SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 7
Baixar para ler offline
286
INTRODUÇÃO
Tornaram-se lugar-comum as menções
“informação é fundamental para o de-
senvolvimento das empresas” ou “infor-
mação é básica em qualquer empre-
endimento” e muitas outras, sem que
fossem apresentados estudos de sua
validade efetiva nas ações adotadas
pelas organizações. O advento da In-
teligência Competitiva lançou novas
luzes sobre essa questão, e pesqui-
sas estão sendo desenvolvidas no sen-
tido de caracterizar as informações,
avaliando-se suas qualidades e perti-
nência em aplicações específicas. É
nesse sentido que foi desenvolvida pes-
quisa1
na qual foram abordados os
aspectos relacionados com o uso de
informações, em função de categori-
as definidas para as ações estratégi-
cas implantadas pela Empresa Brasi-
leira de Correios e Telégrafos, substra-
to de aplicação da pesquisa empírica.
Neste artigo, pretendemos apresentar
os principais resultados do estudo, o
arcabouço teórico, a metodologia em-
pregada, as principais conclusões e a
proposta de sistema.
O PROBLEMA DA PESQUISA E
SEUS OBJETIVOS
O problema da pesquisa residiu na
necessidade de identificação de quais
variáveis, traduzidas como tipos de in-
formação estratégica, deveriam ser
monitoradas para que fossem úteis ao
processo de formulação de ações es-
tratégicas pela ECT. Nesse sentido,
foram estabelecidos os seguintes ob-
jetivos para o estudo:
1. identificar os tipos de ação estraté-
gica implementados na ECT, avalian-
do seu comportamento e definindo os
tipos mais freqüentes;
O uso da informação na
formulação de ações
estratégicaspelas
empresas
Roberto Campos da Rocha
Miranda
Resumo
Apresenta os principais pontos sobre
estudo realizado na Empresa Brasileira de
Correios e Telégrafos, buscando identificar
os tipos de informação estratégica que
influenciam na formulação de ações
estratégicas pela empresa. A análise
contemplou a avaliação das informações
estratégicas em função de suas
características e tipos, objetivando
estabelecer as bases para
desenvolvimento de um Sistema de
Informações Estratégicas (SIS).
Palavras-chave
Informações e ações estratégicas;
Gerenciamento do conhecimento; Sistemas
de informação estratégica; Sistemas
especialistas; Inteligência competitiva;
Correios.
2. identificar os tipos de informação
estratégica que apresentam maior fre-
qüência na formulação de ações es-
tratégicas implementadas na ECT;
3. analisar o comportamento dos tipos
de informação estratégica em função
do tipo de ação estratégica implemen-
tada na ECT;
4. analisar as características da infor-
mação estratégica quanto à sua forma
de tratamento em função dos tipos de
informação estratégica;
5. analisar o comportamento dos tipos
de ação estratégica e dos tipos de in-
formação estratégica em função dos
ciclos evolutivos da ECT;
6. sugerir modelo de Sistema de Infor-
mação Estratégica para a ECT em fun-
ção dos resultados da pesquisa e da
revisão da literatura sobre o tema.
O REFERENCIAL TEÓRICO
Por meio de uma revisão da literatura,
buscou-se estabelecer um arcabouço
teórico que permitisse reduzir a am-
pla gama de entendimentos sobre ter-
mos utilizados na pesquisa a um de-
nominador comum, que possibilitasse
sustentar o estudo. Assim, com base
em autores como Takeuchi2
, Miller3
,
Vieira4
, Rassmussem5
, Oliveira6
, Mar-
chand7
, Porter8
, Tarapanoff9
, Furni-
val10
, Cunha11
, Furlan12
e outros, foram
estabelecidos os seguintes conceitos,
referenciais da pesquisa:
1. dado é o conjunto de registros qua-
litativos ou quantitativos conhecido que
organizado, agrupado, categorizado e
padronizado adequadamente transfor-
ma-se em informação;
Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 3, p. 286-292, set./dez. 1999
ARTIGOS
287
2. informação são dados organiza-
dos de modo significativo, sendo sub-
sídio útil à tomada de decisão;
3. monitoramento externo ou estra-
tégico é a sistemática observação e
coleta de dados do ambiente externo
à organização;
4. monitoramento interno ou acom-
panhamento é a sistemática obser-
vação e coleta de dados do ambiente
interno à organização;
5. conhecimento explícito é o con-
junto de informações já elicitadas em
algum suporte (livros, documento etc.)
e que caracteriza o saber disponível
sobre tema específico;
6. conhecimento tácito é o acúmulo
de saber prático sobre um determina-
do assunto, que agrega convicções,
crenças, sentimentos, emoções e ou-
tros fatores ligados à experiência e à
personalidade de quem o detém;
7.conhecimentoestratégicoéacom-
binação de conhecimento explícito e
tácito formado a partir das informações
estratégicas e de informações de
acompanhamento, agregando-se o co-
nhecimento de especialistas;
8. inteligência estratégica é o uso do
conhecimento estratégico no proces-
so de tomada de decisão quanto à for-
mulação ou redefinição de estratégias
adotadas por uma organização;
9. informação estratégica é a infor-
mação obtida do monitoramento es-
tratégico, que subsidia a formulação
de estratégias pelos tomadores de de-
cisão nos níveis gerenciais da organi-
zação;
10. informação não estratégica ou de
acompanhamento é a informação
obtida do monitoramento interno, que,
aliada à informação estratégica, cons-
titui-se em conhecimento estratégico
explícito;
11.estratégia é a ação, gerada a par-
tir de informações que levam à criati-
vidade, à originalidade e à inovação,
que permite à organização diferenci-
ar-se dos concorrentes, assumindo
vantagem competitiva no mercado, por
apresentar exclusividade na realização
de um processo, no oferecimento de
um produto ou serviço ou na explora-
ção de um segmento de mercado;
12. sistema de informação estratégi-
ca é o conjunto de ferramentas in-
formatizadas que permitem o trata-
mento dos dados coletados pelo mo-
nitoramento estratégico, transforman-
do-os em informações e agregando-
lhes conhecimento, a fim de que se
constitua insumo para a inteligência
estratégica;
13. sistema especialista é a ferramen-
ta informatizada que agrega o conhe-
cimento de especialistas ao processa-
mento de informações que suportam a
tomada de decisões;
14. sistema não especialista é a fer-
ramenta informatizada que processa
informações usadas na tomada de de-
cisões sem agregar o conhecimento de
especialistas no processamento.
A fim de melhor visualizar os termos
sobre os quais se assenta a estrutura
teórica da pesquisa, elaborou-se o
mapa conceitual indicado na figura 1,
a seguir, e, de forma complementar, es-
tabeleceu-se a taxonomia da formula-
ção de ações estratégicas. Por esse
conceito, a formulação de ações es-
tratégicas parte, inicialmente, da iden-
tificação dos fatores externos mais ade-
quados. Tais variáveis constituem a
base que fundamenta estudos posteri-
ores. No caso, podem ser usadas téc-
nicas de avaliação do passado (levan-
tamento histórico) e de prospecção do
futuro de forma a se verificarem os pon-
tos realmente relevantes. Consideran-
do, ainda, que os recursos (financei-
ros, humanos, tecnológicos, materiais
etc.) são escassos para a obtenção
dos dados, é imperativo priorizar as
variáveis que têm maior influência na
formulação das ações estratégicas,
bem como conhecer suas característi-
cas (qualitativa, quantitativa ou mista).
Findo esse crivo, é necessário estru-
turar-se sistema (preferencialmente
computadorizado) que possa armaze-
ná-los e tratá-los de forma a que se
constituam em forma primária, passí-
vel de ser utilizado: informação. Para-
lelamente, o ambiente interno à orga-
nização também é constantemente
monitorado, na busca de indicadores
que permitam avaliar aperformance da
empresa e compará-la com o mutante
mundo exterior. Ao conjunto de infor-
mações estratégicas e de acompanha-
mento – junção que se constitui em
conhecimento explícito –, agrega-se o
conhecimento tácito dos especialistas
(crenças, opiniões, sentimentos, valo-
res, experiências etc.), que atuam
como “filtro técnico”, formando, então,
o conhecimento estratégico. A partir
do conhecimento estratégico, são iden-
tificadas as alternativas mais viáveis
dos modelos de evolução do ambien-
te, as quais sofrem a avaliação dos ge-
rentes, estabelecendo-se o conjunto de
estratégias passíveis de serem implan-
tadas (ou a redefinição das já existen-
tes), a fim de tornar a empresa compe-
titiva. Esta é a fase da inteligência es-
tratégica, na qual é também dissemi-
nado o conhecimento internamente à
organização. As estratégias viáveis
passam pela filtragem política ou do
poder conferido à alta administração,
que opta pela estratégia conveniente e
decide sobre as ações pragmáticas
(ações estratégicas) a serem adotadas
(ver figura 2, a seguir).
AS VARIÁVEIS DO ESTUDO
As variáveis do estudo estão represen-
Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 3, p. 286-292, set./dez. 1999
O uso da informação na formulação de ações estratégicas pelas empresas
288
Dados do ambiente
interno à
organização
Dados do ambiente
externo à
organização
Informações não
estratégicas
Informações
estratégicas
Estratégia
Inteligência
estratégica
Conhecimento estratégico
=
Tácito + Explícito
Ação
estratégica
FIGURA 1
Mapa conceitual “informação estratégica” e “estratégia”
INFORMAÇÃO
ESTRATÉGICA ESTRATÉGIAInteligência
estratégica
Monitoramento
externo ou
estratégico
Ação
estratégica
Conhecimento
estratégico
Dados do ambiente
externo à
organização
Dados do ambiente
interno à
organização
Monitoramento
interno
Informação não
estratégica
Sistema de
informação
estratégica
Conhecimento
explícito
Conhecimento
tácito
Características
Conceitos
Tipos
Fontes
Finalidade
Processamento
Classificação
Conceitos Funções
Classificação
Necessidades de
informação
Características
