1. Dokumen tersebut membahas tentang model bisnis canvas, diversifikasi, dan balance scorecard. 2. Model bisnis canvas terdiri dari 9 blok yang saling terkait untuk menggambarkan strategi bisnis suatu organisasi. 3. Diversifikasi merupakan strategi perusahaan untuk memperluas usaha ke unit bisnis baru agar dapat meminimalkan risiko.

1. EXECUTIVE SUMMARY
STRATEGIC MANAGEMENT
Canvas Business Model, Diversification,
and Balance Scorecard
Disusun Oleh
Nama Mahasiswa : Rahma Arya Setiani
Nama Dosen Pengampu : Prof. Dr. Hapzi Ali, Ir, MM, CMA, MPM
PROGRAM PASCA SARJANA
MAGISTER MANAJEMEN
2019

2. 2 | P a g e
Sebuah model bisnis menggambarkan dasar pemikiran tentang bagaimana organisasi
menciptakan, memberikan, dan menangkap nilai (Osterwalder dan Pigneur, 2012:14).
Model Bisnis menurut Tim PPM Manajemen (2012) dapat dipilih ke dalam tiga kelompok, yaitu:
1. model bisnis sebagai metode atau cara,
2. model bisnis dilihat dari komponen-komponen (elemen), dan
3. model bisnis sebagai strategi bisnis.
Manfaat perusahaan memiliki model bisnis diantaranya:
1. menunjukkan seberapa radikal suatu perubahan dilakukan dan konsekuensinya.
2. memudahkan para perencana dan pengambil keputusan di perusahaan dalam melihat
hubungan logis antara komponen – komponen dalam bisnis.
3. membantu menguji konsistensi hubungan antar komponen.
4. membantu menguji pasar dan asumsi yang digunakan untuk mengembangkan bisnis.
BUSINESS MODEL CANVAS (BMC)
Business Model Canvas (BMC) adalah bahasa yang sama untuk menggambarkan,
memvisualisasikan, menilai, dan mengubah model bisnis (Osterwalder dan Pigneur, 2012).
Untuk memahami cara kerja pada organisasi yang besar dan kompleks perlu gambaran yang
dapat membantu mengubah asumsi yang tak dapat diucapkan menjadi informasi yang jelas
sehingga dapat dikomunikasikan dengan efektif (Clark et al, 2012).
BMC adalah model bisnis yg terdiri dari 9 blok area aktivitas bisnis, yang memiliki tujuan
memetakan strategi untuk membangun bisnis yang kuat, bisa memenangkan persaingan dan
sukses dalam jangka panjang.
BMC ini memiliki ciri khas dengan 9 blok model yang jika disatukan akan menjadi satu kesatuan
bisnis:
1. Customers Segment
Konsep model bisnis menempatkan pelanggan pada urutan pertama karena melihat bahwa
perusahaan harus berorientasi pada pelanggan. Perusahaan harus mampu menangkap
keinginan dari pelanggan serta dapat memetakan pelanggan mana yang paling membutuhkan
perhatian dari perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus melakukan segmentasi
pelanggan.

