Il piano di comunicazione per la PA

Elementi generali

Il piano di comunicazione
istituzionale:
analisi di contesto ed elaborazione

Il piano di comunicazione istituzionale: analisi di contesto ed elaborazione Stefano Principato


Uno strumento che serve a programmare le azioni
di comunicazione di un’organizzazione in un certo arco
temporale.

Serve, quindi, a gestire la comunicazione dell’organizzazione
pubblica quando le decisioni strategiche della stessa
organizzazione sono state già assunte e prima che la dirigenza
politica e manageriale decida di verificare l’impatto delle proprie
scelte.

- Fissa una schema, ma rimane flessibile
- Controlla solo una parte della comunicazione



Definire una strategia di comunicazione
Consente di ordinare, sviluppare e impiegare risorse di tipo
diverso, umane, strumentali, economiche, per conseguire la
massima probabilità di raggiungere determinati obiettivi
comunicativi

Pianificare e coordinare
Una mappa intelligente, ragionata di ciò che si dovrebbe fare,
da parte di chi, con quali risorse.

Ascoltare e costruire relazioni
Mettere in relazione, attraverso le azioni di comunicazione,
l’organizzazione e i suoi pubblici di riferimento: aiutare ad
individuare le migliori decisioni possibili e con il maggior
consenso possibile.



1. Analisi dello scenario

1. Il contesto geografico/socio-economico

2. Il contesto di settore
(il ‘mercato’ in cui opera un determinato servizio)

3. Il contesto organizzativo



2. Definizione degli obiettivi

Partire dalla consapevolezza degli obiettivi strategici
dell’organizzazione e dei dati dell’analisi del contesto di
riferimento

Esempi di obiettivi strategici della comunicazione pubblica

Trasparenza, accessibilità

Comunicare la mission, i programmi realizzati

Rilancio territorio, tutela fasce deboli,

Politiche di prevenzione sanitaria,

Valorizzazione beni artistici e/o ambientali

Miglioramento qualità servizi offerti e prestazioni erogate

Promozione all’interno dell’Ente della cultura della relazione e del

servizio al cittadino



3. Segmentazione dei pubblici di riferimento

Macro-segmentazione:

Istituzioni
Media
Operatori
Opinione pubblica

Stakeholders ed Influenti



4. La scelta della strategia

Le direzioni che devono essere seguite nella realizzazione
del piano di comunicazione e quali modi di comunicare e
strutturare i messaggi si intendono scegliere.

Scelta delle strategie rispetto ai pubblici:

- indifferenziata
- differenziata
- concentrata



5. La scelta dei contenuti

Quali valori e/o informazioni veicolare

Chiari, espliciti, veritieri rispetto alle potenzialità
dell’organizzazione



6. La scelta delle attività e degli strumenti

Pubblicità (mass-media)

Ufficio stampa

Organizzazione eventi

Comunicazione diretta (mail, telemarketing, urp,

sportello unico)
Prodotti editoriali

Prodotti audiovisivi

Fiere

Internet

Comunicazione visiva




7. La misurazione dei risultati

Gli strumenti:

- dati di secondo livello (dati fisici, finanziari, demografici,
lavorativi….)

- domande ai cittadini (questionari, interviste, sondaggi)

- domande agli esperti
(è il ruolo che fa l’esperto: testimoni professionali,
operatori, decisori, beneficiari)



8. Budget e Timing

Le attività di comunicazione vanno previste nel tempo e
quantificate dal punto di vista del loro costo.



La progettazione operativa


La mappa degli attori

Il primo passo per la redazione del piano di comunicazione è la
definizione di una mappa dei principali attori del piano.

Si tratta, cioè, di individuare quei soggetti (specie interni
all’amministrazione) che è utile sentire e coinvolgere visto il
loro ruolo e il loro peso nella progettazione strategica (analisi
del contesto, definizione degli obiettivi di comunicazione,
individuazione dei pubblici).



