3. Inleiding
Wat kwam ik hier doen:
Kijken naar leiderschap interims:
Waarom maken ze het verschil?
Wat kan beter?
Frisse blik naar onderwijs
Wat zijn succes / faalfactoren
voor schoolleiders.
Onder de loep nemen cultuur- en
leiderschapsonderzoek.
4. Onderwijs
Meer opbrengstgericht Voortdurend
verbeteren
Oudere leerkrachten
Minder middelen
Profileren
Krimp
Meer invloeden
Algemene directie
(Mondige) ouders
Zijn jullie hier altijd mee bezig? (Ook als het niet bij de opdracht hoort?)
5. Parallel
Politicoloog over crises burgemeesters:
“Enerzijds is het de burgervader of -moeder die als man of vrouw met de oliespuit
voor of achter de schermen crises bezweert, mensen bij elkaar roept en samen dingen
voor elkaar brengt. Tegelijkertijd is het nu ook steeds meer een burgerboeman aan het
worden die stevige taken op het gebied van openbare orde en veiligheid krijgt."
“De laatste 10 tot 15 jaar kiest de gemeenteraad de burgemeester zelf en die kiest
steeds vaker wethouderachtige types", zegt Boogers. "Doenerige types die te weinig
boven de partijen staan.“
Dus: Team bij elkaar houden, maar ook knopen doorhakken
En: Te weinig boven partijen uitstijden
7. Ontspoord leiderschap
• Gebruik van macht (als laatste redmiddel)
Macht: Autoriteit Rollen: Argumenten
Taken: Taakverdeling, doelgericht Personen: Eigen verantwoordelijkheid
8. Ontspoord leiderschap
• Maar wat willen leerkrachten dan wel?
Taakgericht leider: Leidinggevende als coach!
Macht: Autoriteit Rollen: Argumenten
Taken: Taakverdeling, doelgericht Personen: Eigen verantwoordelijkheid
9. Leiderschap en verandering
Directief leidinggeven = effectief
Verschil directief en autoritair:
Autoritair Directief
Beslissen zonder inspraak Beslissen met inspraak
Beslissingen zijn wens directeur Beslissingen zijn wens leerkrachten
Communicatie = 1 richtingsverkeer Open communicatie
Zonder empathie Met empathie
“Laten zwemmen” in taak Helpen bij uitvoeren taak (als coach)
Communicatie extra belangrijk:
Waarom veranderen
Samenhang met visie
11. Observaties en onderzoek - Algemeen
Werkwijze:
Literatuur onderzoek (leiderschap en onderwijs)
Competenties geselecteerd
Vragenlijst gemaakt
Analyse van de bestaande vragenlijsten
12. Observaties en onderzoek - Extern (1)
Leerkrachten behandelen als professionals
Zelfstandig laten werken
MAAR: Ook aanspreken als het niet goed gaat
Dit is niet de praktijk:
Gevolg van leerkracht met eigen lokaal / koninkrijk
Staan niet erg open voor feedback
13. Observaties en onderzoek - Extern (2)
Directeuren:
Primair (opgeleid voor) leerkracht
Ontstijgt niet
Daarna doorgegroeid tot directeur het niveau van
leerkracht
Niet altijd opleiding leiderschap genoten
Gevolgen:
Erg intern gericht, geen oog voor externe ontwikkelingen
In de waan van de dag, geen visie
Niet daadkrachtig
Niet zakelijk genoeg (beoordeling, kwaliteit)
Gecheckt op competenties? (bv. Assessment?)
14. Observaties en onderzoek – intern (WVS)
Sterke (unieke / onderscheidende) punten:
Bevlogen
Coachende leider
Hart voor mensen
(relatiegericht)
Goede feedback geven en helpen bij verbeteren
Daadkrachtig
En nog veel meer….
Herkennen jullie jezelf / elkaar hierin?
Verbeterpunten:
Motivatie bij langer durende opdracht
Zakelijkheid:
Mailafhandeling Managend leider
Vergadertechnieken (efficiënter)
(taakgericht)
Timemanagement
Acquisitie (vinden jullie erbij horen?)
15. Observaties en onderzoek – Meetinstrumenten
Leiderschapsstijlen Hersey & Blanchard
Verschillende situaties voorgesteld, gedrag moet aansluiten
op situatie:
Flexibiliteit: Ben je in staat verschillend gedrag te laten zien
Effectiviteit: Kun je inschatten welk gedrag nodig is en dit ook laten
zien.
16. Observaties en onderzoek – Meetinstrumenten
Leiderschapsstijlen Hersey & Blanchard
Taak- en relatiegerichtheid interims:
100.0
80.0
60.0
40.0
20.0 15 13 13
10 8
5 5
0
0.0
Adriaan Ben Bert Evert Gejo Gerold Lenemie Peter Ton Sjaak
-9
-20.0
-23
-40.0
Taakgericht Relatiegericht Meer relatiegericht dan taakgericht
18. Observaties en onderzoek – Meetinstrumenten
Leiderschapsstijlen Hersey & Blanchard
Conclusie: Instrument niet geschikt
Geen onderscheid tussen goede en slechte leider
Vanwege aard onderwijs (professionals)
Daarom dit instrument niet gebruikt in jullie
beoordeling.
Hoe meten we dan goed leiderschap?
Zie aanbevelingen
19. Observaties en onderzoek – Meetinstrumenten
Cultuuronderzoek Harrison
Huidige en gewenste cultuur wordt weergegeven:
Geeft inzicht in gewenste ontwikkeling
Geeft perspectief directeur en leerkracht aan
Macht: Autoriteit Rollen: Argumenten
Taken: Taakverdeling Personen: Eigen verantwoordelijkheid
20. Observaties en onderzoek – Meetinstrumenten
Cultuuronderzoek Harrison
Conclusies (slechte scholen)
Heerst machtscultuur = ongewenst bij directeur en leerkracht
Ook rollen zijn belangrijk = eigen verantwoordelijkheid
Conclusies (algemeen)
Wens is om meer vanuit taakverdeling te werken
21. Aanvulling instrumenten
Wat voorspelt gedrag het beste (bewezen):
IQ-test (basisvoorwaarde)
Persoonlijkheidstest (met name consciëntieusheid*)
Gestructureerd interview
Referentiecheck
Wat voorspelt gedrag het beste (niet bewezen):
EQ: Inschatten welk gedrag nodig is (instrueren, delegeren, enz.)
360 graden feedback: Inzicht in gewenst en huidig gedrag,
maar: niet zo’n grote aanvulling op cultuuronderzoek Harrison
Mansal leiderschapsscan (zie volgende sheet)
* Conscientieusheid = Doelgerichtheid in activiteiten
23. Aanvulling instrumenten
Maar is leiderschapstest goed?
Veel tests: Veel stijlen, maar geen stijl is slecht, is match met situatie.
Voorbeeld: Hersey & Blanchard:
Maar: Ook interims vullen test “slecht” in.
Kunt dus leiderschapstest doen, maar onder strikte
voorwaarden:
Match situatie en stijl
Zijn beschreven situaties realistisch binnen onderwijs?
Niet gevoelig voor sociale wenselijkheid
Conclusie: Ik heb zo’n test nog niet gevonden.
24. Bedankt
Bedankt voor jullie aandacht
En: Bedankt dat ik mee
mocht lopen en
voor jullie openheid
