A Empresa com Design
Marty Neumeier


Em um ambiente empresarial desafiador, não há substituto para uma marca
inovadora e ...
Pesquisa de 2008 sobre problemas cruéis*
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Passamos o século passado preenchendo fábricas e fazendo pequenos ajustes para a mesma
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de design nos Estados Unidos, dizendo, por exemplo, que os carros eram mais bem concebidos
há 25 anos.

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Um ex-editor da revista Windows, Mike Elgan, ilustrou a diferença entre marcas comuns e
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podia livrar-se da sua própria cultura – uma cultura baseada em espremer lucros de um negócio
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Na França, onde a Era Agrícola ainda está em evidência, a grande vinícola Boisset está
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Esta situação é ilustrada por uma história sobre o barão das ferrovias, Collis P. Huntington, que
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A empresa com design

  1. 1. A Empresa com Design Marty Neumeier Em um ambiente empresarial desafiador, não há substituto para uma marca inovadora e diferenciada, expressa por “experiências que direcionam mentes e conquistam o coração”. Marty Neumeier identifica como o design impulsiona esta realidade, abrangendo não só produtos e serviços, mas também processos, sistemas e organizações. Para ter sucesso, os negócios precisam ser ágeis, cultivar a inventividade e, na empresa toda, ter um apetite por ideias radicais. O pensamento da Era Industrial desenvolveu algumas capacidades deslumbrantes, incluindo o poder de despejar no mercado produtos de alta qualidade a preços acessíveis. No entanto, também nos prendeu em um emaranhado de nós, rotulados pelo professor Horst Rittel, de Berkeley, como “problemas cruéis” – problemas tão persistentes, penetrantes e escorregadios que parecem insolúveis. Ao contrário dos problemas relativamente inofensivos encontrados na matemática, xadrez e contabilidade, os problemas cruéis tendem a crescer impiedosamente em todas as tentativas de resolvê-los. Além disso, as soluções nunca são certas ou erradas, apenas melhores ou piores. Os problemas cruéis do mundo nos atacam em grupo como piranhas. Você conhece a lista: poluição, superpopulação, escassez de recursos naturais, aquecimento global, a guerra tecnológica e uma distribuição desigual de poder que falhou em diminuir a ignorância em massa e a fome no Terceiro Mundo. No mundo dos negócios, os gerentes enfrentam um subconjunto desses problemas: mudanças vertiginosas, clientes ultra-avançados, mercados fragmentados, acionistas vorazes, funcionários traidores, travas regulatórias e pressão sobre os preços feita por concorrentes globais desesperados, com pouco a perder e tudo a ganhar. Em uma pesquisa de 2008 patrocinada pela minha empresa de consultoria, a Neutron, e pela Universidade de Stanford, 1500 altos executivos americanos foram convidados a identificar os problemas mais cruéis que assolam as suas empresas hoje. Apesar dos primeiros 10 incluírem os suspeitos de sempre, o lucro e crescimento, a pesquisa também revelou preocupações que não estavam na tela do radar das empresas até agora: o alinhamento da estratégia com a experiência do cliente, soluções ecologicamente sustentáveis, a colaboração entre departamentos e a adoção da responsabilidade social. O problema cruel número um citado por líderes empresariais foi o conflito entre os objetivos de longo prazo e as exigências de curto prazo. Claramente, estas não foram as preocupações dos gestores do século XX. A última obsessão de gestão daquele século foi o Six Sigma, o movimento pela qualidade total inspirado pelo Dr. W. Edwards Deming e seu trabalho no pós-guerra com os japoneses. O Six Sigma foi tão bem sucedido que a qualidade praticamente se tornou uma mercadoria. Agora os clientes esperam que todo produto e serviço seja confiável, não permitindo a nenhuma empresa uma vantagem competitiva. Infelizmente, os elementos mais progressistas da filosofia de Deming foram totalmente ignorados por uma mentalidade empresarial que preferiu os mensuráveis aos significativos.