La mappa è uno strumento di lavoro non indispensabile
ma utile perché, in ciascuna fase del piano, gli attori
dell'organizzazione giocano ruoli diversi e la capacità di
gestire le relazioni tra questi attori e gli estensori del piano
costituisce a tutti gli effetti una modalità di comunicazione,
condivisione e legittimazione del piano nell'ambito
dell'organizzazione.

La mappa può essere abbozzata, vista e rivista nel corso
della realizzazione delle varie fasi successive (analisi del
contesto, definizione degli obiettivi di comunicazione,
ecc.).



La mappa consente di individuare gli attori dell’organizzazione
da coinvolgere nelle diverse fasi di creazione del piano di
comunicazione.

Per ogni attore deve essere indicato il ruolo, le modalità di
coinvolgimento e i tempi entro i quali realizzare le diverse
attività di coinvolgimento.

E’ utile, inoltre, avere una colonna nella quale indicare lo stato
di avanzamento per avere sotto controllo, nel tempo, come
procede la gestione di quelle relazioni che possono fare la
differenza non solo nella fase di pianificazione ma anche in
quella di implementazione del piano di comunicazione.



STEP ATTORI RUOLO MODALITA' TEMPI STAT DI
O
AVANZAMENTO
Proget di piano
to - Direttore Generale - Fornisce le ndicazioni
i - Incont pre
ro liminare Seconda metà d febbraio
i In corso
sulle s rategie da
t per indicare le
adottare, sia in termini finalitàdel Piano
di comunicazione
interna che e erna.
st

- Responsabile URP e • A nalizza le criticit à, - Incontri periodici con Fine febbraio Da avviare
Comunicazione elabora il progett ed o gruppo d prog to
i et
il relativo Piano di
Comunicazione.
• C oordina il gruppo
coinvolto ne lla
realizzazione de l
progett o - Partecipa alle riunioni Metàmarzo Da avviare
- Pres entail proget ai
to del comit o di
at
Diret tori di Dipartiment o
Dipartiment o
- Riunione ad ho per
c Fine marzo Da avviare
la pres azione de
ent l
progett ad
o
- Sottopone il progetto ad
Ass ociazioni di
Associazioni ai fini del
Volontariat o
reclutamento di volontari
- Elaborazione Fine maggio Da avviare
propost di
a
- Res ponsa bili Uffici di sponsorizzazione Aprile Da avviare
• Individua e recluta sponsor
St (Qualità,
aff - Incontri periodici d el
- Forniscono
Sistema Informat ivo, gruppo d prog to
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Formazione, in base al propr ruolo
io
Direzione e ai contenut del
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Infermierist ica) proprio s ettore
- Responsabili Unit à - Forniscono informaz ioni
Operat ive sulle modalità e g li
- Rete d referenti
ei strument di
i
- Operatori addett ali comunicazione utilizzat i
front office


1. L’analisi del contesto

1. Analisi esterna

2. Analisi interna

Per avviare un’utile analisi del contesto devono essere ben
chiari obiettivi e finalità dell’amministrazione.

E’ a partire dagli obiettivi strategici dell’organizzazione o
dalle politiche pubbliche scelte come variabili-chiave del
piano che si procede ad analizzare il contesto interno ed
esterno.



Analizzare il contesto significa ottenere quelle informazioni
che consentono di cogliere una serie di caratteristiche
dell’ambiente e delle persone a cui si rivolgerà la nostra
comunicazione.

Dalla lettura del contesto si possono cogliere vari aspetti che
servono mettere a fuoco variabili importanti per la
definizione degli obiettivi di comunicazione e a
contestualizzare le conseguenti azioni di comunicazione.

La lettura del contesto, poi, rende maggiormente sensibili
verso quegli elementi e quegli aspetti che possono facilitare
o ostacolare la nostra attività.



