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A estatística é uma ciência que se dedica à coleta qualificada dos dados, a inferência, o
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114º. VIABIL – Estudo de Viabilidade Econômica de Empreendimentos;
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as várias forças e eventos que conduziam esse sistema, o que levaria a uma melhor tomada de
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probabilísticos do futuro....
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Os métodos de prospecção de cenários e sua importância nas organizações aplicação dos conceitos de inteligência competitiva (1) (1)

  1. 1. O emprego de métodos de prospecção de cenários e sua importância nas Organizações: Aplicação dos conceitos de Inteligência Competitiva Engº Antonio Fernando Navarro Introdução: Muito se tem comentado a respeito de distintas metodologias de análise de riscos aplicadas a eventos que são influenciados por cenários distintos e futuros, obtidos através da prospecção de cenários, que conduzem à formação de expectativas, algumas vezes não correlacionáveis. Por exemplo, na indústria de exploração e produção de petróleo para cada tipo de exploração empreendida, se em terra, no mar, em área de pré-sal ou através de xisto, entre outras, qualquer variação mais sensível nos custos de compra e venda de barris de petróleo pode inviabilizar ou não determinadas metodologias para quais os custos de exploração são determinantes. Assim, nessas atividades, os impactos financeiros na comercialização dos barris de petróleo em bolsas de ações são restritivos. O preço do barril abaixo de 40 dólares inviabiliza as atividades de extração de óleo de "xisto" ou na área do pré-sal. Há uma correlação direta. Empresas com ações em bolsas de valores são facilmente afetadas com oscilações nos volumes de compra e venda de ações, situações essas provocadas por distintos cenários. A retenção ou a liberação de recursos a taxas de juros menores para as empresas investirem em seus negócios é um cenário importante, pois que alteram o fluxo de caixa das mesmas. A mudança ou endurecimento de legislações ou o aumento de cargas tributárias é outro cenário importante. A mudança das condições climáticas onde a oferta de água passa a ser extremamente baixa é outro dos aspectos a ser considerado. Enfim, para cada um desses cenários exemplificados passarão a existir impactos positivos ou negativos nas empresas, e, inclusive, no cenário de riscos. Infelizmente os estudos necessários para a tomada de decisões não pode se basear somente em um dos cenários que possamos considerar no momento, como o mais relevante ou o mais evidente, em detrimento dos demais. Deve-se reconhecer que em sua maior parte os distintos cenários interagem entre si, alterando nossos prognósticos futuros e, por conseguinte, aumentar os lucros ou os prejuízos de uma organização. Esses múltiplos cenários devem ser
  2. 2. 2 de 44 considerados em seus vários aspectos, podendo afetar não só a manutenção da existência de uma empresa, aumentar os riscos de acidentes, prejudicar as vendas dos produtos, afetar a imagem das empresas junto aos consumidores, enfim, representar o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. Os Tomadores de Decisão usualmente se baseiam em fatos e em dados, nas experiências bem ou mal sucedidas, mas dificilmente contemplam o horizonte a largo prazo, prospectando os riscos futuros. Assim, pretende-se neste artigo apresentar algumas considerações sobre o tema e algumas propostas que poderão vir a ser úteis na busca do sucesso futuro dos empreendimentos ou continuidade das empresas. Cabe destacar-se que segundo Hemard, o risco para se tornar "segurável" deve apresentar, simultaneamente, as seguintes características: ser incerto, futuro, possível, independente da vontade das partes, capaz de causar perdas e ou danos e esses tenham condições de poderem ser mensurados. Desta forma, a definição de Hemard1 já nos conduz a olhar para o futuro e perceber que as múltiplas possibilidades de entrelaçamento são possíveis e devem ser sempre consideradas. Palavras-chave: Análises Multi-Cenários, Análises Multicritérios, Tomada de Decisão, Gestão de Riscos, Impactos Produtivos, Riscos Empresariais, Inteligência Competitiva. Introduction: Much has commented about distinct risk analysis methodologies applied to events that are influenced by distinct and future scenarios, obtained through the prospect of scenarios, leading to the formation of expectations, sometimes not correlated. For example, in the industry from exploration and production of oil for each type of exploration undertaken, whether on land, at sea, in subsalt area or through shale, among others, any variation more sensitive costs of buying and selling barrels of oil may derail or not certain methodologies for which operating costs are crucial. Thus, in these activities, financial impacts on marketing of barrels of oil in stock exchanges are restrictive. The price of a barrel below 40 dollars makes oil extraction activities of "shale" or in the pre-salt area. There's a direct correlation. Companies with shares in stock exchanges are easily affected by fluctuations in volumes of buying and selling stocks, these situations caused by distinct scenarios. The retention or release of resources to lower interest rates for businesses investing in their businesses is an important scenario, because that changes the cash flow of the same. The change or hardening of laws or the increase in tax charges is another important scenario. The change of climatic conditions where the water supply is extremely low is another of the aspects to be considered. 1 HEMARD, Joseph: Theorie et pratique des assurances terrestres, Paris, Recueil Sirey, 1924.
  3. 3. 3 de 44 Finally, for each of these scenarios will be exemplified positive or negative impacts on companies, and even risk scenario. Unfortunately the studies needed for decision-making cannot be based only on one of the scenarios that we could consider at the moment, as the most relevant or the most evident, to the detriment of others. It should be recognized that in most cases the different scenarios interact with each other, changing our future predictions and therefore increase profits or losses of an organization. These multiple scenarios must be considered in its various aspects, and may affect not only the continued existence of an enterprise, increase the risks of accidents, hurt sales of products, affect the image of the companies along to consumers, anyway, represent the success or failure of an enterprise. Decision makers usually are based on facts and data, experiences good or unsuccessful, but hardly contemplate the horizon at long term, prospecting the future risk. Thus, this paper aims to present some considerations on the topic and present some proposals that may be useful in the search for the future success of the enterprises or corporate continuity. It is worth mentioning that according to Hemard, the risk to become "insurable" must present the following characteristics: be uncertain, future, possible, and independent of the will of the parties, capable of causing damage or loss and these are conditions they can be measured. In this way, the definition of Hemard already leads us to look to the future and realize that the multiple possibilities of entanglement are possible and should always be considered. Keywords: Multi-Analysis scenarios, Multicriteria Analysis, decision making, risk management, Productive Impacts, corporate risk, competitive intelligence. Discussão da Questão: Os conceitos de múltiplos cenários foram desenvolvidos há pelo menos quatro décadas. Mais notadamente esses conceitos foram aplicados logo após a segunda guerra mundial e se intensificaram durante a "guerra fria". O princípio sempre foi o de se estudar a multiplicidade de causas que podem redundar em consequência ou consequências, digamos, desastrosas. A Teoria dos Dominós, que foi estruturada por Heinrich na década de 30 já prenunciava que ações convergentes terminavam gerando consequências, muitas das quais tinham a característica de se expandirem, tal qual a explosão de um equipamento. Os estudos na época não possibilitavam criarem-se as inter-relações ou as "teias" que compunham as associações entre cenários. Muitas empresas produziram programas computacionais para elaborar soluções para suas questões internas, que poderiam variar desde os impactos estruturais de mudanças operacionais, a preocupação com os cenários sociais que poderiam vir
  4. 4. 4 de 44 a impactar no lançamento de novos produtos, até mesmo, em 1972, nos estudos do impacto causado pelo aquecimento global. Não há uma definição específica ou técnica que contemple a ideia principal de uma análise baseada em Múltiplos Cenários em apoio à tomada de decisões em empreendimentos. Várias podem ser as razões, inclusive a de que sobre qual tipo de cenário estaremos nos referindo? Alguém disse que os livros de adivinhações escritos no passado poderiam ser entendidos como aquilo que já se tinha o conhecimento, e em torno do qual se pintaram os círculos concêntricos, ou seja, o dardo sempre estaria no alvo, pois que o dardo foi lançado primeiro à pintura do alvo. A ideia não deixa de ser irônica, mas bem que pode justificar o porquê as margens de acerto não são elevadas. Desta maneira, o tomador de decisões, gestor da empresa, gerente de riscos, underwriter, ou mesmo o atuário avaliam hoje o que poderá ocorrer em um futuro não muito distante. Há países onde os planejamentos são realizados com uma linha de mirada para 50 anos. Outros, todavia, não se atrevem a prognosticar para tempos superiores a 3 anos. Quanto mais o País está politicamente amadurecido e fortalecido em suas estruturas econômico-financeiras, e legais, maior o tempo que se pode avaliar. Como em qualquer problema um pouco mais complexo, deve-se levar em consideração que nosso "Mundo" de hoje é totalmente interconectado. Assim, problemas que possam ocorrer em outros países podem nos afetar mais ou menos fortemente. O Mercado Segurador é um dos quais a análise dos cenários futuros é intrínseca ao negócio de aceitação de riscos. Por exemplo, algum ressegurador poderia supor no ano 2000 que um Tsunami iria ocorrer em 2004? Alguma seguradora poderia afirmar que um vulcão na Islândia iria entrar em erupção e comprometeria todas as viagens aéreas por duas semanas? Certamente que não, pois são cenários que independem da ação humana, política ou social. São ações provocadas pela própria natureza. No momento estamos atravessando uma crise hídrica bastante intensa, mesmo que pontual, pois que afeta Estados brasileiros grandes produtores de insumos e bens. Esses Estados podem estar comprometendo suas capacidades de produção em decorrência da escassez de água. Essa, por sua vez, poderia estar associada à de energia elétrica. E mais ainda, poder-se-ia estar atravessando momentos políticos delicados, onde a economia estaria instável. Sozinhos esses cenários já seriam bastante preocupantes. Juntos então passam a ter a capacidade de gerar impactos elevados. Uma pequena história, que poderia ser real, estruturada sobre prováveis cenários apresenta uma nova visão sobre o tema das análises multi-cenários e as tomadas de decisão (extraída de livro em edição de AFANP): A história (gerada para a redação do Livro, fazendo parte de um de seus capítulos) começa com a entrada de uma pessoa, cega, que deseja conversar com um gerente de uma empresa. Na
