapas e atividades.Essa escassez de estudos pode ser explicada, em parte, pelo caráter bastante
  6. 6. particular de cada spin-off acadêmico: os passos a serem dados dependemsempre das especificidades de cada ambiente e das competências possuídaspor cada equipe de empreendedores acadêmicos.No sentido de estruturar esse processo, formulou-se a proposição (hipótese) deque a área de gestão de desenvolvimento de produtos (GDP) poderiadisponibilizar os recursos teóricos e práticos necessários, trazendo asferramentas utilizadas pelas grandes empresas para orientar a trajetória desuas tecnologias até o mercado, ao longo do processo de desenvolvimento denovos produtos (CHENG, 2000; COOPER, 1993; MARKHAM, 2002).3. O Processo de Planejamento Tecnológico: métodos e técnicas de apoioNas últimas décadas, a capacidade de lançar novos produtos no mercado temsido considerada chave para a manutenção da competitividade e docrescimento das empresas (GRIFFIN & PAGE, 1996). Nesse ciclo dedesenvolvimento de produtos, métodos e técnicas são apontados para auxiliaras empresas na estruturação do processo e na organização do trabalho, tantoem nível estratégico (grupo de projetos) quanto operacional (projeto específico)(CHENG, 2000). Dentre esses, alguns apresentam potencial para preencheralgumas lacunas de planejamento nas EBT s.Em nível estratégico, o Technology Roadmapping (TRM) (PHAAL et al., 2001)é um método bastante utilizado. Em nível operacional, dois processos sedestacam: o technology stage-gate (TSG) (COOPER, EDGETT eKLEINSCHIMIDT, 2002; MARXT et al., 2004) e o processo de desenvolvimentode produto (PDP) tradicional (COOPER, 1993). A figura 2 apresenta aseqüência de aplicação desses recursos, sugerida pela literatura de GDP.Figura 2 A seqüência de aplicação dos métodos e técnicas na GDP.Em conjunto, esses recursos teóricos apresentam potencial para apoiar atrajetória das tecnologias até a comercialização. Em síntese, as idéias deprodutos avaliadas com auxílio do método TRM, podem ser priorizadasprogressivamente até a definição de alguns conceitos de produtos. Estes, porsua vez, devem entrar em um processo formal de desenvolvimento. No caso deprojetos onde as tecnologias ainda não estão maduras (envolvendo arealização de P&D), deve-se acrescentar ao PDP tradicional alguns estágiosiniciais para finalização da tecnologia e confirmação de seu potencial comercial(produtos que a mesma pode gerar). Esses estágios correspondem ao TSG.
  7. 7. 3.1. O método Technology Roadmapping (TRM)Segundo KAPPEL (2001), as empresas atuais precisam ser mais pró-ativas emrelação às mudanças tecnológicas e ao gerenciamento estratégico de suastecnologias. O método TRM, nesse sentido, possui uma estrutura de trabalhoflexível, utilizada por grandes, médias e pequenas empresas no apoio aoplanejamento estratégico. Este tem como principal objetivo auxiliar a integraçãoestratégica do trinômio TPM, ao longo do tempo (figura 3) (PHAAL et al., 2004).Figura 3 Estrutura básica do método TRM.Fonte: Adaptado de PHAAL et al. (2001), p. 1.O surgimento do método na Motorola é apontado como resultado, ao longo dosanos, da habilidade interna de desenvolver produtos e de criar processos paraagilizar o lançamento destes no mercado (WILLYARD & McCLEES, 1987).Seus principais benefícios são: i) facilitar a visualização das lacunas noprocesso de planejamento, alinhando metas futuras e atividades presentes naempresa; e ii) promover a integração entre as áreas funcionais do negócio,através da comunicação, compartilhamento de informações e visualização dosmapas estratégicos (roadmaps) (PHAAL et al., 