Nis Kjær, Workshop, Godt psykisk arbejdsmiljø
•Download as PPT, PDF•
3 likes•5,005 views
ArbejdsmiljøNETs Årskonfernce 2015
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Nis Kjær, Workshop, Godt psykisk arbejdsmiljø
Similar to Nis Kjær, Workshop, Godt psykisk arbejdsmiljø (20)
More from ArbejdsmiljøNET
More from ArbejdsmiljøNET (12)
Nis Kjær, Workshop, Godt psykisk arbejdsmiljø
- 1. Nis Kjær, Rejseholdet, Videncenter for arbejdsmiljø Skab gode forandringer! Et godt psykisk arbejdsmiljø, når der sker forandringer på arbejdspladsen Arbejdsmiljønet 16. april 2015
- 2. Rejseholdet • Formidler forskningsbaseret viden • Viser vej til god praksis og værktøjer • Igangsætter aktiviteter som giver hjælp til selvhjælp Rejseholdet tilbyder temamøder, indenfor: • Fra stress til trivsel www.frastresstiltrivsel.dk • Gode trivselsprocesser www.frastresstiltrivsel.dk • Forebyg mobning www.forebygmobning.dk • Job & Krop www.jobogkrop.dk • Forebyg vold og trusler: www.forebygvold.dk • Gode forandringsprocesser
- 4. FORANDRINGER – hvad taler VI om? • ”Organisatoriske forandringer som involverer store dele af virksomheden.” • ”Forandringer som er langt mere omfattende end almindelige dag-til- dag forandringer ” Kilde: Omstrukturering har betydning for medarbejdernes trivsel. PSYRES forskningsprojekt
- 5. Eksempler på forandringer • Nedskæringer • Fusioner • Ændret organisering, f.eks. teamorganisering • Indførelse af ny teknologi • Væsentlige ændringer i rammebetingelser
- 6. Hvad ved vi om forandringer og det psykosociale arbejdsmiljø? 1. Forandringer er komplekse 2. Vi reagerer forskelligt 3. Positive og negative konsekvenser 4. Kommunikation, involvering og støtte = god forandringsproces Kilde: Omstrukturering har betydning for medarbejdernes trivsel. PSYRES forskningsprojekt
- 7. I forbindelse med forandringer er én ting helt sikkert USIKKERHEDEN Derfor skal ledelsen med få sætninger kunne svare på: •Hvorfor skal vi forandre? •Hvor er vi på vej hen? Kilde: Wiezer et al. 2011. Exploring the link between restructuring and employee well-being USIKKERHEDEN Derfor skal ledelsen med få sætninger kunne svare på: •Hvorfor skal vi forandre? •Hvor er vi på vej hen?
- 8. Konsekvenser af forandringer Højere jobkrav, bl.a. ændringer i: •Arbejdstempo •Arbejdstid •Jobindhold •Kompetencer •Teknologi Påvirkning af de sociale relationer: •Øget risiko for konflikter •Mindre støtte fra nærmeste leder •Øget behov for social støtte Kilde:Wiezer et al. 2011, Jimieson et al., 2004, Loretto et al., 2010, Väänänen et al., 2004 og Fugate et al., 2002
- 9. SITUATIONER & BEGIVENHEDER HJERNE STRESSREAKTION CATS modellen COPING IKKE-COPING BELASTNINGLÆRING - en måde at forstå stress CATS – the Cognitive Activation Theory of Stress Holger Ursin, Hege R. Eriksen, Department of Biological and Medical Psychology, University of Bergen Erfaringer Trussel Udfordring Aktiv Passiv
- 10. Forandringskurven - vi reagerer forskelligt Selvforsvar ”følelsesfasen” Opdagelse Nyorientering Behovforstabilitet Ønskeom udvikling ”Krise”
- 11. Hvorfor modstand mod forandring? • Modstanden er en forsvarsmekanisme, der beskytter personen/gruppen mod en udefrakommende trussel – det ukendte! • Reelt kan forandring bl.a. betyde: Nye og ukendte krav Frygt for at egne kompetencer falder i værdi Identiteten rammes Tab af privilegier og interessante opgaver Frygt for at miste kontrollen Forvirring og usikkerhed Sociale relationer ændres Værdimæssig uoverensstemmelse
- 12. Overblik over forandringsprocessen Kommunikation Involvering Støtte Organisation Ledelse Gruppe Individ
- 13. Kommunikation Hvorfor? •Kommunikation kan være medvirkende til at reducere usikkerhed og skabe ejerskab. Medarbejdernes synspunkter og ideer kan kvalificere forandringsprocessen. Hvordan? •Sæt tid af til løbende dialog. Kommunikation skal være åben og klar (Hvorfor, Hvad, Hvordan, Hvornår) Eksempler: •Klare tidsmål, kommunikationsplan, sikre at budskaber er forstået, afholde midtvejsmøder, lav nyhedsbreve.