  5. 5. 5 de 44 recepção, grande e cheia de móveis, a recepcionista informa que a pessoa deve seguir em frente, passar pela porta que dá acesso a um corredor, virar à esquerda no corredor e bater na terceira porta do lado esquerdo. Quase que no mesmo tempo, o encarregado da manutenção do escritório chama um seu funcionário para trocar a lâmpada de uma luminária próxima à sala do Gerente. Como existem distintos modelos de lâmpadas e de luminárias na empresa, o rapaz leva a escada e abre-a no corredor para saber qual é o tipo de luminária e o tipo de lâmpada que precisará substituir. Enquanto vai ao almoxarifado para pegar a lâmpada correta deixa a escada aberta no corredor, já que o almoxarifado é perto de onde ele se encontra, e rapidamente retornará... Nesse mesmo corredor a faxineira está quase concluindo suas atividades do dia limpando os ambientes e arrumando o mobiliário, logo após a porta principal de acesso ao corredor, quando sua colega na primeira sala a chama para atender a uma ligação telefônica. A faxineira deixa no local a vassoura, o balde com produto de limpeza e demais itens, só por um momento, já que o telefone fica perto de onde se encontra. A pessoa cega faz o que lhe orientaram. Ao tatear com a bengala a porta principal do corredor, sempre aberta, se vira para a esquerda, sabendo que terá que tatear até chegar à terceira porta do lado esquerdo. Por desconhecer o ambiente, o cego fica com sua bengala "tateando" o ambiente para evitar algo que esteja na sua frente. Logo na primeira porta tropeça no balde, que havia sido deixado no chão, porque a faxineira tinha entrado na sala para atender à ligação. O balde cai e derrama o produto de limpeza no piso. O cego, desorientado com o ocorrido, e sem saber como “chutou o balde” escorrega no piso e cai sobre a escada que se encontrava logo adiante. Com o impacto cai ao chão e se machuca. Ouvindo um barulho no corredor, a faxineiro lembrando-se que havia deixado seus materiais de limpeza corre para ver o que ocorreu. Percebendo o ocorrido tira o balde e enxuga o piso. O rapaz da manutenção percebe a confusão e segue em direção à escada já no chão e a remove. A recepcionista sai de sua mesa e se dirige ao corredor. Olha e vê o cego caído no chão. Nesse meio tempo, a pessoa que seria visitada pelo visitante, abre a porta e o encontra no chão, sendo atendido pela moça da recepção que o está levantando. Não entende nada e imagina que seu visitante possa haver escorregado e caído e mais nada, já que a recepcionista está segurando o braço dele, já não há mais o balde no chão e a escada foi removida. O visitante, atônito, por ser cego e estar pela primeira vez na empresa não percebe o que ocorreu e sim que deu um chute em algo, sem "ter percebido com a bengala" e caiu sobre outra coisa que ainda não tinha "percebido", que terminou provocando sua queda ao chão. Com sua queda sentiu que alguém segurava seu braço para ajuda-lo a se levantar. Ouviu a voz de outra pessoa que falava com alguém sobre sua queda. A história que poderia ser contada de várias maneiras apresentou várias interpretações: para o gerente da empresa tudo não passou de um escorregão de uma pessoa no corredor; para a faxineira, o balde não seria capaz de provocar tanto tumulto, porque todos poderiam vê-lo e ela deixou-o lá por alguns segundos; para o rapaz da manutenção, a escada estava bem apoiada e não poderia causar a queda de ninguém; para a recepcionista, essa deu a informação que lhe pediram
  6. 6. 6 de 44 e encaminhou a pessoa para o local, não imaginando que por trás de um óculos escuro poderia haver um cego, pois na ocasião não percebeu que a pessoa estava com uma bengala. Além disso, ela estava distraída atendendo a uma ligação telefônica e ao mesmo tempo recepcionando o office-boy com os malotes diários. Houve um acidente? Certamente, pois uma pessoa caiu e se machucou. Assim, ocorreu uma lesão. Houve culpados? Na visão de cada um deles e na do gerente, que somente viu seu visitante sendo levantado do chão pelos braços da recepcionista, certamente não houve culpados. Sua empresa zela pela segurança de todos. Assim, na sua percepção, não ocorrem acidentes. A percepção é distinta da capacidade de ver, ou visão. Uma pessoa pode ter uma boa capacidade de visão e não ter a percepção necessária para se prevenir da ocorrência de um acidente. Algumas pessoas dizem se tratar de "pessoas distraídas". O gerente viu uma situação, mas não percebeu o que ocorria e nem presumiu nada. O encarregado da manutenção não percebeu os riscos, da mesma forma que a faxineira. A recepcionista não viu, não percebeu e nem se deu conta que precisava orientar corretamente as pessoas. Ela estava só na recepção e com três atividades distintas: atendimento ao telefone, recebimento de malotes, prestação de uma informação para alguém novato para ela. Esta história procura demonstrar que para uma ocorrência se manifestar é necessária a existência de fatores contribuintes, ou seja, um acidente do trabalho não ocorre sem que haja uma ou várias causas. Retornando parágrafos acima se percebe que existiram, na composição da história, vários fatos ou causas, que, isoladamente, poderiam não redundar em acidente. Se nosso visitante não fosse cego teria percebido rapidamente os problemas e deles se desviado. Se a atendente do escritório tivesse percebido que o visitante era cego e o acompanhasse à sala do gerente teria evitado o acidente. Se o balde não estivesse no meio do caminho talvez não fosse causa de tropeço. Se a escada não estivesse no meio da passagem talvez não fosse a causa da queda. Esses múltiplos cenários que conduzem a um acidente possuem algo em comum: encontram-se em um mesmo ambiente. Afora isso, propositalmente os eventos vão se intensificando a cada novo cenário. O resultado final pode até ser previsível, se o nível de percepção do gestor for aguçado. Há eventos aonde os cenários vão se sequenciando e em outros os cenários podem ocorrer paralelamente. As técnicas computacionais e os modelos de gestão podem ser adequados e aplicados aos casos em análise, auxiliar na apresentação de um ou alguns possíveis cenários futuros. A situação ideal é se pudéssemos ter somente um cenário futuro, pois que a solução seria mais rápida. Todavia, a regra geral é que a quantidade de cenários futuros, resumo de todas as associações possíveis seja elevada. Por exemplo, há duas décadas uma previsão do tempo era algo complexo. Os percentuais de acerto eram baixos e a quantidade de dias à frente poucos ou nenhum. Nesse caso dizia-se: é possível ou provável que chova amanhã. Hoje, com os recursos computacionais existentes as previsões de tempo
  7. 7. 7 de 44 abrangem uma semana, tratam dos níveis de umidade e radiação solar, possibilidade de aumento ou redução da temperatura, possibilidade de chuvas ou não, inclusive de temporais e ressacas. Parece pouco, mas a quantidade de informações necessárias para se traçar esses cenários futuros é muito grande e envolve fatores distintos. A utilização de satélites, as análises contínuas do comportamento da temperatura e da pluviosidade sobre determinadas regiões facilitou em muito todo esse trabalho. Estamos atravessando no Brasil um período onde a falta de chuvas e as condições climáticas extremas não era percebido a mais de meio século. Será que todos esses transtornos não poderiam ter sido previstos com maior antecedência? É uma questão cuja resposta somente pode ser dada pelas instituições especializadas nessas previsões. Em divulgação recente, publicada em 22/01/2015 pelo jornal eletrônico "ambientebrasil", foi adicionada matéria com o título: cientistas japoneses conseguem prever Tufão duas semanas antes. "Uma equipe de cientistas japoneses anunciou que havia conseguido prever, de forma retrospectiva, a chegada de tufões duas semanas antes de seu surgimento, um avanço que pode ser empregado a partir de 2020 para limitar os efeitos deste temido fenômeno. A equipe trabalhou utilizando os dados de oito tufões ocorridos em 2004 e conseguiu evidenciar os indícios que teriam permitido prever com uma confiabilidade de 40% a chegada de 4quatro deles (os mais potentes) duas semanas antes. Como os ciclones tropicais sempre causam perdas humanas é importante antecipá-los e limitar seus efeitos com base em previsões precisas sobre sua trajetória, intensidade e processo de formação com tempo suficiente para poder reagir, afirmou a equipe dirigida por Masuo Nakao, do Instituto Jamstec. Além do novo programa informático, que leva em conta os movimentos das nuvens em torno do Planeta, a utilização do supercomputador japonês "K" permitiu realizar muitos e extensos experimentos para determinar a capacidade de prever a criação de tufões tropicais, explicaram. Esses meteorologistas estimam que tomar precauções necessárias para reduzir significativa os danos de um tufão como o ocorrido das Filipinas é preciso prevê-lo com uma antecedência de duas semanas a dois meses. (Fonte: G1) No Jornal Eletrônico da Globo (G1) de 22/01/2014 há uma notícia relacionada ao "apagão elétrico" que afetou 11 estados brasileiros recentemente, cujo título é: Documento revela que instabilidade começou 3 horas antes do apagão. A seguir a notícia se completa: O Jornal da Globo teve acesso a um documento indicando que, no dia do apagão, os problemas no sistema elétrico brasileiro começaram muito mais cedo do que foi divulgado pelas autoridades. O documento mostra a frequência no sistema interligado nacional, na segunda-feira (19). De acordo com o gráfico, o sistema começou a ficar desequilibrado cerca de três horas antes do momento em que o ONS (Operador Nacional do Sistema) mandou as distribuidoras cortarem o fornecimento. A instabilidade começou ainda de manhã, por volta das 11h e, a partir de meio-dia, só piorou, se acentuou cada vez mais. atingiu à frequência de 59,4 Hz que, segundo
  8. 8. 8 de 44 especialistas, é o limite para começarem os alertas. Perto das 14h, chegou á pior situação se aproximando do ponto em que o sistema inteiro poderia entrar em colapso. Um tempo depois veio a ordem para o corte de carga nos estados. O Jornal da Globo consultou vários especialistas no sistema elétrico. Todos disseram que a frequência só começa a cair quando a geração não é suficiente para a demanda. Ou seja, quando, por alguma razão, a energia disponível não é suficiente para atender todo o consumo. Para o especialista Cláudio Sales, o gráfico reforça que o sistema está sem a chamada "reserva girante", uma reserva de energia usada para atender às oscilações da demanda. "O que aconteceu é que, no momento em que o consumo teve um pico, não tinha mais geração suficiente para poder atender. O fenômeno elétrico que acontece numa circunstância como essa é a queda da frequência. E o que acontece por conta da queda da frequência? Provoca o desligamento de geradores de usinas. E foi esse o fenômeno e foi isso que fez com que o ONS tivesse que intervir. Isso é um pouco o retrato que não existia mesmo uma reserva girante suficiente para recompor isso rapidamente", explica Cláudio Sales, especialista do Instituto Atente Brasil. Nossa equipe pediu esclarecimentos ao ONS e ao Ministério de Minas e Energia. O ministério respondeu apenas que todas as informações sobre a ocorrência estão sendo coletadas e só depois de todo o processo de análise vai divulgar as conclusões. Na terça-feira (20), um dia depois do apagão, o Brasil comprou energia da Argentina. Foram 165 MW médio. O ONS disse que o volume importado é muito pequeno. Menos de 1% da carga total que o país precisa, mas não revelou há quanto tempo o Brasil não precisava importar energia do país vizinho. O que todas essas duas notícias têm em comum é o fato que antes de o evento principal se manifestar "há indícios" com o surgimento de eventos menores. Ou seja, o Cenário principal é antecedido por cenários menores, quase sempre não percebidos. Uma lição de tiramos disso tudo é a de que a prevenção certamente pode evitar a morte de milhares de pessoas, os prejuízos de bilhões de dólares e todo um impacto negativo que afeta uma cadeia produtiva desde o seu início até o final dessa, desarticulando qualquer possibilidade de se encontrar alternativas razoáveis, depois que os eventos começam a se encadear. O cenário principal hoje é que gastamos muito dos recursos naturais. O que fazemos para recompor essas perdas? Essa é outra pergunta para a qual as respostas somente podem ser dadas pelos órgãos de fiscalização. Discussão da questão: RIBAS (2008) apud al, no artigo Combinando intuição e objetividade na construção de Cenários Alternativos, publicado na Revista de Gestão USP, São Paulo, v. 15, n. 4, p. 1-17, outubro-dezembro2008 trata assim da questão: A falha em adotar uma postura questionadora com relação ao futuro foi um dos determinantes do fracasso de empresas até 2004 consideradas inabaláveis. Esta é uma das conclusões obtidas por Sheth (2007), na síntese da sua investigação exploratória sobre grandes corporações. Estas, apesar de terem se notabilizado pela característica inovadora em tempos passados, que proporcionou um domínio amplo dos seus mercados durante longo período, entraram em declínio e, em alguns