Tipos
Sistemas
especialistas
Sistemas não
especialistas
conceitos
processo de
formulação
aplicações
Classificação
CaracterísticasConceitos
Ano de
implementação
Tipos
O uso da informação na formulação de ações estratégicas pelas empresas
Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 3, p. 286-292, set./dez. 1999
FIGURA 2
Modelo esquemático de representação da taxonomia da formulação de ações estratégicas
289
tadas na tabela 1.
Considerando que alguns indicadores
poderiam suscitar dúvidas quanto à
variável a ser mensurada, estabelece-
ram-se conceitos operacionais que
permitissem clara identificação dos in-
dicadores a serem medidos, tais como:
1. ação estratégica é a atitude prag-
mática da empresa, que torna a estra-
tégia algo tangível e mensurável. Pode
ser traduzida como a criação, a imple-
mentação, o aprimoramento ou a am-
pliação de um serviço, um produto, um
processo ou um sistema, que permi-
tem à empresa diferenciar-se dos con-
correntes.
1.1. Tipos de Ações Estratégicas
Liderança em custos: ação estratégi-
ca que visa a reduzir custos de servi-
ços ou produtos da empresa, tornando
seus preços competitivos no mercado;
Diferenciação: ação estratégica que
visa à colocação no mercado de um
produto ou serviço diferente dos apre-
sentados pela concorrência;
Foco: ação estratégica que visa à ex-
ploração de segmento específico do
mercado.
1.2. Ano de implementação da ação
estratégica: indica o ano em que a
ação estratégica foi implementada, va-
riando entre 1969 e 1997.
2. Informação
2.1. Tipo de informação estratégica
Cliente: informações sobre tendênci-
as quanto aos comportamentos de
consumo (atitudes de compra/acesso
a serviços, hábitos, freqüência), às de-
mandas não atendidas, ao nível de qua-
lidade requerido, ao perfil, ao potencial
de crescimento, à resistência a inova-
ções, a nichos mercadológicos etc.;
Concorrente: informações sobre ten-
dências quanto ao perfil dos concor-
rentes, à imagem no mercado, a pre-
ços praticados e prazos concedidos,
a número e participação no mercado,
a faturamento, à lucratividade, ao or-
çamento de publicidade, aos salários
e comissões pagas, à força de venda,
ao endividamento a curto, médio e lon-
go prazos, à estrutura gerencial, ao
perfil dos executivos, à história empre-
sarial, à política de investimentos, à
qualidade dos produtos/serviços ofer-
tados etc.;
Cultural:informações sobre tendências
quanto ao acesso da população à edu-
cação (grau de alfabetização, níveis de
escolaridade), ao acesso da população
a meios de comunicação (TV, rádio,
O uso da informação na formulação de ações estratégicas pelas empresas
Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 3, p. 286-292, set./dez. 1999
VARIÁVEL INDICADOR TIPO DE VARIÁVEL
Ação estratégica Descritiva
Tipo de ação estratégica Liderança em custos Nominal
Diferenciação
Foco
Outro
Ano de implementação da Descritiva
ação estratégica
Informação Descritiva
Classificação da informação Estratégica
Não estratégica
Tipo de informação estratégica Cliente Nominal
Concorrente
Cultural
Demográfica
Ecológica
Econômica/financeira
Fornecedor
Governamental/política
Legal
Sindical
Social
Tecnológica
Outro
Característica da informação Qualitativa Nominal
estratégica Quantitativa
Mista
Ciclo evolutivo da ECT 1º Ciclo Descritiva
2º Ciclo
3º Ciclo
4º Ciclo
Modelo de sistema de Sistema especialista Nominal
informação estratégica Sistema não especialista
TABELA 1
Tabela de Variáveis e Indicadores
periódicos, Internet) e sua influência,
a hábitos culturais (teatro, cinema, ex-
posições – pintura, escultura etc.);
Demográfica: informaçõessobretendên-
cias quanto à densidade e à mobilidade
populacional, à distribuição da popula-
ção (idade, sexo, raça, cor, área geográ-
fica, nível de renda, crença religiosa), a
índices de natalidade e de mortalidade
(geral e infantil), à expectativade vida da
população, às taxas de crescimento
demográfico-vegetativo etc.;
Ecológica: informações sobre tendên-
cias de conservação ambiental (áreas
verdes, matas, recursos hídricos etc.),
ações de ecologistas, índices (e ten-
dências de evolução) de poluição (so-
290
nora, atmosférica, hídrica e nuclear)
etc.;
Econômica/financeira: informações
sobre tendências quanto à conjuntura
econômica nacional e mundial, à atua-
ção de blocos econômicos e segmen-
tos de mercado (por exemplo, Merco-
sul) , à balança comercial e de paga-
mentos, a taxas de juros, à oscilação
de ativos de risco (dólar, ouro, ações),
a tarifas de prestação de serviços, aos
planos econômicos, à evolução do PIB
e PNB, à distribuição da renda nacio-
nal e da renda per capita, aos incenti-
vos fiscais, creditícios e tributários, às
fontes de investimento internas e ex-
ternas, ao comportamento da econo-
mia de países com os quais são man-
tidos vínculos comerciais, tecnológicos
e financeiros etc.;
Fornecedor: informações sobre o per-
fil, atitudes, localização, opções de
fontes de fornecimento, condições de
transporte, preços, prazos de paga-
mento, descontos, entrega, tendênci-
as quanto à formação de parcerias etc.;
Governamental/política: informações
sobre tendências quanto a diretrizes do
Poder Executivo no que se refere à in-
tervenção do sistema postal, a regula-
mentações e desregulamentações, a
campanhas e programas de integração
nacional e de ação social, a políticas
fiscal, de exportação e importação,
habitacional, salarial e de privatiza-
ções, às relações internacionais, a pla-
nos de governo, bem como à atuação
de partidos políticos, à conjuntura po-
lítica (boatos, forças políticas individu-
ais e coletivas) etc.;
Legal: informações sobre tendências
quanto a ações dos Poderes Legislati-
vo e Judiciário no que se refere à legis-
lação tributária, fiscal, trabalhista, sin-
dical, de uso de recursos (hídricos,
minerais, vegetais etc.), comercial
(compras, contratações, alienações,
permissões, concessões, outorgas
etc.), de propriedade autoral e tecno-
lógica (marcas e patentes) etc.;
Sindical: informações sobre capacida-
de de mobilização, poder de arregimen-
tação, atuação em acordos trabalhis-
tas, integração com outros sindicatos
ou outras entidades (por exemplo, par-
tidos políticos), representação parla-
mentar, tendências ideológicas etc.;
Social: informações sobre tendências
quanto à distribuição dos segmentos
socioeconômicos, às diferenças entre
as classes (sistema de valores, nível
cultural, poder aquisitivo, estrutura po-
lítica e ideológica, influência na socie-
dade), à atuação de organizações não
governamentais (ONGs), associações
de bairro e entidades religiosas etc.;
Tecnológica: informações sobre pes-
quisas realizadas e em andamento,
tendências quanto à política de pes-
quisa e desenvolvimento nacional e in-
ternacional (investimentos, entidades
patrocinadoras etc.), a impactos de
mudanças tecnológicas, às possibili-
dades de transferência de tecnologia,
a acesso a fontes produtoras ou forne-
cedoras de tecnologia (universidades,
centros de pesquisa, redes de inova-
ção tecnológica e outras) etc.
2.2.Característica da Informação Es-
tratégica
Qualitativa: refere-se a informações
consolidadas a partir de dados que em
sua maioria são não-numéricos.
Quantitativa: refere-se a informações
consolidadas a partir de dados que em
sua maioria são numéricos.
Mista: refere-se a informações conso-
lidadas a partir de dados numéricos e
não-numéricos, sendo que não é pos-
sível estabelecer-se a predominância
de um sobre o outro em sua formação.
3. Ciclos Evolutivos da ECT
1º Ciclo:refere-se ao período de 1969
a 1984, no qual a ECT solidificou a
confiança da população em seus ser-
viços;
2º Ciclo: refere-se ao período de 1985
a 1989, no qual houve certa estabiliza-
ção no desenvolvimento da ECT;
3º Ciclo:refere-se ao período de 1990
a 1994, no qual a ECT abriu seu leque
de produtos e serviços, assumindo
característica de “banco de serviços”;
4º Ciclo: refere-se ao período de 1995
a 1997, no qual a ECT buscou tornar
sua infra-estrutura operacional supor-
tada por novas tecnologias e implan-
tou programas de qualidade.
A METODOLOGIA EMPREGADA
A pesquisa realizada caracterizou-se
como empírica descritiva, na qual foi
definida categorização das informa-
ções estratégicas com base na litera-
tura existente sobre o assunto e vali-
dação em duas situações: na primei-
ra, em levantamento histórico das
ações estratégicas implementadas na
ECT de 1969 a 1997, avaliando-se o
comportamento das variáveis definidas
para estudo e suas relações; na se-
gunda, em consulta a especialistas da
ECT no trato com informações e ações
estratégicas, buscando avaliar suas
opiniões quanto à validade das cate-
gorias em função de suas experiênci-
as e expectativas quanto a tendências
de futuro cenário para o setor postal
brasileiro.
Ressalta-se que o levantamento histó-
rico teve grande valor na busca de mai-
or conhecimento do comportamento
ambiental, pois se procura um padrão
entre os eventos passados e os possí-
veis eventos futuros, conforme indica-
do por Jones e Twiss, citados por Men-
des13
. Os autores ainda indicam a ne-
cessidade de se efetuarem registros
permanentes dos acontecimentos mais
significativos do ambiente externo, fil-
trados segundo as necessidades da
organização, de forma a se obter a
memória do processo, um resumo de
dados que possibilite sua avaliação.
OS PRINCIPAIS RESULTADOS
Considerando-se que o estudo foi vol-
tado para a ECT, destacam-se os se-
guintes resultados obtidos por meio da
pesquisa:
1. Verificou-se que é possível categori-
zar e hierarquizar as informações es-
tratégicas por tipos que permitam aos
analistas de informação das empresas
O uso da informação na formulação de ações estratégicas pelas empresas
Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 3, p. 286-292, set./dez. 1999
291
melhor desempenhar suas atividades,
focando sua atenção no ambiente ex-
terno da organização em níveis diferen-
tes, ciente de que alguns tipos de in-
formação tendem a ter mais relevância
na formulação de ações estratégicas.
Outra leitura dessas informações per-
mitiria ao analista avaliar aquelas que
tentem a influenciar menos as ações a
serem adotadas e buscar novos nichos
de atuação empresarial.
2. Verificou-se que houve relação entre
os tipos de informação e de ação es-
tratégica, constatando-se que as infor-
mações do tipo “tecnológica” tendem
a influenciar as ações do tipo diferen-
ciação, bem como as informações do
tipo “concorrente”; já as informações
dos tipos “cliente”, “social” e “governa-
mental/política” tendem exercer maior
influência nas ações do tipo “foco”;
3. Observou-se relação entre o tipo e a
característica da informação estratégi-
ca, constatando-se que as informações
dos tipos “tecnológica”, “legal”, “gover-
namental/política”, “fornecedor”, “cultu-
ral” e “ecológica” apresentam caracte-
rística eminentemente qualitativa; as
informações dos tipos “demográfica” e
“econômica/financeira”, quantitativa; os
tipos “social” e “concorrente” apresen-
tam características de ambas (quali-
tativas e quantitativas) e a variável “cli-
ente”, características qualitativas, quan-
titativas e mistas. Ressalta-se que a
informação estratégica do tipo “cliente”
foi a que apresentou maior número de
ocorrências no levantamento histórico,
sendo considerada pelos especialistas
a que mais influencia na formulação de
ações estratégicas pela ECT.
4. Constatou-se que a maioria das in-
formações estratégicas coletadas na
pesquisa histórica (55%) apresentou
característica qualitativa, indicando
que os dados geradores das informa-
ções são de natureza não-numérica, o
que exige tratamento diferenciado e
especializado e aponta para a adoção
de um sistema de informações que leve
em consideração as nuances qualita-
tivas das informações.
5. Constatou-se que a manutenção da
memória técnica nas empresas é fun-
damental para que se possa elicitar
conhecimento útil a ser aplicado em
situações atuais e futuras por que pas-
sa a organização. O descaso de mui-
tos dirigentes quanto à importância do
acervo técnico pode levar ao desastre
de não haver elementos e meios que
permitam à organização aprender com
seu passado.
CONCLUSÃO – A PROPOSTA DE
UM MODELO DE SISTEMA DE
INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS
PARA A ECT
Ao se propor um modelo de sistema
de informações estratégicas adequa-
do às necessidades da ECT, preten-
deu-se assinalar características rele-
vantes e fundamentais, para que sua
eficácia seja alcançada, à luz da lite-
ratura estudada e dos resultados obti-
dos a partir da pesquisa.
Assim, a primeira característica a ser
observada é o fato de que o sistema
deveria privilegiar o tratamento de in-
formações estratégicas qualitativas,
conclusão advinda dos estudos efetu-
ados. Isso implica aumento na sua
complexidade, uma vez que deverá pro-
cessar informações heterogêneas em
termos de fontes (formais e informais),
formas (texto, imagens etc.) e tipos
(cliente, concorrente, tecnológica etc.)
A segunda característica refere-se à
agregação de conhecimento de espe-
cialistas, aliado a conhecimento explí-
cito sobre a formulação de ações es-
tratégicas. A combinação de ambos
possibilitará a simulação de alternati-
vas possíveis, permitindo a escolha das
mais viáveis ou convenientes para o
decisor. Ressalta-se que o desafio re-
cai sobre a simulação de resultados a
partir de informações qualitativas, já
que essas apresentam nuances diver-
sas, derivando múltiplas alternativas.
A terceira característica seria a capa-
cidade de retroalimentação dinâmica,
ou seja, os resultados do sistema de-
vem ser utilizados como entrada nova-
mente, alterando-lhe a composição in-
terna, em um ciclo contínuo e de mu-
tação constante.
A quarta característica está relaciona-
da à combinação de diferentes tipos
de sistemas especialistas e não espe-
cialistas para compreender todas as
fases do sistema proposto: para a co-
leta é imprescindível a formulação de
um módulo de monitoramento ambien-
tal (ESS) que permita a sondagem do
ambiente externo à organização, focan-
do os principais tipos de informação
estratégica indicados pela pesquisa;
para o processamento, um sistema
especialista que permita simular alter-
nativas de ações a serem adotadas,
associando a experiência dos técnicos
da empresa com ferramentas de de-
senvolvimento de sistemas de suporte
à decisão (DSS); para a disseminação,
módulo contemplando um sistema de
informações executiva (EIS), objetivan-
do atender às demandas da alta admi-
nistração, bem como um módulo para
disseminação de informações estraté-
gicas a todos os níveis organizacionais
da ECT; finalmente, um módulo de ar-
mazenamento das informações e
ações estratégicas, constituindo-se um
banco de dados retroalimentador do
sistema.
Ressaltamos que a complexidade do
sistema também recai sobre o ferra-
mental técnico a ser utilizado, combi-
nando diferentessoftwares, aplicativos,
métodos de elicitação de conhecimen-
to, linguagens de programação aplica-
das à inteligência artificial e estrutura-
ção de sistemas. Além disso, o siste-
ma de informações estratégicas pro-
posto deve ser compatível e interativo
com o sistema de informações de
acompanhamento (não estratégicas) da
Empresa, uma vez que seus resulta-
dos são complementares no suporte à
O uso da informação na formulação de ações estratégicas pelas empresas
Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 3, p. 286-292, set./dez. 1999
292
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. MIRANDA, Roberto Campos da Rocha. In-
formações estratégicas: estudo de caso
aplicado à ECT. Brasília: UnB, 1999. (dis-
sertação de mestrado)
2. TAKEUCHI, Hirotaka. The knowledge – cre-
ating company. Palestra proferida no Se-
minário Internacional – “In Company” –
ECT/TELEBRÁS. Brasília: Sociedade Bra-
sileira de Estudos do Japão e Pacífico,
05 ago. 1997.
3. MILLER, Jerry P. Competitive Intelligence.
Palestra proferida no Seminário Latino
Americano sobre mercado e novos ce-
nários para o profissional da informa-
ção. Brasília: Instituto Euvaldo Lodi, 26
ago. 1997.
4. VIEIRA, Anna S., Conhecimento como re-
curso estratégico empresarial. Ciência
da Informação. n.22(2). Brasília: IBICT,
maio/ago. 1993. p. 99-101.
5. RASMUSSEN, U. W. Manual da metodolo-
gia do planejamento estratégico: uma
ferramenta científica da transição em-
presarial do presente para o futuro ado-
tado para o âmbito nacional brasileiro.
São Paulo: Aduaneiras, 1990.
6. OLIVEIRA. Djalma P. R. Planejamento es-
tratégico: conceitos, metodologias e
práticas. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
7. MARCHAND, Donald A. Informações estra-
tégicas. Gazeta Mercantil. Série Maste-
ring Management n. 10. São Paulo: Ga-
zeta Mercantil, 30-out-1997.
8. PORTER, Michael E. A hora da estratégia.
HSM Management. n.5. novembro-
dezembro 1997. p. 6-12. Entrevista dada
a José Salibi Neto.
9. TARAPANOFF, Kira; MIRANDA, Denir Men-
des & ARAÚJO Jr., Rogério Henrique de.
Técnicas para a tomada de decisão nos
sistemas de informação. Brasília: The-
saurus/UnB, 1995.
Roberto Campos da Rocha Miranda
Mestre em ciência da informação pela Univer-
sidade de Brasília. Assessor técnico, para
assuntos de informação e informática, do se-
cretário de serviços postais do Ministério das
Comunicações.
bobfields@tba.com.br ou
RMiranda@mc.gov.br
Using information in strategic
actions
Abstratct
Study focused the Brazilian Post Office
Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos (ECT) and aimed at the
indentification and characterization of
strategic actions formulated by the
enterprise. Analysis of the strategic
information was conducted to identify
significant characteristics and types, in
order to establish the bases to
development of a Strategic Information
System (SIS).
Keywords
Strategic information; Strategic action;
Knowledge management; Strategic
information system; Expert system;
Competitive intelligence; Mail
FIGURA 3
Proposta de Sistema de Informações Estratégicas para a ECT
Módulo
de
Monitoramento
Ambiental
Módulo
Especialista
e de Suporte à Decisão
Módulo
Banco de Informações
e Ações Estratégicas
Módulo
de
Informações
Executivas
Módulo
de Disseminação de
Informações
Estratégicas
O uso da informação na formulação de ações estratégicas pelas empresas
Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 3, p. 286-292, set./dez. 1999
tomada de decisões.
Assim, esquematicamente poderíamos
representar o sistema de informações
estratégicas proposto para a ECT da
seguinte forma, como mostrado na fi-
gura 3.
10. FURNIVAL, Ariadne Chloë. Delineando as
limitações: sistemas especialistas e co-
nhecimento tácito. Ciência da Informa-
ção. v. 24. n. 2. Brasília: IBICT, maio/ago.
1995. p. 204-210.
11. CUNHA, Fernanda dos Santos. Um siste-
ma especialista para a previdência pri-
vada. Santa Catarina: UFSC, 1995. [onli-
ne] Disponível na Internet via WWW. URL:
http://www.eps.ufsc.br/disserta/cunha/
. Arquivo capturado em 20 de março de
1998 (Dissertação de mestrado)
12. FURLAN, José Davi; AMARAL; Francisco
P. & IVO, Ivonildo da Motta. Seminário
avançado sobre tecnologia da informa-
ção, reengenharia e estratégias. São
Paulo: CENADEM, 1996.
13. MENDES, Leonardo Garcia Teixeira.A mo-
nitoração das variáveis internas e ex-
ternas das organizações para o plane-
jamento estratégico: uma abordagem
teórica. Rio de Janeiro: PUC, 1992. (Dis-
sertação de mestrado).