- 14. Grundregel nr. 1 i forandringer! • Hvis der mangler relevant viden om forandringen, vil medarbejderne udfylde “hullerne” med deres egen historie.
- 15. Realistisk Forhåbninger Frygt/bekymringer Urealistisk Værktøj Forhåbninger og bekymringer: Forestillinger om fremtiden
- 16. Værktøj Kommunikér også… Hvad forandres IKKE? Tænk på (eks.): - Fysiske rammer - Mødested - Leder & kolleger - Kerneopgave - Borgere.. etc.
- 17. Involvering – hvorfor? • Sikrer ejerskab til forandringerne og deltage aktivt i implementeringen • Udnytter medarbejdernes ekspertviden om lokale forhold i virksomheden • Giver medarbejdere og mellemledere mulighed for at påvirke: - hvordan forandringen bliver gennemført - hvordan den fremtidige virksomhed vil se ud
- 18. Involvering – hvordan? • Forventningsafstemning er et nøgleord. Hvilken involvering kan forventes? • Information • Medindflydelse / medbestemmelse • Styring • I praksis: • Mellemlederen/AMO/MED som forandringsagent
- 19. Involvering i beslutningsproces Lederen alene udtænker og formulerer løsning Lederen fremsætter påtænkt(e) løsning(er) og beder medarbejderne kvalificere den/dem Lederen beder medarbejderne udvikle løsninger Design 1 Design 2 Design 3 Kilde: Figur ”Ledelsens beslutningsdesign”. Bo Vestergaard (2013) Fair Proces, Fra upopulære forandringer til medarbejdere der udvikler løsninger s. 74. Top-down Top-down Bottom-up
- 20. Værktøjer • Indeholder 6 dialogværktøjer • Bygger på samme videngrundlag
- 22. Individuelt: Støtte til at håndtere forandringen (ex. Usikkerheden) Støtte til at agere proaktivt – finde sin nye rolle / sine nye opgaver (coaching) Udvikle kompetencer til de nye jobkrav (kurser) Støtte og kompetenceudvikling Kilde: Omstrukturering har betydning for medarbejdernes trivsel. PSYRES forskningsprojekt
- 23. Kompetencer – ex. på værktøjer
- 24. Værktøj Bevare/Udvikle/Afvikle Det er vigtigt at bevare Det er vigtigt at udvikle Det er vigtigt at afvikle Hvordan kan I hjælpe hinanden, så I bevarer arbejdsglæde og energi, når der sker forandringer?
- 25. Individ Gruppe OrganisationLedelse Kilde: Teamledelse med det rette twist, NFA 2008 Værktøj
- 26. 22 anbefalinger!
- 27. Tak for i dag! 33
Editor's Notes
- Mit Hvorfor: Jeg tror på at et godt arbejdsmiljø giver sunde medarbejdere, som kan realisere deres potentialer og sunde organisationer, som excellerer indenfor det de gør, hvad enten det er at lave et produkt, levere en serviceydelse eller noget andet. Min opgave er at hjælpe arbejdspladser med at hjælpe sig selv med at skabe et godt arbejdsmiljø. Et godt arbejdsmiljø er ikke et mål eller et resultat, men en fortløbende proces, hvor alle på arbejdspladsen spiller en vigtig rolle, i det fælles ansvar om at fremme trivsel og gode arbejdsbetingelser. Det er kun jer selv der kan ændre jeres arbejdsmiljø – I har ressourcerne, hvis I har viljen.