  9. 9. 9 de 44 casos, foram absorvidas pelos competidores, a exemplo da AT&T e da Digital. Em entrevista concedida a Durance (2004:3), Michel Godet propôs a seguinte questão ao se questionar o futuro: quais são as atitudes que deveríamos tomar antes que seja tarde demais? A resposta foi dada por ele próprio, na mesma entrevista, quando declarou que: Esquecemos freqüentemente de perguntar, ou esquecemos as questões reais. Vamos esclarecer duas coisas. Em primeiro lugar, aquilo que ocorrerá não está escrito em lugar algum. Em segundo, pensar sobre o futuro não elimina a incerteza. Ao contrário, nos prepara melhor. Todos irão enfrentar as mesmas mudanças; a diferença real recai sobre a maneira como cada um de nós reagirá. Os elementos do sucesso e do fracasso são subjacentes. Resumindo, aprender como maximizar suas forças e minimizar suas fraquezas é muito mais efetivo do que tentar mudar o mundo. (DURANCE, 2004:4). Esta reflexão, que expressa o sentimento comum predominante, da certeza quanto ao presente e da incerteza quanto ao futuro, assim como de que fomos, somos ou seremos fracos em algum momento, quando então estaremos mais expostos a tudo o quanto possa nos atingir e induzir ou causar perdas ou danos, pode ser individual ou coletivo, esse pensamento que em alguns momentos passa a ser coletivo segue ao sabor de nossas preocupações e incertezas. Por exemplo, no tocante a questões hídricas: sabe-se que em algum momento teremos maiores dificuldades de obter "água" tão próximo quanto possível e a custos que possamos pagar para dar continuidade a todos os nossos empreendimentos. Precisamos de água para viver, para criar nossos rebanhos, para o cultivo de nossos alimentos, para o lazer, para a fabricação de produtos, desde um simples botão de camisa até a fabricação do transatlântico mais luxuoso. Será que em algum momento traçamos cenários futuros sobre as interações de nossas ações provocando restrições de disponibilidade de água? Já passou pela cabeça do morador dos Sertões que a água de seu poço um dia pode acabar? Será que pensamos em economizar para que haja maior disponibilidade? Quanto a essa última questão alguns ainda se questionam se vale a pena economizar já que estão pagando pelo uso e que seus vizinhos não economizarão nada. Pode parecer que estamos juntando um monte de problemas para serem solucionados, mas não, estamos montando cenários futuros. Em um primeiro momento é interessante que se diga que existem dezenas de metodologias de análise de riscos/cenários e de modelagem dos resultados. Uma simples relação dessas ferramentas é apresentada em classificação por ordem alfabética, a seguir. FOGAÇA (2010)2 , em artigo encaminhado para a 8ª Mostra Acadêmica UNIMEP, apresentando o tema: Características da análise descritiva em estudos sobre empreendedorismo, esclarece, a respeito do emprego de ferramentas e metodologias de análise de riscos e cenários: 2 FOGAÇA, Marília de Oliveira, Características da análise descritiva em estudos sobre empreendedorismo, orientadora: Maria Imaculada de Lima Montebelo, 18º Congresso de Iniciação Científica, 8ª Mostra Acadêmica UNIMEP, 26 a 28/10/2010.
  10. 10. 10 de 44 A estatística é uma ciência que se dedica à coleta qualificada dos dados, a inferência, o processamento, a análise e a disseminação das informações. Ela pode ser aplicada em praticamente todas as áreas de conhecimento e pode ser dividida em duas grandes categorias: estatística descritiva e estatística inferencial; no caso dessa pesquisa será estudada a estatística descritiva. A estatística descritiva é um ramo da estatística que envolve a coleta e a análise de um conjunto de dados com o objetivo de descrever as características desse conjunto (LEVINE,20003). Para a análise de dados existem vários métodos que podem ser utilizados, tais como: Frequência Relativa (é a divisão da freqüência e o numero total da população, geralmente dado em porcentagem); Teste de Hipóteses (técnica em que se pretende fazer inferência estatística de uma população a partir de uma amostra); Teste t (teste de hipóteses para determinar a diferença entre a média aritmética da amostra e a media aritmética da população); Mann Whitney (teste não – paramétrico utilizado quando o objetivo da pesquisa é comparar dois grupos independentes); Associação (é um método estatístico utilizado quando se deseja associar dois fatores que possam ter alguma relação para determinar tal resultado); Classificação (consiste em dividir a população estudada em grupos); Cluster (conhecida também como agrupamento, consiste na classificação do objeto da pesquisa em diferentes grupos segundo o grau de semelhança que existe); Análise Fatorial (descreve a variabilidade original do vetor aleatório); Fuzzy (tipo de lógica derivada da lógica booleana que permite valores lógicos entre falso e verdadeiro, por exemplo); Survey (coleta de dados ou informações de uma determinada amostra, geralmente por meio de questionários); Alfa de Cronbach (calcula a confiabilidade de um teste) e Escala de Likert (tipo de escala de respostas bastante utilizada em questionários, principalmente quando ocorre uma pesquisa de opinião).Este trabalho tem a intenção de exemplificar algumas das aplicações da Estatística na área acadêmica analisando as características das análises descritivas em artigos científicos de um determinado tema da área de Administração de Empresas. 1º. AAE (Análise de Árvore de Eventos); 2º. AAF (Análise de Árvore de Falhas); 3º. AHP (Analytic Hierarchy Process); 4º. AIR (Análise de Impacto Regulatório - deve ser entendida como um processo de mudança cultural, visando à: População, em geral, Grupos de interesses e Autoridades governamentais); 5º. Alpha de Cronbach (validação das medições realizadas através do emprego de escalas Likert, metodologia largamente utilizada para avaliação dos níveis de confiabilidade de processos); 6º. AMD (Auxílio Multicritério à Decisão); 7º. AMR – Advanced Manufacturing Research; 8º. Análise Bayesiana (Abordagem bayesiana em inferência estatística propõe-se a combinar dados obtidos de observações com avaliações ou julgamentos subjetivos); 9º. Análise de Clusters (um cluster é uma coleção de objetos que são similares uns aos outros (de acordo com algum critério de similaridade pré-fixado) e dissimilares a objetos pertencentes a outros clusters); 3 LEVINE, D. M. ; BERENSON, M. L.; STEPHAN, D. Estatística:Teoria e Aplicações. 1. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000. 811 p.
  11. 11. 11 de 44 10º. Análise de Processos e Projetos (análise que leva em consideração as eventuais associações e os resultados dessas em processos e projetos, objetivando a eliminação das falhas); 11º. Análise Integrada de Cenários (cenários são ambientes ou horizontes que têm elevada probabilidade de ocorrência e que podem, ao serem associados a outros, aleatoriamente ou não, alterar os resultados esperados); 12º. 6 Sigma (medida da performance do processo); 13º. Análise Multi-Cenários (levam em consideração que há inferências entre esses e que essas podem ser avaliadas, com vistas a redução dos impactos das ocorrências); 14º. Análise Multivariada (métodos estatísticos que analisam simultaneamente múltiplas medidas em cada indivíduo ou objeto sob investigação); 15º. Análise Pré-Tarefa (análises de risco desenvolvidas anteriormente ao início das tarefas); 16º. Análises Cognitivas propõem uma explicação de funcionamento da mente em três níveis: físico, neurobiológico; simbólico distinto e irredutível ao físico; e o nível semântico ou representacional propriamente dito); 17º. ANOVA (análise de variância); 18º. AHP (Analytic Hierarchy Process - sistema complexo de relações em que há elementos de natureza objetiva, próprios de ações, e elementos de natureza claramente subjetiva, próprio do sistema de valores dos atores. Esse sistema é indivisível e, logo, qualquer metodologia de apoio ao processo de tomada de decisão não pode negligenciar nenhum desses dois aspectos Thomaz [2000]4); 19º. AIR (Análise de Impacto Regulatório - ferramenta para melhorar a qualidade da tomada de decisão); 20º. Análise Bayesiana (descreve incertezas sobre quantidades invisíveis de forma probabilística. Incertezas são modificadas periodicamente após observações de novos dados ou resultados. A operação que calibra a medida das incertezas é conhecida como operação bayesiana empregando Bayes); 21º. Análise da Incerteza ou Normalidade dos Processos; 22º. Análise de Processos e Projetos; 23º. Análise Integrada do Trabalho; 24º. Análise Pré-Tarefa; 25º. Análises Técnicas de Riscos; 26º. API (Application Programming Interface); 27º. APR – Análise Preliminar de Riscos; 28º. Árvore de Falhas; 29º. Árvore de Eventos; 30º. Auditoria Comportamental; 31º. Barreira de Acidentes; 4 THOMAZ, J. P. C. F. Concepção de um modelo multicritério de apoio à decisão. Dissertação de Mestrado apresentado à Universidade Lusíada. Lisboa, Portugal: 2000.
  12. 12. 12 de 44 32º. BBS (Behaviour Based Safety - Segurança baseada em comportamentos é um dos processos amplamente utilizados nas industrias para melhorar o desempenho ambiental e de segurança do trabalho. O sistema reconhece que as pessoas não podem mudar, mas que seu comportamento pode 5 ); 33º. Berliner (estudo proposto por Berliner em 1964 6 que classifica o comportamento humano em quatro processos cognitivos, perceptivos, motor e de comunicação, que avaliadas em conjunto definem o que o trabalhador estava fazendo quando se acidentou); 34º. BOM (Bill of Material - agrupa, em apenas um local, todos os dados estáticos que descrevem os atributos dos itens utilizados na empresa - número de identificação, nome, número do desenho de engenharia, lead time, estoque de segurança, entre outros); 35º.BPM (Business Proccess Management - conjunto de tecnologias de informação e comunicação para relacionar as pessoas e os sistemas dentro das organizações, permitindo integração e compartilhamento de dados, regras, informações e um direcionamento estratégico único, além do monitoramento e controle dos processos [Brodbeck & Gallina, 2008] 7 ); 36º. BPMS (Business Process Management Systems); 37º. Bowtie (O método de gravata borboleta é um método de avaliação de risco que pode ser usado para analisar e demonstrar relações causais em cenários de alto risco); 38º. BSC (Balanced scorecard – indicador de gestão que apresenta as performances requeridas em cada processo, o qual, graficamente, indica o grau de atingimento das metas); 39º. COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology); 40º. Cultura de Segurança; 41º. Cultura Organizacional; 42º. DELPHI (linguagem utilizada para a programação); 43º. DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control); 44º. EAP (Estrutura Analítica de Projeto); 45º. EASE - Estimation and Assessment of Substance Exposure; 46º. ECM (Engineering Change Management); 47º. Electre Tri (Resolução de problemas de classificação ordenada); 48º. ERP (Enterprise Resource Planning - sistemas compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades dos processos de negócio das empresas); 49º. Fatores Comportamentais; 50º. Fatores Humanos; 51º.FDD (Feature Driven Development - é uma metodologia ágil para gerenciamento e desenvolvimento de software, criada em 1997 num grande projeto em Java para o United Overseas Bank, em Singapura); 52º. FINE (Mathematical Evaluations for Controlling Hazards); 5 OWOLABI, Babatunde David, QHSE Managing Consultant, SHEMS sm Solutions Consultants Limited. 6 BERLINER, D.C., D. Angell, et al., Behaviors, measures and instruments for performance evaluation in simulated environments. Symposium and Workshop on the Quantification of Human Performance. Albuquerque, Novo México, EUA, 277-296, 1964. 7 BRODBECK, A.F.; GALLINA, D.B. Practices of the Project Management to Redesign Business Critical Process: The Case of a Multinational Electronic Company. In: Anais do IV CONTECSI, CD-ROM, São Paulo, 2008.