  2. 2. Pesquisa de 2008 sobre problemas cruéis* (Patrocinada pela Neutron e pela Universidade de Stanford) 1. Equilíbrio entre os objetivos de longo prazo e as necessidades de curto prazo. 2. Prever o retorno sobre conceitos inovadores. 3. Inovar na crescente velocidade da mudança. 4. Ganhar a guerra por talento de nível mundial. 5. Combinar lucratividade com responsabilidade social. 6. Proteger as margens de lucro em um mercado comoditizado. 7. Multiplicar o sucesso através da colaboração entre departamentos. 8. Encontrar espaços de mercado não ocupados e lucrativos. 9. Resolver o desafio da eco-sustentabilidade. 10. Alinhar a estratégia com a experiência do cliente. *Um problema cruel é uma questão tão persistente, penetrante e escorregadia que parece insolúvel. Quando olhamos em volta e vemos as empresas e marcas de hoje cercadas por clientes desconfiados, funcionários descomprometidos e sociedade cheia de suspeitas, podemos ligar estes problemas a um estilo de gestão que carece de qualquer dimensão humana. O modelo para a gestão do século XX não foi o humanismo do Renascimento, mas a mecânica fria da linha de montagem, o foco de um laser da ciência newtoniana aplicada à produção de riqueza. A linha de montagem foi intencionalmente cega para a moralidade, emoções e aspirações humanas – tudo do melhor para fazer seus concorrentes e clientes perderem, para que você pudesse ganhar. No entanto, um negócio, no fundo, não é mecânico, mas humano. Hoje, vemos que a inovação sem emoção não é interessante. Produtos sem estética não têm apelo. Marcas sem significado não são desejáveis. E um negócio sem ética não é sustentável. O modelo de gestão que nos trouxe até aqui não tem força para nos levar adiante. Para ter sucesso, o novo modelo deve substituir o princípio ganha-perde da linha de montagem pelo princípio ganha-ganha da rede. Em 2006, quando a Ford Motor Company anunciou planos para fechar 14 fábricas e cortar 34 mil postos de trabalho, Bill Ford fez uma declaração reveladora: “Nós não podemos continuar a fazer este jogo do jeito antigo”, disse ele. “De agora em diante, os nossos veículos serão destinados a satisfazer o cliente, não apenas a preencher uma fábrica.” Muito pouco, muito tarde, Bill. Enquanto a Ford percebia isso, a Toyota já estava satisfazendo os clientes por anos.
  3. 3. Passamos o século passado preenchendo fábricas e fazendo pequenos ajustes para a mesma idéia básica de eficiência. A que marcou a busca da melhoria contínua foi o Six Sigma – mas o Wall Street Journal citou um estudo de 2006 da Qualpro mostrando que, das 58 grandes empresas que anunciaram programas Six Sigma, 91 por cento saíram da lista da S&P 500 [lista da Stand & Poors indicando as ações mais importantes para o mercado]. Estamos ficando cada vez melhores em um modelo de gestão que está ficando cada vez pior. Em uma era de paridade Six Sigma, já não é suficiente ficarmos melhores. Temos que ser diferentes. Não apenas diferentes, mas realmente diferentes. Em meu livro Zag, propus um processo de 17 passos para criar uma diferenciação radical necessária às empresas, produtos e marcas para que se destaquem num mercado de desordem crescente. Graças a uma desorganização do mercado sem precedentes, a diferenciação está se tornando a estratégia mais poderosa no mundo dos negócios e a principal beneficiária da inovação. Então, se a inovação impulsiona a diferenciação, o que impulsiona a inovação? A resposta, escondida a olho nu, é o design. O design contém as competências para identificar possíveis futuros, inventar produtos empolgantes, construir pontes até os clientes, destruir problemas cruéis e muito mais. O fato é que, se você quiser inovar, você precisa de design. Imagine um País das Maravilhas maluco onde a maioria das coisas que você aprendeu na escola de administração esteja de cabeça para baixo ou invertida – onde os clientes controlam a empresa, os empregos são vias de auto-expressão, as barreiras à concorrência estão fora de seu controle, estranhos projetam seus produtos, oferecer menos recursos é melhor, a publicidade afugenta seus clientes, características demográficas não importam, tudo o que você vende é recolhido de volta e as melhores práticas ficam obsoletas no nascimento; onde o significado fala, o dinheiro caminha e a estabilidade é fantasia; onde o talento ganha da obediência, a imaginação bate o conhecimento e a empatia supera a lógica. Se você tem estado atento o suficiente, você não tem que imaginar este cenário de Alice no País das Maravilhas. Você o vê se formando à sua volta. A única questão é se você pode mudar o seu negócio, sua marca e seu modo de pensar rápido o suficiente para aproveitá-lo ao máximo. A inovação na gestão destinada a tirar o