- TALENOTE: De forandringer jeg forholder mig til i dette oplæg er … BAGGRUNDSINFO: Dette fokus stemmer overens med Psyresprojektets. Inkluderer IKKE ændringer i jobindhold, teknologi, osv. (ikke alm. dagligdags ændringer, fx nye it-programmer). IKKE fokus på forandringer/indsatser for at skabe godt psykosocialt arbejdsmiljø, men forandringer i økonomisk og eller produktivitetsøjemed. Organisationsforandringer kan være: Store – små Mange – få Langvarige – korte Gentagne – enkeltstående Brede – specifikke Reaktiv - proaktiv Kerne - perifer
- Omstrukturering kan være f.x. Flytning Offshoring/udflytning Outsourcing Konkurs/lukning Fusion/overtagelse Intern omstrukturering – bl.a. nedskæringer/jobreduktion Forretningsudvidelse Kilde: Psyres. Hyperlink til film på youtube – Ansgar og munken Dette videoklip tegner et humoristisk og sarkastisk billede af , hvilken betydning det havde for munkens arbejde, da man i 1400-tallet gik fra skriftrullen til bogtrykkerkunsten (bogen). Klippet illustrerer to vigtige pointer i forhold til forandringer og trivsel: Det er vigtigt at være opmærksom på, hvad forandringen betyder for det konkrete arbejde der skal udføres. Bliver det lettere/sværere at udføre de enkelte opgaver? Indfører man nye arbejdsmetoder mv? Støtte og opbakning er afgørende i forbindelse med forandringer!
- Noget så simpelt, der kan være så svært. Nye vaner tager tid. Når noget så almindeligt er så svært er der ikke noget at sige til, at større forandringer tager tid og energi Dette videoklip tegner et humoristisk og sarkastisk billede af , hvilke betydning det havde for munkens arbejde da man i 1400 tallet gik fra skriftrullen til bogtrykker kunsten (bogen). Klippet illustrere to vigtige pointer i forhold til forandringer og trivsel: Det er vigtigt at være opmærksom på, hvad forandringen betyder for det konkrete arbejde der skal udføres? Bliver det lettere/sværere at udføre de enkelte opgaver? Indfører man nye arbejdsmetoder mv? Støtte og opbakning er afgørende i forbindelse med forandringer! ENERGIZER: LAV øvelse med at skrive sit navn med højre og venstre hånd: Lille eksempel på, hvordan forandringer påvirker os. Derfor er det særligt vigtigt at lederen sørger for at bevare det, som betyder noget for medarbejderne. Jo mere han kan gøre det, jo mere positivt påvirker det trivslen. Eller 1-2-3 energizer
- Forandringer er komplekse: Viden om forandringers kompleksitet kan hjælpe, når man tilrettelægger en forandring. Elementer – For mange virksomheder vil det være naturligt at have stort fokus på indholdet af forandringer. Det kan fx være hvis to virksomheder skal fusionere. Men forskningen viser, at det også er vigtigt at se på processer, de ansatte og deres reaktioner og forandringens konsekvenser. Mellemlederen er en vigtig forandringsagent at være opmærksom på. Mellemlederen har ofte både ansvar for at gennemføre forandringen, men bliver også selv udsat for den. Niveauer – Forandringer involverer alle niveauer i virksomheden, dvs. både den enkelte medarbejder, teamet/afdelingen, ledelsen og hele organisationen. Der er roller og opgaver på alle niveauer. Faser – En enkel måde at se en forandring på er at dele den op i 3 faser: før, under og efter. Det psykosociale arbejdsmiljø kan blive påvirket i alle 3 faser: Fx kan medarbejderne allerede før en forandring opleve at deres psykosociale arbejdsmiljø blev påvirket. En hollandsk undersøgelse viser, at mere end et år inden en fyringsrunde oplevede medarbejderne at arbejdspresset steg. Under - Perioden under forandringen har bl.a. betydning for medarbejdernes jobtilfredshed, engagement, tillid og intension om at skifte job Efter - Efter forandringen kan medarbejderne psykosociale arbejdsmiljø stadig være præget. En