  13. 13. 13 de 44 53º. Fuzzy (lógica baseada na teoria dos conjuntos fuzzy, diferindo dos sistemas lógicos tradicionais em suas características e seus detalhes); 54º. GQT (Gerenciamento da Qualidade Total); 55º. GUT (Matriz de Gravidade, Urgência e Tendência); 56º. HAZARD (O mesmo que risco); 57º. HAZID (Hazard Identification); 58º. HAZOP (Hazard and Operability Studies); 59º. HFACS (Human Factors Analysis and Classification System); 60º. HP (Health Promotion); 61º. ISRS (Sistema Internacional de Avaliação de Segurança); 62º. ITIL (Information Technology Infrastructure Library); 63º. LCCA (Life Cicle Cost Analysis); 64º. Likert (tipo de escala de resposta psicométrica usada habitualmente em questionários, e é a escala mais usada em pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário baseado nesta escala, os perguntados especificam seu nível de concordância com uma afirmação); 65º. MAGIC (Multi-Attribute Global Inference); 66º. MAIM (The Merseyside Accident Information Model); 67º. Mapas de Riscos; 68º. MASP (Método de Análise e Solução de Problemas); 69º. MCDA (Multicriteria Decision Aid); 70º. MCDM (Multi-criteria decision making); 71º. MCR (Matriz de Classificação de Riscos); 72º. MDA (Model Driven Architecture); 73º. Metodologia SOFT; 74º. MOC (Management of Change); 75º. Modelos e técnicas de modelagem em IHC; 76º. Monte Carlo (qualquer método de uma classe de métodos estatísticos que se baseiam em amostragens aleatórias massivas para obter resultados numéricos, isto é, repetindo sucessivas simulações elevado numero de vezes, para calcular probabilidades heuristicamente, tal como se, de fato, se registassem os resultados reais); 77º. MORT (The management oversight and risk tree - técnica de investigação minuciosa, que pesquisa os acidentes de trabalho e elabora análises de programas de segurança, empregada para melhorar os níveis de segurança em atividades específicas e organizações); 78º. MRP (Material Resource Planning); 79º. NORSOK (Norma que classifica métodos estatísticos em amostragens aleatórias massivas para obtenção de resultados numéricos, repetindo sucessivas simulações um elevado numero de vezes, para calcular probabilidades heuristicamente); 80º. Oito Sensos (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, Shiakari Yaro, Shido, Sestuyaku); 81º. OLAP (On Line Analytical Processing);
  14. 14. 14 de 44 82º. PDCA (Plan-Do-Check-Action); 83º. PDM (Product Data Management - Sistemas de gerenciamento de dados do produto); 84º. PERIL (Possibilidade e Impacto Classificados); 85º. PORTER; 86º. PSP (Programa de Segurança de Processos); 87º. QFD (Quality Function Deployment); 88º. QRAM (qualitative risk assessment method); 89º. Queijo Suiço; 90º. RAM (Reliability, Availability and Maintainability); 91º. Rede de Petry (representação matemática para sistemas distribuídos discretos); 92º. SE (Série de Eventos); 93º. SIAR (Sistema Integrado de Análise de Riscos); 94º.SIL (Nivel de Integridade de Sistemas – método de análise de riscos baseada na seqüência de barreiras de mitigação de riscos); 95º. Sistemas BPMS; 96º. SQL (Structured Query Language); 97º. SR (Série de Riscos); 98º. SSPS (software para elaboração de análises estatísticas de matrizes); 99º. Survey; 100º. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats); 101º. Técnicas de Modularização; 102º. Técnicas Randômicas; 103º. Teoria das Filas (processos de análise baseados nos processos de produção); 104º. Teoria do Caos; 105º. Teoria dos Dominós; 106º. Teoria dos Grafos (estuda as relações entre os objetos de um determinado conjunto. Para tal são empregadas estruturas chamadas de grafos, G(V,A), onde V é u m conjunto não vazio de objetos denominados vértices e A é um conjunto de pares não ordenados de V, chamado arestas); 107º. TIC – Técnica de Incidentes Críticos; 108º. TODA (tomada de decisão multicritério); 109º. Triple Bottom Line (People, Planet, Profit corresponde aos resultados de uma organização medidos em termos sociais, ambientais e econômicos); 110º. TRIPOD (metodologia onde do relatório preliminar de investigação, possível que os modelos Tripod Beta de incidente sejam produzidos para que levem mais longe uma investigação e buscando fatos que por sua vez levam para a validação e refinamento do modelo. Isto continua até que todos os fatos relevantes tenham sido identificados e a árvore Tripod Beta reflita exatamente o incidente); 111º. TTBS (Trinidad and Tobago Bureau of Standards); 112º. VAR – Value at risk; 113º. Variáveis Combinadas;
  15. 15. 15 de 44 114º. VIABIL – Estudo de Viabilidade Econômica de Empreendimentos; 115º. Weibull (distribuição de probabilidade contínua); 116º. XFMEA (Software para Análise de FMEA (failure, mode, effects and analysis) e 117º. FMECA (Failure Mode, Effects and Criticality Analysis). NAVARRO (2012), ao analisar a questão da prospecção de cenários desenvolveu uma Matriz Decisória integrando os distintos cenários que poderiam surgir na implantação Complexo do COMPERJ, no município de Itaboraí, no Estado do Rio de Janeiro. Na ocasião, um dos principais cenários a ser considerado não foi apresentado, representado pela paralização momentânea das atividades, paralização essa provocada por denúncias ainda em fase de apuração através de Órgãos Governamentais, situação essa quase que impossível de ser apontada, principalmente por envolver a maior empresa brasileira, e ser aquela obra importante para todo o País. Se esse cenário fosse inserido os demais apontados nas planilhas a seguir teriam "perdido sentido", na medida que não haveria obras. Com a paralização no estágio atual alguns dos cenários evidenciados ainda podem ocorrer. Assim, além de se identificar cenários futuros devem ser considerados os eventuais momentos em que podem ocorrer e os reflexos em todos os sentidos que podem surgir, afetando ou criando novos ambientes (cenários) de riscos. Pela relevância do tema no contexto atual apresenta-se a planilha divulgada, inclusive, através de outros artigos, com comentários: Trazer à discussão um tema considerado por alguns como polêmico, como o da implantação de empreendimentos industriais, empresas nacionais ou multinacionais instalando-se em municípios sem que haja o necessário respaldo técnico, pode ser motivo de longas e ferrenhas discussões. A implantação de um empreendimento pode significar geração de emprego e renda, prestígio para o município, qualificação da mão de obra local, enfim, pode ser fator de múltiplas e positivas agregações. Contudo, esse mesmo empreendimento pode vir a se transformar em um sério e futuro transtorno ao município, pelos problemas gerados. O que iremos ver daqui para a frente é uma análise mais aprofundada da questão, lançando mão de ferramentas simples, como a de pesquisas através de questionários e a análise dos resultados, de modo que os atuais e ou futuros governantes possam tomar ciência da situação, principalmente quando os cenários futuros não forem tão otimistas assim. Cenários críticos são situações que se apresentam diante de nós onde podemos observar as características daquilo que veremos a seguir. O cenário pode ser o resumo de um quadro geral, da mesma forma que também pode ser o horizonte que se pode avistar. Todos os empreendimentos industriais trazem consigo a “fama” de que podem ser empreendimentos perigosos, já que o histórico de grandes acidentes envolvendo centenas ou milhares de pessoas, quase sempre estão associados às industriais. As causas dos acidentes podem ser as mais variadas possíveis, desde a falha na fabricação de um componente importante, a falha humana durante a operação, a falha de projeto, enfim, quanto mais complexo for o empreendimento, maiores podem ser as quantidades
  16. 16. 16 de 44 de falhas possíveis de ocorrência. Essa não necessariamente é uma correlação, mas sim uma associação, isso porque as falhas podem se dar em decorrência de fatores como por exemplo, a quantidade de operações de equipamentos. Não importam quais sejam as causas, essas devem ser sempre apresentadas nos cenários, vez que esses auxiliam não só à elaboração dos projetos das instalações de das montagens como também à elaboração dos meios de controle dos “pontos” de risco. Costuma-se associar os incidentes ou mesmo os acidentes a temas como baixo índice de Confiabilidade dos Processos. Assim, nessa nossa visão sobre o tema, os cenários possibilitam não só o entendimento das questões como também a definição das estratégias de prevenção ou de proteção contra os riscos, ou seja, dos níveis de proteção. Este tema é relevante na medida em que os empreendimentos industriais, por questões de logística, em primeiro lugar, não são posicionados em ambientes ermos, mas sim nas proximidades de cidades ou vilas. De um lado, há os empreendedores, que buscam o crescimento das cidades e a oferta de bens e serviços de qualidade e com menor custo. Do lado oposto há os conservadores que ainda preferem suas cidades com as pessoas conversando nas calçadas, nas frentes das casas, no final da tarde. No centro do processo há aqueles que olham para os gráficos de crescimento populacional, para as ações políticas, para a balança de pagamentos do país, para o intercâmbio comercial entre os municípios ou estados. Razões, provavelmente todos a terão. Então, por que a escolha do tema? Porque nem sempre os cenários traçados na implantação apresentam saldo positivo. Muitas vezes veem-se obras paradas, municípios sobrecarregados com as demandas geradas pela atenção à saúde e até mesmo para com a segurança dos cidadãos. Corroborando o que apresentamos, em parte, tem-se o conhecimento de municípios, no Estado do Rio de Janeiro, porque em uma parte do município original foi instalada uma grande indústria internacional fabricante de automóveis. Esse município foi citado nos jornais televisivos recentes como um dos que apresenta maior índice de qualidade de vida e de alfabetização. O Município de origem é Resende, e o novo município Porto Real. As razões que levaram a esse desmembramento não são objeto deste texto, mas bem que poderiam ser, já que podem existir, dentre os quase 5.600 municípios brasileiros situações assemelhadas. O que cabe ser destacado é que a economia do novo município está estruturada em uma indústria de porte, cuja venda dos produtos depende de fatores político-econômicos, como taxa de juros, por exemplo. Em resumo, neste caso, têm-se duas questões principais em pauta. A primeira a relativa ao aspecto político, muitas vezes desconectado dos aspectos técnicos. Outra das questões é que as escolhas de localidades quase nunca levam em consideração os aspectos técnicos que devem ser os mais relevantes. Não se deve descartar o fato do aspecto social, esse observado não só desde que a empresa chega ao local, mas também ao final das obras e início das operações industriais. Assim, os cenários existentes na implantação de empreendimentos industriais passam a ser críticos na medida em que os fatores contributários para o sucesso são muito variados. À semelhança de uma equação matemática, há muitas incógnitas sobre as quais nem o próprio município e nem o empreendimento as dominam plenamente.