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a O uso da informação na formulação de ações estratégicas

Diretricez estratégicas para a implementação da gestão do conhecimento organi...
Diretricez estratégicas para a implementação da gestão do conhecimento organi...Diretricez estratégicas para a implementação da gestão do conhecimento organi...
Diretricez estratégicas para a implementação da gestão do conhecimento organi...Morela del Valle Alfonzo Arrivillaga
 
Arquivo 2 artigo caso fleury
Arquivo 2   artigo caso fleuryArquivo 2   artigo caso fleury
Arquivo 2 artigo caso fleuryzeusi9iuto
 
Artigo caso fleury
Artigo caso fleuryArtigo caso fleury
Artigo caso fleuryzeusi9iuto
 
Knowtec: Inteligência Competitiva
Knowtec: Inteligência CompetitivaKnowtec: Inteligência Competitiva
Knowtec: Inteligência CompetitivaMarcos Krucken
 
Monitoramento de Informações para Sistemas de Informações
Monitoramento de Informações para Sistemas de InformaçõesMonitoramento de Informações para Sistemas de Informações
Monitoramento de Informações para Sistemas de InformaçõesPietro Santiago
 
Apresentação planejamento estratégico para Sistemas de Informação
Apresentação planejamento estratégico para Sistemas de InformaçãoApresentação planejamento estratégico para Sistemas de Informação
Apresentação planejamento estratégico para Sistemas de InformaçãoMozart Dornelles Claret
 
Apresentação planejamento estratégico para si
Apresentação planejamento estratégico para siApresentação planejamento estratégico para si
Apresentação planejamento estratégico para siMozart Dornelles Claret
 
SIDERURGIA NO BRASIL
SIDERURGIA NO BRASILSIDERURGIA NO BRASIL
SIDERURGIA NO BRASILleorejane
 
Bi estudo de caso
Bi estudo de casoBi estudo de caso
Bi estudo de casozesilva2012
 
Alinhamento Estratégico - Adequação e Integração Funcional
Alinhamento Estratégico -  Adequação e Integração FuncionalAlinhamento Estratégico -  Adequação e Integração Funcional
Alinhamento Estratégico - Adequação e Integração FuncionalJuliana Maria Lopes
 
Alinhamento estratégico adequaçãoeintegraçãofuncional
Alinhamento estratégico adequaçãoeintegraçãofuncionalAlinhamento estratégico adequaçãoeintegraçãofuncional
Alinhamento estratégico adequaçãoeintegraçãofuncionalJuliana Maria Lopes
 
Gestão do Conhecimento
Gestão do ConhecimentoGestão do Conhecimento
Gestão do ConhecimentoHudson Augusto
 
Transparências Sistemas de Informação
Transparências Sistemas de InformaçãoTransparências Sistemas de Informação
Transparências Sistemas de InformaçãoLuis Borges Gouveia
 
Ti a serviço da inteligência estratégica
Ti a serviço da inteligência estratégicaTi a serviço da inteligência estratégica
Ti a serviço da inteligência estratégicaAndré Barreto
 
Information Systems
Information SystemsInformation Systems
Information SystemsMichel Alves
 

Semelhante a O uso da informação na formulação de ações estratégicas (20)

Diretricez estratégicas para a implementação da gestão do conhecimento organi...
Diretricez estratégicas para a implementação da gestão do conhecimento organi...Diretricez estratégicas para a implementação da gestão do conhecimento organi...
Diretricez estratégicas para a implementação da gestão do conhecimento organi...
 