dansk undersøgelse har vist at medarbejdere har oplevet jobusikkerhed i helt op til 5 år efter ejerskifte. Vi reagere forskelligt: Både individets og organisationens ressourcer har betydning for, hvordan vi reagerer på forandringer. Organisationens ressourcer handler om relationerne i virksomheden. De medarbejdere, som inden en forandring oplever gode organisatoriske ressourcer i form af et godt psykosocialt arbejdsmiljø, fx tillid til ledelsen, social støtte, trivsel og selvbestemmelse, oplever også færre negative konsekvenser. Individuelle ressourcer handler om det personlige. Det kan være de forventninger man har til forandringen, tro på egne evner til at håndtere stressende oplevelser og ens copingstil, dvs. om man fx har en problemorienteret eller en følelsesorienteret tilgang. Disse ressourcer er ikke stationære. Både individuelle og organisatoriske forudsætninger kan udvikles og tages højde for. Positive og negative konsekvenser: Konsekvenser af forandringer kan både være positive og negative. Og der kan være både positive og negative elementer i den samme forandring. Modellen er en forenklet måde at vise dette på. For at minimere negative og maksimere positive konsekvenser af organisationsforandringer, er det vigtigt at sikre en god forandringsproces. Tre faktorer er centrale: Kommunikation, involvering og støtte. Kommunikation, støtte og involvering: Jo bedre medarbejderne er forberedte på en forandring, jo bedre vil de være i stand til at håndtere svære og udfordrende situationer i forbindelse med forandringen. God kommunikation være medvirkende til at reducere usikkerhed og skabe en følelse af ejerskab. Det er derfor vigtigt at overveje, hvem der kommunikerer hvad til hvem, hvornår og hvordan det kommunikeres. Hvem: Hvornår er det kommunikation fra topledelse, mellemleder, HR og hvornår er det til alle, de enkelte grupper, tillidsrepræsentanterne osv.? Kommunikationen skal tilpasses. Hvad: Kommunikér: Hvorfor der forandres, på hvilken måde, hvad man ønsker at opnå, hvordan forandringen passer ind i strategien og visionen for virksomheden og kommunikér også om hvad man endnu ikke ved Hvornår: Der kan være forskellige behov for kommunikation før-under-efter en forandring. Hvor ofte: Omstændighederne, forandringstype og kontekst kan være afgørende for, hvor ofte det er nødvendigt at kommunikere. Hvordan: Hvilke formidlingskanaler skal der skal bruges? Det kan være medarbejdernyhedsbrev, stormøder, afdelingsmøder, osv. I kommunikationen bør ledelsen ikke blot give den nødvendige information, men gøre det muligt for de forskellige målgrupper at komme i dialog med ledelsen. Medarbejdere og mellemledere på alle niveauer i virksomheden bør involveres i forandringsprocessen, hvis der skal tages hensyn til det psykosociale arbejdsmiljø. Ved større forandringer kan ansatte på alle niveauer i virksomheden få behov for støtte, både social støtte og støtte til kompetenceudvikling. Der er forskellige kilder til social støtte - både kolleger, gruppe, ledelse og organisation. Social støtte kan være med til at mindske medarbejdernes oplevelse af stress. Derfor foreslår nogle forskere, at ledelsen fokuserer på at styrke den sociale støtte som en ressource i forandringsprocessen. Det kan fx ske, ved at medarbejderne har mulighed for at tale åbent om forandringerne, både med deres kolleger, i deres afdeling, med deres daglige leder og i virksomheden som helhed. Nogle medarbejdere kan have brug for kompetenceudvikling i forbindelse med en forandring. Det kan fx være hvis de får nye opgaver eller hvis en arbejdsgruppes ansvar ændres. Lederne kan også have behov for nye kompetencer - både til at håndtere selve forandringen og til at arbejde som ledere i den ”nye” virksomhed.
