Este documento presenta una metodología para construir modelos de gestión para centros culturales. Define un centro cultural como un espacio abierto a la comunidad que promueve valores artísticos y culturales a través de servicios, actividades de creación, formación y difusión. Se espera que un centro cultural sea un lugar de desarrollo comunitario y encuentro, con un modelo de gestión basado en la demanda local y validado por la comunidad. Para crear un centro cultural efectivo se requiere de planificación estratégica, la cual implica pens

1. Modelos de Gestión para Centros Culturales
(Documento de trabajo)
Moira Délano Urrutia1
A.- PRESENTACION:
Este documento de trabajo presenta una metodología simple para construir
modelos de gestión cultural para centros culturales de cualquier escala y es
un material de apoyo a los múltiples gestores que en Chile tienen la misión
de desarrollar proyectos de equipamientos culturales en sus localidades.
La Unidad de Infraestructura y Gestión Cultural del Consejo Nacional de la
Cultura y las Artes quiere compartir con ustedes este manual para apoyarlos
en su tarea cotidiana de propiciar el desarrollo cultural armónico de sus
territorios. Este documento les permitirá situarse, orientar su rol y tener
claridad sobre las dimensiones que tiene el trabajo de los gestores culturales,
como individuos de “pensamiento” y “acción”, tal como lo platea el
abogado, Premio Nacional de Humanidades y Ciencias Sociales 2009 y
asesor en materias culturales del ex Presidente Ricardo Lagos, Agustín
Squella: “pero de lo que se trata más bien no es elegir entre una y otra
categoría, sino de conseguir que los hombres de pensamiento se comporten
como hombres de acción y los hombres de acción se comporten como
hombres de pensamiento”2. Esta afirmación está plateada en términos
genéricos, ya que indistintamente del ámbito de trabajo del gestor cultural,
lo relevante es cómo enfrenta y desarrolla su tarea, sea ésta en unidades
administrativas y territoriales dependientes de un municipio, en colectivos
artísticos o en instituciones privadas, como una Fundación o Corporación
que depende de una empresa privada que quiere cumplir con su
“responsabilidad social empresarial”, o reparticiones en entidades públicas,
como universidades, organismos estatales, bibliotecas u otras similares, o
simplemente gestores individuales y/o asociados en torno a un proyecto
específico, que de manera independiente y autónoma, quieren enfrentar y
realizar una labor de “gestión cultural” eficiente en y para su entorno.
Este oficio, el de “gestor cultural”, es “una nueva profesión en debate”3, tal
como plantea el destacado académico español Alfons Martinell4, quien
define el trabajo en el ámbito cultural como la gestión de la “complejidad”
1Texto preparado por Moira Délano Urrutia, Licenciada en Arte y Diplomada en Gestión Cultural de la Universidad Nuestra Señora del
Rosario en Bogotá, Colombia y Comunicación Organizacional de la Universidad San Sebastián de Chile para la Unidad de
Infraestructura y Gestión Cultural del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, agosto 2009.
2 Agustín Squella, “Universidades: en búsqueda del escepticismo vital”, Colección Ideas, Fundación Chile XXI, N° 23, junio 2003.
3 Referencia de la Asociación de Profesionales de la Gestión Cultural de Cataluña, 2001.
4 Alfons Martinell, Titular de la Cátedra UNESCO y Presidente de Interarts, 2001.
1

2. por tener que trabajar con lo intangible y que reafirma la idea de desarrollar
simultáneamente el pensamiento y la acción.
Así también, quien mejor define el concepto de gestión cultural es el
economista colombiano Winston Licona5, citado en el libro del gestor
cultural chileno Arturo Navarro6, en el que afirma: “La gestión hace
referencia al diligenciamiento o tramitación de algo, pero para nuestro caso
valen más diferentes acepciones, esto es, la de gesta como hazaña,
aventura o hecho memorable, porque lo cultural está casi en el ostracismo
en un mundo excluyente, inmediatista y amante de lo efímero, tecnocrático
y tecnotrónico como el nuestro. La gestión cultural es una “obra de quijotes”
que no tiene los grandes dividendos de otros sectores económicos, sociales
o políticos, por lo tanto, exige altas dosis de imaginación, paciencia,
perseverancia. La gestión cultural hace referencia también a la gestación
como concepción, preparación y desarrollo de algo. Es, en el sentido vital,
una postura de acción (a la manera de engendrar una criatura), porque en
un mundo que juega más a la homogeneización, a la copia, a la
improvisación, a la pseudoconcreción, exige intentar cierta originalidad,
motivación, planificación y lucidez para la generación desde espacios a
procesos donde florezcan la diversidad de expresiones, representaciones e
interpretaciones simbólicas que suelen navegar a cierta marginalidad. La
gestión cultural hace referencia, además, al gesto, entendido como el guiño
o mímica que comporta un semblante o aspecto lejos de la apariencia,
para insertarse en la búsqueda de una mejora transparente de la calidad
de vida, a través de una dimensión ética más digna, referencial y
ciudadana”7.
Es en este contexto de la gestión cultural, entendida como una tarea de
procesos que aportan al desarrollo cultural de un territorio y de un conjunto
de personas, que abordaremos el concepto de “planificación estratégica”
como una herramienta fundamental en el diseño y gestión de centros
culturales. En este caso será una guía metodológica para apoyar el diseño y
materialización de éstos en un contexto definido, donde dichos espacios
tengan un sentido claro de necesidad e impacto y no sólo como
instrumentos o herramientas para la consecución de recursos para
materializar acciones puntuales.
Este documento aportará los elementos metodológicos para la construcción
intelectual y operativa de estos “proyectos culturales”, los que sin duda se
transformarán en el espacio comunitario de desarrollo de una zona
determinada.
5 Winston Licona, economista, académico y Director del Diplomado en Gestión Cultural de la Universidad Nuestra Señora del Rosario
en Bogotá, Colombia.
6 Arturo Navarro, ¿quién paga? Gestión, infraestructura en el modelo chileno de desarrollo cultural, Ril Editores, octubre 2006.
7 Winston Licona Calpe, “La gestión cultural...y eso ¿cómo se come?”, Tercer Encuentro de la red de Centros Culturales de América y
Europa, Cartagena de Indias, septiembre de 2004.
2

3. B.- CONTENIDOS:
1.- Introducción “Modelo de Gestión para Centros Culturales”
2.- ¿Qué entendemos por centro cultural?
3.- ¿Qué se espera de un centro cultural?
¿Qué se espera además de un centro cultural?
4.- ¿Cómo crear un centro cultural?
5.- ¿Qué entenderemos por Planificación Estratégica?
Síntesis del proceso de planificación
Etapas de la planificación
6.- La planificación estratégica y su aplicación en el campo cultural
7.- ¿Qué es un plan de gestión cultural? = DOCUMENTO ESCRITO
8.- Principios orientadores básicos para construir un modelo de gestión
cultural de un centro cultural
9.- Ciclo de desarrollo de un modelo o plan de gestión para un centro
cultural
10.- Desarrollo de las etapas para la elaboración de un modelo de gestión
para un centro cultural:
10.A.- Diagnóstico para el Modelo de Gestión:
10. A.1.- Diagnóstico: del territorio
Contexto del desarrollo cultural regional
Contexto comunal
Instituciones y agentes locales culturales
Institucionalidad cultural municipal
Instituciones y agentes públicos y privados relacionados
Existencia y dotación de infraestructuras locales
Caracterización de la demanda artística
Caracterización de la demanda cultural
Análisis FODA comunal
10. A. 2.- Diagnóstico: Cadena de Valor
¿Qué es la Cadena de Valor?
Esquema Cadena de Valor en el ámbito cultural
Eslabones de la Cadena de Valor local
Formación
Creación
Producción
3

4. Distribución e Intermediación
Servicios creativos e insumos
Divulgación y crítica especializada
10.A.3.-Diagnóstico: Emplazamiento e infraestructura
10.B.-Análisis y conceptualización del Modelo de Gestión:
Componentes del proceso de planificación estratégica
Declaración de misión y visión
Para construir la visión de la organización
Características fundamentales de la visión
Preguntas claves para la definición de misión
Definición de los objetivos
Esquema de formulación de objetivos
10.C.- Planificación del Plan de Gestion Cultural:
10.C.1.-Estrategias y líneas de acción
10.C.2.- Marketing Mix
Comunicaciones efectivas
10.C.3.- Estructura organizacional y organigrama de equipo de trabajo
10.C.4.- Recursos financieros y estrategias de captación de recursos:
Presupuesto
Tipos de costos
10.C.5.- Sistema de control y evaluación
Evaluación:
Evaluación de resultados
Evaluación de proceso
Evaluación de impacto
Evaluación de proyectos y desarrollo de indicadores
Indicadores: definición e importancia
Indicadores de desempeño
Indicadores y objetivos
Indicadores y medios de verificación
Evaluabilidad de la intervención
Objetivos, indicadores y metas
11.- Anexos
12.- Bibliografía
4