Arquivo 2 artigo caso fleury
Arquivo 2   artigo caso fleuryArquivo 2   artigo caso fleury
Arquivo 2 artigo caso fleury
 
Artigo caso fleury
Artigo caso fleuryArtigo caso fleury
Artigo caso fleury
 
43_mest_proposta_gensas.ppt
43_mest_proposta_gensas.ppt43_mest_proposta_gensas.ppt
43_mest_proposta_gensas.ppt
 
Knowtec: Inteligência Competitiva
Knowtec: Inteligência CompetitivaKnowtec: Inteligência Competitiva
Knowtec: Inteligência Competitiva
 
Monitoramento de Informações para Sistemas de Informações
Monitoramento de Informações para Sistemas de InformaçõesMonitoramento de Informações para Sistemas de Informações
Monitoramento de Informações para Sistemas de Informações
 
Apresentação planejamento estratégico para Sistemas de Informação
Apresentação planejamento estratégico para Sistemas de InformaçãoApresentação planejamento estratégico para Sistemas de Informação
Apresentação planejamento estratégico para Sistemas de Informação
 
Apresentação planejamento estratégico para si
Apresentação planejamento estratégico para siApresentação planejamento estratégico para si
Apresentação planejamento estratégico para si
 
SIDERURGIA NO BRASIL
SIDERURGIA NO BRASILSIDERURGIA NO BRASIL
SIDERURGIA NO BRASIL
 
Bi estudo de caso
Bi estudo de casoBi estudo de caso
Bi estudo de caso
 
TEXTO DA AULA 2
TEXTO DA AULA 2TEXTO DA AULA 2
TEXTO DA AULA 2
 
Alinhamento Estratégico - Adequação e Integração Funcional
Alinhamento Estratégico -  Adequação e Integração FuncionalAlinhamento Estratégico -  Adequação e Integração Funcional
Alinhamento Estratégico - Adequação e Integração Funcional
 
Alinhamento estratégico adequaçãoeintegraçãofuncional
Alinhamento estratégico adequaçãoeintegraçãofuncionalAlinhamento estratégico adequaçãoeintegraçãofuncional
Alinhamento estratégico adequaçãoeintegraçãofuncional
 
Gestão do Conhecimento
Gestão do ConhecimentoGestão do Conhecimento
Gestão do Conhecimento
 
Modelo elaboracao tcc_monografia_2016
Modelo elaboracao tcc_monografia_2016Modelo elaboracao tcc_monografia_2016
Modelo elaboracao tcc_monografia_2016
 
Transparências Sistemas de Informação
Transparências Sistemas de InformaçãoTransparências Sistemas de Informação
Transparências Sistemas de Informação
 
Ti a serviço da inteligência estratégica
Ti a serviço da inteligência estratégicaTi a serviço da inteligência estratégica
Ti a serviço da inteligência estratégica
 
Information Systems
Information SystemsInformation Systems
Information Systems
 
Como entender a implementação de estratégias
Como entender a implementação de estratégiasComo entender a implementação de estratégias
Como entender a implementação de estratégias
 
PROCESSO DE PLANEJAMENTO EM ENFERMAGEM
PROCESSO DE PLANEJAMENTO EM ENFERMAGEMPROCESSO DE PLANEJAMENTO EM ENFERMAGEM
PROCESSO DE PLANEJAMENTO EM ENFERMAGEM
 

Último

Apresentação Comercial VITAL DATA 2024.pdf
Apresentação Comercial VITAL DATA 2024.pdfApresentação Comercial VITAL DATA 2024.pdf
Apresentação Comercial VITAL DATA 2024.pdfCarlos Gomes
 
[ServiceNow] Upgrade de versão - 2ª edição (Revisada, atualizada e ampliada)
[ServiceNow] Upgrade de versão - 2ª edição (Revisada, atualizada e ampliada)[ServiceNow] Upgrade de versão - 2ª edição (Revisada, atualizada e ampliada)
[ServiceNow] Upgrade de versão - 2ª edição (Revisada, atualizada e ampliada)Alessandro Almeida
 
EAD Curso - CIÊNCIA DE DADOS NA INDÚSTTRIA
EAD Curso - CIÊNCIA DE DADOS NA INDÚSTTRIAEAD Curso - CIÊNCIA DE DADOS NA INDÚSTTRIA
EAD Curso - CIÊNCIA DE DADOS NA INDÚSTTRIAMarcio Venturelli
 
From_SEH_Overwrite_with_Egg_Hunter_to_Get_a_Shell_PT-BR.pdf
From_SEH_Overwrite_with_Egg_Hunter_to_Get_a_Shell_PT-BR.pdfFrom_SEH_Overwrite_with_Egg_Hunter_to_Get_a_Shell_PT-BR.pdf
From_SEH_Overwrite_with_Egg_Hunter_to_Get_a_Shell_PT-BR.pdfRodolpho Concurde
 
Apresentação Power Embedded - Descubra uma nova forma de compartilhar relatór...
Apresentação Power Embedded - Descubra uma nova forma de compartilhar relatór...Apresentação Power Embedded - Descubra uma nova forma de compartilhar relatór...
Apresentação Power Embedded - Descubra uma nova forma de compartilhar relatór...Dirceu Resende
 
Certificado - Data Analytics - CoderHouse.pdf
Certificado - Data Analytics - CoderHouse.pdfCertificado - Data Analytics - CoderHouse.pdf
Certificado - Data Analytics - CoderHouse.pdfLarissa Souza
 

Último (6)

Apresentação Comercial VITAL DATA 2024.pdf
Apresentação Comercial VITAL DATA 2024.pdfApresentação Comercial VITAL DATA 2024.pdf
Apresentação Comercial VITAL DATA 2024.pdf
 
[ServiceNow] Upgrade de versão - 2ª edição (Revisada, atualizada e ampliada)
[ServiceNow] Upgrade de versão - 2ª edição (Revisada, atualizada e ampliada)[ServiceNow] Upgrade de versão - 2ª edição (Revisada, atualizada e ampliada)
[ServiceNow] Upgrade de versão - 2ª edição (Revisada, atualizada e ampliada)
 
EAD Curso - CIÊNCIA DE DADOS NA INDÚSTTRIA
EAD Curso - CIÊNCIA DE DADOS NA INDÚSTTRIAEAD Curso - CIÊNCIA DE DADOS NA INDÚSTTRIA
EAD Curso - CIÊNCIA DE DADOS NA INDÚSTTRIA
 
From_SEH_Overwrite_with_Egg_Hunter_to_Get_a_Shell_PT-BR.pdf
From_SEH_Overwrite_with_Egg_Hunter_to_Get_a_Shell_PT-BR.pdfFrom_SEH_Overwrite_with_Egg_Hunter_to_Get_a_Shell_PT-BR.pdf
From_SEH_Overwrite_with_Egg_Hunter_to_Get_a_Shell_PT-BR.pdf
 
Apresentação Power Embedded - Descubra uma nova forma de compartilhar relatór...
Apresentação Power Embedded - Descubra uma nova forma de compartilhar relatór...Apresentação Power Embedded - Descubra uma nova forma de compartilhar relatór...
Apresentação Power Embedded - Descubra uma nova forma de compartilhar relatór...
 
Certificado - Data Analytics - CoderHouse.pdf
Certificado - Data Analytics - CoderHouse.pdfCertificado - Data Analytics - CoderHouse.pdf
Certificado - Data Analytics - CoderHouse.pdf
 