  17. 17. 17 de 44 Quando as instalações são bem sucedidas os resultados não são impactantes para a sociedade, assim passam a ser um caso de sucesso e terminam se transformando em “cases” discutidos em reuniões de formadores de opinião. Contudo, quando o empreendimento não é bem sucedido sobra para os munícipes a “conta a ser paga”, ou seja, as deteriorações causadas por essas implantações no ambiente terminam sendo mais nefastas do que positivas, como por exemplo, deterioração dos sistemas viários, sobrecarga dos atendimentos médicos e os demais serviços públicos, entre outros. Com o passar dos tempos o assunto cai em esquecimento e novos “erros” voltam a ser cometidos, agora em outras localidades. A população como um todo, parece perceber que não há eco às suas reclamações e que essas não serão atendidas pelas Prefeituras e pelo próprio Poder Público. Assim, pretende-se neste artigo apresentar-se uma série de questionamentos acerta do tema e propor-se, ao final, um modelo que poderia ser considerado como uma das análises necessárias para que se tenha o aval governamental da adequação do local ao empreendimento, e vice versa, com as menores possibilidades possíveis de fracassos. Cenários Críticos, como pretendido no título, são situações que se manifestam, repentinamente ou não, com potencial de prejudicar a implantação e ou a implementação de empreendimentos industriais. Essas implantações de empreendimentos industriais fazem-nos repensar os conceitos de gestão do ambiente e recursos naturais e do ambiente antropomórfico, os contra sensos nos processos de gestão urbana, muitas vezes suplantados por interesses político-econômicos e, em uma visão de cunho mais simplicista, dos erros cometidos durante a implantação desses mesmos empreendimentos. Quando se elimina a palavra: “industriais” do título, percebe-se que os erros crescem exponencialmente. Fugindo um pouco ao contexto original do artigo, mas que podem ser significativos para o entendimento do tema, cita-se: Rodovia Transamazônica e Usina Hidrelétrica de Balbina, essa no município de Presidente Figueiredo, a nordeste do Estado do Amazonas. Foram obras custosas, com níveis técnicos de dificuldade elevados, que não levaram em consideração o processo de implantação de empreendimentos desse tipo como um todo, além de uma série de outros fatores importantes, inclusive os ambientais. A rodovia nunca foi concluída e em muitos dos trechos ditos concluídos não se consegue transitar normalmente em determinados períodos do ano. A Usina de Balbina, que deveria suprir de energia elétrica a cidade de Manaus não consegue movimentar suas cinco turbinas de 50MW. Assim, todo o investimento dispendido nos projetos terminou não se mostrando adequado e necessário. É importante ressaltar-se que os dois exemplos são de projetos de mais de 40 anos, quando muitas das preocupações atuais não eram importantes. Um empreendimento é dito como possuindo características industriais em função de seu processo produtivo, onde insumos são manuseados e transformados em produtos finais. Trata-se de um sistema onde há um fluxo produtivo. Em alguns momentos desse fluxo podem ocorrer a saída ou entrada de produtos provenientes de outras instalações. Mas, de maneira geral, as matérias primas ou produtos mais importantes são deslocados até o local. Uma mineradora é um empreendimento industrial atípico, onde o produto fim é o minério tratado, que passa a ser
  18. 18. 18 de 44 exportado para outra região. Outro empreendimento também atípico é um estaleiro. Todos os insumos convergem para um mesmo local e dali sai o produto final. Algumas vezes os processos apresentam tanta complexidade que são agregados outros empreendimentos ao redor do empreendimento principal, como no caso de Refinarias de Petróleo que têm próximas de si Polos Petroquímicos, pois que os principais insumos consumidos pelos Polos são originados pelas Refinarias. Um empreendimento industrial é percebido ou identificado, principalmente, como uma fonte atratora de mão de obra e como solução para muitos dos municípios que se ressentem com a falta de oportunidades para a população local. Para esses municípios um novo empreendimento, mesmo que não seja compatível com o perfil do município, poderá representar o ingresso de recursos dos acionistas e dos Governos Estaduais e Federal. Novos ambientes conseguem alterar a cultura ou vocação local dos municípios, possibilitando que os moradores possam se aperfeiçoar em termos de conhecimentos técnicos, mas também geram uma migração de profissionais para ocuparem as funções gerenciais, deixando para a população local as atividades ditas “menos nobres”. Os recursos financeiros trazem oportunidades de novas obras e negócios, com pequenas e médias empresas vindo para a região. Destaca-se que nem sempre essas implantações industriais sejam benéficas, pelas razões que serão discutidas adiante. Várias são as razões para a fixação de um empreendimento industrial em uma localidade ou região, podendo ser enumeradas algumas como: • Facilidades fiscais, regionais ou estaduais; • Grande oferta de mão de obra com as características requeridas para a implantação dos empreendimentos; • Proximidade de modais de carga e descarga que podem reduzir os custos com transportes dos insumos ou dos produtos acabados; • Facilidade na obtenção de matérias primas e insumos básicos para a fabricação e ou produção do bem; • Proximidade de centros consumidores dos produtos produzidos, reduzindo assim os custos agregados com o transporte e distribuição dos bens; • Outros empreendimentos nas proximidades provocando o efeito sinérgico na cadeia de produção. Sob determinadas circunstâncias esses empreendimentos “paralelos” terminam por ser complementares ao processo de produção final da empresa; • Condições topográficas favoráveis à implantação da indústria; • Facilidade de obtenção de água e energia elétrica, ou a obtenção de benefícios para a utilização desses recursos; • Políticas públicas de financiamentos ou de parcerias estratégicas, entre outras, através de bancos de fomento, a taxas reduzidas, e com prazos de carência elevados. Após a implantação, ou seja, na fase de implementação do empreendimento, e passada a euforia com a vinda de uma empresa para a região, começam a serem percebidos os problemas, inicialmente não avaliados por aqueles que viam no projeto somente os benefícios imediatos. Os primeiros se referem a o que fazer com aqueles funcionários ou com a mão de obra menos qualificada, que veio de outras regiões distantes, em busca de um sonho de trabalho e com
  19. 19. 19 de 44 ganhos fáceis, e que, por não terem os níveis mínimos de qualificação exigidos não mais irão trabalhar na empresa e não conseguem retornar a seus locais de origem? Como a cidade irá lidar com o incremento do número de veículos circulando pelas ruas, deteriorando todo o sistema viário e prejudicando a circulação ou mobilidade dos moradores? Como os moradores mais antigos irão sobreviver com os custos de tudo subindo demais em decorrência do consumo dos trabalhadores da indústria que ganham salários maiores? Situações como essas passam a ser complexas e de difícil solução. Soluções existem, mas começam muito antes de a indústria iniciar sua construção. A região deve estar preparada, da mesma maneira que a população. No momento, no Brasil têm-se situações bem semelhantes a que estamos aqui comentando, como a construção do Porto do Açu, e as construções das Refinarias do Nordeste (RENEST) e o COMPERJ. Só nesse último empreendimento há toda a preocupação de 11 municípios que poderão vir a se beneficiar após a conclusão do empreendimento. Em qualquer situação fica mais fácil para todos pensar inicialmente nos benefícios. Em um segundo momento os benefícios são comparados aos “malefícios”, mas mesmo assim, a intenção de todos é que os benefícios sejam maiores. Em terceiro lugar vem à realidade. Essa pode ser duradoura e de sucesso, como também pode ocorrer ao contrário. Para que se tenha uma ideia dos problemas com os quais as cidades irão se deparar desenvolvemos um mapa contendo os cenários mais otimistas que serão observados durante a implantação e já com o funcionamento da empresa. Existem municípios que são criados somente porque uma empresa de grande porte resolveu se instalar na região, com a promessa de gerar muitos empregos e pagar elevados impostos. Se a política nacional é alterada por conjunturas nacionais ou internacionais e a empresa alí instalada sofre restrições de produção toda a região passa a ser afetada pelo problema. Priorização dos Cenários Alguns dos aspectos que entendemos serem os mais relevantes encontram-se listados a seguir, com a indicação dos impactos, que serão comentados. Para a facilidade da interpretação dividimos os eventos em quatro cenários. O primeiro cenário abrange unicamente o ambiente interno da empresa, ou seja, forma-se o cenário, mas esse é contido no interior da própria empresa, sem reflexos exteriores. No segundo cenário tem-se o evento interno gerando impactos externos. No terceiro cenário os eventos são externos e podem causar impactos internos e, por fim, o quarto cenário é representado por um evento externo que se manifesta única e exclusivamente no ambiente externo. Lógico é que os cenários interagem entre si de alguma maneira ou forma. Mas para nossos estudos observaremos sempre os maiores impactos e não as consequências daí advindas em um segundo, terceiro ou quarto níveis. Para melhor compreensão apresentamos o quadro a seguir com a indicação colorimétrica dos cenários e seus impactos.
  20. 20. 20 de 44 Categ oria Cor Características dos eventos passíveis de ocorrência ao longo do tempo do empreendimento * A Conceitualmente possível, extremamente improvável que ocorra B Não esperado que ocorra C Pouco provável que ocorra D Esperado que ocorra durante a vida útil da instalação E Esperado que ocorra várias vezes durante a vida útil da instalação (até o descomissionamento) N o Cenários / Riscos Impactos prováveis nos ambientes (Interno e Externo) In/In In/Ex Ex/In Ex/Ex I. Acidentes envolvendo veículos: 1. Contra objetos fixos. 2. Contra outros veículos. 3. Com tombamento de cargas perigosas e ou outras. 4. Envolvendo atropelamentos múltiplos. 5. Por queda de cargas transportadas sobre pessoas. 6. Por queda de cargas transportadas sobre veículos. 7. Com queda de cargas transportadas sobre bens. 8. Por excesso de cargas com danos à pista de rolamento, instalações subterrâneas (água, luz, esgoto, dados, sinalização, e outras). II. Acidentes Múltiplos que possam ser devidos a: 1. Queda de materiais movimentados. 2. Durante a execução das obras. 3. Durante o transporte dos trabalhadores. 4. Por intoxicação alimentar. III. Acidentes ocorridos durante a construção por: 1. Falha de material ou de projeto, afetando equipamentos críticos, 2. Falhas de montagem de equipamentos críticos. IV. Atos de Sabotagem envolvendo: 1. Equipamentos críticos, dutos e fornecimento externo de insumos. 2. Sistemas de lógica ou de controle de equipamentos críticos. V. Acidentes diversos que possam ter como causa: 1. Aumento de queda de raios em função das estruturas metálicas do empreendimento. 2. Restrições geotécnicas que não foram adequadamente previstas e possam causar danos a equipamentos críticos durante a fase de operação. VI. Acidentes Operacionais que podem ter como causa básica: 1. Fadiga de materiais envolvendo equipamentos críticos. 2. Explosões durante a operação das instalações. 3. Vazamentos de produtos químicos. 4. Danos ambientais ou pessoais com equipamentos ou instalações, em operação, testes, comissionamento. 5. Por explosões de vasos de pressão que possam afetar equipamentos ou terceiros por ondas de choque. 6. Por causas diversas. VII. Danos Ambientais causados pelo Empreendimento em decorrência de: 1. Poeiras, fumaças, materiais particulados lançados durante a fase de construção.