2004).Os resultados do TRM serão sempre definidos pela abrangência desejadadesses roadmaps. Um nível mais amplo permitirá a visualização dos possíveisprojetos de desenvolvimento ao longo do tempo, tornando a análise maisestratégica. Em abordagens focadas em um único produto, as análises já setornam mais operacionais. Nesse sentido, a contribuição do TRM pode variardesde a geração de idéias de novos produtos, com base em uma tecnologia,até a definição das funcionalidades a serem incorporadas em um determinadoproduto ao longo do tempo. Em ambos, o método prepara conceitualmente aentrada dos projetos no processo de desenvolvimento de produtos (PDP).3.2. O Technology Stage-Gate (TSG)Em setores empresariais dinâmicos ou mesmo em ambientes acadêmicos, nosquais as empresas lidam constantemente com as incertezas inerentes aodesenvolvimento de novas tecnologias, o TSG (COOPER, EDGETT eKLEINSCHIMIDT, 2002; MARXT et al., 2004) é considerado um processoadequado para gerenciar os esforços iniciais de desenvolvimento de produtos.Para isso, é recomendada uma lógica de etapas, atividades, controles e
  8. 8. resultados móveis, possibilitando que metas e estágios sejam inseridos sempreque necessário, até o amadurecimento da tecnologia (MARXT et al., 2004).A introdução de uma maior disciplina ao longo das atividades de P&D, nessesentido, parece render bons resultados para as empresas. A estruturação deum processo com base no TSG parece aumentar o rigor científico daspesquisas, evitando a perda de foco com problemas rotineiros (AJAMIAN &KOEN, 2002). Essa disciplina torna-se importante em um contexto empresarial,focado em resultados (COOPER, EDGETT e KLEINSCHIMIDT, 2002).Em síntese, o objetivo do TSG está em formalizar o desenvolvimento dastecnologias para permitir que essas viabilizem produtos com bom potencialcomercial. Seus resultados, na maioria das vezes, permitem a entrada já emestágios avançados do processo de desenvolvimento de novos produtos(COOPER, EDGETT e KLEINSCHIMIDT, 2002).3.3. O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) tradicionalO processo de desenvolvimento de produtos (PDP) pode ser representadocomo um funil. Em sua entrada, existem inúmeras idéias a serem investigadas,frutos de oportunidades identificadas e geradas pela empresa (sugestão declientes, fornecedores, etc). Dadas as limitações de recursos, apenas asmelhores são selecionadas para desenvolvimento e resultam em lançamentosno mercado. A utilização de um funil e não de um túnel remete asempresas ao fato de que nem todas as idéias podem chegar às etapasavançadas de desenvolvimento, devendo haver a priorização das maispromissoras (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993).A estrutura tradicional do PDP (figura 4) é composta por estágios comdiversas atividades e pontos de decisão, nos quais a viabilidade decontinuação dos projetos é avaliada. Os passos a serem dados variam deacordo com as especificidades de cada contexto. Em projetos nos quais astecnologias já se encontram mais consolidadas, o PDP tradicional apresentabom potencial para atender às necessidades das empresas. Este funcionacomo um guia para levar as idéias de produtos até o lançamento no mercado.Figura 4 O Processo Tradicional de Desenvolvimento de Novos Produtos (Stage-Gate).Fonte: Adaptado de COOPER (1993), p. 108.Os benefícios da aplicação de um PDP estruturado são claros. O processo évisível, relativamente simples e fácil de entender, podendo ser adaptado adiversas realidades. As deficiências de disciplina encontradas em várias