- Psyres
- Fra Psyres: Påvirker medarbejdernes arbejdsbetingelser negativt: øgede jobkrav, højere følelsesmæssige krav, øget tidspres, hvilket vil mindske medarbejdernes trivsel. Påvirker de sociale relationer negativt: mindre støtte fra ledelsen, øget forekomst af konflikter, mindre social støtte, højere jobusikkerhed, mindre fleksibilitet og åbenhed overfor fremtidige forandringer – dårligere trivsel. Positiv effekt fx ved at en medarbejder opnår en bedre jobposition eller øget selvstændighed, mere støtte og større mulighed for at deltage i beslútnigner. Forandringer og bedre trivsel Højere jobkrav alene er ikke afgørende for, hvilke konsekvenser en forandring vil få for den enkelte medarbejder. En afgørende faktor er, om medarbejderne opfatter forandringen som gavnlig eller som skadelig for dem selv. Generelt viser forskningen, at positive forventninger hænger sammen med positive reaktioner på forandringer.Ligeledes peger en undersøgelse (Jimieson et al., 2004) på, at hvis medarbejderne havde tiltro til egne evner, havde arbejdspresset ikke så stor betydning for deres jobtilfredshed.Forandringer kan i nogle tilfælde betyde, at medarbejderne skal lære at løse andre opgaver, end de er vant til. Derfor kan de have behov for kompetenceudvikling. Forskere (Loretto et al., 2010) har fundet, at øgede uddannelsesmuligheder havde en positiv effekt på medarbejdernes helbred under en forandringsproces. JOBUSIKKERHED Øget pres inden en forandring Medarbejderne kan opleve et øget arbejdspres, allerede inden forandringerne overhovedet er gennemført. En undersøgelse (Wiezer et al., 2011) af nedskæringer i hollandske virksomheder viser, at medarbejderne oplevede et større arbejdspres allerede et år inden, nedskæringerne rent faktisk blev gennemført. Denne tidligt oplevede forøgelse af arbejdspresset kan hænge sammen med, at nogle af de medarbejdere, der har gode chancer for at blive ansat et andet sted, vælger at forlade virksomheden, inden nedskæringerne bliver ført ud i livet. En anden forklaring på det øgede arbejdspres er, at mange medarbejdere kan føle sig pressede til at arbejde hårdere for at redde deres job. Konflikter Forandringer skaber som regel usikkerhed blandt de ansatte. Det kan øge konflikterne i virksomheden. Eksempelvis kan der i forbindelse med nedskæringer opstå konkurrence mellem ansatte, der kæmper om de samme stillinger. Det kan især være et problem, hvis det ikke er klart for medarbejderne, hvilke kriterier ledelsen lægger til grund for nedskæringerne. Længere forandringsprocesser kan medføre flere konflikter medarbejderne imellem, hvilket kan føre til mindre jobtilfredshed. Ligeledes kan der opstå flere konflikter mellem medarbejdere og ledere, som igen kan føre til både mindre jobtilfredshed og øget sygefravær hos medarbejderne. Social støtte Forandringer i en virksomhed kan medføre et øget behov for social støtte hos de ansatte. Både kolleger, gruppen, ledelsen og organisationen som helhed er kilder til den sociale støtte. God social støtte kan hjælpe de ansatte med at håndtere organisatoriske forandringer. Social støtte er en vigtig ressource, som kan være med til at mindske medarbejdernes oplevelse af stress og belastninger i forbindelse med en forandring. Forandringer kan medføre, at medarbejdere søger støtte hos hinanden. Dette kan have en positiv effekt på de sociale relationer mellem medarbejderne. Mindre støtte fra ledelsen Medarbejdere kan føle, at støtten fra deres nærmeste leder bliver mindre i forbindelse med forandringer. Længerevarende forandringer kan føre til mindre støtte fra ledelsen, som igen kan føre til lavere jobtilfredshed og arbejdsdedikation samt højere sygefravær og følelsesmæssig udmattelse hos medarbejderne.
- (dias - 10. min) Hvad er stress og hvordan reagere vi? Der er forskel på, hvad der stresser dig, og hvad der stresser din kollega. Det er ikke kun de ydre faktorer, som spiller ind – også din hjerne har betydning. Hvad sker der i hjernen, når vi bliver stressede? Det er den enkeltes oplevelse og fortolkning af situationen, der udløser en evt. stressreaktion – ikke de ydre faktorer/ stressorer. Tidligere var der især fokus på de ydre faktorer/ stressorerne. De fire aspekter af stress: Situationer og begiveheder Hjernens opfattelse Alarmen sætter i gang Hjernen bearbejder alarmen Stress opstår mellem individ og omgivelser Vi vil nu se på, hvordan vi kan forstå stress – til det vil vi bruge denne model, som i forkortet tale hedder CATS (Kognitiv aktiveringsteori om stress). Indhold: Gennemgang af CATS Kortvarig stress og langvarig stress (på uddelingskopien) Gennemgang af CATS m/ sygefravær eller en anden stressor fra planchen Afslutning: Det handler om, hvordan vi tænker om stressdet er denne fortolkning der afgør reaktionenCATS er en forståelse af stress, der supplerer en mere traditionel opfattelse af stress. En ny tilgangCATS er den engelske forkortelse af The Cognitive Activation Theory of Stress. Teorien forklarer, at udfordringer opleves forskelligt, og at vi derfor reagerer forskelligt på dem. CATS-modellen er ny i dansk arbejdsmiljøsammenhæng og blev lanceret i 2004. Udvider en traditionel forståelseEn traditionel forståelse af stress er optaget af de målbare forhold som regler og risikofaktorer. En sådan forståelse interesserer sig derfor for de almene forhold, der kan udløse stress. CATS-forståelsen føjer mere til: Her er den enkelte persons fortolkninger og oplevelser af de målbare eller ydre forhold også afgørende for, om personen reagerer med stress. Forventninger er afgørendeCATS viser, at når hjernen bearbejder en påvirkning, trækker den på tidligere erfaringer med lignende påvirkninger. De tidligere erfaringer er afgørende for, om man får negative eller positive forventninger til udfaldet af den udfordring, man står over for. Kroppen reagerer med et forhøjet beredskab, hvis man har en forventning om, at man ikke har ressourcer til at håndtere en opgave eller en situation. Står det på gennem længere tid, uden at beredskabet falder, kan det være slidsomt for helbredet. På baggrund af omfattende forskning er man i dag klar over, at det er den enkeltes oplevelse og fortolkning af en situation, der udløser en eventuel stressreaktion - ikke de ydre faktorer i sig selv. Dette står i modsætning til tidligere opfattelser af stress, hvor der især var fokus på de ydre faktorers betydning. Stress er altså en reaktion, som opstår i relationen mellem individet og omgivelserne. Vi reagerer fysisk, psykisk og adfærdsmæssigt Når vi bliver stillet over for noget, vi oplever som stressende, aktiverer vi nogle forskellige fysiske, psykiske og adfærdsmæssige reaktioner. Det viser den såkaldte CATS-model. _______ CATS (kognitiv og aktivering): Forklarer at udfordringer opleves forskelligt og at vi derfor reagere forskelligt på dem. Tidligere var der især fokus på de ydre faktorer/ stressorerne. CATS har fokus på at det er den enkeltes oplevelse og fortolkning af situationen, der udløser en evt. stressreaktion CATS-modellen er ny i dansk arbejdsmiljøsammenhæng og blev lanceret i 2004. FLOWET I MODELLEN: 1) Situationer/Begivenheder = der opstår en situatione/begivenhed, stressor, som vi ser/observerer. Fx at vi møder ind en morgen, hvor der er mange sygemeldinger. 2) Hjernen: tolker/vurderer situationen: 3) har jeg nogle erfaringer med denne situationen og 4) er situationen en trussel eller en udfordring. 5) Stressreaktion: Sætter i gang på baggrund af, hvad jeg tænker om stressor/situationen (udfordring/trussel). Stresshormonerne begynder at køre i kroppen. Jeg mærker uro i kroppen, pulsen stiger og jeg sveder måske også. Der er så to muligheder: 6) Coping eller 7) Ikke-coping Hvis jeg tror/vurderer, jeg er i stand til at håndtere situationen - altså cope med et godt resultat, så slukker stressalarmen og (8, Læring) jeg er blevet en succes klogere. Fx sidst der var sygdom,,hjalp vi hinanden med at prioritere. Det kaldes en kortvarig stressreaktion. Hvis jeg derimod vurderer, at jeg ikke kan håndtere situationen (ikke-coping), så slukker min stressalarm ikke. Hvis jeg er i alarmberedskab i længere tid, så belaster (9) det min organisme og det kan føre til helbredsproblemer. Det kaldes en langvarig stressreaktion. Vore oplevelser fra både coping og ikke-coping sendes tilbage til hjernen (10), hvor det lagres (11+12). Det er sådan, at succes avler succes, desværre avler fiasko også fiaskoer. Forventninger er afgørendeCATS viser, at når hjernen bearbejder en påvirkning, trækker den på tidligere erfaringer med lignende påvirkninger. De tidligere erfaringer er afgørende for, om man får negative eller positive forventninger til udfaldet af den udfordring, man står over for. Kroppen reagerer med et forhøjet beredskab, hvis man har en forventning om, at man ikke har ressourcer til at håndtere