5. 1.- Introducción:
Para diseñar, construir, desarrollar e implementar un “proyecto cultural” con
sentido y no solo como un mecanismo para conseguir recursos es
fundamental definir quiénes somos, desde dónde enfrentamos o miramos
nuestro accionar, qué queremos intervenir, por qué queremos modificar una
situación real que observamos, qué queremos plantear como alternativa y
cómo creemos que nuestra propuesta realmente resuelve, aunque sea en
parte, esa realidad que vemos y conocemos. Los cuestionamientos son
múltiples, difíciles de enfrentar y responder, pero la función de este
documento será dar respuesta a éstas y otras preguntas, ya que de manera
frecuente nos encontramos ante estos desafíos en nuestro trabajo,
entendiendo que la formulación e implementación de modelos de gestión
cultural son solo instrumentos y herramientas que nos permitirán alcanzar los
objetivos y metas mayores que nos planteamos en nuestra tarea cotidiana.
Un proyecto cultural, en especial la creación de un centro cultural, en su
definición más abstracta y universal, implica la utilización de determinados
recursos y su transformación en diversos productos o resultados a través de
la realización de actividades definidas. Como en cualquier acto de
producción, es una inversión, es un proceso de transformación de insumos
en productos y/o servicios culturales concretos y medibles. Pero para llegar
a ello es fundamental y prerrequisito instalarse en un contexto mayor que
otorgue al proyecto cultural su función como herramienta, y para ello
comenzaremos por poner en sintonía el concepto de “planificación
estratégica”, que no es otra cosa que una “mirada al futuro” de quienes
tendrán la responsabilidad, como institución o colectivo, de desarrollar un
proyecto o un conjunto de ellos para lograr que sean instrumentos eficientes
y que aporten al fin último que será el de contribuir al desarrollo cultural de
un territorio y evidenciar los beneficios que acarrearán a las personas de una
comunidad determinada.
5

6. Modelo de Gestión para Centros Culturales:
2.- Qué entendemos por centro cultural8?
La definición que usaremos de un centro cultural es la planteada por un
panel de expertos chilenos, quienes lo describieron como:
Un espacio abierto a la comunidad que tiene por objeto representar y
promover valores e intereses artístico-culturales dentro del territorio de
una comuna.
Tiene un carácter multidisciplinario y en él se desarrollan servicios
culturales y actividades de creación, formación y difusión en diferentes
ámbitos de la cultura, así como apoyo a organizaciones culturales.
Cuenta con espacios básicos para entrega de servicios culturales, salas
con especialidades, salas para talleres, salas de exposiciones, muestras
patrimoniales, bibliotecas, archivos, salas de reuniones, y oficinas de
administración, bodegas, baños y camarines.
Da lugar a los creadores y a las demandas locales de arte.
Se desarrolla a través de un Plan de Gestión Cultural que incluye una
estructura moderna, con personal calificado, lo que le da
sustentabilidad cultural y económica al cumplimiento de su fin.
3.- ¿Qué se espera de un centro cultural?
Según la definición revisada, un centro cultural concentra su accionar en
ser un espacio de fomento y difusión del arte, de fidelización de los públicos
existentes y formador de nuevas audiencias, por lo que se espera de él que
sea un lugar de desarrollo y encuentro de la comunidad y por tanto que:
Tenga un espacio físico y que cuente con un Modelo de Gestión que
haya nacido de la demanda cultural y artística de la comuna y que esté
validado por la comunidad.
Sea un espacio multifuncional, con altos estándares de calidad para
cumplir con las demandas de la comunidad artística y del público.
Una infraestructura que acoja las múltiples necesidades de
participación de la comunidad y ofrezca diversidad (política de
formación de nuevos públicos: parrilla de espectáculos, talleres,
semanarios, cursos, espacios de diálogo y servicios como asesorías en
diversas materias, acceso a información relevante, entre otros).
6

7. Espacio que con su modelo de gestión forme parte de una red nacional
de infraestructura cultural que facilite la circulación artística y conduzca
el desarrollo de nuevos lenguajes para todas las disciplinas de las artes,
donde la fidelización del público que participa de la actividad cultural y
la formación de nuevas audiencias sean los ejes fundamentales de su
gestión.
¿Qué se espera además de un Centro Cultural?:
Ser un espacio democrático para la participación política y civil de la
comunidad y, por tanto, no puede ser concebido sólo como un espacio
de muestras artísticas, debe trasformarse en un espacio de encuentro y
convivencia de la comunidad.
Ser una plataforma para la formación, creación y difusión del quehacer
artístico-cultural de la zona.
Un vehículo de referencia identitaria de una comunidad.
Transformarse en un hito y soporte de la articulación urbana.
Conformarse como un espacio para la integración social y la
vertebración de la comunidad local.
4.- ¿Cómo crear un centro cultural?:
El pensar en la idea de crear un centro cultural tanto físico como virtual es
un gran desafío, requiere de voluntad política como de herramientas
metodológicas que permitan diseñarlo en su globalidad. Estos dos
elementos permitirán gestionar los recursos para su construcción y/o
habitación y para su funcionamiento.
¿Cómo lograrlo? = Planificando, que significa “pensar global y actuar local”,
es lo que denominaremos Planificación Estratégica en cultura.
5.- Qué entenderemos por Planificación Estratégica: 9y 10
La mayoría de las instituciones diseñan planes para el logro de sus objetivos y
metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
según la amplitud y magnitud de la organización, esto es lo que se llama
Planificación Estratégica.
La planificación estratégica o planeación a largo plazo empezó a
popularizarse en los años sesenta y alcanzó su cima en los años setenta,
7

8. sobre todo a raíz de la publicación de tres famosos libros: “Mis años con
General Motor” de Alfred Sloan, “Estrategia y Estructura” de Alfred Chandler
y “Estrategia Competitiva” de Michael Porter, este último considerado por
muchos especialistas como el mejor libro de dirección estratégica en toda
la historia de la ciencia administrativa.
Oficina de
El concepto ESTRATEGIA se define como:
“El esquema que contiene la determinación de los objetivos o propósitos de
largo plazo y los cursos de acción a seguir. Es la manera de organizar los recursos”,
pero también es:
“El arte de proyectar y dirigir operaciones, desarrollo de acciones encaminadas
hacia un fin. Es un proceso controlable, conjunto de reglas que aseguran una decisión
óptima en cada momento”.
La PLANIFICACIÓN la entenderemos como:
“El proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos
para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados”.
Por tanto, la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA la precisaremos como:
“El proceso por el cual los gestores, de forma sistemática y coordinada, piensan
sobre el futuro de la organización, establecen objetivos, seleccionan alternativas y
definen programas de actuación a largo plazo”.
Estos tres conceptos vertidos nos llevan a determinar un comportamiento
especial desde esta perspectiva y es lo que denominaremos
COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO:
“La forma de actuar y de gobernar las actividades motoras que se traducen en
cambios de la propia organización y/o del medio en que se desarrolla su actividad,
encaminándola hacia un fin.”
La esencia del enfoque estratégico radica en su orientación de largo plazo
y el carácter competitivo o al menos diferenciador que deben tener las
decisiones que se realicen en este contexto. Como se reconoce en medios
especializados, el plan estratégico es, por definición, un documento
singular: no pueden existir dos planes iguales, pertenecientes a dos
entidades distintas o que correspondan a dos períodos distintos de la vida
de una misma institución o unidad orgánica.
8

9. 5.1.- Síntesis del proceso de planificación:
El proceso de elaboración del plan estratégico de una organización
comprende la realización de un conjunto de tareas de análisis y adopción
de decisiones organizadas, por lo general, en cinco puntos:
a: Fase ideológica:
Determinación del rol institucional, expresado en las declaraciones de visión y
misión y en los lineamientos generales de política. Esta sección del plan describe
las convicciones fundamentales de directivos, funcionarios y servidores de la
organización.
b: Fase analítica:
Diagnóstico de la realidad interna y externa, a fin de identificar los macro
problemas centrales que afectan a la organización. El entorno puede ser
subdivido en: entorno general, referido a las tendencias globales del sector, y
entorno específico, referido a la dinámica o circunstancias particulares de los
actores o población objetivo del ámbito o segmento relevante para la
organización.
Por su parte, el análisis del ambiente operativo interno comprende el diagnóstico
del marco regulatorio sectorial o subsectorial y la capacidad técnica y operativa
de la organización.
c: Fase programática:
Determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos, basados en la
identificación de los factores críticos que inciden en la solución de los macro
problemas centrales. Mientras los objetivos generales representan las alternativas
potenciales de solución a los macro problemas centrales, los objetivos específicos
constituyen soluciones parciales pero eslabonadas en el camino hacia la solución
total.
d: Fase operativa:
Determinación de las estrategias, políticas y/o cursos de acción sustentados en las
fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades,
con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Los cursos de acción pueden ser organizados –siguiendo la nomenclatura del
presupuesto- en programas, proyectos y actividades.
e: Fase cuantitativa:
Diseño del sistema de monitoreo y evaluación del plan, lo que incluye la selección
de indicadores de desempeño y la especificación de los valores a alcanzar para
cada indicador, así como la estimación de los recursos financieros indispensables.
Los indicadores juegan un papel clave en la evaluación del cumplimiento del
plan, por lo que se considera un elemento indispensable tanto en la etapa de
9