  9. 9. empresas podem ser corrigidas, criando objetivos claros, a partir da definiçãodos resultados esperados em cada ponto de decisão (COOPER, 1993).4. Metodologia de PesquisaA pesquisa-ação foi selecionada como metodologia (estratégia) de pesquisa(SUSMAN & EVERED, 1978; BURRELL & MORGAN, 1979; THIOLLENT,1996,1997; COUGHLAN & COGHLAN, 2002). Esta é uma estratégia qualitativa(embora possa utilizar métodos qualitativos e quantitativos para a coleta dedados), participativa (pesquisador e pesquisado caminham lado a lado) e quepromove a transformação organizacional (interferindo no objeto pesquisado,buscando mudanças e potencializando os envolvidos).Seu objetivo é aproximar ao máximo o pesquisador do objeto pesquisado. Essaproximidade permite que, através de um esforço pontual de pesquisa e dadefinição de ações concretas, sejam aumentados o conhecimento e aconsciência dos envolvidas quanto aos problemas da organização. Os projetosde pesquisa-ação devem ser compreendidos como estudos de situaçõesespecíficas, que não objetivam a criação de conhecimento universal. Apesardisso, o acúmulo de um grande número de intervenções em casos específicospode contribuir para a evolução da teoria até conclusões mais gerais.No caso prático investigado, a pesquisa-ação seguiu sempre quatro grandesfases, aplicadas de forma cíclica: diagnóstico inicial, planejamento da ação,implementação e análise dos resultados. Para permitir uma reflexão científicadas atividades desenvolvidas ao longo de um ano e meio, essas fases guiarammetodologicamente a implementação do processo de planejamento tecnológicoinicial proposto para a EBT acadêmica, composto por seis etapas principais.5. O Processo de Planejamento Tecnológico em uma EBT acadêmicaAo contrário de outras investigações, o presente trabalho não foi realizado emuma organização consolidada, tampouco constituída formalmente. O ambientede investigação, no caso, foi formado por uma equipe de pesquisadores daUFMG com algumas pesquisas aplicadas desenvolvidas em laboratório; umempresário, com vasta experiência na área comercial; e uma idéia deempreendimento comum em mente.Algumas dificuldades, porém, eram vislumbradas pela equipe para levar suastecnologias até o mercado. Em termos operacionais, o processo deincorporação das tecnologias em produtos não era trivial. As etapas dedesenvolvimento e o caminho entre laboratório e escala industrial não eramdominados. Em termos gerenciais, o empresário possuía pouca experiência deplanejamento, baseando grande parte de suas decisões em sua intuição.Nesse contexto, a presença de facilitadores externos parecia umanecessidade, tendo em vista minimizar essas dificuldades. Com esse propósito,iniciou-se o acompanhamento da potencial EBT, contribuindo com orientaçõese conhecimentos não dominados dentro da equipe. O foco, entretanto, sempreesteve no aprendizado e na transmissão de conhecimentos, uma vez que os
  10. 10. empreendedores deveriam ser capacitados para realizar as mesmasatividades, futuramente, na ausência de participantes externos.A partir da formalização de um acordo de sigilo, houve um diagnóstico inicial docontexto, buscando a definição de um objetivo para o trabalho, que alinhasseas aspirações dos envolvidos com as necessidades de aprendizadoapresentadas pelos autores. Assim, o objetivo ficou estabelecido como: realizarum planejamento tecnológico da futura EBT, possibilitando a investigação dopotencial comercial da tecnologia (plano tecnológico) e a priorização dosprimeiros produtos a serem desenvolvidos.5.1. A estruturação do processo de planejamento tecnológicoNa busca do objetivo estabelecido, a equipe conhecia, até então, apenas