Inoltre questa attività di analisi ci aiuta ad individuare chi

sono gli stakeholder e gli influenti ovvero chi sono le

persone che possono essere interessate alle decisioni che

l'amministrazione intende percorrere (gli stakeholder) e coloro

che magari non sono direttamente interessati ma che possono

avere un ruolo rilevante in termini di capacità di influenza per

determinare il buon esito delle decisioni pubbliche e della

nostra attività di comunicazione (gli influenti).



Informazione

Consultazione

Coinvolgimento

Il coinvolgimento prevede la partecipazione attiva e consapevole
degli stakeholders alla formulazione delle decisioni comuni.


L’analisi esterna

Le informazioni che possono essere utili ai fini dell’analisi dello scenario
esterno sono di vari tipi:

- lettura del contesto socio-economico
(popolazione, immigrazione, viabilità e trasporti, ecc.);

- contesto istituzionale
(forme di decentramento, presenza di altre amministrazioni,
servizi dell’amministrazione, ecc.)

- comunicazione realizzata nel contesto territoriale
(media, strutture di comunicazione, ecc.);

- presenza e alle attività del terzo settore
(associazioni, organizzazioni non governative, ecc.);

- sviluppo futuro della popolazione e del territorio.


L’analisi esterna

1. Informazioni per la lettura del contesto socio-economico

1. struttura anagrafica della popolazione
2. posizionamento sociale e struttura economica
3. reddito medio pro-capite
4. affluenza turistica
5. immigrazione
6. viabilità e trasporti

Le Fonti

1. anagrafe del comune oppure studi degli osservatori provinciali - Istat
2. Camera di commercio, settori attività produttive delle amministrazioni del territorio
3. Istat - Ministero delle finanze, ISEE - Comune e Provincia
4. Ufficio del turismo
5. Anagrafe e associazioni
6. Aziende di trasporto e uffici mobilità di comuni e province

fonti trasversali: giornali, pubblicazioni, siti, banche dati


L’analisi esterna

2. Informazioni relative al contesto istituzionale

1. forme di decentramento (quartieri, circoscrizioni, ecc.)
2. presenza di altre amministrazioni pubbliche
3. i servizi della PA sul territorio di riferimento e posizionamento
degli stessi servizi

Le fonti

1. le stesse amministrazioni
2. le stesse amministrazioni anche attraverso i loro siti
3. i titolari dei servizi

fonti trasversali: giornali, pubblicazioni, siti, banche dati


L’analisi esterna

3. Informazioni relative al quot;sistema comunicazionequot;
nel contesto territoriale di riferimento

1. media
2. strutture di comunicazione delle istituzioni presenti nel territorio
3. utenza della comunicazione (chi legge cosa, chi ha internet ecc.)

Le Fonti

1. un utile fonte può essere l’ufficio stampa della propria amministrazione
o di altre amministrazioni del territorio
2. le istituzioni stesse, oppure internet
3. per la stampa la tiratura dei giornali, ecc.


L’analisi esterna

4. Informazioni relative alla presenza e alle attività
del terzo settore

1. presenza di associazioni e di quale tipo
2. presenza di organizzazioni non governative e di quale tipo

Le Fonti

Registri ufficiali presso Comuni, Province e Regioni


L’analisi esterna

5. Informazioni relative allo sviluppo futuro della popolazione
e del territorio

1. Come si svilupperà quantitativamente e qualitativamente
la popolazione
2. Sviluppo economico del territorio
3. Tendenze sociali della popolazione
(famiglia, lavoro, ecc.)