O uso da informação na formulação de ações estratégicas

  • 1. 286 INTRODUÇÃO Tornaram-se lugar-comum as menções “informação é fundamental para o de- senvolvimento das empresas” ou “infor- mação é básica em qualquer empre- endimento” e muitas outras, sem que fossem apresentados estudos de sua validade efetiva nas ações adotadas pelas organizações. O advento da In- teligência Competitiva lançou novas luzes sobre essa questão, e pesqui- sas estão sendo desenvolvidas no sen- tido de caracterizar as informações, avaliando-se suas qualidades e perti- nência em aplicações específicas. É nesse sentido que foi desenvolvida pes- quisa1 na qual foram abordados os aspectos relacionados com o uso de informações, em função de categori- as definidas para as ações estratégi- cas implantadas pela Empresa Brasi- leira de Correios e Telégrafos, substra- to de aplicação da pesquisa empírica. Neste artigo, pretendemos apresentar os principais resultados do estudo, o arcabouço teórico, a metodologia em- pregada, as principais conclusões e a proposta de sistema. O PROBLEMA DA PESQUISA E SEUS OBJETIVOS O problema da pesquisa residiu na necessidade de identificação de quais variáveis, traduzidas como tipos de in- formação estratégica, deveriam ser monitoradas para que fossem úteis ao processo de formulação de ações es- tratégicas pela ECT. Nesse sentido, foram estabelecidos os seguintes ob- jetivos para o estudo: 1. identificar os tipos de ação estraté- gica implementados na ECT, avalian- do seu comportamento e definindo os tipos mais freqüentes; O uso da informação na formulação de ações estratégicaspelas empresas Roberto Campos da Rocha Miranda Resumo Apresenta os principais pontos sobre estudo realizado na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, buscando identificar os tipos de informação estratégica que influenciam na formulação de ações estratégicas pela empresa. A análise contemplou a avaliação das informações estratégicas em função de suas características e tipos, objetivando estabelecer as bases para desenvolvimento de um Sistema de Informações Estratégicas (SIS). Palavras-chave Informações e ações estratégicas; Gerenciamento do conhecimento; Sistemas de informação estratégica; Sistemas especialistas; Inteligência competitiva; Correios. 2. identificar os tipos de informação estratégica que apresentam maior fre- qüência na formulação de ações es- tratégicas implementadas na ECT; 3. analisar o comportamento dos tipos de informação estratégica em função do tipo de ação estratégica implemen- tada na ECT; 4. analisar as características da infor- mação estratégica quanto à sua forma de tratamento em função dos tipos de informação estratégica; 5. analisar o comportamento dos tipos de ação estratégica e dos tipos de in- formação estratégica em função dos ciclos evolutivos da ECT; 6. sugerir modelo de Sistema de Infor- mação Estratégica para a ECT em fun- ção dos resultados da pesquisa e da revisão da literatura sobre o tema. O REFERENCIAL TEÓRICO Por meio de uma revisão da literatura, buscou-se estabelecer um arcabouço teórico que permitisse reduzir a am- pla gama de entendimentos sobre ter- mos utilizados na pesquisa a um de- nominador comum, que possibilitasse sustentar o estudo. Assim, com base em autores como Takeuchi2 , Miller3 , Vieira4 , Rassmussem5 , Oliveira6 , Mar- chand7 , Porter8 , Tarapanoff9 , Furni- val10 , Cunha11 , Furlan12 e outros, foram estabelecidos os seguintes conceitos, referenciais da pesquisa: 1. dado é o conjunto de registros qua- litativos ou quantitativos conhecido que organizado, agrupado, categorizado e padronizado adequadamente transfor- ma-se em informação; Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 3, p. 286-292, set./dez. 1999 ARTIGOS
  • 2. 287 2. informação são dados organiza- dos de modo significativo, sendo sub- sídio útil à tomada de decisão; 3. monitoramento externo ou estra- tégico é a sistemática observação e coleta de dados do ambiente externo à organização; 4. monitoramento interno ou acom- panhamento é a sistemática obser- vação e coleta de dados do ambiente interno à organização; 5. conhecimento explícito é o con- junto de informações já elicitadas em algum suporte (livros, documento etc.) e que caracteriza o saber disponível sobre tema específico; 6. conhecimento tácito é o acúmulo de saber prático sobre um determina- do assunto, que agrega convicções, crenças, sentimentos, emoções e ou- tros fatores ligados à experiência e à personalidade de quem o detém; 7.conhecimentoestratégicoéacom- binação de conhecimento explícito e tácito formado a partir das informações estratégicas e de informações de acompanhamento, agregando-se o co- nhecimento de especialistas; 8. inteligência estratégica é o uso do conhecimento estratégico no proces- so de tomada de decisão quanto à for- mulação ou redefinição de estratégias adotadas por uma organização; 9. informação estratégica é a infor- mação obtida do monitoramento es- tratégico, que subsidia a formulação de estratégias pelos tomadores de de- cisão nos níveis gerenciais da organi- zação; 10. informação não estratégica ou de acompanhamento é a informação obtida do monitoramento interno, que, aliada à informação estratégica, cons- titui-se em conhecimento estratégico explícito; 11.estratégia é a ação, gerada a par- tir de informações que levam à criati- vidade, à originalidade e à inovação, que permite à organização diferenci- ar-se dos concorrentes, assumindo vantagem competitiva no mercado, por apresentar exclusividade na realização de um processo, no oferecimento de um produto ou serviço ou na explora- ção de um segmento de mercado; 12. sistema de informação estratégi- ca é o conjunto de ferramentas in- formatizadas que permitem o trata- mento dos dados coletados pelo mo- nitoramento estratégico, transforman- do-os em informações e agregando- lhes conhecimento, a fim de que se constitua insumo para a inteligência estratégica; 13. sistema especialista é a ferramen- ta informatizada que agrega o conhe- cimento de especialistas ao processa- mento de informações que suportam a tomada de decisões; 14. sistema não especialista é a fer- ramenta informatizada que processa informações usadas na tomada de de- cisões sem agregar o conhecimento de especialistas no processamento. A fim de melhor visualizar os termos sobre os quais se assenta a estrutura teórica da pesquisa, elaborou-se o mapa conceitual indicado na figura 1, a seguir, e, de forma complementar, es- tabeleceu-se a taxonomia da formula- ção de ações estratégicas. Por esse conceito, a formulação de ações es- tratégicas parte, inicialmente, da iden- tificação dos fatores externos mais ade- quados. Tais variáveis constituem a base que fundamenta estudos posteri- ores. No caso, podem ser usadas téc- nicas de avaliação do passado (levan- tamento histórico) e de prospecção do futuro de forma a se verificarem os pon- tos realmente relevantes. Consideran- do, ainda, que os recursos (financei- ros, humanos, tecnológicos, materiais etc.) são escassos para a obtenção dos dados, é imperativo priorizar as variáveis que têm maior influência na formulação das ações estratégicas, bem como conhecer suas característi- cas (qualitativa, quantitativa ou mista). Findo esse crivo, é necessário estru- turar-se sistema (preferencialmente computadorizado) que possa armaze- ná-los e tratá-los de forma a que se constituam em forma primária, passí- vel de ser utilizado: informação. Para- lelamente, o ambiente interno à orga- nização também é constantemente monitorado, na busca de indicadores que permitam avaliar aperformance da empresa e compará-la com o mutante mundo exterior. Ao conjunto de infor- mações estratégicas e de acompanha- mento – junção que se constitui em conhecimento explícito –, agrega-se o conhecimento tácito dos especialistas (crenças, opiniões, sentimentos, valo- res, experiências etc.), que atuam como “filtro técnico”, formando, então, o conhecimento estratégico. A partir do conhecimento estratégico, são iden- tificadas as alternativas mais viáveis dos modelos de evolução do ambien- te, as quais sofrem a avaliação dos ge- rentes, estabelecendo-se o conjunto de estratégias passíveis de serem implan- tadas (ou a redefinição das já existen- tes), a fim de tornar a empresa compe- titiva. Esta é a fase da inteligência es- tratégica, na qual é também dissemi- nado o conhecimento internamente à organização. As estratégias viáveis passam pela filtragem política ou do poder conferido à alta administração, que opta pela estratégia conveniente e decide sobre as ações pragmáticas (ações estratégicas) a serem adotadas (ver figura 2, a seguir). AS VARIÁVEIS DO ESTUDO As variáveis do estudo estão represen- Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 3, p. 286-292, set./dez. 1999 O uso da informação na formulação de ações estratégicas pelas empresas
  • 3. 288 Dados do ambiente interno à organização Dados do ambiente externo à organização Informações não estratégicas Informações estratégicas Estratégia Inteligência estratégica Conhecimento estratégico = Tácito + Explícito Ação estratégica FIGURA 1 Mapa conceitual “informação estratégica” e “estratégia” INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA ESTRATÉGIAInteligência estratégica Monitoramento externo ou estratégico Ação estratégica Conhecimento estratégico Dados do ambiente externo à organização Dados do ambiente interno à organização Monitoramento interno Informação não estratégica Sistema de informação estratégica Conhecimento explícito Conhecimento tácito Características Conceitos Tipos Fontes Finalidade Processamento Classificação Conceitos Funções Classificação Necessidades de informação Características Tipos Sistemas especialistas Sistemas não especialistas conceitos processo de formulação aplicações Classificação CaracterísticasConceitos Ano de implementação Tipos O uso da informação na formulação de ações estratégicas pelas empresas Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 3, p. 286-292, set./dez. 1999 FIGURA 2 Modelo esquemático de representação da taxonomia da formulação de ações estratégicas