3. 3 | P a g e
Segmentasi pelanggan dapat dibagi melalui berbagai macam kategori; demografi, geografi,
psikografi, dan lainnya. Berdasarkan kemampuannya, perusahaan dapat memilih segmen
konsumen yang dipilih; mass market, niche market, segmented market, atau two side market.
2. Value Proposition
Masih adanya perusahaan yang hanya menawarkan fungsi tanpa memperhatikan nilai. Nilai
produk tidak hanya dijelaskan dari fungsional produk atau hanya memenuhi kebutuhan
utama suatu produk, tetapi lebih dari itu. Nilai produk memenuhi kebutuhan konsumen
secara keseluruhan, baik yang tampak maupun tidak. Tugas perusahaan adalah menciptakan
nilai tersebut.
3. Customer Relationship
Ketika pelanggan telah menangkap nilai yang tawarkan perusahaan, maka perusahaan harus
mempertahankan hubungan tersebut dalam waktu yang lama. Semakin konsumen terikat
dengan suatu produk, semakin terjamin pula keberlangsungan hidup produk serta perusahaan.
4. Channel
Saat perusahaan telah memiliki nilai produk yang ditawarkan, maka tugas yang harus
dilakukan adalah menyampaikan nilai tersebut pada konsumen. Tanpa saluran komunikasi
dan distribusi yang baik, maka nilai produk tidak akan ditangkap dengan baik oleh
konsumen.
5. Revenue Stream
Ketika pelanggan semakin loyal, maka perusahaan wajib memikirkan bagaimana model
penerimaan pendapatan yang menguntungkan bagi perusahaan maupun pelanggan. Ada
beberapa model arus pendapatan yang telah diterapkan antara lain: tunai, kredit, COD, usage
fee, subscription, leasing, rent, licence, atau komisi.
6. Key Resource
Area ini berkaitan dengan bahan baku dan saluran pemasok yang dibutuhkan dalam proses
produksi. Ketersediaan dan kualitas bahan merupakan elemen penting dalam sebuah
perusahaan. Nilai produk juga dapat ditentukan dengan mengkomunikasikan bagaimana
bahan baku diperoleh dan bagaimana kualitas bahan baku mempengaruhi kualitas produk.

4. 4 | P a g e
7. Key Activities
Dalam proses penciptaan nilai produk, setiap perusahaan memiliki proses yang berbeda-beda
dan mungkin proses tersebut yang menjadi nilai produk.
Oleh karena itu, perusahaan harus mengidentifikasi aktifitas kunci dari perusahaan dan
menjaga aktifitas tersebut tetap terjaga konsistensi dan kerahasiaannya.
8. Key Partnership
Disadari atau tidak, keberadaan perusahaan selalu terkait dengan stakeholder. Baik yang
berkaitan langsung dengan proses produksi maupun tidak langsung. Semua stakeholder
tersebut harus diidentifikasi dan dikelola agar memberikan dampak positif bagi perusahaan.
9. Cost Structure
Dalam proses penciptaan produk tidak terlepas dari biaya yang dikeluarkan. Besarya biaya
yang dikeluarkan akan berdampak pada harga jual produk dan strategi yang diterapkan oleh
perusahaan. Profit perusahaan tergantung pada sales dan HPP produk, sehingga dengan
menekan biaya yang minimal dan menjual dengan harga maksimum adalah tujuan
perusahaan.

5. 5 | P a g e
Dua Sisi Business Model Canvas, terdiri atas:
a. Sisi Konsumen (sisi kanan), menunjukkan faktor-faktor yang berorientasi pada perspektif
konsumen. Sisi kanan menitikberatkan bagaimana organisasi atau perusahaan menyediakan
nilai untuk memenuhi keinginan konsumen sehingga sering disebut sisi yang menghabiskan
dana terbesar dalam organisasi atau perusahaan.
b. Sisi Perusahaan (sisi kiri), menunjukkan faktor-faktor yang berorientasi pada perspektif
perusahaan. Sisi kiri menitikberatkan bagaimana organisasi atau perusahaan mampu
mencapai efisiensi dalam penciptaan nilai bagi konsumen.
Dapat disimpulkan bahwa dua sisi ini sangat bertolak belakang, namun saling melengkapi.
Beberapa faktor penggunaan Business Model Canvas, diantaranya:
a. Visual thinking atau mencetak versi berukuran poster besar dan menempelkannya ke dinding.
b. Iterasi dengan cepat.
c. Dengan cepat melihat kaitan dari 9 komponen bisnis.
d. Memaksa tim untuk dengan ringkas menyampaikan pikirannya.
e. Bentuk visual dari bisnis model canvas memudahkan startup untuk membaginya dengan
partner, rekan kerja.
Keuntungan menggunakan Business Model Canvas, diantaranya:
a. bisa dipakai untuk semua jenis model bisnis, travelling, restoran, hotel, perkebunan, mining
dan lain sebagainya.
b. mempercepat mengetahui keseluruhan kekuatan dan kekuragan bisnis.
c. proses analisa kebutuhan dan profit dilakukan secara cepat.
d. memetakan bisnis untuk mengetahui kelemahan semenjak dini dan memahami kekuatan
bisnis dari sudut pandang yang benar.
e. pemetaan business model canvas menggambarkan secara sistematis bisnis yang kemudian
dapat digunakan untuk pengambilan keputusan pengembangan manajemen strategis bisnis.