Six Sigma de seu trono é o pensamento centrado no design. Ele vai fazer parte do seu departamento de marketing, se mudar para o seu departamento de pesquisa e desenvolvimento de produtos, transformar seus processos e incendiar a sua cultura empresarial. Ele vai criar uma onda que alinhará as finanças com a criatividade e, eventualmente, tocar profundamente a Bolsa de Valores para mudar as regras de investimentos. Projetando o caminho à frente A disciplina do design esperou pacientemente nos bastidores por quase um século, relegada a papéis secundários e acessórios. Até agora, as empresas têm utilizado o design como um salão de beleza para suas identidades e comunicações ou como o último estágio para o lançamento de um produto. Ele nunca foi utilizado pela diretoria em todo o seu potencial de criar uma inovação que torce as regras. Enquanto isso, o público está desenvolvendo um apetite saudável por todas as coisas com design. Uma pesquisa da Kelton Research para a Autodesk identificou que quando 7 em cada 10 americanos lembravam da última vez que viram um produto que eles “tinham que ter”, era devido ao design. Eles descobriram que, entre os mais jovens (18 a 29 anos), a influência do design foi ainda mais forte. Mais de um quarto dos americanos estava decepcionado com o nível
  4. 4. de design nos Estados Unidos, dizendo, por exemplo, que os carros eram mais bem concebidos há 25 anos. Na Inglaterra, um levantamento recente do Design Council descobriu que 16 por cento das empresas britânicas dizem que o design está no topo de sua lista de fatores críticos de sucesso. Entre os negócios de “rápido crescimento”, 47 por cento classificam-no em primeiro. A crescente demanda por design é moldada por uma profunda mudança na forma como o Primeiro Mundo gera sua renda. A criatividade, em suas várias formas, se tornou o motor número um do crescimento econômico. A classe criativa, nas palavras do professor Richard Florida, da Universidade de Toronto, conta agora com 38 milhões de membros nos Estados Unidos ou mais de 30 por cento da força de trabalho americana. Os autores da consultoria McKinsey, Lowell Bryan e Claudia Joyce, estimam um número ligeiramente mais baixo, 25 por cento. Eles citam profissionais criativos em serviços financeiros, de saúde, produtos farmacêuticos de alta tecnologia, de mídia e entretenimento que atuam como agentes de mudança, produtores de ativos intangíveis e criadores de novo valor para suas empresas. Quando você ouve o termo design inovador, que imagem lhe vem à mente? Um iPhone? Um Nintendo Wii? Um Prius [carro híbrido da Toyota]? A maioria das pessoas visualiza algum tipo de produto tecnológico. No entanto, os produtos – tecnológicos ou não – não são as únicas possibilidades para o design. O design está rapidamente se mudando de posters e torradeiras para incluir processos, sistemas e organizações. O Dr. Deming, o guru empresarial de meados do século que inspirou o Six Sigma, tinha algumas idéias de longo alcance além do controle da qualidade. Você poderia esperar que o pensamento dele estivesse preso a um passado enferrujado, mas ele permanece extremamente progressista para os padrões modernos. Sua marca registrada de 1982, “Sistema de Conhecimento Profundo”, foi uma tentativa de fazer os gestores pensarem fora do sistema no qual trabalham. Ele apresentava uma lista de “doenças mortais”, incluindo a falta de propósitos de longo prazo, a rotatividade dos executivos e a ênfase nos lucros de curto prazo (soa familiar?). Entre as doenças estava o excesso de confiança na tecnologia para resolver problemas. A cura certa para as doenças citadas por Deming, assim como para os 10 maiores problemas cruéis, é o design. Ele é o acelerador para a empresa, o motor para lucros sustentáveis. O design impulsiona a inovação, a inovação fortalece a marca, a marca constrói lealdade e a lealdade sustenta os lucros. Se você quer lucros em longo prazo, não comece com a tecnologia – comece com o design. Marca e entrega Há realmente apenas dois componentes principais para o sucesso empresarial: as marcas e o que elas entregam. Todas as outras atividades – operações, finanças, produção, marketing, vendas, comunicação, RH, relações com investidores – são subcomponentes. Em meu livro anterior, The Brand Gap – O Abismo da Marca, eu defini marca como o sentimento visceral de uma pessoa por um produto, serviço ou empresa. Eu mostrei como as marcas derivam seu valor financeiro, estabelecendo uma distinção entre as marcas “eu também” e as marcas carismáticas. Marcas carismáticas geram margens de lucro mais elevadas porque os clientes acreditam que não há substituto para elas; elas formam uma barreira impenetrável para a concorrência em uma era de preços exíguos.