  21. 21. 21 de 44 2. Poeiras, fumaças, materiais particulados lançados durante a operação do empreendimento. 3. Tombamento de cargas perigosas nas proximidades de leitos de rios ou canais. 4. Fogo no mato, em lixo, material armazenado, espontâneo, acidental ou proposital. 5. Contaminação a cursos d`água ou manguezais. 6. Manifestação de pragas infestativas naturais ou alienígenas. 7. Contaminação de lençóis freáticos por vazamento de produtos. 8. Produtos acidentalmente lançados no ar, em cursos d`água, ruas. 9. Alagamento ou inundação, assoreamento ou obstruções nos cursos d`água ou estuários por responsabilidade atribuída ao empreendimento. 10. Alterações climáticas provocados pela implantação do empreendimento, mudança da temperatura, regime de ventos, pluviosidade e umidade. VIII. Danos Sociais ou causados à sociedade local por: 1. Perdas patrimoniais ou pessoais causados a torres de transmissão. 2. Perdas patrimoniais ou pessoais causados a dutos ou dispositivos de controle. IX. Danos à Imagem do Novo Empreendimento causados por: 1. Atrasos no cronograma devido a falha de fornecimento de insumos por questões econômico financeiras que independam do Empreendimento. 2. Poeira gerada e barulho que afetem os moradores na vizinhança do empreendimento. 3. Por prejuízos aos pescadores decorrentes de vazamentos que atinjam áreas de rios e manguezais. 4. Por acidentes que ocorram em faixas de dutos ou em linhas de transmissão e que possam ser atribuídos à responsabilidade do Empreendimento. 5. Acidentes ambientais por vazamentos de oleodutos e polidutos durante a operação dos mesmos, ou sabotagens ou movimentações de terreno. 6. Por acidentes pessoais ou materiais envolvendo terceiros que tenham invadido faixas de dutos ou de linhas de transmissão do Empreendimento. X. Danos pessoais causados por: 1. Manifestações de doenças infectocontagiosas. 2. Ocorridos durante greves, piquetes ou lockouts. 3. Causados a terceiros que tenham, intencionalmente ou não, tido acesso às instalações do empreendimento. 4. Surgimento de doenças respiratórias crônicas ou não, por produtos químicos liberados na atmosfera no entorno do empreendimento. 5. Causados a terceiros por animais, insetos que possam ser atribuídos à responsabilidade do empreendimento. 6. Causados a terceiros devido a desavenças entre a população local e prestadores de serviços do empreendimento. 7. Por brigas em alojamentos ou repúblicas de
  22. 22. 22 de 44 prestadores de serviços. XI. Impactos Sociais e ou Alterações nos Ambientes Sociais causados por: 1. Atraso na programação da obra. 2. Ações de empregados do empreendimento ou de terceiros afetando pessoas da comunidade. 3. Perdas ou danos causados às comunidades por pânico causado por acidentes no interior do empreendimento. 4. Aumento da mendicância ou prostituição. 5. Aumento do consumo de álcool em bares e botequins abertos na implantação do empreendimento. 6. Emissão de cheques sem fundo ou calotes no comércio local por prestadores de serviços do empreendimento. 7. Disseminação de doenças sexualmente transmissíveis, por contato entre os prestadores de serviços. 8. Aumento do desemprego com o fim das obras. 9. Desníveis financeiros e sociais. 10. Aumento dos níveis de criminalidade, tráfico de drogas. 11. Desestruturação urbana nas cidades próximas (construções irregulares, favelas, aumento fluxo de veículos, congestionamentos). 12. Sobrecarga de atendimentos em postos de saúde ou hospitais da rede municipal. 13. Paralisação ou diminuição dos investimentos por razões políticas ou econômicas da Instituição. 14. Redução do escopo do projeto por razões políticas ou econômicas. 15. Atrasos no andamento das obras por atrasos de fornecimento de equipamentos críticos ao processo. 16. Atrasos ou não pagamento de salários pelos fornecedores. 17. Autuações ou fiscalizações de higiene de trabalho em repúblicas ou alojamentos de trabalhadores contratados. 18. Atrasos nas obras por má gestão financeira das contratadas ou pelo atraso dos pagamentos pelo Empreendimento por causas diversas. 19. Permanência de empregados de prestadoras de serviços ou de contratadas após as obras, em licença ou auxílio doença ou acidente. 20. Demissão dos trabalhadores após a conclusão dos serviços. Notas: 1ª Deve ser levado em consideração o tempo decorrido entre a maturação de um projeto e o descomissionamento e desmontagem final dos equipamentos; 2ª Os itens propostos e os critérios de avaliação dos impactos econômico-financeiro-sociais devem ser estabelecidos por grupo de especialistas que tenham o conhecimento prévio do projeto e das áreas de influência, também ditas os municípios que direta e indiretamente irão se beneficiar com os resultados positivos da implantação dos empreendimentos. 3ª Uma atenção toda especial deve ser dada às "migrações humanas", algumas vezes "forçadas" por municípios mais pobres. Dentre os vários impactos sociais negativos podem se destacar os impactos
  23. 23. 23 de 44 causados nos sistemas públicos de atendimento à saúde da população e os assentamentos urbanos precarizados, e em áreas quase sempre inapropriadas, expondo a esses novos moradores de encostas de morros a riscos desnecessários nas ocorrências de chuvas fortes que venham a provocar o deslizamento de encostas dos morros. Cenários Propostos Após a avaliação preliminar do Empreendimento e suas circunvizinhanças, levantaram-se os cenários mais prováveis de sofrerem impactos negativos, conforme indicado na tabela I e a quantidade de eventos/sinistros/desastres com a categoria “D” e “E” esperadas para cada situação específica, conforme indicado na tabela II (neste exemplo somam-se as frequências das classes “D” e “E” e divide-se o resultado pela quantidade de impactos versus cenários propostos). A hierarquização dos impactos negativos pode ser desenvolvida de acordo com Escalas de Likert, ou outras ferramentas gráficas mais simples. Porém, a definição dos impactos deve ser realizada por meio de programas matemático-estatísticos específicos. Aqui não se trata da simples associação entre os riscos e as perdas ou danos causados, mas sim de considerações adicionais onde, a partir da identificação dos riscos e da análise da potencialização dos mesmos chega-se às consequências dos impactos provocados nos empreendimentos, no entorno dos empreendimentos, que não necessariamente envolva núcleos urbanos dos municípios e os impactos que esses, também dito replicações em demais locais. Tal qual "dominós" enfileirados, um risco, ou a multiplicidade de riscos convergentes provocam perdas e danos, os quais atingem outros ambientes, ampliando, desta maneira, essas perdas e ou danos. Ações Necessárias: Tendo como parâmetro os cenários propostos, o passo seguinte será o da validação dos mesmos, com eventuais acréscimos e supressões de impactos desprezíveis quanto às consequências ou a inclusão de novos cenários relevantes, e a seguir, definir as estratégias melhor indicadas para cada caso. Por exemplo, u empreendimento contratou uma série de empresas para a execução dos serviços. Essas, por sua vez, contrataram profissionais para a execução dos serviços, assim como contrataram empresas para o fornecimento dos insumos básicos. Se o empreendimento resolver, por critérios outros, descontinuar as obras ou paralisar temporariamente as atividades por fluxo de caixa, qual ou quais serão os impactos futuros? Em um primeiro momento há os impactos nas empresas contratadas, com a replicação nos profissionais contratados, os quais, por sua vez, já devem ter estabelecido vínculos sociais, comerciais, contratuais, etc.. As empresas subcontratadas terão os mesmos problemas. Os municípios verão seus caixas minguarem. Os
  24. 24. 24 de 44 compromissos assumidos pelas prefeituras também serão afetados, assim, haverá todo um efeito cascata capaz de multiplicar as perdas e ou danos, Tabela I – Quantidade de itens observados por cenários prováveis propostos (AFANP) Tabela II – Percentuais de acidentes “D” e “E” avaliados para cada categoria de eventos sugerida (AFANP) Em outro exemplo, de matriz de decisão, essa desenvolvida especificamente para a identificação dos "pontos" mais vulneráveis e impactantes de uma ocorrência de deslizamento de encostas ocorrido em abril de 2010, apresentado à Defesa Civil do Município de Niterói/RJ e totalmente aceito quando à forma e abordagem da questão, apresenta-se o trabalho desenvolvido por AFANP (autor do artigo), onde a Matriz Decisória é elaborada especificamente para a solução de um problema específico, no caso, a proteção de encostas e a liberação de locais para a passagem de veículos e pessoas, com segurança: Cenários Propostos 0 5 10 15 20 25 Acidentes comveículos Acidentes múltiplos Acidentesde construção Atosde sabotagem Acidentes Acidentes operacionais Danos ambientais Danos sociais Danosà imagem Danos pessoais Impactos sociais Itens Percentuaus de ocorrências D e E 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 Acidentes comveículos Acidentes múltiplos Acidentesde construção Atosde sabotagem Acidentes Acidentes operacionais Danos ambientais Danos sociais Danosà imagem Danos pessoais Impactos sociais % Série1 Série2
  25. 25. 25 de 44
  26. 26. 26 de 44
  27. 27. 27 de 44
  28. 28. 28 de 44 Nota: O trabalho foi desenvolvido pelo autor deste artigo (hoje aposentado da Instituição) e serviu para balizar a elaboração do Termo de Referência para a contratação dos serviços de engenharia para a contenção de encostas. Houve uma considerável economia de recursos financeiros e na execução dos serviços substituindo-se alguns das sugestões avaliadas em conjunto com a Defesa Civil por outras metodologias também eficazes, mas com a maior rapidez na execução através do emprego de "alpinistas industriais" substituindo os andaimes por esses profissionais durante a perfuração das encostas para a inserção de barras de ancoragem em sistemas de solo grampeado.