Le Fonti

Analisi proiettive o sociologiche fatte da Censis, Istat,
Università o altri istituti di ricerca


L’analisi esterna

Obiettivo strategico dell’organizzazione

In questa sezione deve essere indicato l’obiettivo strategico
dell’amministrazione da cui si è partiti per l’analisi dello
scenario esterno

Scenario esterno
Qui deve essere descritto lo scenario esterno
(si consiglia di non andare oltre i 4000 caratteri)


L’analisi esterna

Indicare tutti quegli elementi che rappresentano opportunità
su cui far leva e elementi che invece rappresentano una
minaccia che vanno tenuti sotto controllo:

Opportunità: Minacce:
• … .. •……


L’analisi esterna

I pubblici

Interessati
sono soggetti interessati alla relazione con l’organizzazione. Normalmente vengono
ascoltati prima della definizione degli obiettivi.

Influenti
sono soggetti, non necessariamente consapevoli e neppure interessati alla
relazione con l'organizzazione, che quest'ultima ritiene influenti sul raggiungimento
dei propri obiettivi, sia perché capaci di orientarne le variabili, sia perché capaci di
orientare le opinioni dei destinatari finali.

Influenti e interessati
sono quei soggetti consapevoli e interessati alla relazione con l’organizzazione che
influiscono sul raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione, sia perché capaci
di orientarne le variabili, sia perché capaci di orientare le opinioni dei destinatari
finali.


L’analisi esterna

Stakeholders Attivi
coloro che hanno consapevolmente interesse a relazionarsi con
l’organizzazione in virtù delle conseguenze prodotte dall’operare
della stessa.
Possono essere sia persone interne che esterne all’organizzazione:
ad esempio occorrerebbe riconoscere i dipendenti e i collaboratori
come stakeholder poiché essi sono i primi e i più attivi
moltiplicatori di percezione dell’organizzazione.
La posizione nei confronti dell'organizzazione e le caratteristiche
che definiscono gli stakeholder attivi comportano decisioni in
materia di comunicazione: infatti poiché essi hanno un interesse e
una precisa consapevolezza nei confronti dell'organizzazione, la
strategia di comunicazione potrà non essere persuasiva poiché
superflua rispetto alle caratteristiche di questo tipo di pubblico.


L’analisi esterna

Stakeholders passivi o potenziali

coloro che, se a conoscenza delle conseguenze che l’operare
dell’organizzazione può produrre sulla loro vita, sarebbero
interessati a relazionarsi con la stessa.

Gli stakeholder potenziali sono coloro su cui le decisioni
dell'organizzazione possono produrre effetti ma non ne hanno
consapevolezza.

Su questi è necessario investire in azioni di comunicazione
specifiche e mirate a costruire una relazione con l’organizzazione,
se ritenuti rilevanti ai fini del raggiungimento degli obiettivi e
finalità della stessa.

In particolare sarà utile adottare una strategia di comunicazione
anche persuasiva per agevolare il loro coinvolgimento ed
interesse e per fare in modo che quot;adottinoquot; la decisione
dell'organizzazione.


L’analisi esterna

Identificare gli opinion leader ovvero i quot;costruttori
delle opinioniquot;

coloro che fanno e contribuiscono a formare in modo
determinante l'opinione di coloro che saranno i destinatari
finali delle azioni di comunicazione.

Includere gli opinion leader nel processo di comunicazione è
strategico proprio in funzione del raggiungimento degli
obiettivi individuati.

Gli opinion leader sono diversi a seconda degli obiettivi e
delle variabili di contesto individuate anche se, naturalmente,
possono sovrapporsi.


L’analisi interna

Obiettivo strategico dell’organizzazione

In questa sezione deve essere indicato l’obiettivo strategico
dell’amministrazione da cui si è partiti per l’analisi dello
scenario esterno

Scenario interno
Qui deve essere descritto lo scenario interno
(si consiglia di non andare oltre i 4000 caratteri)


L’analisi interna

Punti di forza ed aree di miglioramento

Punti di forza: Punti di d
ebolezza:
• … .. • … ..