6. 6 | P a g e
Kelemahan menggunakan Business Model Canvas, diantaranya:
a. banyak pebisnis belum mengenal bisnisnya sendiri secara keseluruhan
b. tidak mempunyai gambaran mengenai kelebihan produk
c. tidak mempunyai target bisnis perusahaan
d. tidak mengetahui biaya yang dikeluarkan untuk menunjang bisnis
e. tidak mengetahui asal penghasilan
f. tidak mengetahui cara membuat pelanggan loyal
Cara memanfaatkan Business Model Canvas, diantaranya:
a. membangun relasi konsumen
b. meningkatkan penjualan
c. menghadapi pesaing
d. memastikan bisnis berjalan
e. mempunyai sistem bisnis
DIVERSIFICATION (Diversifikasi)
Diversifikasi adalah penyebaran modal di berbagai aset dengan tingkat pendapatan dan risiko
yang berbeda guna meminimalkan tingkat risiko dan mengurangi kerugian. Investor
menginvestasikan modalnya pada sekuritas/efek dari emiten yang berbeda, dan membentuk
semacam portofolio investasi. Jika salah satu saham yang dibeli ternyata merugi, maka saham
lain yang menguntungkan dapat menutupi kerugian tersebut atau dengan kata lain bisa disebut
sebagai diversifikasi risiko.
Diversification Strategies (Strategi Diversifikasi)
Diversifikasi merupakan salah satu strategi yang dilakukan perusahaan untuk memperluas usaha
dengan membuka beberapa unit bisnis atau anak perusahaan baru baik dalam lini bisnis yang
sama dengan yang sudah ada maupun dalam unit bisnis yang berbeda dengan bisnis inti
perusahaan. Menurut argumen pasar modal efisien, diversifikasi perusahaan dapat menciptakan
nilai perusahaan (George dan Kabir, 2005).

7. 7 | P a g e
3 Bentuk Strategi Diversifikasi, diantaranya:
1. Strategi Diversifikasi Konsentris (Concentric Diversification Strategy)
Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada saat ini
baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama, ataupun jaringan
pemasaran yang sama. Pedoman keberhasilan strategi diversifikasi konsentris, diantaranya:
a. Bersaing dalam industri yang tidak atau rendah pertumbuhannya.
b. Adanya produk baru yang terkait dengan produk yang ada saat ini dapat menaikkan
penjualan produk yang ada.
c. Produk baru ditawarkan pada harga yang kompetitif.
d. Produk yang ada saat ini berada pada tahap penurunan dalam daur hidup produk
e. Memiliki tim manajemen yang kuat.
Contoh: Perusahaan mobil seperti Suzuki dan Honda yang juga memproduksi sepeda motor.
2. Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy)
Strategi diversifikasi horizontal adalah strategi menambah atau menciptakan produk baru yang
tidak terkait dengan produk saat ini kepada pelanggan saat ini. Dalam strategi ini, perusahaan
sudah sangat familiar dengan pelanggannya saat ini dan pelanggan saat ini sangat loyal dengan
merk/brand perusahaan. Pedoman keberhasilan strategi diversifikasi horizontal, diantaranya:
a. Tambahan produk baru akan meningkatkan revenue secara signifikan.
b. Tingkat kompetisi yang tajam dalam industri yang tidak tumbuh, margin dan return rendah.
c. Saluran distribusi yang ada saat ini dapat dimanfaatkan.
Contoh: PT. Garuda Indonesia Airways memiliki jaringan hotel di Indonesia yaitu PT.
Aerowisata.
3. Strategi Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification Strategy)
Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tak terkait dengan yang ada saat
ini. Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan profit. Pedoman keberhasilan strategi
diversifikasi konglomerasi, diantaranya:
a. Terjadi penurunan penjualan dan profit.
b. Kemampuan manajerial dan modal untuk berkompetisi dalam industri baru.