  • 4. 289 tadas na tabela 1. Considerando que alguns indicadores poderiam suscitar dúvidas quanto à variável a ser mensurada, estabelece- ram-se conceitos operacionais que permitissem clara identificação dos in- dicadores a serem medidos, tais como: 1. ação estratégica é a atitude prag- mática da empresa, que torna a estra- tégia algo tangível e mensurável. Pode ser traduzida como a criação, a imple- mentação, o aprimoramento ou a am- pliação de um serviço, um produto, um processo ou um sistema, que permi- tem à empresa diferenciar-se dos con- correntes. 1.1. Tipos de Ações Estratégicas Liderança em custos: ação estratégi- ca que visa a reduzir custos de servi- ços ou produtos da empresa, tornando seus preços competitivos no mercado; Diferenciação: ação estratégica que visa à colocação no mercado de um produto ou serviço diferente dos apre- sentados pela concorrência; Foco: ação estratégica que visa à ex- ploração de segmento específico do mercado. 1.2. Ano de implementação da ação estratégica: indica o ano em que a ação estratégica foi implementada, va- riando entre 1969 e 1997. 2. Informação 2.1. Tipo de informação estratégica Cliente: informações sobre tendênci- as quanto aos comportamentos de consumo (atitudes de compra/acesso a serviços, hábitos, freqüência), às de- mandas não atendidas, ao nível de qua- lidade requerido, ao perfil, ao potencial de crescimento, à resistência a inova- ções, a nichos mercadológicos etc.; Concorrente: informações sobre ten- dências quanto ao perfil dos concor- rentes, à imagem no mercado, a pre- ços praticados e prazos concedidos, a número e participação no mercado, a faturamento, à lucratividade, ao or- çamento de publicidade, aos salários e comissões pagas, à força de venda, ao endividamento a curto, médio e lon- go prazos, à estrutura gerencial, ao perfil dos executivos, à história empre- sarial, à política de investimentos, à qualidade dos produtos/serviços ofer- tados etc.; Cultural:informações sobre tendências quanto ao acesso da população à edu- cação (grau de alfabetização, níveis de escolaridade), ao acesso da população a meios de comunicação (TV, rádio, O uso da informação na formulação de ações estratégicas pelas empresas Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 3, p. 286-292, set./dez. 1999 VARIÁVEL INDICADOR TIPO DE VARIÁVEL Ação estratégica Descritiva Tipo de ação estratégica Liderança em custos Nominal Diferenciação Foco Outro Ano de implementação da Descritiva ação estratégica Informação Descritiva Classificação da informação Estratégica Não estratégica Tipo de informação estratégica Cliente Nominal Concorrente Cultural Demográfica Ecológica Econômica/financeira Fornecedor Governamental/política Legal Sindical Social Tecnológica Outro Característica da informação Qualitativa Nominal estratégica Quantitativa Mista Ciclo evolutivo da ECT 1º Ciclo Descritiva 2º Ciclo 3º Ciclo 4º Ciclo Modelo de sistema de Sistema especialista Nominal informação estratégica Sistema não especialista TABELA 1 Tabela de Variáveis e Indicadores periódicos, Internet) e sua influência, a hábitos culturais (teatro, cinema, ex- posições – pintura, escultura etc.); Demográfica: informaçõessobretendên- cias quanto à densidade e à mobilidade populacional, à distribuição da popula- ção (idade, sexo, raça, cor, área geográ- fica, nível de renda, crença religiosa), a índices de natalidade e de mortalidade (geral e infantil), à expectativade vida da população, às taxas de crescimento demográfico-vegetativo etc.; Ecológica: informações sobre tendên- cias de conservação ambiental (áreas verdes, matas, recursos hídricos etc.), ações de ecologistas, índices (e ten- dências de evolução) de poluição (so-
  • 5. 290 nora, atmosférica, hídrica e nuclear) etc.; Econômica/financeira: informações sobre tendências quanto à conjuntura econômica nacional e mundial, à atua- ção de blocos econômicos e segmen- tos de mercado (por exemplo, Merco- sul) , à balança comercial e de paga- mentos, a taxas de juros, à oscilação de ativos de risco (dólar, ouro, ações), a tarifas de prestação de serviços, aos planos econômicos, à evolução do PIB e PNB, à distribuição da renda nacio- nal e da renda per capita, aos incenti- vos fiscais, creditícios e tributários, às fontes de investimento internas e ex- ternas, ao comportamento da econo- mia de países com os quais são man- tidos vínculos comerciais, tecnológicos e financeiros etc.; Fornecedor: informações sobre o per- fil, atitudes, localização, opções de fontes de fornecimento, condições de transporte, preços, prazos de paga- mento, descontos, entrega, tendênci- as quanto à formação de parcerias etc.; Governamental/política: informações sobre tendências quanto a diretrizes do Poder Executivo no que se refere à in- tervenção do sistema postal, a regula- mentações e desregulamentações, a campanhas e programas de integração nacional e de ação social, a políticas fiscal, de exportação e importação, habitacional, salarial e de privatiza- ções, às relações internacionais, a pla- nos de governo, bem como à atuação de partidos políticos, à conjuntura po- lítica (boatos, forças políticas individu- ais e coletivas) etc.; Legal: informações sobre tendências quanto a ações dos Poderes Legislati- vo e Judiciário no que se refere à legis- lação tributária, fiscal, trabalhista, sin- dical, de uso de recursos (hídricos, minerais, vegetais etc.), comercial (compras, contratações, alienações, permissões, concessões, outorgas etc.), de propriedade autoral e tecno- lógica (marcas e patentes) etc.; Sindical: informações sobre capacida- de de mobilização, poder de arregimen- tação, atuação em acordos trabalhis- tas, integração com outros sindicatos ou outras entidades (por exemplo, par- tidos políticos), representação parla- mentar, tendências ideológicas etc.; Social: informações sobre tendências quanto à distribuição dos segmentos socioeconômicos, às diferenças entre as classes (sistema de valores, nível cultural, poder aquisitivo, estrutura po- lítica e ideológica, influência na socie- dade), à atuação de organizações não governamentais (ONGs), associações de bairro e entidades religiosas etc.; Tecnológica: informações sobre pes- quisas realizadas e em andamento, tendências quanto à política de pes- quisa e desenvolvimento nacional e in- ternacional (investimentos, entidades patrocinadoras etc.), a impactos de mudanças tecnológicas, às possibili- dades de transferência de tecnologia, a acesso a fontes produtoras ou forne- cedoras de tecnologia (universidades, centros de pesquisa, redes de inova- ção tecnológica e outras) etc. 2.2.Característica da Informação Es- tratégica Qualitativa: refere-se a informações consolidadas a partir de dados que em sua maioria são não-numéricos. Quantitativa: refere-se a informações consolidadas a partir de dados que em sua maioria são numéricos. Mista: refere-se a informações conso- lidadas a partir de dados numéricos e não-numéricos, sendo que não é pos- sível estabelecer-se a predominância de um sobre o outro em sua formação. 3. Ciclos Evolutivos da ECT 1º Ciclo:refere-se ao período de 1969 a 1984, no qual a ECT solidificou a confiança da população em seus ser- viços; 2º Ciclo: refere-se ao período de 1985 a 1989, no qual houve certa estabiliza- ção no desenvolvimento da ECT; 3º Ciclo:refere-se ao período de 1990 a 1994, no qual a ECT abriu seu leque de produtos e serviços, assumindo característica de “banco de serviços”; 4º Ciclo: refere-se ao período de 1995 a 1997, no qual a ECT buscou tornar sua infra-estrutura operacional supor- tada por novas tecnologias e implan- tou programas de qualidade. A METODOLOGIA EMPREGADA A pesquisa realizada caracterizou-se como empírica descritiva, na qual foi definida categorização das informa- ções estratégicas com base na litera- tura existente sobre o assunto e vali- dação em duas situações: na primei- ra, em levantamento histórico das ações estratégicas implementadas na ECT de 1969 a 1997, avaliando-se o comportamento das variáveis definidas para estudo e suas relações; na se- gunda, em consulta a especialistas da ECT no trato com informações e ações estratégicas, buscando avaliar suas opiniões quanto à validade das cate- gorias em função de suas experiênci- as e expectativas quanto a tendências de futuro cenário para o setor postal brasileiro. Ressalta-se que o levantamento histó- rico teve grande valor na busca de mai- or conhecimento do comportamento ambiental, pois se procura um padrão entre os eventos passados e os possí- veis eventos futuros, conforme indica- do por Jones e Twiss, citados por Men- des13 . Os autores ainda indicam a ne- cessidade de se efetuarem registros permanentes dos acontecimentos mais significativos do ambiente externo, fil- trados segundo as necessidades da organização, de forma a se obter a memória do processo, um resumo de dados que possibilite sua avaliação. OS PRINCIPAIS RESULTADOS Considerando-se que o estudo foi vol- tado para a ECT, destacam-se os se- guintes resultados obtidos por meio da pesquisa: 1. Verificou-se que é possível categori- zar e hierarquizar as informações es- tratégicas por tipos que permitam aos analistas de informação das empresas O uso da informação na formulação de ações estratégicas pelas empresas Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 3, p. 286-292, set./dez. 1999