asentradas resultados de pesquisa acadêmica e as saídas esperadas dotrabalho um plano tecnológico e o desenvolvimento dos primeiros protótipos.Essa caminhada, entretanto, não estava clara na literatura (figura 5).Figura 5 As lacunas teóricas existentes para o planejamento tecnológico de um spin-off acadêmico.Fonte: adaptado de NDONZUAU et al., 2002 (p.283).Para subsidiar o planejamento tecnológico da EBT foram utilizados os métodose técnicas apresentados na parte 3. Dadas as saídas esperadas, essesrecursos teóricos precisaram ser adaptados ao contexto e auxiliaram em duasdimensões básicas: na estruturação do processo de planejamento, em etapas,atividades e pontos de decisão; e na priorização dos possíveis produtos, paradesenvolvimento dos primeiros protótipos em laboratório.A princípio, os resultados esperados do desenvolvimento da tecnologia emlaboratório eram bastante incertos. Seu potencial em termos de plataformasbase tecnológica comum da qual diversos produtos derivativos podem serdesenvolvidos e produzidos (MEYER, 1997) e produtos a serem geradosainda não estava claro. Assim, buscou-se capacitar a equipe para gerir essedesenvolvimento com maior foco no mercado. Seguindo a teoria recomendada,o TSG e o PDP tradicional constituíram a base para a estruturação doprocesso. Neste, esperava-se que os resultados de pesquisa pudessem seravaliados e investigados de maneira progressiva, até a elaboração de umdocumento final com as conclusões geradas (plano tecnológico).Para que esse conhecimento permitisse a priorização dos produtos que fossemas melhores oportunidades de negócio, adotou-se o método TRM (PHAAL etal., 2004). Sua lógica deveria permear a integração do trinômio TPM, facilitando
  11. 11. a identificação das oportunidades comerciais viabilizadas pela tecnologia e aseleção dos primeiros produtos a serem desenvolvidos.Com base nesse arcabouço teórico e nas necessidades práticas apresentadas,um processo de planejamento tecnológico inicial foi implementado, ao longo deum ano e meio (figura 6). Este foi estruturado em seis etapas, compostas pordiversas atividades. Os pontos de decisão (PDx) possibilitaram a revisão destase a proposição de melhorias e ajustes no processo.Figura 6 O processo de planejamento tecnológico da EBT: proposta inicial.É possível afirmar que, na prática, a utilização dos métodos e técnicas da GDPnão seguiu a mesma seqüência prescrita na literatura. Adaptados ao contexto eàs contingências da EBT iniciante, esses foram aplicados muito mais emparalelo, do que em uma seqüência linear. Em relação ao nível deabrangência, esses recursos teóricos se mostraram flexíveis ao longo dasetapas, fomentando desde a análise de produtos específicos (operacional) atéa visualização do negócio como um todo (estratégico).Em seguida, duas tabelas resumem os resultados da implementação e asconclusões viabilizadas pelo caso prático. Na tabela 1, é feito um resumo dosobjetivos, das atividades realizadas e das decisões tomadas a cada etapa, comseus respectivos critérios. Na tabela 2, por sua vez, encontra-se uma breveanálise da duração, do nível de análise, dos métodos e técnicas recomendados(para a estruturação do processo de planejamento e para a integração dotrinômio TPM), das principais limitações e das possíveis melhorias nessasmesmas etapas. Com base nessa análise, esperam-se apontar possíveismelhorias no processo proposto inicialmente.
  12. 12. Tabela 1 O Processo de Planejamento Tecnológico Inicial: etapas, atividades, decisões e critérios.
  13. 13. Tabela 2 O Processo de Planejamento Tecnológico Inicial: análise dos resultados.