8. 8 | P a g e
c. Tercipta sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dengan yang mengakuisisi pasar
bagi produk saat ini sudah jenuh.
d. Ada peluang untuk membeli atau memperoleh bisnis baru yang tak terkait yang memiliki
peluang investasi yang menarik.
e. Jika ada tindakan antitrust atas bisnis yang terkonsentrasi pada bisnis tunggal.
Contoh: Mayora memproduksi produk makanan ringan, minuman siap saji, permen, bahkan
bisnis perbankan yang dikenal dengan Bank Mayora.
Related / Concentration Diversification Strategies
Diversifikasi yang terkait strategi melibatkan diversifikasi ke dalam bisnis yang dimiliki
beberapa jenis strategik cocok. Strategi yang cocok ada ketika bisnis strategis yang berbeda
memiliki cukup keterkaitan rantai activity-cost yang ada peluang penting untuk kegiatan berbagi
dalam satu bisnis atau bisnis yang lain. Strategi yang cocok, hubungannya sangat penting karena
mereka memiliki peluang untuk penghematan biaya efisiensi, mentrasfer keterampilan atau
manfaat lain aktivitas – berbagi, semua jalan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif, atas
pesaing yang tidak memiliki diversifikasi.
Unrelated / Conglomerate Diversification Strategies
Strategi offensive yang satu ini tidak membatasi diri pada industri mana yang sebelumnya
mereka kuasai, tanpa membatasi diri kepada posisi mana sebelumnya mereka berada dalam
sebuah mata rantai pasokan, dan seterusnya. Contoh: Grup Salim.
Product Diversification Strategies
Kotler (2001) menyatakan diversifikasi produk merupakan salah satu cara untuk meningkatkan
kinerja bisnis yang ada dengan jalan mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis menarik
yang tidak berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini. Diversifikasi Produk adalah upaya yang
dilakukan pengusaha/produsen/perusahaan untuk mengusahakan atau memasarkan beberapa
produk yang sejenis dengan produk yang sudah dipasarkan sebelumnya. Ada beberapa alasan
sebuah perusahan melakukan diversifikasi terhadap produknya yang pada umumnya menyangkut
dua hal terpenting, yaitu meningkatkan keuntungan dan pembagian resiko.

9. 9 | P a g e
Tujuan Diversifikasi Produk, diantaranya:
a. pertumbuhan dan nilai tambah
b. meratakan risiko
c. mencegah monopoli pesaing
d. mencapai sinergi
e. mengendalikan pemasok dan distributor
f. pemenuhan ambisi dari personel manajer
Bentuk Diversifikasi Produk, antara lain:
a. Diversifikasi Produk Vertikal
Bentuk vertikal adalah diversifikasi dari atas ke bawah. Setiap perusahaan secara bebas
memasarkan produknya (tidak harus ke bawahnya). Misalkan perusahaan peternakan tidak harus
hanya menjual hasil ternaknya ke perusahaan kulit milik anda, bisa juga ke perusahaan olahan
kulit yang lainnya bahkan pesaing. Kemudian usaha toko juga tidak terpaku hanya menjual
produk sepatu perusahaan anda, bisa saja menjual produk sepatu pesaing.
b. Diversifikasi Produk Horisontal
Berbeda dengan vertikal, horizontal adalah membagi usaha anda baik konsentris dan
konglomerasi (masing-masing dijelaskan dibawah) ke samping. Artinya bahwa setiap unit
produksi/usaha memiliki tingkatan dan derajat yang sama, yang membedakannya adalah target
pasar dan kebutuhan calon pembeli. Perusahaan akan memproduksi 3 jenis barang yang berbeda
dengan kebutuhan calon pembeli yang berbeda.