  29. 29. 29 de 44 Negri & Hulse (2013) no artigo A Ferramenta de Prospecção de Cenários no Processo de Tomada de Decisão, publicado na Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos do O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3, pp 163 a 189, introduzem a questão da seguinte maneira: A velocidade do aumento do conhecimento, assim como sua aplicação como forma de sobrevivência organizacional, implica e resulta em rápidas transformações no ambiente, nem sempre previsíveis, que exigem posturas diferentes dos gestores, colocados diante de ambientes bem mais instáveis que outrora (MORITZ, 2008, p. 69). Assim, para melhorar o enfrentamento de tais mudanças e provocar um salto qualitativo na elaboração das estratégias das organizações e no seu processo de tomada de decisão, a prospecção de cenários representa um recurso significativo para se visualizar e formular situações futuras. Aliás, a prospecção de cenários é um esforço da ciência em sondar o tempo, através de seus atores e de suas variáveis, no sentido de revelar as tendências que devem ser observadas e identificadas no esforço constante do homem em busca de entender e compreender cada vez mais o seu futuro e o seu destino neste universo de complexidade que se verifica (MORITZ et al., 2010, p. 2). Porém, elaborar cenários não é um exercício de predição, mas sim um esforço de fazer descrições plausíveis e consistentes de situações futuras possíveis, apresentando condicionantes do caminho entre a situação atual e cada cenário futuro e destacando os fatores relevantes às decisões que precisam ser tomadas (WRIGHT, 2010, p. 59). Na revisão da Literatura os mesmos autores destacam: A cadeia de reflexões e ações que se estende entre o instante em que ocorrer a percepção da necessidade de agir e o momento em que se escolhe uma linha de ação é denominada processo de decisão (ABRAMCZUK, 2009, p. 43). A técnica de cenários, que auxilia o administrador no processo de tomada de decisão, é um conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento imaginado e criado dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura (GODET, 1993 apud MORITZ; PEREIRA, 2005, p. 2). Segundo Schwartz (2006, p. 18), os cenários aparecem pela primeira vez logo após a Segunda Guerra Mundial, como um método de planejamento militar. A Força Aérea dos EUA tentou imaginar o que seu oponente tentaria fazer e preparou estratégias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Força Aérea, aprimorou os cenários como ferramenta para o uso comercial. A finalidade dos cenários é, consoante Heijden (apud MORITZ et al., 2009, p. 5), “ampliar a compreensão do sistema, identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre
  30. 30. 30 de 44 as várias forças e eventos que conduziam esse sistema, o que levaria a uma melhor tomada de decisão”. Quando tratam da questão da Metodologia ainda os mesmos autores apresentam: No tocante ao tipo de estudo, pode-se classificá-lo como sendo qualitativo e predominante descritivo e interpretativo, cujas suposições baseiam-se na ideia de que a realidade social não existe em um sentido concreto, mas isso sim é produto da subjetividade e das experiências dos indivíduos e das organizações (MORITZ et al., 2010, p. 3). A respeito do Processo Decisório, Negri & Hulse (2013), expõem: O sucesso ou fracasso é dado em boa medida pela qualidade do processo de tomada de decisão. Todavia, embora existam casos em que o chamado feeling levou à decisão acertada, ao passo que um grupo de tomadores de decisão envoltos por técnicas e dados e após exaustivas reuniões tomaram o caminho equivocado, é preciso ter cuidado: o fato de haver tais situações outliers pode levar à aproximação do sofisma daqueles que dizem não ser preciso trabalhar, afirmando que há pessoas milionárias graças aos ganhos na loteria. O processo de tomada de decisão deve ser focado do ponto de vista racional, em suas etapas, seus elementos e estratégias, procurando dar ao administrador condições de escolher a melhor abordagem no gerenciamento da tomada de decisão, de forma a aumentar suas probabilidades de sucesso no alcance dos objetivos. Um treinador de futebol, por exemplo, caso escolha os batedores mais qualificados e preparados para as condições daquela partida específica e, ainda, na sequência mais adequada, aumentará em muito as chances de sucesso. Da mesma forma um executivo, envolto nos cenários possíveis para a economia e o mercado que busca atingir. Entretanto, não se pode garantir que nenhum jogador perderá a penalidade máxima, tampouco o executivo pode garantir 100% de certeza de que não haverá risco algum envolvendo a decisão sobre mercado. A questão é que as opções não são binárias (0 ou 1), no sentido de que a decisão será absolutamente certa ou absolutamente errada. Ou tudo ou nada, como se costuma dizer. Na verdade, as decisões fazem parte de ambientes complexos. Neles surgem variáveis, pessoas, reações, estrutura, controle, sigilo, riscos, recursos, todos envolvidos por informações muitas vezes incertas, aleatórias e não presumíveis, sem olvidar de considerar a existência do próprio acaso. Uma boa decisão leva em conta tudo isso, analisa, disseca, estabelecendo alternativas e prevendo consequências (YU et al., 2011, p. 9-10). Os decisores competentes em busca da boa decisão dedicam-se a levantar os dados para análise e evitar erros de julgamento vinculados a preconceitos ou ideias preconcebidas. Convocam os agentes que devem ser ouvidos a participar do processo. São mediadores de uma dinâmica em que fatos e dados devem interagir em um processo estruturado de onde irão emergir as alternativas que serão avaliadas segundo critérios também definidos nesse processo (YU et al., 2011, p. 16).
  31. 31. 31 de 44 Heijden (2009, p. 35) reafirma que “a qualidade da decisão não pode ser medida pelo resultado, mas tão-somente pelo modo como se chegou a ela, isto é, por quão habilidoso e vigilante se foi ao se tomar a decisão”. Para tanto, segundo Yu et al.(2011, p. 16), é preciso que se crie uma estrutura de análise que proverá direção aos tomadores de decisão, indicando qual o melhor caminho a seguir, com base em todas as influências e variáveis envolvidas. Na referida obra, resume-se a contribuição de diversos autores com a seguinte estrutura básica: a) entender o problema, incluindo contexto ou distintos contextos e cenários possíveis; b) estabelecer critérios de escolha segundo os objetivos do decisor ou da organização; c) criar alternativas e estabelecer influências entre as variáveis das alternativas e dos objetivos; d) coletar informações para estimar as consequências de cada alternativa e para gerar outras alternativas; e) avaliar as alternativas quanto a custos, resultados, riscos e outros objetivos estabelecidos; f) escolher e implementar; eg) acompanhar resultados e se necessário voltar à primeira etapa. Como visto, o processo de tomada de decisão é uma das maiores responsabilidades do administrador de uma organização. Para que o processo de decisão seja mais eficaz e eficiente é muito importante que o tomador de decisão entenda e controle no maior nível possível o ambiente no qual atua (MORITZ et al., 2009, p. 2). Segundo Marcial e Grumbach (2002 apudMORITZ et al., 2010, p. 4), o desejo de conhecer o futuro existe desde o início da humanidade e, na busca por este conhecimento, o homem saía à procura dessas informações com o objetivo de minimizar o risco de suas decisões. Há inúmeras passagens que demonstram a preocupação em conhecer o futuro, conforme relatos no Antigo e Novo Testamento, nas histórias sobre a Idade Média, no Renascimento Italiano, no século XVIII com as obras de Pierre Maupertuis, matemático francês, no século XIX com a revolução industrial na Inglaterra e o surgimento do pensamento racionalista-mecanicista sustentado nas obras de Descartes, Locke, Espinosa, Newton e Darwin e no século XX com o romancista e futurólogo inglês Herbert George Wells, associando fatos do presente com ficção científica (MORITZ et al., 2010, p. 4). Consoante Schwartz (2006, p. 18), porém, os cenários aparecem pela primeira vez logo após a Segunda Guerra Mundial, como um método de planejamento militar. A Força Aérea dos EUA tentou imaginar o que seu oponente tentaria fazer e preparou estratégias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Força Aérea, aprimorou os cenários como ferramenta para o uso comercial. Ele se tornou o maior futurólogo ou visionário da América, prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis. Porém, os cenários atingiram uma nova dimensão no início da década de 70, com o trabalho de Pierre Wack, que era um planejador nos escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell, o grupo internacional de petróleo, num novo departamento chamado Grupo de Planejamento. Wack não tinha por objetivo prever o futuro. Sua meta era a liberação dos insights das pessoas. A finalidade dos cenários exploratórios era ampliar a compreensão do sistema, identificar os
  32. 32. 32 de 44 elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias forças e eventos que conduziam esse sistema, o que levaria a uma melhor tomada de decisão (MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 30). Heijden (2009, p. 27) complementa que foi Kahn quem adotou o termo “cenário”, com sua associação a Hollywood, como sendo um esboço detalhado de um futuro filme de ficção, reforçando sua afirmação de que o cenário não fazia previsões precisas, mas gerava histórias a serem exploradas. Ademais, o primeiro a empregar a palavra “prospectiva” foi o filósofo e pedagogo Frances Gastón Berger em sua obra A atitude prospectiva, de 1957, estabelecendo como descrever um futuro desejável para o mundo, sendo que Berger propôs o uso do termo “prospectiva” para mostrar a necessidade de uma atitude orientada para o futuro e porque a palavra “previsão” estava demasiadamente impregnada do sentido de profecia. Pretendia, com isso, separar também os conceitos de previsão (construir um futuro à imagem do passado) e prospectiva (em que o futuro é decididamente diferente do passado) (MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 28). No Brasil, por seu turno, segundo Marcial e Grumbach (2008, p. 31), a prática de elaboração de cenários é relativamente recente. As primeiras empresas a utilizarem tal prática foram o BNDES, a Eletrobras, a Petrobras e a Eletronorte, em meados da década de 1980, em função de operarem com projetos de longo período de maturação, o que exigia uma visão de longo prazo. Complementam que, no final dos anos 1980 e início dos 90, foram feitos outros estudos prospectivos no Brasil. Buarque (1998 apud MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 31-32) relata as iniciativas do CNPq em 1989, da Finep em 1992 e da Seplan-PR com o Projeto Aridas em 1994, que possuíam diferentes enfoques e cortes setoriais, temáticos ou espaciais. NAVARRO (2012) no estudo dos distintos cenários que devem ser percebidos na fase de pré-implantação de empreendimentos industriais, levantou uma série de situações estruturadas sob a forma de Matriz Decisória, integrando os distintos cenários, possíveis, implantação do Complexo do COMPERJ, no município de Itaboraí, no Estado do Rio de Janeiro, quando apresenta as definições clássicas a respeito do tema, informa: CGEE (2014) apresenta uma série de considerações à respeito das definições clássicas das análises multi cenários, como por exemplo: Quando se fala em prospecção, o primeiro ponto a discutir é de natureza terminológica: em inglês, os termos mais empregados são forecast(ing), foresight(ing) e future studies. A maioria dos autores o tem classificado como sendo um dos métodos ou técnicas utilizados na realização de estudos prospectivos ou estudos do futuro. Technology assessment, ou simplesmente assessment, é um termo relacionado aos estudos do futuro, ao foresight e ao forecast devido ao fato de ser um método pelo qual se procura avaliar os impactos de novos produtos e processos no meio ambiente, nas organizações e na sociedade em geral. Outras denominações também utilizadas, porém em sentido mais restrito e para obter respostas em horizontes de tempo mais curtos são Technological Watch, Veille Technologique, Environmental Scanning e Vigilância Tecnológica.