  5. 5. Um ex-editor da revista Windows, Mike Elgan, ilustrou a diferença entre marcas comuns e marcas carismáticas em duas frases curtas: “O CEO [presidente] da Microsoft Steve Ballmer é famoso por um vídeo maluco em que ele grita: EU AMO ESTA EMPRESA. Com a Apple, os clientes é que fazem isso.” Isto pode explicar porque a pesquisa Top-100 da BusinessWeek indicou que o valor da marca Microsoft representa apenas 17 por cento do valor de mercado da empresa e o da Apple representa impressionantes 66 por cento. A já demonstrada conexão entre lealdade do cliente e margens de lucro incentivou muitas empresas a lançarem os chamados programas de fidelidade, recorrendo a incentivos ou contratos para manter clientes. O problema é que os clientes não gostam de ser mantidos à força. Isto faz com que se tornem desleais. E não é só isso. Programas de fidelidade são caros de gerenciar e fáceis de copiar. Eles são nada mais do que Band-aids em um problema muito mais profundo – ofertas tão sem apelo que os clientes preferem manter suas opções em aberto. No século passado, uma fidelidadezinha à marca até que foi longe. Muitas vezes, o que se passou por lealdade era simplesmente desconhecimento. Se os clientes não sabiam quais eram as suas opções, eles simplesmente ficavam com o ruim que eles conheciam. A Microsoft de hoje, com sua baixa classificação de marca, pode ser uma das últimas grandes empresas a terem lucro desta maneira. No novo século, o desconhecimento do cliente não será suficiente para manter os concorrentes à distância. Para construir uma marca que promova a lealdade voluntária, é melhor fazer o que o Google faz – usar o design para criar produtos diferenciados e serviços que encantem os clientes. Se você pode entregar encantamento ao cliente, você pode dispensar o alto custo e os efeitos do esforço de relacionamento dos programas de fidelidade. A lealdade orgânica sempre vence a lealdade artificial. O problema central da construção da marca é fazer com que uma organização complexa execute uma idéia ousada. É simples e irritante assim. Primeiro, você tem que identificar e articular a idéia certa. Em seguida, você tem que ter centenas, ou mesmo milhares de pessoas, para agir nela, em uníssono. Então, você tem que atualizar, ampliar ou substituir a idéia que o mercado dita. Empacadas contra este desafio encontram-se duas tendências dominantes: a desordem extrema do mercado e a inexorável velocidade da mudança. O antídoto para a desordem é uma marca radicalmente diferenciada. O antídoto para a mudança é a agilidade da empresa. Embora a agilidade não tenha sido uma questão importante quando os negócios moviam-se a um ritmo mais lento, em 2008 ela se mostrou como o problema cruel número três. As empresas precisam agora de ser tão rápidas e flexíveis quanto inovadoras. Agilidade ganha de propriedade Hoje, não há terreno seguro em negócios. As velhas barreiras à concorrência – propriedade de fábricas, acesso ao capital, patentes tecnológicas, regulamentações protetoras, domínio da distribuição, desconhecimento do cliente – estão rapidamente entrando em colapso. Em nossa era darwiniana de perpétua inovação, não estamos nem comoditizando nem revolucionando. Uma vítima visível da mudança foi a Kodak, na virada do novo século, quando sua propriedade de patentes, canais de distribuição e participação dominante de mercado protegendo seus negócios em filmes e câmeras tornaram-se irrelevantes contra o avanço constante da fotografia digital. Embora a Kodak pudesse ver a revolução que vinha a alguns quilômetros atrás, não