10. diseño como en la implementación del plan.
Estas cinco fases interactúan en varios sentidos. Así, el análisis de fortalezas y
debilidades se realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas,
y ambos componentes del diagnóstico adquieren sentido únicamente en
relación a la misión y visión de la organización.
Los objetivos están ligados a las estrategias, las políticas y estructuras
organizacionales necesarios para su logro y deben ser evaluados
permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplemente
reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podrían llevar a una
reformulación del rol de la organización.
Ya hemos establecido el contexto donde podemos afirmar que no es tarea
fácil planificar lo intangible e inmensurable del fenómeno cultural, capturar
el inconsciente colectivo o elementos simbólicos que se manejan en el
ámbito cultural, complica la aplicación de un solo método; sobre todo
cuando hay demandas externas en cuantificar y dimensionar lo cualitativo.
Planificar en un sentido amplio, es el proceso mediante el cual se
seleccionan, ordenan y diseñan las acciones que deben realizarse para el
logro de determinados propósitos, procurando una utilización eficiente y
objetiva de los recursos disponibles.
5.2.- Etapas de la planificación:
En términos generales estableceremos que las etapas de la Planificación
son cuatro:
El Diagnóstico.
La Formulación.
La Ejecución.
La Evaluación.
6.- La planificación estratégica y su aplicación en el campo cultural:
La concepción contemporánea de la gestión cultural se desprende de los
lineamientos entregados desde la Planificación Estratégica y que para la
10

11. creación de un centro cultural se traduce en construir un Modelo de Gestión
de la institucionalidad que le dará vida al equipamiento cultural, definiendo
un conjunto de elementos que determinarán el carácter y objetivos a lograr
con su funcionamiento en el tiempo, poniendo en el centro de su
preocupación el satisfacer parte de las necesidades de la comunidad
donde se emplace el centro cultural.
7.- ¿Qué es un Plan de Gestión Cultural? = DOCUMENTO ESCRITO
Es una carta de navegación, una herramienta dinámica, un documento que
integra un conjunto ordenado de objetivos, programas, proyectos y
actividades, definidos por una institución para llevar adelante objetivos
culturales y entregar diversos servicios en un territorio determinado, acorde
a las políticas internas y de otras instituciones relacionadas.
Es una herramienta básica que guiará la organización de los recursos de
una institución durante un tiempo determinado, para conseguir los fines
definidos, en base a un diagnóstico, a la proyección de los objetivos
trazados y a un modelo organizacional y financiero que garantice la
prestación de diversos servicios culturales (programación = oferta).
Se convierte entonces en un elemento indispensable para impulsar y
proyectar la creación y desarrollo de un centro cultural y por ende de las
políticas culturales de la institución, sean estas municipales, de
corporaciones o fundaciones o de organizaciones comunitarias. Lo
importante es que el modelo de gestión del equipamiento cultural sea
coherente con el de la institución que lo dirigirá y por tanto, deberá tener
una sola visión coherente.
Será un documento escrito, que guíe en forma dinámica las decisiones de
gestión cultural en el centro cultural y proporciona la dirección que guiará
la misión, los objetivos y las estrategias de la institución, pues facilita el
desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan
estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la
organización desea seguir y le permite desarrollar objetivos, estrategias y
programas adecuados a las metas.
En este sentido, es fundamental que la institución que ha definido un plan
de gestión cultural realice un análisis de las fortalezas y las limitaciones que
tiene, esto es lo que denominamos “análisis organizacional”, que permite
conocer y tener a la vista las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la organización. Las primeras
constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la
consecución de los objetivos, mientras que las segundas son las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales
objetivos.
11

12. 8.- Principios orientadores básicos para construir un modelo de gestión de
un centro cultural:
1° Concepción de sus contenidos desde el entorno territorial
(características culturales, artísticas, sociales, urbanas, políticas,
económicas del territorio directo e indirecto que aborda el plan). El
documento nace desde la comprensión de la identidad y
características locales.
2° Integración de la comunidad artística cultural y los ciudadanos en
la definición y desarrollo del centro cultural con metodologías
conocidas como participación ciudadana como un elemento
relevante para el desarrollo del plan.
3° Coherencia de las definiciones del plan con el marco político-
técnico existente (municipal, regional, nacional). Interrelación con la
Estrategia de Desarrollo Regional, Políticas Culturales regionales y
nacionales y otros instrumentos de gestión, tales como el Plan de
Desarrollo Comunal (Pladeco), encuestas de consumo cultural, etc.
4º Proyectar la sustentabilidad y sostenibilidad programática y
económica del centro cultural. La gestión como clave de desarrollo
de la Política Cultural del Centro Cultural, buscando los apoyos
externos y fortaleciendo lo interno.
5º Potenciar las capacidades humanas y materiales de la comuna.
6º Desarrollar un mirada territorial integrada sobre los servicios
culturales a entregar, potenciando una red comunal, provincial,
regional y nacional de difusión artística y cultural.
7º Definición de la infraestructura necesaria, definiendo el tipo de
espacios requeridos, la ubicación, los accesos y su funcionalidad,
entre otras.
9.- Ciclo de desarrollo de un modelo o plan de gestión para un centro
cultural:
Para enfrentar el proceso de desarrollo de un modelo de gestión de un
centro cultural es fundamental tener claro las distintas etapas y secuencias
del trabajo a desarrollar.
Si bien es importante clarificar que no existe solo una manera de
desarrollar este proceso, la metodología planteada a continuación ya ha
sido aplicada en algunos proyectos de centro culturales comunales en la
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13. Región del Bío Bío y hoy cuentan con un Modelo de Gestión para el
desarrollo de sus infraestructuras, las que están en proceso de construcción
y que veremos aplicados en 2010.
En síntesis, la metodología sugerida plantea trabajar en tres etapas
fundamentales, la primera de ellas denominada Diagnóstico, la que
establece levantar información objetiva para conocer el entorno en sus
distintas dimensiones, en específico lo que denominamos “Demanda
Artística” y paralelamente la “Demanda Cultural”, y el territorio y las
dinámicas locales que se dan en él.
Una segunda etapa llamada Concepctualización, la que permitirá, con la
información objetiva ya levantada y a la vista, tomar decisiones
fundamentales sobre ¿qué se quiere y necesita hacer? con y en el centro
cultural. Se finaliza con la tercera etapa denominada Plan de Gestión
propiamente tal, parte del documento que establecerá las características
específicas de modo y manera de funcionar del centro cultural. Esta
etapa es la que le dará la caracterización final al modelo global de
gestión cultural del equipamiento cultural.
Este esquema grafica las tres etapas mencionadas y sus principales
contenidos:
Plan de Gestión:
Conceptualización: 1.Estrategias y Líneas de
1. Tipología y escala
Diagnóstico: 2. Vocación: orientación
acción
2. Marketing Mix
1. Territorial programática
3. Estructura organizacional
2. Cadena de 3. Misión, visión y objetivos
4. Recursos financieros y
valor 4. Público objetivo y potencial
estrategias de captación de
3. Infraestructura 5. Servicios y Programas
recursos
Culturales
5.Sistema de control y
6. Institucionalidad Jurídica
evaluación
Realidad Diagnóstico Análisis Conceptualización Planificación
Las etapas de construcción de un Modelo de Gestión son consecutivas y
parten de las evidencias de la “realidad” local y que se transforman en un
“diagnóstico” que contextualiza lo físico y virtual de las dinámicas del
territorio. Con esa información relevante se está en posición de realizar el
“análisis” y “conceptualización” de lo que denominamos “Plan o Modelo
de Gestión Cultural” para un determinado centro cultural.
13

14. Es importante destacar que todas y cada una de las etapas de este
proceso son relevantes y necesarias, y que cada una de ellas tiene su
tiempo de investigación, análisis y planificación de los distintos elementos
que las integran.
A continuación un mapa conceptual que permite ver los distintos
componentes del Modelo de Gestión en sintonía:
Etapa Diagnóstico
Análisis
externo e Demanda
interno artística y
Infraestructura
cultural
existente
Sistema de
control y
Tipología, evaluación
vocación,
misión, visión
y objetivos PLAN
Diseño
DE GESTION organizacional
Público objetivo
y potencial CULTURAL
visión Presupuestos y
y objetivos captación de
fondos
Marketing
Institucionalidad
Estrategias y mix
líneas de
acción
Etapa conceptualización Etapa planificación
10.- Desarrollo de las etapas para la elaboración de un modelo de gestión
para un centro cultural :
10.A.- Diagnóstico para el modelo de gestión:
10. A.1.- Diagnóstico: del territorio
La etapa de diagnóstico busca conocer y analizar el entorno, describiendo
y explicitando las bases culturales, sociales, políticas, económicas y otras
relevantes del territorio a estudiar, sobre las cuales se definirá el plan. Desde
14

15. sus conclusiones se levantarán los objetivos y las líneas estratégicas del
centro cultural. Antes de concretar esta etapa es imposible realizar las
definiciones centrales del proyecto, ya que de lo contrario se levantarán
aseveraciones sobre apreciaciones subjetivas y de lo conocido, sin tomar
en cuenta las múltiples dimensiones que nos revelará un buen diagnóstico.
Se espera que el diagnóstico sea una “radiografía actual” de las dinámicas
locales con énfasis en el ámbito cultural.
El término “diagnóstico” es un concepto discutido en el ámbito de las
ciencias sociales en la medida en que se convirtió en un paradigma del
conocimiento que se asume como la “descripción completamente
objetiva y hasta cierto punto, aséptica de la realidad”, donde los valores,
intereses y concepciones del actor y/o agente que lo realiza permanecen
ocultos o simplemente no cuentan para nada. En nuestro caso es distinto,
ya que el “diagnóstico cultural” es una interpretación y puesta en sintonía
de los elementos objetivos recogidos de la realidad.
Es una lectura particular que hacemos sobre la realidad cultural, donde la
subjetividad cuenta activamente en el proceso del conocimiento.
El “diagnóstico cultural” es una explicación-comprensiva de la realidad
cultural, que tiene dos momentos:
Un momento de comprensión en donde la “subjetividad”, vista en
términos de valores, afectos, intereses y formas de ver el mundo,
interviene para determinar el foco de atención sobre la
problemática que queremos analizar.
Un segundo momento explicativo, en el cual construimos una
explicación racional y lógica de los problemas-objetos de estudio
cultural.
El diagnostico debe arrojar las necesidades y problemáticas
presentes en una comunidad y territorio que queremos enfrentar
y que se complementará con los antecedentes relevantes para
estructurar el marco teórico o conceptual.
Los contenidos que se debe abordar el diagnóstico son, a lo menos, los
siguientes:
1. Contexto del desarrollo cultural regional:
Historia regional y comunal.
Políticas públicas y privadas del entorno, determinando las
15