  • 6. 291 melhor desempenhar suas atividades, focando sua atenção no ambiente ex- terno da organização em níveis diferen- tes, ciente de que alguns tipos de in- formação tendem a ter mais relevância na formulação de ações estratégicas. Outra leitura dessas informações per- mitiria ao analista avaliar aquelas que tentem a influenciar menos as ações a serem adotadas e buscar novos nichos de atuação empresarial. 2. Verificou-se que houve relação entre os tipos de informação e de ação es- tratégica, constatando-se que as infor- mações do tipo “tecnológica” tendem a influenciar as ações do tipo diferen- ciação, bem como as informações do tipo “concorrente”; já as informações dos tipos “cliente”, “social” e “governa- mental/política” tendem exercer maior influência nas ações do tipo “foco”; 3. Observou-se relação entre o tipo e a característica da informação estratégi- ca, constatando-se que as informações dos tipos “tecnológica”, “legal”, “gover- namental/política”, “fornecedor”, “cultu- ral” e “ecológica” apresentam caracte- rística eminentemente qualitativa; as informações dos tipos “demográfica” e “econômica/financeira”, quantitativa; os tipos “social” e “concorrente” apresen- tam características de ambas (quali- tativas e quantitativas) e a variável “cli- ente”, características qualitativas, quan- titativas e mistas. Ressalta-se que a informação estratégica do tipo “cliente” foi a que apresentou maior número de ocorrências no levantamento histórico, sendo considerada pelos especialistas a que mais influencia na formulação de ações estratégicas pela ECT. 4. Constatou-se que a maioria das in- formações estratégicas coletadas na pesquisa histórica (55%) apresentou característica qualitativa, indicando que os dados geradores das informa- ções são de natureza não-numérica, o que exige tratamento diferenciado e especializado e aponta para a adoção de um sistema de informações que leve em consideração as nuances qualita- tivas das informações. 5. Constatou-se que a manutenção da memória técnica nas empresas é fun- damental para que se possa elicitar conhecimento útil a ser aplicado em situações atuais e futuras por que pas- sa a organização. O descaso de mui- tos dirigentes quanto à importância do acervo técnico pode levar ao desastre de não haver elementos e meios que permitam à organização aprender com seu passado. CONCLUSÃO – A PROPOSTA DE UM MODELO DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS PARA A ECT Ao se propor um modelo de sistema de informações estratégicas adequa- do às necessidades da ECT, preten- deu-se assinalar características rele- vantes e fundamentais, para que sua eficácia seja alcançada, à luz da lite- ratura estudada e dos resultados obti- dos a partir da pesquisa. Assim, a primeira característica a ser observada é o fato de que o sistema deveria privilegiar o tratamento de in- formações estratégicas qualitativas, conclusão advinda dos estudos efetu- ados. Isso implica aumento na sua complexidade, uma vez que deverá pro- cessar informações heterogêneas em termos de fontes (formais e informais), formas (texto, imagens etc.) e tipos (cliente, concorrente, tecnológica etc.) A segunda característica refere-se à agregação de conhecimento de espe- cialistas, aliado a conhecimento explí- cito sobre a formulação de ações es- tratégicas. A combinação de ambos possibilitará a simulação de alternati- vas possíveis, permitindo a escolha das mais viáveis ou convenientes para o decisor. Ressalta-se que o desafio re- cai sobre a simulação de resultados a partir de informações qualitativas, já que essas apresentam nuances diver- sas, derivando múltiplas alternativas. A terceira característica seria a capa- cidade de retroalimentação dinâmica, ou seja, os resultados do sistema de- vem ser utilizados como entrada nova- mente, alterando-lhe a composição in- terna, em um ciclo contínuo e de mu- tação constante. A quarta característica está relaciona- da à combinação de diferentes tipos de sistemas especialistas e não espe- cialistas para compreender todas as fases do sistema proposto: para a co- leta é imprescindível a formulação de um módulo de monitoramento ambien- tal (ESS) que permita a sondagem do ambiente externo à organização, focan- do os principais tipos de informação estratégica indicados pela pesquisa; para o processamento, um sistema especialista que permita simular alter- nativas de ações a serem adotadas, associando a experiência dos técnicos da empresa com ferramentas de de- senvolvimento de sistemas de suporte à decisão (DSS); para a disseminação, módulo contemplando um sistema de informações executiva (EIS), objetivan- do atender às demandas da alta admi- nistração, bem como um módulo para disseminação de informações estraté- gicas a todos os níveis organizacionais da ECT; finalmente, um módulo de ar- mazenamento das informações e ações estratégicas, constituindo-se um banco de dados retroalimentador do sistema. Ressaltamos que a complexidade do sistema também recai sobre o ferra- mental técnico a ser utilizado, combi- nando diferentessoftwares, aplicativos, métodos de elicitação de conhecimen- to, linguagens de programação aplica- das à inteligência artificial e estrutura- ção de sistemas. Além disso, o siste- ma de informações estratégicas pro- posto deve ser compatível e interativo com o sistema de informações de acompanhamento (não estratégicas) da Empresa, uma vez que seus resulta- dos são complementares no suporte à O uso da informação na formulação de ações estratégicas pelas empresas Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 3, p. 286-292, set./dez. 1999
  • 7. 292 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. MIRANDA, Roberto Campos da Rocha. In- formações estratégicas: estudo de caso aplicado à ECT. Brasília: UnB, 1999. (dis- sertação de mestrado) 2. TAKEUCHI, Hirotaka. The knowledge – cre- ating company. Palestra proferida no Se- minário Internacional – “In Company” – ECT/TELEBRÁS. Brasília: Sociedade Bra- sileira de Estudos do Japão e Pacífico, 05 ago. 1997. 3. MILLER, Jerry P. Competitive Intelligence. Palestra proferida no Seminário Latino Americano sobre mercado e novos ce- nários para o profissional da informa- ção. Brasília: Instituto Euvaldo Lodi, 26 ago. 1997. 4. VIEIRA, Anna S., Conhecimento como re- curso estratégico empresarial. Ciência da Informação. n.22(2). Brasília: IBICT, maio/ago. 1993. p. 99-101. 5. RASMUSSEN, U. W. Manual da metodolo- gia do planejamento estratégico: uma ferramenta científica da transição em- presarial do presente para o futuro ado- tado para o âmbito nacional brasileiro. São Paulo: Aduaneiras, 1990. 6. OLIVEIRA. Djalma P. R. Planejamento es- tratégico: conceitos, metodologias e práticas. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1996. 7. MARCHAND, Donald A. Informações estra- tégicas. Gazeta Mercantil. Série Maste- ring Management n. 10. São Paulo: Ga- zeta Mercantil, 30-out-1997. 8. PORTER, Michael E. A hora da estratégia. HSM Management. n.5. novembro- dezembro 1997. p. 6-12. Entrevista dada a José Salibi Neto. 9. TARAPANOFF, Kira; MIRANDA, Denir Men- des & ARAÚJO Jr., Rogério Henrique de. Técnicas para a tomada de decisão nos sistemas de informação. Brasília: The- saurus/UnB, 1995. Roberto Campos da Rocha Miranda Mestre em ciência da informação pela Univer- sidade de Brasília. Assessor técnico, para assuntos de informação e informática, do se- cretário de serviços postais do Ministério das Comunicações. bobfields@tba.com.br ou RMiranda@mc.gov.br Using information in strategic actions Abstratct Study focused the Brazilian Post Office Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) and aimed at the indentification and characterization of strategic actions formulated by the enterprise. Analysis of the strategic information was conducted to identify significant characteristics and types, in order to establish the bases to development of a Strategic Information System (SIS). Keywords Strategic information; Strategic action; Knowledge management; Strategic information system; Expert system; Competitive intelligence; Mail FIGURA 3 Proposta de Sistema de Informações Estratégicas para a ECT Módulo de Monitoramento Ambiental Módulo Especialista e de Suporte à Decisão Módulo Banco de Informações e Ações Estratégicas Módulo de Informações Executivas Módulo de Disseminação de Informações Estratégicas O uso da informação na formulação de ações estratégicas pelas empresas Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 3, p. 286-292, set./dez. 1999 tomada de decisões. Assim, esquematicamente poderíamos representar o sistema de informações estratégicas proposto para a ECT da seguinte forma, como mostrado na fi- gura 3. 10. FURNIVAL, Ariadne Chloë. Delineando as limitações: sistemas especialistas e co- nhecimento tácito. Ciência da Informa- ção. v. 24. n. 2. Brasília: IBICT, maio/ago. 1995. p. 204-210. 11. CUNHA, Fernanda dos Santos. Um siste- ma especialista para a previdência pri- vada. Santa Catarina: UFSC, 1995. [onli- ne] Disponível na Internet via WWW. URL: http://www.eps.ufsc.br/disserta/cunha/ . Arquivo capturado em 20 de março de 1998 (Dissertação de mestrado) 12. FURLAN, José Davi; AMARAL; Francisco P. & IVO, Ivonildo da Motta. Seminário avançado sobre tecnologia da informa- ção, reengenharia e estratégias. São Paulo: CENADEM, 1996. 13. MENDES, Leonardo Garcia Teixeira.A mo- nitoração das variáveis internas e ex- ternas das organizações para o plane- jamento estratégico: uma abordagem teórica. Rio de Janeiro: PUC, 1992. (Dis- sertação de mestrado).