  6. 6. podia livrar-se da sua própria cultura – uma cultura baseada em espremer lucros de um negócio de filmes em comoditização. Em 2004, a sua participação de mercado em câmeras caiu para 17 por cento, apesar de ter sido a primeira em cena com uma câmera digital 15 anos antes. Por que a mudança sempre tem que ser impulsionada pela crise? É possível mudar antes da curva de declínio? O que mantém as empresas longe da contínua transformação necessária para acompanhar a velocidade do mercado? Uma empresa não pode simplesmente desejar ser ágil. A agilidade é uma propriedade que emerge quando uma empresa tem a mentalidade certa, as habilidades certas e a capacidade de multiplicar esses conhecimentos através da colaboração. Para contar com a agilidade como uma competência essencial, é preciso incorporá-la na cultura. Você tem que estimular o apetite de toda a empresa por ideias radicais. Você tem que manter a empresa em um estado constante de inventividade. Uma coisa é injetar inventividade na empresa. Outra é construir uma empresa baseando-se na inventividade. Para organizar para a agilidade, sua empresa precisa desenvolver uma mente “com design”. Uma mente com design confere à capacidade de inventar a mais ampla gama de soluções para os problemas cruéis que sua empresa, sua indústria e seu mundo enfrentam agora. “Aquele que não toma novos remédios deve esperar novos males”, alertou Sir Francis Bacon 500 anos atrás, “pois o tempo é o maior inovador”. Em seguida, eco-tudo A necessidade pode muito bem ser a mãe da invenção. Mas se continuarmos a fabricar montes de coisas tóxicas, a invenção poderá em breve tornar-se a mãe da necessidade. Os nossos recursos naturais vão desaparecer e nosso planeta se tornará inabitável. Na lista dos 10 principais problemas cruéis, a sustentabilidade ecológica é o número 9, e está em rápida ascensão. O meu palpite é que ele vai subir rapidamente, até que se instale entre os três primeiros. O problema com o consumismo não é que ele crie o desejo, mas que ele falhe em satisfazê-lo plenamente. O desejo é um impulso humano básico. Mas parte do que desejamos é nos sentir bem com as coisas que compramos. Ansiamos pela riqueza sem culpa, para usar as palavras de Alex Steffen, da ONG WorldChanging [Mudando o mundo]. Como experiência mental, imagine um futuro em que todas as empresas fossem obrigadas a recolher todos os produtos que fabricaram. Como isso mudaria o comportamento delas? Para começar, elas fabricariam seus produtos com peças que poderiam resgatar e reutilizar no final de seu ciclo de vida. Isso, por sua vez, geraria setores inteiros dedicados ao design de materiais reutilizáveis. Como as empresas se esforçariam para arcar com o custo total de produção, os preços dos produtos e serviços aumentariam. Para manter os preços sob controle, as empresas mudariam suas operações para locais com menores custos de transporte. A mudança das empresas mudaria a natureza das comunidades, criando uma rede de economias semi- independentes, mais parecida com a Era Agrícola do que com a Era Industrial. Como você pode ver, o efeito dominó causado por um foco na redução de resíduos poderia alterar a nossa paisagem comercial além do reconhecível, criando mais problemas cruéis, mas também mais oportunidades para a inovação.