16. implementadas y las por ejecutar.
2. Contexto Comunal:
Antecedentes geográficos, demográficos, sociales y económicos.
Dinámica del sector productivo y desarrollo económico, estructura
productiva comunal en el marco de la regional.
Plan de desarrollo comunal y plan de educación municipal (Pladeco
y Padem).
La región y la comuna.
Indicadores de consumo cultural local, entre otros.
3. Instituciones y agentes locales culturales:
Levantamiento de datos relevantes de las organizaciones
comunales:
Tipo y número de organizaciones, historias, experiencias, tipo de
actividad que realizan, capacidades internas, presupuestos,
proyectos culturales, público destinatario, hitos de consumo cultural
y uso del tiempo libre, entre otras.
4. Institucionalidad cultural municipal:
Tipo de organización, historia, personal, experiencia, programación,
capacidades internas, presupuestos, proyectos culturales, público
destinatario, infraestructura disponible, memorias de gestión, entre
otros.
5. Instituciones y agentes públicos y privados relacionados:
Análisis de acciones de otros organismos, proyectos culturales,
formas de organización, entre otros elementos importantes.
6. Existencia y dotación de infraestructuras locales:
Tipos de infraestructuras, vocación, uso, tenencia, capacidad,
estado, ubicación, tipo de oferta, etc.
7. Caracterización de la demanda artística:
Determinar la oferta artístico-cultural por los distintos subsectores
(artes visuales, literatura, artes escénicas, musicales, audiovisuales,
artesanía, patrimonio y otros presentes) y sus necesidades. Según
catastros y registros locales y/o aplicación de instrumentos nuevos
para levantar información cualitativa.
8. Caracterización de la demanda cultural:
Catalogar el consumo cultural de la comunidad por la oferta
existente y la faltante, según registros locales, análisis regionales y
nacionales y aplicación de instrumentos nuevos para levantar
información cualitativa.
16

17. 9. Análisis FODA comunal:
Análisis interno y externo de la comuna, determinando sus fortalezas
y oportunidades como también sus debilidades y amenazas.
Esquema que puede orientar el análisis:
Interno Externo
Positivo Fortalezas Oportunidades
Negativo Debilidades Amenazas
FORTALEZAS: OPORTUNIDADES:
• Capacidades distintivas. • Cambios en el entorno social,
• Ventajas naturales. económico, político, cultural y
• Recursos superiores. tecnológico.
• Nuevas tecnologías y procesos
productivos.
• Necesidades insatisfechas de los
usuarios.
DEBILIDADES: AMENAZAS:
• “Talones de Aquiles”. • Resistencia al cambio.
• Desventajas. • Falta de interés o motivación.
• Recursos y capacidades • Altos riesgos y grandes obstáculos.
escasas.
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático
que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con
las fortalezas y debilidades internas de una organización o de la comuna.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O)
Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la comuna, con el propósito de
formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con
un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una
información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas
externas. También una organización podría desarrollar estrategias defensivas
orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir
las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:
17

18. La estrategia FO:
Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito
de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es la más
recomendada. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la
utilización de sus capacidades positivas.
La estrategia FA:
Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las
amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede
resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA:
Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a
través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una
posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la
estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar
incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO:
Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda
ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
podría decidir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder
aprovechar la oportunidad.
Es importante señalar que la institución debe precisar con exactitud y
cuidado la misión que se va regir la organización, la misión es fundamental,
ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el
entorno y va ha entregar a sus beneficiarios.
Las metodologías sugeridas para la etapa del diagnóstico territorial son:
Análisis bibliográficos y documentales.
Aplicación de instrumentos de consulta y participación ciudadana.
Análisis de instrumentos aplicados (encuestas, entrevistas, focos
grupales, reuniones, etc.)
Nota: ver fichas para el levantamiento para el diagnóstico en anexos.
10.A. 2.- Diagnóstico: Cadena de Valor
18

19. Qué es la Cadena de Valor?11:
Es un estudio para determinar la forma en que se articulan diversos
agentes que operan en un proceso productivo de un bien o un servicio
específico destinado a satisfacer una demanda cultural en un territorio.
Estrategias que se pueden adoptar para alinear las acciones de
manera de maximizar su efecto, aumentando el valor percibido por el
usuario.
En el caso de la producción de bienes y servicios culturales, las cadenas
de valor hacen referencia a la construcción y revisión crítica del
funcionamiento de cada uno de los segmentos, buscando aportar mejoras
en su gestión y en el servicio que se entrega al destinatario, ultimo eslabón
de la cadena.
El análisis de la cadena de valor permitirá conocer en detalle el entorno
artístico y cultural, ya que permitirá identificar a los distintos actores, sus
acciones, sus públicos, el resultado y alcances de su accionar. Por tanto,
conocer estos elementos facilitará identificar la “oferta cultural” real, lo
que posibilitará tomar decisiones para el trabajo en el futuro centro
cultural, permitiendo diversificar la oferta existente y dando cabida a
nuevas expresiones no presentes aún en la comuna.
El siguiente esquema visualiza los distintos eslabones de la Cadena de
Valor en al ámbito cultural, elementos fundamentales en la etapa del
elaboración del diagnóstico.
19

20. Esquema Cadena de Valor en el ámbito cultural:
Eslabones de la Cadena de Valor local:
Los ámbitos de la cadena de valor son 6:
1.- Formación:
El primer eslabón es el la formación artística y cultural presente en el
contexto de la zona, comunal y regional, que incide en el territorio. Este
ámbito permitirá identificar a los distintos actores y conocer su labor y los
resultados de la misma. Es importante catalogar los siguientes aspectos:
Número de centros de enseñanza, según diferentes niveles.
Número de personas con formación y/o en formación.
Origen de la formación.
Áreas del sector cultural que comprende la formación ofrecida.
Público objetivo al que está dirigida la formación ofrecida.
Sistemas de financiamiento para las distintas alternativas de formación
disponibles.
La información obtenida del análisis de este eslabón facilitará la definición
de la oferta de “formación” que tendrá el centro cultural, permitiendo
potenciar y complementar lo existente, cubrir otros ámbitos no ofertados y
limitar la duplicación de lo ya existente.
20

21. 2.- Creación:
En este ámbito se identificarán a los actores creativos, ya mencionados en
la sección del Diagnóstico Territorial, pero acá se aprovechará de calificar
sus ofertas en distintos niveles, en específico a los profesionales y a los
aficionados, visibilizando fundamentalmente sus fortalezas, lo que permitirá
incorporarlos en la programación global del centro cultural:
Número de creadores (compañías, grupos, colectivos y artistas
individuales), según diferentes niveles.
Espacios destinados a la creación.
Mecanismos de financiamiento que utilizan los creadores.
3.- Producción:
Este tercer componente posibilitará tener un mapa global de los niveles de
desarrollo y “puesta en escena” de las distintas manifestaciones presentes
en la comuna, en este ámbito se deberá identificar:
Número de actividades culturales programadas, según tipo, origen y
nivel de profesionalización.
Público beneficiario de las actividades realizadas por estos agentes, tipo
y cantidad.
Identificar si son actividades gratuitas o cobradas.
Ámbito de acción territorial de las diferentes actividades culturales
programadas.
Mecanismos de financiamiento de las actividades culturales.
Número de otros agentes involucrados en la producción y venta de
creaciones artístico-culturales (manager, productor, marchantes, entre
otros).
4.- Distribución e Intermediación:
En este campo de la Cadena de Valor es importante identificar otros
aspectos distintos a los actores artísticos, tales como:
Canales y ventanas de distribución de los productos o servicios
culturales, según tipo, origen y nivel de profesionalización.
Número de espacios culturales a nivel local y regional, con sus
respectivas capacidades y equipamiento técnico, (información
recabada en fichaje de las infraestructuras disponibles en el territorio).
Redes o circuitos de presentación de productos o servicios culturales,
con sus respectivas características.
5.- Servicios creativos e insumos:
21