  14. 14. Conforme visto, esse processo inicial revelou, ao longo de sua execução,importantes ensinamentos. Em termos de etapas e atividades, quando essasforam realizadas da maneira recomendada pelos facilitadores, a maioria semostrou adequada ao contexto investigado, trazendo bons resultados tanto emrelação ao processo de planejamento, quanto na priorização dos produtos aserem desenvolvidos através da progressiva integração do trinômio TPM.Na prática, porém, essas recomendações nem sempre foram seguidas. Nessesentido, as diferenças entre o processo inicial e os resultados finaisconstituíram as principais riquezas do trabalho. Foram estas que permitiramreflexões quanto a um processo ainda mais aderente à realidade da EBT.Além das diversas melhorias pontuais levantadas na tabela 2, duas mudançasmais profundas puderam ser apontadas. Foram elas: i) integrar as etapas 2, 3 e4 em uma única; e ii) dividir a etapa 5 em duas distintas.Em relação à primeira mudança, caso a coleta de informações pertinentes aotrinômio TPM fosse aprofundada desde o início, a etapa de priorizaçãopreliminar (terceira), poderia, dessa forma, ser considerada desnecessária. Aavaliação mais direta das idéias geradas, nesse sentido, com a clara definiçãodos critérios de priorização, poderia agilizar muito o processo de planejamentotecnológico da EBT, fazendo com que os 12 meses gastos com essas etapasna implementação original pudessem ser reduzidos. Essa nova etapaenvolveria a geração e a priorização de idéias de plataformas e produtos,abrangendo as atividades originalmente recomendadas para as etapas 2 e 4.Em relação à segunda mudança, esta tornaria mais visíveis duas etapas que,apesar de sua importância, ficaram englobadas em uma única (5) no processoinicial. Essas seriam, pela ordem: a elaboração do roadmap tecnológico e odesenvolvimento de protótipos (produtos). Na primeira, as idéias de produtospriorizadas teriam a integração do trinômio TPM revisada, aumentando acerteza quanto ao seu desenvolvimento em laboratório. Na segunda, uma vezvisualizado o roadmap, a implementação dos primeiros protótipos emlaboratório possibilitariam a agregação de outros métodos e técnicas maisoperacionais, que suportariam a transição até a planta industrial e tornariam oscronogramas de lançamento de produtos mais factíveis.A partir dessas mudanças, foi possível estruturar uma proposta final para oprocesso de planejamento tecnológico, mais adequado à realidade da EBTinvestigada. Este está ilustrado na figura 7.Nessa versão final do processo, o papel de cada um dos métodos e técnicasda GDP (TRM, TSG e PDP) fica mais claro. O TSG fomentaria mais o início doprocesso, em suas duas primeiras etapas, orientando a finalização dastecnologias em laboratório e a avaliação de seu potencial comercial. O TRM,por sua vez, apoiaria mais a terceira etapa, facilitando a visualização daintegração do trinômio TPM para os produtos prioritários e possibilitando aentrada destes, com maior nível de certeza, em um processo formal dedesenvolvimento (PDP tradicional), na quarta etapa. Na última etapa, deveriaocorrer a elaboração do plano tecnológico, encerrando assim o processo.
  15. 15. Figura 7 O processo de planejamento tecnológico da EBT: proposta final.Ao contrário da seqüência prescrita na teoria, acredita-se que, nesse caso, aaplicação inicial do TSG aprofundaria o conhecimento do trinômio TPM para osprojetos em andamento no laboratório, viabilizando a elaboração de umroadmap tecnológico mais rico, com auxílio do método TRM. Nessas trêsetapas iniciais, o nível de análise estaria sempre oscilando entre o operacionale o estratégico. A partir da definição dos produtos prioritários, o PDP facilitariaa visualização da caminhada destes até o mercado (em nível operacional), oque seria documentado, ao final, em um plano tecnológico.Nesse sentido, os métodos e técnicas utilizados pelas grandes empresas paragerir o desenvolvimento de produtos se mostraram relevantes neste caso,ajudando a preencher as lacunas existentes nas etapas iniciais do processo degeração de spin-off s acadêmicos. Suas aplicações propostas (inicial e final),entretanto, não seguem a ordem apontada na literatura de GDP. O processo deplanejamento, assim, representa um híbrido entre o arcabouço teórico e asnecessidades práticas apresentadas pelos empreendedores.6. ConclusãoA criação de EBT s a partir de resultados de pesquisas acadêmicas representauma temática ainda recente. Nesse tipo de contexto, as questões a seremexploradas são complexas. A utilização de uma estratégia de pesquisa queaproxima os facilitadores do objeto investigado, nessa perspectiva, pôde serconsiderada bastante adequada. Embora a teoria tenha sido um suporteimportante ao processo de planejamento apresentado, muitas vezes a práticaexigiu conhecimentos e habilidades que fugiram às convenções teóricas.Acredita-se que cada caso apresentará contingências, devendo haver atençãocom relação a esses aspectos para um bom andamento das atividades.