  7. 7. Na França, onde a Era Agrícola ainda está em evidência, a grande vinícola Boisset está redescobrindo o valor dos velhos tempos. Está substituindo tratores pesados, queimadores de diesel, por arados puxados por cavalos e ovelhas comedoras de grama para recuperar o solo esgotado. Ela também está encontrando valor em novas tecnologias, contrariando a tradição francesa de rolhas e garrafas de vidro e enviando seu vinho em embalagens recicláveis Tetra Pak, que reduzem a oxidação e cortam custos no transporte. Na Alemanha, a Volkswagen está demonstrando que a responsabilidade da empresa não termina no páteo de carregamento. A empresa já vende carros que são 85 por cento recicláveis e 95 por cento reutilizáveis, e está desenvolvendo um carro com zero de emissões, que funciona com uma célula de combustível, 12 baterias e um painel solar ao invés de combustíveis fósseis. A União Europeia anunciou uma “visão 20/20”. Ela quer receber 20 por cento de sua energia proveniente de fontes renováveis até o ano de 2020. Se isso viesse da energia solar, exigiria 25 vezes a atual produção anual de painéis solares para atender à necessidade. No Vale do Silício, a Applied Materials tem uma visão complementar –ter seus equipamentos usados para produzir três quartos dos painéis solares do mundo até o ano de 2011. A fabricante americana de móveis Steelcase está atacando o fluxo de resíduos com sua cadeira Think, que é quase 100 por cento recuperável e reciclável. A empresa também criou três fábricas ao redor do mundo para reduzir os custos de transporte e apoiar as economias locais. A gigante industrial General Electric foi penalizada certa vez por despejar produtos químicos tóxicos no rio Hudson. Hoje ela gasta cerca de US$ 1 bilhão por ano em pesquisa de tecnologias eco-sustentáveis para melhorar a eficiência energética, dessalinizar fontes de água e reduzir a dependência de combustíveis fósseis. O motivo? Lucro. Como o CEO Jeffrey Immelt diz: “Verde é verde” [alusão à nota de dólar, que é verde]. Apesar da eco-sustentabilidade ainda não estar entre as primeiras preocupações para a maioria dos CEOs, quando a maré finalmente mudar, vai mudar rápido. Já existe uma migração significativa de executivos talentosos da tecnologia tradicional para a tecnologia verde. Como o capitalista de risco Adam Grosser coloca: “Eles tiveram a sua consciência energizada e acreditam que há muito dinheiro a ser feito.” Os negócios são cegos Até uma década ou mais atrás, o gosto do público por design tinha sido asfixiado pelas limitações da produção em massa. Agora as pessoas têm mais opções de compra, de modo que estão escolhendo a favor da beleza, simplicidade e “identidade tribal” de suas marcas favoritas. No entanto, se o design é uma ferramenta tão poderosa, por que não existem mais profissionais de design trabalhando nas empresas? Se o valor econômico cada vez mais deriva de intangíveis como conhecimento, inspiração e criatividade, por que não ouvimos a linguagem do design ecoando pelos corredores? Infelizmente, a maioria dos gerentes de negócios são surdos, mudos e cegos quando se trata do processo criativo. Eles aprenderam suas falas de cor, através de uma limitada tradição de teoria baseada em planilhas. Como brincou um MBA, em seu mundo, a linguagem do design é um som que só os cães conseguem ouvir.
  8. 8. Esta situação é ilustrada por uma história sobre o barão das ferrovias, Collis P. Huntington, que visitou a Torre Eiffel logo após a sua conclusão. Quando um repórter de um jornal de Paris pediu-lhe uma crítica, ele disse: “Sua Torre Eiffel é muito boa, mas onde está o dinheiro [que ela gera]?”. Não é que o pensamento de planilha esteja errado. Só que é insuficiente. Um designer poderia ter feito uma crítica completamente diferente da torre: “Que inspirado símbolo de progresso! De agora em diante, as pessoas nunca vão esquecer sua visita a Paris.” De acordo com uma estimativa, mais de US$ 120 bilhões em souvenires da Torre Eiffel foram vendidos desde 1897. Só o negócio de miniaturas já valeu o investimento. A lição de Paris não foi perdida em cidades como Londres, com seu majestoso London Eye [a maior roda-gigante da Europa], ou Bilbao, com seu brilhante Museu Guggenheim. O projeto de Frank Gehry não só cativou a imaginação do mundo, mas catalisou uma reviravolta econômica para toda a região. Para que os negócios entreguem o tipo de experiência que direcione mentes e conquiste o coração, não apenas uma vez, mas repetidamente, eles precisam fazer mais do que contratar designers. Eles precisam ser designers. Eles precisam pensar como designers, sentir como designers, trabalhar como designers. A mentalidade estreita do passado é insuficiente para os problemas cruéis de hoje. Nós não podemos mais tocar a música como foi escrita. Em vez disso, temos de inventar uma escala totalmente nova. _____ Marty Neumeier é diretor de transformação na agência de branding Liquid Agency. Tradução: Arnaldo Rabelo, consultor de marketing. www.rabeloeassociados.com.br

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