22. El penúltimo eslabón identificará a quienes son prestadores de servicios
para la gestión cultural:
Número de proveedores relacionados con la creación y producción de
productos o servicios culturales, según tipo y nivel de profesionalización.
6.-Divulgación y crítica especializada:
Este es el último componente de la cadena de valor y permitirá conocer a
los actores del campo de la comunicaciones, actores relevantes para el
futuro centro cultural, ya que la futura política comunicacional del
equipamiento deberá incorporarlos y además posibilitará fomentar un
desarrollo en aquellos ámbitos donde no existe experiencia en la comuna,
en especial con especialistas en el campo de la comunicación cultural. Se
identificarán a lo menos:
Número de medios de comunicación que cubren cultura, con sus
respectivos índices de lectoría o audiencia.
Número de medios de comunicación especializados en temas artístico-
culturales, con sus respectivos índices de lectoría o audiencia.
Número de periodistas culturales y/o críticos especializados en cada
una de las disciplinas artísticas.
10.A. 3.- Diagnóstico: Emplazamiento e infraestructura
Este es el último componente del Diagnóstico Territorial. En este ámbito se
analizará e identificará el emplazamiento del futuro centro cultural. Son
factibles dos escenarios en este ámbito:
a. En los casos en que el emplazamiento del futuro centro cultural ya esté
definido desde un inicio. Para ello es importante tomar en cuenta los
siguientes aspectos:
1. Superficies construidas y disponibles
2. Ubicación y entorno
3. Uso de suelo
4. Accesibilidad
5. Plan Regulador
6. Materiales de construcción utilizados
7. Situación de los servicios públicos (electricidad, agua y alcantarillado).
La información que se levante en esta sección facilitará la tarea de los
arquitectos para realizar el programa de arquitectura del futuro
equipamiento, permitiendo conocer los distintos elementos para proponer
22

23. la mejor alternativa para los distintos espacios que requerirá la edificación
del Centro Cultural.
b. En los casos en que no está definido el lugar del emplazamiento del
centro cultural, es recomendable elaborar primero su Plan de Gestión antes
de determinar el lugar donde se instalará. Esta alternativa facilitará que la
función de los distintos espacios emanados de la acción cultural del futuro
centro determine los lugares requeridos y aquí se cumpliría la premisa que
“la función genera la forma del espacio”.
10.B.-Análisis y conceptualización Modelo de gestión
Finalizada la etapa de diagnóstico, la que permitió conocer el entorno del
territorio y sus dinámicas, identificar la cadena de valor cultural y el
emplazamiento para el centro cultural, se está en posición de “darle vida”
al equipamiento y corresponde por tanto diseñarlo desde el punto de vista
conceptual.
Esta es la etapa de las definiciones estratégicas del proceso y se consigue
explicitando lo siguiente:
Contenidos:
1. Tipología y escala del centro cultural
2. Imagen objetivo
3. Vocación: orientación programática
4. Misión
5. Visión
6. Objetivos
7. Público objetivo y potencial
8. Servicios y programas culturales
9. Institucionalidad jurídica
Ahora bien, el proceso de análisis y conceptualización (planificación
estratégica) de las instituciones del sector cultural, se puede dividir en cinco
componentes, tal como lo establece el investigador David Medianero12:
Componentes del Proceso de Planificación Estratégica:
1. La elaboración de la misión de la organización, así como de su visión y
filosofía corporativa.
2. El análisis externo e interno, con la finalidad de determinar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, o análisis FODA.
23

24. 3. La determinación de los objetivos institucionales y la selección de
estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que, al
mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar
las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
4. La adopción de políticas internas para la generación de ventajas
competitivas, a través de cuatro bloques genéricos: eficiencia, calidad,
innovación y satisfacción del usuario.
5. El diseño organizacional para configurar una estructura acorde con la
estrategia adoptada.
Declaración de misión y visión:
Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de
misión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en
términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la
institución ve que se van a desplegar los acontecimientos en 10 ó 20 años, si
todo funciona exactamente como se espera.
Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato.
Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para
aproximarse a la visión que ha definido.
La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las
declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas).
Una declaración de visión "dibuja un escenario" de realizaciones ideales en
el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía
inmediata, una declaración de visión inspira.
La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre la
realidad sobre la cual trabaja y sobre sí misma. Por lo general, la visión
incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra
población objetivo, como la imagen objetivo de la propia institución. Las
cuestiones fundamentales que debe resolver el enunciado de visión se
muestran el cuadro siguiente:
Para construir la visión de la organización:
¿Cuál es la ¿Cómo vemos a la población con la cual
imagen trabajamos?
deseada? Es decir, cuál es la situación futura deseada para
nuestros usuarios o beneficiarios.
¿Cómo ¿Cómo nos vemos en el futuro?
seremos Es decir, cuál será la posición futura de nuestra
24

25. en el futuro? organización en relación a otras organizaciones.
¿Qué haremos ¿Qué queremos hacer en el futuro?
en el futuro? Cuáles son las contribuciones distintivas que
queremos hacer en el futuro y/o cuales son los
principales proyectos o actividades que queremos
desarrollar.
Características fundamentales de la visión:
La visión debe tener dos características esenciales:
• Debe constituir una mezcla de razón y sentimiento, en el sentido de que
debe ser realista y retadora al mismo tiempo.
• Debe ser compartida por todos los implicados en el proceso de
planeamiento, pues solo de este modo podrá ser llevada a la práctica con
la fuerza necesaria para hacerla realidad.
La visión, por otra parte, no tiene la restricción temporal que, por lo general,
tienen los objetivos estratégicos. Una visión puede ser válida para periodos
usualmente mayores a los correspondientes objetivos estratégicos. Podría,
incluso, ocurrir que se adopte una visión para toda la vida.
Una declaración efectiva de visión debe ser:
• Clara y alejada de la ambigüedad.
• Que dibuje un escenario.
• Que describa el futuro.
• Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse.
• Que incluya aspiraciones que sean realistas.
• Que esté alineada con los valores y cultura de la organización.
• Que esté orientada a las necesidades de la comunidad.
Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada
dentro de la cultura de la organización. Es la responsabilidad del líder
comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión,
actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos
a corto plazo que estén orientados hacia la visión y sean coherentes con la
misión, y animar a los otros a imbricar su visión personal con la de la
organización.
Paralelamente la misión debe reflejar lo que la organización es, haciendo
alusión directa a la función general y específica que cumple como
25

26. instancia de gestión. En la mayoría de entidades, el contenido de la misión
se asocia al mandato otorgado por su respectiva ley orgánica o norma de
creación, la cual define su marco general de actuación. Sin embargo, por
diversas razones (como son la probable antigüedad del dispositivo legal,
aunado a la velocidad de los cambios del entorno), frecuentemente tales
leyes podrían ser insuficientes para definir la misión de la organización.
Preguntas claves para la definición de misión:
LA MISIÓN: PREGUNTAS CLAVES
¿Quiénes • Identidad institucional.
somos? • Reconocimiento legal que otorga legitimidad a
la acción institucional.
• Características distintivas.
¿Qué • Razón de ser de la organización.
hacemos? • Funciones principales de la organización.
• Cambios fundamentales que deseamos lograr
en el medio en el cual trabajamos.
¿Para • Sectores sociales hacia los cuales se orientan
quiénes principalmente nuestros esfuerzos.
trabajamos? • Población beneficiaria y usuarios.
Mientras la visión se refiere al objeto de la planificación; la misión se refiere
al sujeto de la misma. La visión es lo que esperamos que ocurra en el
territorio o en el ámbito en el que trabajamos. La misión es el rol que se
espera que tenga la institución responsable de la conducción del proceso
de ejecución de un plan o proyecto y, por tanto, de los cambios esperados
en el ámbito y/o población objetivo. La misión, por otra parte, suele
estructurarse a partir de la intersección de las respuestas dadas a tres
interrogantes: ¿Qué necesidades satisfacemos?; ¿De quién?; y, ¿Cómo?
Ayuda en esta etapa responder otras interrogantes también:
1.- ¿QUE?: (lo central) Expresar lo central que se quiere o debe hacer.
2.- ¿PARA QUE?: (el Lo que se pretende hacer como solución a una
sentido) problemática planteada.
3.- ¿POR QUE?: (la Identificar el problema o situación existente y la
justificación) necesidad de intervenir y plantear una o varias
soluciones.
4.- ¿CUANDO?: (la Oportunidad de actuar y en que momento,
oportunidad) secuencia de tiempo. Cronograma de
actividades.
26

27. 5.- ¿CUALES? Tipología de actividades.
(acciones)
6.- ¿COMO?: (la Estrategia operativa, manera y modelo
descripción: de inicio a seleccionada de intervención. Operativizar los
término) objetivos específicos.
7.- ¿CON QUE Tipo y cantidad, si son recursos humanos, arcas
RECURSOS?: de dominio, conocimientos que deben tener y
(cuantificación y financieros.
calificación)
8.- ¿CUANTO TIEMPO?: Modificaciones de las situaciones,
(las etapas) problemáticas en expresión temporal.
*Corto plazo: 1 a 2 años.
*Mediano plazo: 3 a 5 años.
*Largo plazo: 5 años a 25 años o más.
9.- ¿DÓNDE?: (espacio) Localización, territorio.
10.- ¿PARA QUIENES? Público objetivo y potencial.
(destinatarios)
11.- ¿CON QUIENES? Equipo de trabajo y otras instituciones
(ejecutores) colaboradoras.
Definición de los OBJETIVOS:
Los objetivos deben apuntar a definir lo que se espera lograr con la
realización del proyecto y no deben confundirse con las actividades, que
son un medio para lograr los objetivos.
Los objetivos, tanto los generales como los específicos, invitan a la acción y
deben ser redactados y encabezados por un verbo específico que de
cuenta de la profundidad de lo pretendido.
Los objetivos generales o centrales (describen la meta = donde llegaremos
al final del proceso) y los específicos (precisan el cómo lo haremos,
invitando a la acción = se materializan con actividades concretas).
OBJETIVO GENERAL: OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Situación a la cual se quiere llegar. Situaciones durante el proyecto
¿Qué queremos obtener al final del (en distintas etapas y planos de la
proyecto? acción).
Qué acciones realizaremos para el
OBJETIVO GENERAL?
27