L’analisi interna

Situazione generale dell’ente

1. Risultati acquisiti

2. Posizione sul mercato

3. Competenze distintive

4. Analisi dei servizi offerti

5. Analisi delle modalità organizzative interne
(manageriali, logistiche, tecnologiche..)

6. Analisi della comunicazione
(attori, modalità di gestione, immagine….)


L’analisi del contesto


2. Gli obiettivi

Attraverso questa attività vengono individuati gli obiettivi
strategici di comunicazione e i relativi obiettivi operativi.

Si tratta di un momento molto delicato in quanto si tratta
del risultato logico di una lettura coerente e corretta degli
obiettivi strategici dell’organizzazione e delle variabili di
contesto analizzate.

Anche da questa definizione dipende il successo della
comunicazione come strumento di supporto
all’implementazione delle politiche pubbliche.

Ciascuno obiettivo strategico può supportare uno o più
obiettivi operativi.


2. Gli obiettivi

Azienda Ospedaliera Universitaria Policlinico P. Giaccone di Palermo

Criticità dell’area accoglienza/informazione:

Difficoltà d’accesso alle prenotazioni telefoniche per mancata risposta
di operatori impegnati contemporaneamente in altre attività

Segnaletica poco chiara

Scarsa attribuzione d’importanza al ruolo dell’accoglienza

Carenza di personale dedicato esclusivamente a questa attività

Assenza di materiale informativo sull’organizzazione del reparto

Elevata incidenza di personale a tempo determinato, spesso poco
informato


2. Gli obiettivi

Diffondere la cultura dell’attenzione all’Utenza, coinvolgendo,
motivando e qualificando il personale addetto al front office

Informare e coinvolgere gli operatori direttamente impegnati nella
realizzazione del progetto

Evidenziare l’importanza strategica del ruolo della accoglienza nella percezione
dell’immagine aziendale

Promuovere un’immagine di azienda che attribuisce una grande importanza al
ruolo della formazione dei propri operatori

Rafforzare lo spirito d’appartenenza e migliorare il clima interno aziendale

Trasmettere un’immagine di azienda sensibile ai bisogni psicologici oltre che
fisici degli Utenti

Veicolare un’immagine di azienda orientata alla ricerca di collaborazioni
sinergiche con le Associazioni di Volontariato e con il Servizio Civile Nazionale


2. Gli obiettivi


3. I pubblici

A partire dagli obiettivi operativi di comunicazione che ci si è
dati nella fase precedente è necessario individuare chi sono i
diversi pubblici di riferimento.

Rientrano tra i pubblici i destinatari diretti delle nostre attività
di comunicazione ma anche quei soggetti che possono
facilitare la diffusione del nostro messaggio, possono avere un
ruolo di partnership nell’organizzazione delle azioni di
comunicazione, possono essere importanti influenti, ecc.

Individuare chi sono i nostri pubblici è un’azione necessaria per
passare dal livello astratto degli obiettivi di comunicazione ad
un livello operativo potendo prevedere, per ogni tipo di
destinatario e sulla base degli obiettivi da raggiungere, azioni
di comunicazione precise.


3. I pubblici

1. Le istituzioni

2. I media

3. Gli operatori

4. L’opinione pubblica


3. I pubblici

1. Le istituzioni

Governo


Parlamento


Enti pubblici di riferimento


Regioni


Provincie


Comuni



3. I pubblici

2. I media

Agenzie di stampa


Quotidiani di informazione locali e nazionali


Periodici di informazione


Periodici specializzati


Radio e TV locali e nazionali


Media on line



3. I pubblici

3. Gli operatori

Scuole ed università, Enti di formazione

Associazioni imprenditoriali

Associazioni di utenti

Sindacati dei lavoratori

Operatori della formaz. profes.le e del mondo del lavoro

Soggetti pubblici e privati del mondo del lavoro

Centri studi e società di ricerca

Organizzazioni del terzo settore

Opinion leader del settore


3. I pubblici

4. L’opinione pubblica

Metodi tradizionali di segmentazione

a) Geografica

b) Socio-demografica

c) Psicografica (stili di vita)

d) Comportamento di fruizione

e) Benefici ricercati


3. I pubblici


4. La strategia

Individuazione dei criteri di priorità fra i pubblici

• Concentrare le forze

• Avere chiarezza nelle scelte

• Massimizzare l’impatto


4. La strategia


5. I messaggi

La scelta dei contenuti

• Il messaggio è il nucleo essenziale del contenuto
di una comunicazione, vale a dire
ciò che la comunicazione vuole trasmettere
agli interlocutori.