  16. 16. Na visão dos empreendedores, o processo de planejamento tecnológicoauxiliou principalmente nos seguintes pontos: redução das incertezas (maiorsegurança nas escolhas); organização das idéias geradas; conhecimento daspróprias capacidades e competências; maior estímulo pela presença defacilitadores externos, que também apostavam no sucesso do novoempreendimento; maior espírito de equipe e união; elaboração de umcronograma, que tornou a realização das tarefas mais rápida e disciplinada;ampliação da rede de contatos através do EMPREENDE; e maior segurança esintonia no relacionamento interno da equipe. Essas impressões foramextraídas em depoimentos solicitados ao longo das interações.Sabendo das lacunas teóricas existentes nos estágios iniciais de criação dosspin-off s acadêmicos, o presente trabalho representa uma primeira tentativa nosentido de vislumbrar alguns passos necessários na pré-incubação. Assim, aoestruturar o planejamento tecnológico de uma EBT, este se posiciona como umcaso específico, no qual esse momento do ciclo de vida dessesempreendimentos é um pouco mais detalhado. Tendo em vista o índicedecrescente de ocupação das incubadoras de empresas brasileiras nos últimosanos (ANPROTEC, 2003), acredita-se que a realização desse tipo deplanejamento, focado no trinômio TPM, possa ajudar a reverter esse quadro,viabilizando a entrada de projetos mais robustos no período de incubação.Em relação aos agentes institucionais, os ensinamentos e os resultadosgerados podem ser utilizados como informação para o aperfeiçoamento deserviços de suporte ao empreendedorismo tecnológico em ambientesacadêmicos. Essas reflexões são especialmente relevantes para os centros deempreendedorismo, como o EMPREENDE, que devem atuar em um momentoanterior às incubadoras de empresas.Embora esta pesquisa não estivesse focada no planejamento comercial daEBT, acredita-se que um planejamento tecnológico consistente com aelaboração de um plano tecnológico constitua uma fonte rica de informaçõespara a elaboração do plano de negócio da empresa, incluindo não apenasquestões de mercado, mas também organizacionais, estratégicas e financeiras.Nesse sentido, um ponto a ser aprofundado em estudos futuros seria a criaçãode um documento ou processo de planejamento único, que conseguisse alinharo planejamento tecnológico ao comercial. Esse documento constituiria umaespécie de Plano de Negócio Estendido , podendo atender de maneira maiseficiente às necessidades de planejamento das EBT s iniciantes.7. Referências BibliográficasAJAMIAN, M., G. e KOEN, A., P. (2002) Technology Stage-GateTM: A Structured Process for Managing High-Risk NewTechnology Projects. In: BELLIVEAU, P.; GRIFFIN, A.; SOMERMEYER, S. (ed.) The PDMA Toolbook for NewProduct Development, 2002, New York: John Wiley Sons. p.267-295.ANPROTEC. (2003). Panorama de Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos - 2003. Disponível em :<www.anprotec.org.br>. Acesso em: 22 jan. 2005.BARROW, C. (2001) Incubators: A Realist s Guide to The World s New Business Accelerators. John Wiley, Chichester,England. 354 p.BURRELL, G., MORGAN, G. (1979) Sociological Paradigms and Organisational Analysis. London, Heineman. Cap. 1-3.CASTELLS, M., HALL, P. (1994). Technopoles Of The World: The Making of 21stCentury Industrial Complexes,Routledge, London, England.CHECKLAND, P.B. (1981) Systems Thinking, Systems Practice. Chichester, Wiley, 1981. p.294-298.CHENG, L.C. (2000) Caracterização da Gestão de Desenvolvimento do Produto: Delineando o seu Contorno eDimensões Básicas. Anais do Congresso Brasileiro de GDP (CBGDP) 2000. Palestra de Abertura. p.1-9.
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