10. 10 | P a g e
Manfaat Diversifikasi Produk, diantaranya:
a. meningkatkan profitabilitas dan daya saing
b. meminimalisir resiko
Contoh perusahaan yang sukses dengan strategi diversifikasi produk yaitu The Coca Cola
Company dengan produknya Coca-cola, Ades, Minutes Maid, dan Frestea, namun perusahaan
tetap eksis di masyarakat dengan produk andalannya Coca-Cola. Dengan diversifikasi produk
pula dapat mengurangi pengangguran karena dengan beragamnya produk maka akan
membutuhkan tenaga kerja lebih banyak lagi.
BALANCE SCORECARD
Balanced Scorecard atau BSC merupakan suatu sistem manajemen strategi (Strategic Based
Responsibility Accounting System) yang menjelaskan mengenai misi serta strategi dari suatu
perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut.
Scorecard sendiri memiliki makna kartu skor. Maksudnya yaitu kartu skor yang akan di
gunakan dalam merencanakan skor yang di wujudkan pada masa yang akan datang. Sedangkan
balanced memiliki makna berimbang, yang artinya dalam mengukur kinerja seseorang atau
suatu organisasi harus di ukur secara seimbang dari dua sudut pandang seperti keuangan dan non
keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, internal dan eksternal.

11. 11 | P a g e
Gambar 4. Balance Scorecard
Sudut Pandang (Perspektif) dalam Balanced Scorecard, diantaranya:
a. Perspektif Keuangan
Balanced Scorecard menggunakan tolak ukur kinerja keuangan seperti ROI dan laba bersih,
sebab secara umum tolak ukur tersebut tentu digunakan oleh setiap perusahaan dalam
mengetahui laba bersih. Dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial memiliki dua peranan
penting yaitu semua perspektif bergantung pada pengukuran finansial yang menunjukan
implementasi dari suatu strategi yang telah di rencakan, dan yang kedua adalah memberi
dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya mengenai target yang harus di capai oleh perusahaan.
Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan
(sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan
finansial yang berbeda.
Growth (bertumbuh) merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini diharapkan
suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut. Tujuan
fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan
tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.

12. 12 | P a g e
Sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi
atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang
mereka investasikan. Tujuan fmansial yang hendak dicapai pada tahap ini adalah memperoleh
keuntungan. Harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk
mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan
aliran kas dan mengurangi aliran dana.
b. Perspektif Pelanggan
Pada perspektif pelanggan, suatu perusahaan butuh menentukan terlebih dahulu segmen pasar
serta pelanggan yang akan menjadi target organisasi. Kemudian manajer wajib menentukan alat
ukur terbaik dalam mengukur kinerja di setiap unit operasi dalam upaya mencapai target
finansialnya.
Terdapat dua kelompok dalam pengukuran perspektif pelanggan yaitu kelompok pengukuran inti
(core measurement group) dan kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value
proposition) yang di dalamnya berkaitan dengan atribut produk atau jasa, hubungan dengan
pelanggan serta citra dan reputasi.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Simon (1999) menyatakan perspektif ini menampilkan proses kritis yang memungkinkan suatu
unit usaha dalam memberi value proposition yang bisa menarik serta mempertahankan
pelanggannya pada segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang
saham melalui financial retums.
Secara umum, Kaplan dan Norton (1996), tiap-tiap perusahaan mempunyai seperangkat proses
penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya ke dalam 3 prinsip, antara lain Proses Inovasi,
Proses Operasi, dan Pelayanan Purna Jual.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini menyediakan infrastruktur guna tercapainya tiga perspektif sebelumnya serta
menghasilkan pertumbuhan juga perbaikan jangka panjang.