28. Esquema de formulación de objetivos:
PROYECTO
OBJETIVO
GENERAL
OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO
ESPECIFICO 1 ESPECIFICO 2 ESPECIFICO 3
ACCIONES
ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES
Resultado
Resultado 1 Resultado 2
Final
(Meta-
Resultado)
Línea de tiempo
El esquema general que a continuación se presenta, permite identificar los
distintos aspectos en la etapa de toma de decisiones que serán
fundamentales y le darán la identidad al centro cultural:
28

29. Finalizada la etapa de análisis y conceptualización y tomadas las
decisiones sobre la tipología y escala, imagen objetivo y vocación, como
explicitada la misión y visión del centro cultural, se podrán elaborar los
objetivos que tendrá el equipamiento y dermianar el público objetivo y
potencial, así como los servicios y programas culturales que se ofrecerán,
los que serán implementados por una institucionalidad apropiada para
cumplir con la misión.
Planteados estos aspectos se está en la fase final de diseño para la
implementación del centro cultural y se podrá concluír el Modelo de
Gestión del mismo.
10.C.- Planificación Plan de Gestion Cultural
Tomadas las decisiones estratégicas, se planifica la operatividad del centro
cultural, expresado en el modelo de gestión.
Componentes:
Líneas estratégicas y acciones.
Marketing Mix.
Estructura organizacional y organigrama del equipo de gestión.
Recursos financieros y estrategias de captación de recursos.
Sistemas de control (Evaluación).
29

30. 9.C.1.-Estrategias y líneas de acción:
A partir de los objetivos planteados anteriormente (etapa de análisis y
conceptualización), se definen las estrategias centrales y las líneas de
acción a seguir para alcanzarlos:
Estrategias Objetivos
Líneas de acción actividades o tareas específicas
Estrategias:
Las estrategias son las “formas” o “maneras” cómo se debe proceder para
garantizar el logro de los objetivos propuestos.
Las estrategias tienen que ver con las acciones que son claves para
construir consensos, ganar adhesiones y/o vencer resistencias.
Son maneras de ejecutar las acciones previstas en el proyecto para
garantizar su viabilidad social e institucional.
En términos de Política Cultural, las estrategias son “cursos de acción”
que permiten construirle “gobernabilidad” a las propuestas y
“sostenibilidad” al proyecto.
Ej: Líneas en creación, formación, difusión, extensión, fomento. Se
sugiere revisar las Líneas Estatégicas de la Política Cultural Nacional.
10.C.2.- Marketing Mix:
Combinación de los distintos elementos del marketing, entendiéndolos
como el conjunto de variables controlables que la organización usa para
posicionarse en el medio.
Componentes:
Producto
Precio
Distribución
Promoción
Personal
Procesos
Evidencia física
30

31. Comunicaciones efectivas:
Ámbito que permitirá implementar y desarrollar un plan de comunicaciones
que difunda y convoque a los distintos actores a ser protagonistas del
desarrollo, alcances y resultados del proyecto cultural. Esta línea de acción
o componente de la propuesta es de vital importancia, ya que marca la
diferencia entre propuestas planificadas para si mismas o iniciativas donde
la comunidad y el territorio son su “sentido de ser” del proyecto. En este
marco no basta con contar con un plan de difusión tradicional que busca
“informar” a los medios de comunicación para que recojan las noticias de
nuestro “proyecto”, sino que busca construir mecanismos que generen el
diálogo y la “comunicación educativa y efectiva” entre los distintos actores
participantes.
Arman Mattelart14 sigue planteando en la actualidad su mirada sobre el rol
de los medios de comunicación y la relevancia de generar una
comunicación educativa y efectiva con la comunidad, en una entrevista
15sigue planteando y deja establecido que “de la misma manera que se
contempla la necesidad de generar políticas culturales, se debe pensar en
políticas de comunicación, porque en el mundo de hoy los medios de
comunicación forman un entramado con el poder económico y político.
Pensar en políticas públicas de regulación del espacio mediático es
fundamental para preservar un espacio público” y que “el proceso de
ciudadanización de la comunicación está empezando. Hay una toma de
conciencia de la necesidad de organizarse frente a los medios tradicionales
tanto para “apropiarse” de ellos como para pensar en alternativas al nivel
de políticas”.
Hemos tomado la visión de Mattelart para ejemplificar la relevancia que
tienen las “comunicaciones” para el logro de los objetivos de un proyecto,
entendiendo que existen otros investigadores en este campo, que nos
indican la necesidad vital y sustantiva que tiene la “información” y el
diálogo que de ella se desprende, en el proceso de concepción, desarrollo
– implementación y evaluación (construcción de indicadores efectivos en
este campo) de un proyecto cultural.
10.C.3.- Estructura organizacional y organigrama de equipo de trabajo:
Todo proyecto cultural debe contar con un equipo creativo. Este es un de
los factores determinantes en el éxito o fracaso de la iniciativa. Es
importante definir los perfiles del equipo y por tanto conocer las
competencias y habilidades requeridas para cada lugar del organigrama.
Definir:
La cultura organizacional y sus carácterísticas en lo vertical y
31

32. horizontal.
Estructura organizacional.
Definiciones de roles y cargos.
Organigrama
10.C.4.- Recursos financieros y estrategias de captación de recursos:
El presupuesto se puede determinar por:
Lo más apropiado desde le punto de vista de la planificación, es
guiarse por los lineamientos estratégicos.
Otro criterio es agrupar los gastos en los ítems de personal, gastos de
operación, inversión y comunicaciones.
Las fuentes de financiamiento pueden ser internas (provienen del
mismo centro cultural (presupuesto propio, unidades de negocios,
venta servicios, etc.).
Fuentes de financiamiento externo (privadas, públicas y mixtas).
Presupuesto:
El presupuesto es la expresión en recursos económicos de todos los gastos
requeridos para la ejecución de un proyecto. Los recursos se tipifican entre
“solicitados”, “propios” o “de terceros”.
En general, el presupuesto necesario se expresa de manera unificada
(presupuesto total - todos los recursos necesarios para la ejecución del
proyecto - y posteriormente se explicita si son financiados con los recursos
solicitados, los propios o con el aporte de terceros.
Identificaremos los tipos de costos en las siguientes categorías:
a - Inversión:
Son los recursos destinados a la adquisición de bienes durables (para
muchas instituciones “inventariables” y que son necesarios para ejecutar
el proyecto, infraestructura, equipamiento técnico que permanece
después del tiempo diseñado del proyecto.
b - Operación:
En este ítem se incluyen los insumos y gastos corrientes que se requieren
para la concreción de las acciones del proyecto. Aquí se calculan los
32

33. materiales de oficina, de trabajo, gastos menores de servicios y
adquisiciones temporales y que se agotan con el uso (tinta para
impresoras, papel, lápices, alquiler de equipos de amplificación y otros
técnicos, viáticos, alojamientos, traslados), en fin, los distintos gastos
diarios que hay que cancelar para el funcionamiento del equipo de
trabajo y para concretar las iniciativas del proyecto. Para las instituciones
son llamados gastos fungibles.
c – Personal:
Son los costos para cancelar los servicios profesionales, técnicos,
administrativos y auxiliares de las personas que laboran para el proyecto y
dedicarán tiempo en la gestión de las iniciativas que permitirán
implementar los distintos objetivos. Los recursos en honorarios se calculan
además de la labor que desarrolla cada integrante del equipo,
asignando las responsabilidades correspondientes y el tiempo que cada
uno de ellos dedica al trabajo diseñado.
d.- Comunicaciones y difusión:
El presupuesto debe contemplar un porcentaje de recursos para
implementar el plan de comunicación, instrumento que hará efectivo la
instalación pública y la convocatoria necesaria de la comunidad. Este
plan contempla instrumentos de convocatorias -cartas, invitaciones,
noticias, publicaciones, spot en medios de comunicación masiva, registro
de lo realizado, memoria de los resultados-, entre muchos otros
mecanismos eficientes que se puedan construir.
Expresión del presupuesto:
Es recomendable explicitar en el plan de trabajo y en el
cronograma de acciones los recursos a utilizar, especificando el
tiempo del gasto. Para expresar el ordenamiento financiero en
relación con las distintas acciones a implementar es relevante utilizar
la matriz conocida como Carta Gantt de presupuesto o Matriz de
Presupuesto.
10.C.5.- Sistema de control y evaluación:
Seguimiento y evaluación son dos aspectos de un mismo proceso.
Mediante el seguimiento se busca verificar el cumplimiento de lo
programado en la etapa de diseño.
La evaluación permite valorar si los propósitos plateados se han
33

34. alcanzado.
Ambos componentes se complementan, ya que se podría realizar todo
lo programado y no cumplirse los objetivos.
El sistema de control requiere:
Periodicidad
Medidas de evaluación (cualitativas y cuantitativas).
Agentes de seguimiento (eficiencia = productividad /
costos y la eficacia mide el logro de los objetivos).
Tipo de indicadores (actividad, eficiencia, eficacia y
calidad).
Evaluación:
El proceso de evaluación “verifica el grado de consecución de los objetivos
y metas deseados” (de acuerdo con los indicadores de gestión y
evaluación previamente establecidos) y realiza seguimiento de las
diferentes actividades propuestas en las fases o etapas del proyecto.
La evaluación y seguimiento permite identificar los factores de éxito, las
fortalezas y debilidades el proyecto, pero también hace posible
visualizar los riesgos y las amenazas que dificultan la realización de las
acciones.
Permite corregir a tiempo las desviaciones que pueden ocurrir en el
desarrollo de las acciones del proyecto.
La evaluación puede ser de tres tipos:
Evaluación de Resultados:
Verificar el grado de cumplimiento de las metas y propósitos del proyecto.
Evaluación de Proceso:
Es el seguimiento a las actividades formuladas en el proyecto.
Evaluación de Impacto:
Es una valoración a largo plazo sobre los efectos que el proyecto tiene en
las dinámicas culturales en las cuales se inscribe.
Evaluación de proyectos y desarrollo de indicadores:
34