• Un’azione di comunicazione può trasmettere più
messaggi e un messaggio può essere trasmesso
con più azioni di comunicazione.


5. I messaggi


• La “qualità del messaggio” è l’interesse specifico che
esso suscita negli interlocutori.

• La “qualità della comunicazione” è invece relativa alla
sua forma, cioè alla qualità dello strumento usato.


5. I messaggi


Quali sono i concetti principali sui quali avete costruito il
messaggio?

Quali riferimenti, per un eventuale contatto diretto da
parte del cittadino, sono indicati nel messaggio?

Chi firma il messaggio (quale ente/i, ufficio/i)?


5. I messaggi


6. Gli strumenti

Sono scelti in base a:

 obiettivo fissato
 caratteristiche del ricevente
 localizzazione di entrambi
 rapporto costo/beneficio
 accessibilità
 possibili aspetti sinergici


6. Gli strumenti

L’individuazione dei mezzi dipende:

Grado di copertura
penetrazione raggiungibile dal mezzo rispetto al target scelto

Frequenza
quantità media di volte che ciascun individuo del target è
contattato potenzialmente

Modalità di fruizione
misura della fedeltà di fruizione

Selettività rispetto al target
verifica della quantità di individui che sono presenti tra i
fruitori del mezzo

Economicità


6. Gli strumenti

A quale tipo di strategiacomunicativa risponde lo strumento?

 Informare
 Persuad e con
ere vincere
 Annunciar e
 Far promozion
e e
 Ascoltar
e
 Altro (pr
ecisar )
e
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________


6. Gli strumenti

Pubblici Azioni di comunicazione Strumenti Attori da coinvolgere Obiettivi di
comunicazione
Interni Esterni


6. Gli strumenti


7. La valutazione

La valutazione della comunicazione può essere utile per
capire l’efficienza della stessa (attraverso indicatori
quantitativi) oppure la sua efficacia.

Ogni amministrazione deve decidere perché valutare, a che
cosa può servire.

Solo prendendo questa decisione sarà più chiaro a chi nel
piano di comunicazione deve prevedere la valutazione,
come realizzarla.


7. La valutazione

Si può decidere di misurare:

Indicatori quantitativi
gli output ovvero i prodotti
(per esempio, quante brochure sono state stampate e quante distribuite)
gli out-take ovvero i risultati conseguenti
(per esempio, quante uscite sui giornali locali, quante persone hanno partecipato
all’evento, ecc.)

Indicatori qualitativi
l’outcome
(per esempio analizzare i cambiamenti di certi comportamenti)
l’outgrowth
(per verificare che impatto ha la comunicazione sulla reputazione
dell’organizzazione e sulla relazione).


7. La valutazione

Il problema è che procedere a valutazioni qualitative implica
comunque l’utilizzo di risorse (si stima che all’incirca un 20%
delle risorse destinate alla comunicazione debbano servire
ai fini della valutazione).

In assenza di competenze interne o esterne all’amministrazione,
è utile avere chiarezza del perché si debba valutare per poi
stabilire come procedere.


7. La valutazione

Destinatari Azioni di Strumenti Attori da coinvolgere Obiettivi di Oggetto/i Modalità di Perché
comunicazione comunicazione della valutazione valutare
valutazione quegli oggetti
Interni Esterni


8. Budget e timing


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