13. 13 | P a g e
Terdapat tiga prinsip kapabilitas yang berhubungan dengan kondisi internal perusahaan yaitu,
Kapabilitas pekerja: kepuasan pekerja, retensi pekerja, produktivitas pekerja, Kapabilitas sistem
informasi, Iklim organisasi.
Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan
kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk
memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk
reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta
menata ulang prosedur yang ada.
Keunggulan Balance Scorecard
BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan
dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya. Dalam perkembangannya BSC telah banyak
membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan
yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya
mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada
hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah
pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi.
BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri
dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001) yaitu mampu
menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik komprehensif, koheren, seimbang
dan terukur.
Kelemahan Balance Scorecard menurut Anthony dan Govindarajan (2013), diantaranya:
a. Hubungan yang buruk antara ukuran perspektif non-finansial dan hasilnya
Tidak ada jaminan bahwa keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian target dalam
perspektif non-finansial.
b. Manajer adalah yang paling bertanggung jawab terhadap kinerja keuangan.
Hal ini menyebabkan manajer lebih peduli terhadap aspek finansial dibandingkan aspek lainnya.

14. 14 | P a g e
c. Tidak memiliki alat untuk meningkatkannya.
Tanpa metode untuk peningkatan, peningkatan tidak disukai untuk terjadi meskipun sebaik
apapun tujuan baru tersebut.
d. Perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk mengupdate ukuran untuk mencocokkan
dengan perubahan strategi.
Hasilnya perubahan masih menggunakan ukuran yang berbasis strategis lama.
e. Kelebihan tolak ukur
Bila terlalu banyak tolak ukur yang digunakan, akan menimbulkan resiko manajer bisa
kehilangan fokus dan mencoba untuk melakukan terlalu banyak hal dalam waktu bersamaan.
BUSINESS MODEL CANVAS pada PT Semen Indonesia
DIVERSIFIKASI pada PT Semen Indonesia
PT Semen Indonesia berfokus pada strategi diversifikasi produk untuk menyerap volume
penjualan semen. Perusahaan mendirikan perusahaan patungan dengan PT Krakatau Steel
dengan nama PT Krakatau Semen Indonesia (KSI). Pabrik KSI telah beroperasi untuk
memproduksi Ground Granulated Blast Furnace Slag pada akhir tahun 2017. Ground Granulated
Blast Furnace Slag ini merupakan bahan baku untuk campuran pembuatan semen slag yang
merupakan wujud diversifikasi produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Sampai saat ini
Perusahaan berhasil menjadi pioneer terbesar produsen semen slag di Indonesia.
BALANCE SCORECARD pada PT Semen Indonesia
PT Semen Indonesia (Persero) Tbk, sebelumnya bernama PT Semen Gresik (Persero) Tbk
merupakan perusahaan yang bergerak di bidang industri semen. Diresmikan di Gresik pada
tanggal 7 Agustus 1957 oleh Presiden RI pertama dengan kapasitas terpasang 250.000 ton semen
per tahun.

15. 15 | P a g e
Tahun 2017 merupakan momentum bagi PT Semen Indonesia (Persero) Tbk untuk berbenah
secara fundamental. Posisi Perseroan sebagai perusahaan induk yang memimpin industri semen
di pasar dalam negeri dari segi pangsa pasar, merupakan kelebihan yang berpeluang
mengukuhkan Perseroan, baik dalam jangka menengah maupun panjang, sebagai perusahaan
berskala global.
Visi PT Semen Indonesia
Menjadi Perusahaan Persemenan Internasional yang terkemuka di Asia Tenggara.
Misi PT Semen Indonesia
1. Mengembangkan usaha persemenan dan industri terkait yang berorientasikan kepuasan
konsumen.
2. Mewujudkan perusahaan berstandar internasional dengan keunggulan daya saing dan sinergi
untuk meningkatkan nilai tambah secara berkesinambungan.
3. Mewujudkan tanggung jawab sosial serta ramah lingkungan.
4. Memberikan nilai terbaik kepada para pemangku kepentingan (stakeholders).
5. Membangun kompetensi melalui pengembangan sumber daya manusia.
Contoh Implementasi Balance Scorecard PT Semen Indonesia
Perspektif Keuangan
PT Semen Indonesia, sama halnya dengan perusahaan-perusahaan manufaktur lainnya di
Indonesia menggunakan tolak ukur kinerja keuangan dari rasio-rasio keuangan seperti Return on
Asset, Return on Equity, Profitabilitas, dan lainnya.
Dapat dilihat pada laporan tahunan 2017, Profitabilitas Perseroan tahun 2017 mengalami
penurunan dari tahun 2016. Hal ini diakibatkan oleh semakin tertekannya harga jual sementara
harga pasar untuk beberapa komponen pembentuk biaya naik di tahun 2017. Profitabilitas ini
juga dipengaruhi oleh dampak akusisi entitas anak dengan margin lebih rendah pada tahun 2016
dan mulai dikonsolidasi secara penuh pada tahun 2017.
Baik ROA maupun ROE Perseroan mengalami penurunan masing-masing 6% dan 8% di tahun
2017. Hal ini dikarenakan oleh penurunan laba bersih Perseroan, sementara total aset dan ekuitas
mengalami kenaikan.