35. Procesos, resultados e impactos
INDICADORES
PLANIFICADO REALIZADO
Los indicadores resumen la información necesaria para realizar.
La comparación objetiva entre lo planificado y lo realizado.
Indicadores: definición e importancia.
Para evaluar es necesario medir y de conformidad con su definición clásica
y ampliamente aceptada, la medición consiste en asignar números a
objetos y eventos, de modo que se puedan transformar las “proposiciones
cualitativas” (solo en número) en “expresiones cuantitativas” (del impacto
que generan). Bajo esta consideración, en el marco del sistema de
monitoreo y evaluación, es necesario seleccionar indicadores que permitan
evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos de la institución y/o
proyecto planteado. En el contexto de la implementación de un plan
estratégico, los números asignados a cada uno de los objetivos constituyen
los “indicadores de desempeño”. Desde luego, no hay medición perfecta:
es prácticamente imposible que representemos fielmente conceptos (u
objetivos, o variables en general) tales como desarrollo económico,
credibilidad política, desarrollo integral, fomento artístico, entre otros. Pese a
ello, las instituciones ejecutoras deben realizar el esfuerzo necesario para
establecer indicadores que se acerquen lo más posible a los objetivos bajo
evaluación16.
Indicadores de desempeño:
Los indicadores de desempeño son la expresión cuantitativa
de los objetivos y por lo tanto constituyen la base de las acciones de
monitoreo y evaluación de los planes estratégicos.
Los indicadores son “magnitudes estadísticas” expresadas en cifras
absolutas o relativas, obtenidas mediante la agregación de datos primarios
o mediante operaciones matemáticas realizadas sobre las observaciones
primarias, que permiten describir las características de una situación dada.
Los indicadores permiten medir un atributo o una característica
correspondiente a un objeto o evento, expresados éstos como objetivos de
una determinada intervención. Aquí radica su importancia y en cierto
modo su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas en
35

36. forma literal o narrativa. Sin embargo, lo cuantitativo es indesligable de lo
cualitativo, razón por la cual “objetivos e indicadores” son conceptos
mutuamente complementarios.
Indicadores y objetivos
Los indicadores y los objetivos son conceptos indesligables: los
indicadores existen con la finalidad de medir el cumplimiento de los
objetivos.
En tanto representación de las variables, los indicadores presentan dos
características esenciales:
a.- Son características observables de algo; esto es, son verificables
empíricamente.
b.- Son objetivamente verificables; vale decir, son verificables por medios
externos al objetivo que pretenden medir.
En el contexto de la gestión de proyectos, es de gran importancia el hecho
que un indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente
de si es directo o indirecto. Por ello, junto a la especificación de indicadores
se deben seleccionar los medios o fuentes apropiados de verificación.
Indicadores y medios de verificación
El principio fundamental es: si un indicador no es verificable por
ningún medio, entonces debe buscarse otro indicador.
En realidad, la relación más amplia es la que existe entre objetivos,
indicadores y medios de verificación: la prueba de la correcta formulación
de un objetivo es su capacidad para ser expresado cuantitativamente a
través de un indicador; y la prueba de que un indicador es adecuado es
que sea objetivamente verificable, a través de un determinado medio o
fuente de verificación.
Evaluabilidad de la intervención:
En el contexto del enfoque del marco lógico, los indicadores constituyen el
medio para establecer qué condiciones serían las que señalen el logro de
los objetivos y, por ende, reducir la ambigüedad y la subjetividad en la
evaluación del grado de éxito de las intervenciones.
El marco lógico fuerza a los planificadores a definir clara y explícitamente
que es lo que indicará que la ejecución ha sido exitosa. De este modo se
evitan las interpretaciones subjetivas de los logros del proyecto, y éste gana
36

37. en cuanto a “evaluabilidad”; es decir, mejora su capacidad para ser
evaluado objetivamente durante y después de su ejecución.
En toda intervención utilizamos un medio o instrumento para recopilar los
datos que nos permita calcular los indicadores y, a su vez, evaluar los
objetivos. A esto se conoce, en el contexto de la planificación del
desarrollo, como “medios de verificación de los indicadores”.
La medición de desempeño es efectiva cuando el instrumento de
recolección de datos o medio de verificación reúne dos requisitos
esenciales: confiabilidad y validez.
La “confiabilidad” de un instrumento de medición se refiere al grado en que
su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados.
La “validez”, en términos generales, se refiere al grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir. La validez es
una cuestión compleja, pero pese a ello es un atributo indispensable de
todo buen instrumento de medición.
Los indicadores juegan un rol clave en la evaluación de la intervención
cultural, ya que el carácter de éstos apunta a medir el impacto de sus
beneficios y que en general no es económico. Estas intervenciones deben
ser juzgadas en función del cumplimiento de ciertas metas, las cuales
permiten hacer una comparación objetiva entre lo planificado y lo
realizado, entre lo establecido en el plan estratégico y la etapa de
elaboración y lo realmente logrado durante su ejecución.
Objetivos, indicadores y metas:
En el contexto de las acciones de monitoreo y evaluación de los planes
estratégicos, los indicadores juegan un rol clave. Los indicadores resumen la
información necesaria para efectuar la comparación entre lo planeado y lo
ejecutado, y hacen que esta comparación sea objetiva. Después de haber
fijado los objetivos, el siguiente paso es identificar los indicadores relevantes
y establecer las metas. En otras palabras, para fijar metas previamente
debe haberse identificado los indicadores, los cuales, a su vez,
corresponden a determinados objetivos. Dado que rara vez un objetivo
puede ser medido cabalmente a través de un solo indicador, por lo general
se requieren varios indicadores, tanto intermedios como finales, para medir
el alcance en el logro de un objetivo. A este respecto, cabe clarificar la
relación conceptual entre los objetivos, los indicadores y las metas:
Los objetivos, como ya ha sido señalado, son formulados en términos
cualitativos con expresiones tales como: “fomentar un mayor consumo
cultural en tal territorio...”; “mejorar el nivel de participación de las
37

38. personas”, “generar nuevos públicos para un área específica del arte”,
“elevar el nivel de ingresos de los trabajadores de la cultura”, etc.
Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso
hacia el logro de los objetivos. Son su unidad de medida. Por ejemplo, el
avance en el consumo cultural de la Región del Bío Bío podría medirse a
través del número de personas que han asistido a espectáculos de música
en el último trimestre o del número de jóvenes, menores de 20 años, que
han solicitado en préstamo un libro de la biblioteca pública en el último
semestre.
Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una
organización o un país desean alcanzar en un momento dado. Son los
valores a alcanzar con la intervención: representan en términos
cuantitativos la situación con la implantación del proyecto. Por ejemplo:
“aumentar el préstamo de libros en un 10% para el próximo año”.
Finalmente, debe recordarse que la fijación de objetivos claros es el primer
requisito para alcanzarlos. Y fijarlos en forma participativa es la única forma
de generar compromisos fuertes en torno a ellos. “Objetivos claros y
compromisos fuertes” son los dos grandes principios en la ciencia y el arte
de la planificación. A continuación algunos ejemplos del profesor
Medianero en la relación entre los objetivos planteados, la construcción de
indicadores para medir el cumplimiento de los anteriores y la elaboración
de metas con el fin de instalar una “mirada de futuro” que permitirá la
continuidad y sentido con el que se creó el proyecto cultural17.
OBJETIVO INDICADOR META
Erradicar la Porcentaje de la Reducir a la mitad, entre 1990 y
pobreza población cuyos 2015, el porcentaje de personas
extrema y el ingresos son cuyos ingresos sean inferiores a 1
hambre. inferiores a 1 dólar dólar por día.
por día.
Lograr la Tasa de matrícula Velar porque, para el año 2015,
enseñanza neta en la los niños y las niñas de todo el
primaria enseñanza mundo puedan terminar un
universal. primaria. ciclo completo de enseñanza
primaria.
Promover la Relación entre Eliminar las desigualdades entre
igualdad entre niñas y niños en la los géneros en la enseñanza
los sexos y la educación primaria y
autonomía de primaria, secundaria, preferiblemente
la mujer. secundaria y para el año 2005, y en todos los
Superior. niveles de la enseñanza antes
del fin de año 2015.
38