en opgave eller en situation. Står det på gennem længere tid, uden at beredskabet falder, kan det være slidsomt for helbredet. FORSØG med norske faldskærmsspringere: Før første spring høj angstniveau + højt stressnievau. Før andet spring: angst og stressniveau faldet drastisk = deres følelse af at være i stand til at klare springer = postive forventninger til udfaldet og egne evner. Et forskerhold fra Michigan State University har i 2004 analyserede 648 soldaters adfærd under kampe i Irak i 2004 og fundet at hvis man som soldat på slagmarken og kan mobilisere eller træne sig op til en positiv holdning og optimisme midt i belastningerne, så er man mindre tilbøjelig til at komme til at lide af stress, depression og måske også posttraumatisk belastningsreaktion. Et af deres eks + eget Sum: egne eks hvor forventningerne afgjorde reaktionen Pointe: hvordan vi har det og tager det! Vi handler på baggrund af vores erfaringer og forventninger Vi tolker og reagerer individuelt på samme stimuli Vi kan hele tiden udvikle vores egne copingmuligheder - og derved opøve en øget parathed til brug i lignende situationer senere Copingstrategier kan bruges med henblik på at slukke stressalarmen Udvikling, læring og forandring…
- Man ved at forandringen kommer, men ikke hvordan og hvornår. Forandringen kan opleves som nyt og spændende, men samtidig kan uvisheden være en stressor, fordi man ikke har kontrol over de ydre ting, men kun kontrol over de indre ting. Kilde: KL - Værktøj til Procesguide. Guide til god forandringsledelse, København den 31. maj 2011, Version 1.0 I hver fase er der forskellige typer af reaktioner. Disse reaktioner er beskrevet i nedenstående skema, som kobler til forandringskurvens faser. Ofte kan det dog være vanskeligt definitivt at sige, om medarbejderen er i den ene eller den anden fase. Men det er et vigtigt støtteredskab, som bidrager til at have en fornemmelse af, hvor medarbejderne er henne i deres accept af og opbakning til forandringerne. Forandringsreaktioner 1. Nægtelse: Afvisning af realiteter Følelser holdes nede Enkel (sort/hvid) tankegang Tendens til proportions-forvrængning .Undgår emnet Virker ubekymret Lader som ingenting Skyder skylden på andre Tager ikke initiativ 2. Selvforsvar: Følelser slippes fri. Ked-af-det-hed. Sorg over tab. Vrede/frustrationer. Angst. Begyndende bearbejdning af informationer. Udtrykker bekymring. Bliver passiv. Udmattet og overvældet. flugtveje 3. Opdagelse: Optaget af nuet og den konkrete situation Begynder at forholde sig realistisk til muligheder Nuanceret bearbejdning af informationer Hvordan kan jeg bedst optimere mine muligheder Kontrolleret begejstring. Svært ved at holde fokus 4. Afklaring: Er fremadrettet. Fortiden lægges fra sig – vi må videre. Det skete er blevet bearbejdet/integreret. Kan reflektere over situationen. Er committed. Har overskud til at hjælpe andre. Præget af optimisme. Personen har i bedste fald opdaget nye sider af li-vet, nye kolleger, spændende udfordringer, nye kar-riemuligheder Medarbejderne har forskellige behov fra lederen afhængig af, hvilken fase de be-finder sig i. Nedenfor kan du se nogle af de vigtigste motivationsfaktorer, som kan være med til at fremme medarbejdernes udvikling igennem de fire forandringsfaser. Nægtelse - Kommunikere Informer om fakta • Insister og vær tydelig Afklaring - Monitorere • Beløn og ros • Sparring og støtte Selvforsvar - Anerkendelse • Aktiv lytning og drag omsorg • Reframe Opdagelse – Facilitere • Deleger ansvar og anerkend • Involver For at undgå at uvished og venten skal belaste jer unødigt, kan du introducere forandringscirkelen i din afdeling. Den skaber forståelse for fælles menneskelige reaktioner på forandringer samt for håndtering heraf. Gennem denne fælles forståelse opstår et medansvar for situationen og for hinandens trivsel. Derved undgår du, at de ansatte kommer til at føle sig som ofre for situationen Forestil dig, at linjen er en tidslinje, som illustrerer, hvad der sker, når du udsættes for en forandring. Når forandringen sætter ind (hvor linjerne skærer hinanden), må du en tur rundt i cirklen, inden du kan komme videre med dit vante liv. Denne tur bliver lettere at acceptere og håndtere, hvis du og dine nærmeste (og kolleger) kender reaktionerne og ved, at de med god forandringsledelse forsvinder igen. Forandringsreaktioner: Med cirkelbevægelsen følger en række reaktioner. Den