16. 16 | P a g e
Tolak ukur yang digunakan harus selalu diupdate sesuai dengan tingkat persaingan yang semakin
tinggi. Hal tersebut bertujuan untuk melihat seberapa besar pencapaian kinerja perusahaan atas
tujuan-tujuan strategisnya, yaitu tolak ukur yang dapat menunjukkan kinerja perusahaan di masa
yang akan datang.
Perspektif Pelanggan
Tolak ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian strategis dalam perspektif
pelanggan, diantaranya:
 Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
Perseroan melakukan survei setiap tahun untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan atas
pelayanan yang telah diberikan dan memantau kinerja Perseroan dalam memenuhi harapan
pelanggan. Hasil survei ditampilkan dalam indeks survei kepuasan pelanggan (customer
satisfaction index atau CSI) untuk saluran distribusi dan pelanggan. Hasil yang diperoleh untuk
tahun 2017 sebesar 90,6%.
 Penguasaan pasar (market share)
Perseroan berhasil meningkatkan volume penjualan dalam negeri sebesar 5,5% atau menjadi
sebesar 27,1 juta ton. Meskipun pangsa pasar nasional Perseroan mengalami sedikit penurunan
sekitar 0,9% atau menjadi 40,8%, namun hal tersebut masih menunjukkan dominasi Perseroan di
pasar domestik, dengan porsi kapasitas domestik (share capacity) sebesar 33,4% Perseroan
mampu menguasai pangsa pasar sebesar 40,8%.
Hal tersebut mengkonfirmasi kemampuan Perseroan beroperasi dengan kapasitas utilisasi yang
jauh lebih besar dari rata-rata pelaku industri. Angka ini juga menunjukkan keberhasilan
Perseroan dalam menerapkan salah satu pilar strategi operasional “capacity management”, yang
membuat Semen Indonesia Group mencatatkan tingkat utilisasi sebesar 80,5%, lebih baik dari
rata-rata pelaku industri semen yang hanya mencapai sebesar 65%.
Perseroan juga melakuan perluasan pasar tersebut melalui optimalisasi peran serta unit kerja baru
di Departemen Corporate Marketing untuk fokus pada pelanggan khusus, baik BUMN maupun
swasta.