39. Por ultimo, el Modelo de Gestión de un determinado centro cultural será el
instrumento estratégico que guiará su accionar en el tiempo y permitirá
visualizar y poner en común las definiciones y características del
equipamiento a los distintos actores que participarán directa o
indirectamente en su vida útil.
El Modelo de Gestión Cultural construido para la creación de un
centro cultural se desarrolla metodológicamente a través de:
Reuniones técnicas interdisciplinarias
Validación con agentes internos y externos
Aprobación final por parte las autoridades y de la comunidad
11.- Anexos:
Son complementarios a este documento archivos de interés que han
sido utilizados en la construcción de otros Modelos de Gestión Cultural
para centros culturales locales:
Se adjuntan:
Fichas aplicadas para levantar el Diagnóstico Cultural en la
comuna de Tomé en 2008:
Ficha para agentes culturales.
Ficha para levantar infraestructura.
Ficha para levantar las Demandas Culturales.
Ficha para Diagnóstico Cultural Municipal
Matriz Marco Lógico del Plan Estratégico.
Matriz Carta Gantt.
Matriz Presupuesto para 6 meses.
12.- Bibliografía:
1. Agustín Squella, “Universidades: en búsqueda del escepticismo vital”,
Colección Ideas, Fundación Chile XXI, N° 23, junio 2003.
2. Arturo Navarro, ¿quién paga? Gestión, infraestructura en el modelo
chileno de desarrollo cultural, Ril Editores, octubre 2006.
3. Winston Licona Calpe, “La gestión cultural...y eso ¿cómo se come?”,
39

40. Tercer Encuentro de la red de Centros Culturales de América y Europa,
Cartagena de Indias, septiembre de 2004.
4. Winston Licona Calpe, Estudio Análisis Estratégicos del Sector Cultural,
Bogotá, Colombia, 2004 – 2006
5. Carlos Fernández, Comportamientos Estratégicos, Ediciones Mik,
Madrid, España 2004.
6. Cempro, Escuela de proyectos, 2003.
7. Guía de Consulta: Introducción a la gestión e infraestructura de un
Centro Cultural Comunal, Consejo Nacional de la Cultura y las Artes,
2009.
8. David Medianero, Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y
Jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto de la UNMSM, Méjico.
9. Revista Pausa N°5 del 2005, del Consejo Nacional de la Cultura y las
Artes de Chile.
10. Metodología de la Investigación Científica de Roberto Hernández,
Carlos Fernández y Pilar Baptista. Mc Graw-Hill, México, 1999.
11. Documento “El rol de los indicadores en el diseño de sistemas de
monitoreo y evaluación, G. Rubio, G.Prennshi y K. Subbarao,
Monitoring and Evaluation. Banco Mundial, 2000”.
12. Jesús Martín-Barbero, De los Medios a las Mediaciones, G. Gili,
Barcelona. 1987.
13. Ilpes. Guía para la Presentación de Proyectos Editorial Siglo XXI.
México. 1992.
14. Comisión de las Comunidades Europeas, 1993. “Manual: Gestión del
Ciclo de un Proyecto”.
15. Indicadores Estadísticos para el Análisis Económico de Félix Murillo.
Universidad Particular San Martín de Porres, Lima, 1995.
16. Ernesto Cohen y Rolando Franco, Evaluación de Proyectos Sociales.
México, siglo XXI, 1997.
17. Documentación del Curso de Diseño de Proyectos Socio-Culturales de
David Roselló y Alfons Martinell, Barcelona, España, 1997.
18. Documentación del Curso de Especialización en Gestión y Gerencia
Cultural, de la Universidad Colegio Mayor de Nuestra Señora del
40

41. Rosario, Bogotá, Colombia, del profesor Luis Alfredo Muñoz, Bogotá,
Colombia 1997.
19. Monitoring and Evaluation. Banco Mundial por G. Rubio, G. Prennshi y
K. Subbarao, 2000.
20. Planificación Estratégica de la Cultura, Ileana González, Ministerio
Costarricense de Cultura, Juventud y Deportes 2002.
21. Alfons Martinell, Diseño y Elaboración de proyectos de Cooperación
Cultural, Colección: Cuadernos de Iberoamérica, Organización de
Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura
(OEI), 2001.
Chile, Concepción, MDU/ agosto 2009.
8
Definición de Centro Cultural: Panel de expertos, 28 de marzo de 2007: Catalina Gatica, Arturo Navarro, Ernesto Ottone y Ramón
López.
9
Carlos Fernández, Comportamientos Estratégicos, Ediciones Mik, Madrid, España 2004.
10
Cempro, Escuela de proyectos, 2003
11
Esquema general planteado por la Guía de Consulta: Introducción a la gestión e infraestructura de un Centro Cultural
Comunal, Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, 2009.
12
David Medianero, Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto
de la UNMSM, Méjico.
14
Armando Mattelart, sociólogo belga nacido en 1936 que vivió en Chile entre 1962 y 1973, convirtiéndose después en
uno de los ideólogos franceses con más predicamento entre las izquierdas de los países de lengua española. El CEREN,
uno de los órganos de la Pontificia Universidad Católica de Chile que editaba los Cuadernos de la Realidad Nacional, se
convirtió en uno de los principales centros generadores y emisores de pensamiento y análisis durante el gobierno de
Salvador Allende (1970-1973), a la moda francesa del estructuralismo postconciliar, aplicado a la comunicación
educativa, el análisis de los discursos, los estudios culturales, la economía política de los medios masivos. Armando
Mattelart y Ariel Dorfman publicaron en 1971 el famoso libro “Para leer al Pato Donald”, texto de descolonización
antinorteamericana, donde desde un análisis estructural marxista se denuncia la penetración mediática “yanki” a través de
los comics de Disney (la circunstancia de que este libro fuera censurado en los EEUU ayudó notablemente a su fama entre
la progresía internacional, y a que se convirtiese en uno de los libros de ensayo más vendidos en la Iberoamérica de los
años setenta).
15
Revista Pausa N°5 del 2005, del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes de Chile.
16
Una amplia revisión de los procedimientos de investigación científica, en gran medida aplicables al diseño y ejecución
de evaluaciones, puede encontrarse en Metodología de la Investigación Científica de Roberto Hernández, Carlos
Fernández y Pilar Baptista. Mc Graw-Hill, México, 1999.
17 El rol de los indicadores en el diseño de sistemas de monitoreo y evaluación es descrito ampliamente por G. Rubio, G.
Prennshi y K. Subbarao, Monitoring and Evaluation. Banco Mundial, 2000).
41

42. Programa Centros Culturales
Consejo de la Cultura y las Artes y Municipalidad de Tomé 2008
AGENTES CULTURALES DE LA COMUNA DE TOME 20081
I. Datos de Identificación de la Agrupación Cultural o Creador individual (si es un creador individual llene solo lo necesario
de esta ficha)
Región:
Provincia:
Nombre de la agrupación o
cerrador:
Año de creación de la agrupación
o inicio de su trabajo creativo:
Tipo de organización:
N° Personalidad Jurídica:
Dirección de la organización o
personal:
Teléfono institucional o personal:
E-mail institucional o personal:
1
Cuestionario tomado de la planilla diseñada por el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes en su “Estudio de Diagnóstico de la Gestión Cultural de los municipios de Chile”, aplicado el 2005.
1

43. Programa Centros Culturales
Consejo de la Cultura y las Artes y Municipalidad de Tomé 2008
II. Datos de Identificación de los integrantes de su agrupación (Llene las filas que requiera para incorporar a todos los
integrantes de su organización)
Nombre integrante Función Año de Profesión o Años de Perfeccionamiento Sexo Edad Teléfon E-mail
dentro de la ingreso a la último curso trabajo en formal en Gestión (M/F) (Nº) o
agrupación organización aprobado Gestión Cultural (Sí/No)
Cultural (cursos, diplomados,
(Nº) postgrados, etc.)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Indique el número total de integrantes de su organización Nº:
2

44. Programa Centros Culturales
Consejo de la Cultura y las Artes y Municipalidad de Tomé 2008
 Además de sus funciones específicas en el campo cultural, ¿su entidad desarrolla otras funciones dentro de la comuna?:
(MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA)
Funciones Compartidas Marque
1. Deporte
2. Educación
3. Recreación
4. Turismo
5. Social
6. Otra. : Cuál? ___________________
III. Motivaciones
1. ¿Qué motivación los llevo a crear una agrupación cultural?
1
2
3
2. ¿Tiene familiares o cercanos que estén inmersos en alguna actividad cultural?
Si
No
Nómbrelos:
3

45. Programa Centros Culturales
Consejo de la Cultura y las Artes y Municipalidad de Tomé 2008
IV. Infraestructura y Equipamiento
3. Su organización ¿cuenta con una sede? (marque su alternativa y caracterícela, ej: taller de pintura, sala de reuniones o
exposiciones)
1. Sí, propia
2. Sí, compartida
3. Tipo de sede
3. No
4. Señale el equipamiento con que cuenta su entidad (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA):
1. Mobiliario suficiente
2. Teléfono
3. Fax
4. Computador
5. Acceso a Internet
6. Correo electrónico
V. Finalidades de su institución
1. ¿Cuáles son los objetivos de trabajo de su Organización Cultural? (MENCIONE UN MÁXIMO DE 3)
1.
2.
3.
4

46. Programa Centros Culturales
Consejo de la Cultura y las Artes y Municipalidad de Tomé 2008
2. ¿Esta entidad realiza planificación de su trabajo?
1. Sí
2. No
3. Esa planificación se traduce en:
1. Un plan de desarrollo cultural para la comuna
(Instrumento de planificación estratégica que establece metas y objetivos de largo
plazo)
2. Un conjunto de actividades culturales para la comuna
(Enumeración de actividades y ejecución en el tiempo, no necesariamente de largo plazo)
3. Otros. Señalar______________________________________________________
4. ¿Cuál es el período de referencia de la planificación de su entidad? (MARQUE SOLO UNA ALTERNATIVA)
1. Semestral
2. Anual
3. Otra.
¿Cuál?________________________
5