første reaktion er en tilstand, hvor du benægter tingenes tilstand. F.eks. ”Det kan ikke passe, at vi igen skal flytte. Det må være en fejl.” Eller: ”Jeg kan ikke tro, at jeg lige har vundet 5 mill. kroner. Jeg skal se pengene, før jeg tror det.” Dernæst er reaktionen typisk, at man skubber situationen og forandringen væk/lader som om, den ikke er der. Og når forandringen så alligevel begynder at tage form, kommer reaktionerne i form af følelser (vrede, frustration, sorg eller måske glæde, hvis det er en positiv forandring). Herefter er accepten af forandringen nær. Man begynder at kunne se fremad og at se mulighederne i den nye situation. Det vigtigste i denne forståelse er, at processen foregår i to dele. Første del (pkt. 1-3) er den svære del, idet de involverede her vil være udsatte for situationen, og de vil hyppigt komme til at føle sig som ofre. De vil også agere som ofre. De vil derfor se sig om efter nogen, der kan hjælpe dem eller som alternativt kan få ansvaret for situationen. Konflikter, modstand og sygefravær foregår hyppigt her. De voldsomme reaktioner kan betyde problemer i samarbejdet omkring fyringer og opsigelser, hvis reaktionerne ikke tolkes som midlertidige belastningsreaktioner. Den sidste del af processen er mindre problematisk. Her begynder de involverede at se fremad og at se mulighederne i den nye situation. Afhængigt af forandringens styrke og din egen håndtering heraf, kommer du helskindet igennem cirklen (processen) og kan fortsætte ud af tidslinjen, indtil du nok møder en ny forandring, som vil sende dig rundt i cirklen igen.
- Psykiske barrierer mod forandringer – helt menneskeligt og naturligt at vi påvirkes meget. Tolkes som modstand. Tre niveauer: Jeg forstår det ikke – kognitiv modstand Jeg kan ikke lide det – følelsesmæssig modstand Jeg kan ikke lide dig, leder – personrettet modstand (- tillid) Vi er ikke imod forandring, men imod at BLIVE forandret. Reaktionerne sammenlignes nogle gange med det der sker når et menneske kommer i krise.
- NIK Tegn model!
- Lederen kan handle/kommunikere udfra resultaterne
- TALENOTE: Medarbejdere og mellemledere på alle niveauer i virksomheden bør involveres i forandringsprocessen, hvis der skal tages hensyn til det psykosociale arbejdsmiljø. BAGGRUNDSINFO: Supplér gerne med et eksempel fra egen erfaring.
- TALENOTE: Medarbejdere og mellemledere på alle niveauer i virksomheden bør involveres i forandringsprocessen, hvis der skal tages hensyn til det psykosociale arbejdsmiljø. BAGGRUNDSINFO: Supplér gerne med et eksempel fra egen erfaring. Spejlægget: Hvad kan vi selv bestemme? – hvornår? Hvad kan vi få indflydelse på? Hvornår? Hvad har vi slet ikke indflydelse på? - Hvornår er der andre, der beslutter? Mellemled., arm., r involveres ofte på vegne af alle medarbejderne.
- Støtte fra ledelse og kolleger bidrager til at HÅNDTERE forandringen og at medarbejderne tage aktivt del i forandringsprocessen, fx i arbejdet med at definere nye roller: Medarbejderne har behov for forskellige former for støtte. Støtten bør være tilgængelig for medarbejderne via deres repræsentanter og nærmeste ledere. Spørg målgrupperne, hvilken slags støtte de har brug for og tage ved lære af andres erfaringer. Anbefalinger: Tidlig dialog om behovet for supporthandlinger (kompetenceudvikling, støtte, coaching, dialog, åbenhed, afklaring og vejledning), der kan understøtte det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringen. Afklar, om der er de nødvendige kompetencer og viden på arbejdspladsen for at kunne planlægge, gennemføre og forankre forandringen, så kerneopgaven sikres, og der samtidigt kan arbejdes for at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø, fx i forhold til nye krav i arbejdet og nye samarbejdsrelationer. Overvej, hvad der skal til for at klæde medarbejderne på til forandringer. Tal om, hvordan I bruger hinanden og hinandens ressourcer. Vær konstruktiv og støt kolleger. Kommuniker hvilke supportmuligheder der er til rådighed i forbindelse med forandringen. Sørg for, at alle ved, hvem de kan henvende sig til for at få støtte og coaching, mens forandringen gennemføres.
- KES En metode til både at arbejde med og værdsætte, det der fungerer, og arbejde med og anerkende det, der ikke fungerer – problemerne. Bygger på begrebet Appreciative Inquiry. Bevare, det der fungerer. Udvikle eller afvikle det der giver problemer og som kan blive bedre.