17. 17 | P a g e
Melalui Departemen Corporate Marketing, Perseroan mulai memperkenalkan penjualan Product
Bundling, yang meliputi semen, concrete, building materials, construction bagi end user
korporasi.
 Kemampuan untuk mempertahankan pelanggan lama (customer loyality)
Perseroan menyelenggarakan layanan pelanggan, guna memberikan penyelesaian atas berbagai
keluhan yang disampaikan para pelanggan dalam menggunakan produk-produk Perseroan. Selain
itu, komunikasi pemasaran juga menjadi salah satu tools untuk menjaga dan mempertahankan
brand equity Perseroan yang saat ini terdiri dari 3 merek produk semen domestik dan 1 merek
produk semen di kawasan regional. Perseroan menargetkan seluruh merk produknya dikenal di
seluruh kawasan regional. Salah satu contoh program yang berhasil dijalankan sampai saat ini
Program loyalitas berupa point reward, program wisata, gathering, merchandising dan pelatihan
komunitas tukang.
 Kemampuan untuk memperoleh pelanggan baru (customer acquisition)
Selama tahun 2017, Perseroan melakukan berbagai program komunikasi pemasaran sebagai
berikut melakukan edukasi kepada masyarakat melalui media cetak mencakup komunikasi
produk ke masyarakat luas di majalah nasional, tabloid maupun surat kabar, pemasangan media
luar ruang dan pemasangan papan nama untuk toko-toko di wilayah pemasaran Perseroan, dan
program sales promo untuk mendatangkan pelanggan baru.
Perspektif Bisnis Internal
Tolak ukur yang tepat untuk melihat sasaran strategis yang dicapai oleh PT Semen Indonesia,
yaitu sasaran strategis yang berupa pengembangan produk-produk baru yang dapat diandalkan
untuk mengantisipasi kebutuhan pelanggan akan kebutuhan produk semen sehingga pelanggan
lama dapat dipertahankan dan pelanggan baru dapat diperoleh yang pada akhirnya bertujuan
untuk memperluas pangsa pasar.
Kegiatan penelitian dan pengembangan bidang produk dan aplikasi dilakukan untuk
menghasilkan produk bermutu dan berkualitas tinggi, serta pengembangan produk baru untuk
menjawab kebutuhan berbagai segmen pelanggan dan harapan pelanggan yang semakin dinamis
sebagai upaya dalam meningkatkan daya saing perusahaan.

18. 18 | P a g e
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pertumbuhan dan pembelajaran yang dilakukan oleh PT Semen Indonesia, diantaranya:
1. Peningkatan pemasaran
Perluasan Fokus pemasaran dari domestik ke regional dilakukan untuk menjamin volume
penjualan Perseroan tetap tinggi, sehingga utilisasi fasilitas produksi Perseroan juga tetap tinggi.
Dengan demikian pendekatan ini mendukung implementasi strategi capacity management.
Dengan pendekatan ini maka volume penjualan Semen Indonesia tidak lagi bergantung pada
permintaan pasar dalam negeri, tapi tergantung pada permintaan pasar kawasan regional, baik itu
meliputi kawasan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) maupun lebih luas lagi, sejauh tetap
ekonomis dari sisi biaya transportasi.
2. Pengembangan struktur dan sistem
Perseroan melakukan pengembangan terhadap struktur dan sistem yang telah diimplementasikan
guna menguji konsistensi dan sustainability dari sistem yang telah dimiliki Perseroan yang
ditargetkan selesai hingga tahun 2018.
3. Pengembangan SDM
Perseroan selanjutnya akan melakukan program penguatan talenta agar kompetensinya terus
berkembang agar dapat berperan sebagai “Strategic Enabler” yaitu mampu mendukung
pertumbuhan perusahaan dengan kemampuannya menciptakan “Bussiness Model Innovation”.

19. 19 | P a g e
Daftar Pustaka
Ali, Hapzi, MODUL PERKULIAHAN STRATEGIC MANAGEMENT: Type, Form and
Implementation Strategy. Universitas Mercu Buana, 2018.
Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management; Formulation, Implementation and
Control, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2013.
Hitt, M.A et, al. (H), Strategic Management, Competitiveness and Globalization, West
Publishing Company, St. Paul, 2009.
Thompson, A. A & Strickland, A.J (TS), Strategic Management; Concepts and Cases, 11th
edition, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2008
Hitt, Michael A, and Ireland, R. Duanne, Hoskisson, 2001, Manajemen Strategis, Konsep Daya
Saing dan Globalisasi, Buku1, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Semen Indonesia (2017). Annual Report, https://semenindonesia.com/, (21 Mei 2019, jam 16.00)