  33. 33. 33 de 44 A seguir, algumas definições clássicas destas três grandes áreas que fazem parte dos estudos do futuro: Foresight Para Coates (1985) a atividade prospectiva se define como um processo mediante o qual se chega a uma compreensão mais plena das forças que moldam o futuro de longo prazo e que devem ser levadas em conta na formulação de políticas, no planejamento e na tomada de decisões. A atividade prospectiva está, portanto, estreitamente vinculada ao planejamento. Já a abordagem de Horton (1999), defende foresight como um “processo de desenvolvimento de visões de possíveis caminhos nos quais o futuro pode ser construído, entendendo que as ações do presente contribuirão com a construção da melhor possibilidade do amanhã”. Segundo Hamel e Prahalad (1995) autores que se ocupam do universo empresarial, o entendimento sobre , foresight deve refletir o pensamento de que a previsão do futuro precisa ser fundamentada em uma percepção detalhada das tendências dos estilos de vida, da tecnologia, da demografia e geopolítica, mas que se baseia igualmente na imaginação e no prognóstico. Adicionalmente, Martin et al. (1998) define foresight como um processo que se ocupa em, sistematicamente, examinar o futuro de longo prazo da ciência, da tecnologia, da economia e da sociedade, com o objetivo de identificar as áreas de pesquisas estratégicas e as tecnologias emergentes que tenham a propensão de gerar os maiores benefícios econômicos e sociais. Forecast Technology forecast é o processo de descrever a emergência, desempenho, características ou impactos de uma tecnologia em algum momento no futuro. (Porter et al, 2004). Designa as atividades de prospecção que têm foco nas mudanças tecnológicas, normalmente centradas nas mudanças na capacidade funcional, no tempo e no significado de uma inovação. (Porter, apud Coelho (2003)). Prospectar tecnologias exige a compreensão da evolução tecnológica, ou seja, o entendimento sobre como uma tecnologia se desenvolve e amadurece e, por isso, o foco do interesse de technological forecasting é centrado nas novas tecnologias, em mudanças incrementais e em descontinuidades em tecnologias existentes. Martino (1983) afirma que um estudo prospectivo inclui quatro elementos: o momento da previsão ou o momento no futuro quando aquela previsão vai se realizar, a tecnologia que está sendo estudada, as características da tecnologia ou suas capacidades funcionais e uma avaliação da probabilidade. Segundo Amara & Salanik apud Coelho (2003) uma definição progressiva para forecasting, relacionada ao grau de precisão que estes estudos apresentam pode ser assim descrita: i. uma indicação sobre o futuro; ii. uma indicação probabilística sobre o futuro; iii. Uma indicação probabilística, razoavelmente definida sobre o futuro; iv. Uma indicação probabilística, razoavelmente definida sobre o futuro, baseada em uma avaliação de possibilidades alternativas. De acordo com Salles-Filho et al, Forecasting possui uma conotação próxima de predição, remontando a uma tradição envolvida prioritariamente com a construção de modelos para definir
  34. 34. 34 de 44 as relações causais dos desenvolvimentos científicos e tecnológicos e esboçar cenários probabilísticos do futuro. Atualmente, entendem-se cada vez mais os desenvolvimentos futuros como um resultado sistêmico de múltiplos fatores e de decisões que devem levar em conta elementos de cunho político-sociais e não apenas obedecer a resultados técnicos. Ao enfatizar-se a importância da combinação de resultados de diversos métodos, se ganha em flexibilidade e reduz-se o caráter determinista tradicionalmente associado ao forecasting. Futuribles, La Prospective, Veille Technologique Futuribles: termo criado por Bertrand de Jouvenel (apud Jouvenel, H., 2000), busca criar melhor compreensão do mundo contemporâneo e explorar as evoluções possíveis – ou futuros possíveis, os fatores relacionados e as estratégias que devem ser adotadas. La Prospective: segundo Michel Godet (2000), La prospective aproxima-se do conceito de foresight. La Prospective não é apenas um enfoque exploratório (antecipação estratégica), mas representa também um enfoque normativo (desejado). É o espaço onde “o sonho fecunda a realidade; conspirar por um futuro desejado é não sofrer mais pelo presente. Assim, a atitude prospectiva não consiste em esperar a mudança para reagir – a flexibilidade por si mesma não leva a lugar nenhum – mas sim controlar a mudança no duplo sentido, no de pré-atividade (preparar-se para uma mudança esperada) e no de pró-atividade (provocar uma mudança desejada): o desejo é a força produtiva do futuro”. Veille Technologique – observação e análise da evolução científica, técnica, tecnológica e dos impactos econômicos reais ou potenciais correspondentes, para identificar as ameaças e as oportunidades de desenvolvimento da sociedade (Jakobiak, 1997). Corresponde aos termos inglês e espanhol technological watch, environmental scanning e vigilancia tecnologica, respectivamente. Future Studies Estudos do futuro constitui um termo amplo que abrange “toda atividade que melhora a compreensão sobre as conseqüências futuras dos desenvolvimentos e das escolhas atuais”.(Amara & Salanik, 1972). O objetivo básico de estudar o futuro é mudar a mente e depois o comportamento das pessoas. (Coates, 2003). Estudos do Futuro são um campo da atividade intelectual e política a respeito de todos os setores da vida psicológica, social, econômica, política e cultural, que visa descobrir visando e dominar as complexas cadeias de causalidades, por meio de conceitos, reflexões sistemáticas, experimentações, antecipações e pensar criativo. Os estudos dos futuros constituem conseqüentemente uma base natural para atividades nacionais e internacionais, interdisciplinares e transdisciplinares que tendem a transformar-se em novos foros para a tomada de decisão e para a formulação de políticas. (Eleonora Masini & Knut Samset,1975) Assessment Technology Assessment - conceito que começou a ser aplicado pelo Office of Technology Assessment – OTA, nos Estados Unidos, em 1972, a partir da constatação de que a tecnologia muda e se expande, rápida e continuamente, e suas aplicações são amplas e em escala crescente e cada vez mais pervasivas e críticas em seus impactos, benefícios e problemas, em relação ao
  35. 35. 35 de 44 ambientes social e à natureza. Assim, passou a ser essencial que as conseqüências das aplicações tecnológicas sejam antecipadas, compreendidas e consideradas na determinação das políticas públicas em problemas existentes e emergentes. Technology Assessment visa, portanto, fornecer indicações antecipadas dos benefícios prováveis ou impactos adversos das aplicações de uma tecnologia. (Blair, 1994) A National Science Foundation define Technology Assessment como um estudo de políticas destinado a melhor entender as conseqüências para a sociedade, a respeito da extensão das tecnologias existentes ou da introdução de novas tecnologias com efeitos que normalmente não seriam planejados ou antecipados. (Coates, 2004). Na construção de cenários, Zentner, afirma que: "os cenários construídos devem atender aos critérios de plausibilidade, utilidade e inteligibilidade". Por conseguinte, o processo de elaboração de cenários envolve pesquisa e busca qualificada de informações. Dentro desta visão, o desenvolvimento de cenários, em tese, requer três fases distintas e intra-relacionadas: Uma fase setorial, que busca um diagnóstico que contenha os contornos, limites, parâmetros lógicos e elementos essenciais do problema. Esta fase se baseia na pesquisa e estudo da conjuntura atual; Uma fase de análise, quando serão construídas ou identificadas as várias alternativas. As técnicas de ajuda à criatividade são de extrema utilidade na execução dessa fase; e Uma de avaliação e interpretação das várias alternativas que possibilitarão a conclusão do processo de tomada de decisão. É a fase de construção de cenários, quando serão bastante úteis as técnicas de avaliação e/ou técnicas de análise multicritérios. No processo de criação de cenários é importante manter em mente a mecânica dos três cenários: o otimista, o pessimista e o intermediário. Deve-se tomar cuidado para não apostar mais no intermediário e perder todas as vantagens de trabalhar-se com a metodologia de planejamento de cenários, como acontece na maioria das vezes. Também é aconselhável evitar atribuir probabilidades a um ou outro cenário eliminando a tentação de considerar mais seriamente o que tiver maior probabilidade de acontecer. 8 Perestrelo & Caldas (2000)9 , ao analisarem os Métodos de Cenários sob a óptica da Estratégia de Actores comentam, citando a metodologia de Clusters: 1. O Método da Estratégia de Actores A Estratégia de Actores é fundamentalmente, um método de apoio à identificação dos desafios estratégicos e objectivos que lhes estão associados, assim como das alianças e conflitos entre os diferentes actores, com vista à elaboração de recomendações estratégicas. Os objetivos específicos da Estratégia de Actores são os seguintes: 8 Zentner, disponível em http://www.strategia.com.br/Alunos/2000-2/Cenarios/135/construcao.htm, acessado em 29/9/2014. 9 Perestrelo, Margarida & Caldas, José Maria Castro, em Instrumentos de Análise para o Método dos Cenários, publicado através da Revista Dinâmia Centro de Estudos sobre a Mudança Socioeconómica, da Fundação para Ciência e Tecnologia, Portugal, em março de 2000.
  36. 36. 36 de 44 • Identificar e caracterizar os diferentes actores-chave; • Perceber como surgem os conflitos ou alianças possíveis entre os vários actores, e de que modo podem orientar a evolução do sistema; • Contribuir para uma maior participação/implicação e reflexão estratégica por parte dos diferentes actores; • Confrontar os projectos em presença e avaliar as relações de força existentes; • Elaborar uma série de recomendações estratégicas e especificar as condições de viabilidade da sua implementação. As suas principais etapas, incluindo os desenvolvimentos pontuais que propomos relativamente ao método de Godet, são as seguintes: • Recenseamento dos principais actores e construção de uma tipologia de actores; • Organização e consulta de um painel de actores (optativo); • Realização de entrevistas semidirectivas; • Construção de sinopses e análise de conteúdo das entrevistas; • Construção de um quadro de estratégia de actores; • Construção de matrizes de identificação dos desafios considerados estratégicos e dos objectivos que lhe estão associados; • Construção de Matrizes Actores x Actores; • Relação de forças e posição relativa dos actores; • Construção de Matrizes Actores x Objectivos (1MAO, 2MAO e 3MAO); • Construção de grafos de convergências e divergências para cada objectivo, tendo em conta o peso dos diferentes objectivos assim como as relações de força existentes (através do MACTOR); • Caracterização dos diferentes actores segundo o seugrau de implicação nos diferentes objectivos e a sua força relativa; • Caracterização dos objectivos segundo o seu grau deconflitualidade e mobilização; • Construção de grupos de actores (através da análisede “clusters”); • Elaboração de conclusões com vista à formulação de recomendações estratégicas, tendo em conta os objectivos definidos e os meios de actuação dos diferentes actores; • Construção de hipóteses sobre a evolução futura (no caso de ser uma das estapas do Método dos Cenários). Os actores podem ser tanto actores internos como externos ao sistema em estudo, desde que tenham um forte impacto na sua evolução. É possível “agregar” ou “decompor” um determinado actor. Assim, por exemplo o actor “Estado” pode ser decomposto em vários ministérios se isso for pertinente, visto o campo de actuação dos diversos ministérios ter diferentes implicações nos objectivos e estratégias a empreender. Por outro lado, poderemos incluir várias empresas num só actor (por exemplo, pequenos e médios comerciantes, representados por uma associação de comerciantes). Há, portanto que decidir se se considera um actor como um todo, ou se se decompõe em função de uma determinada tipologia. Após a escolha dos actores é possível traçar
  37. 37. 37 de 44 um quadro onde se relacionam os actores com as variáveis-chave, o qual é a base para a construção do guião das entrevistas a serem realizadas. O Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome, através da Secretaria de Avaliação e Gestão da Informação, no Estudo Técnico No. 21/2013 que aborda a Introdução aos estudos prospectivos e metodologias de construção de cenários trata dos Estudos Prospectivos de uma maneira bastante didática, retornando ao tempo para informar – SAGI (2013): As primeiras abordagens sobre os estudos prospectivos ocorrem após a Segunda Guerra Mundial, com a adoção do uso de técnicas de cenários na década de 1950 pela RAND Corporation. Inicialmente restrita à atuação estratégica militar, como mecanismo de apoio à formulação de estratégias bélicas que exigiram a construção de instrumentos de planejamento capazes de superar planos de curto prazo e evidenciasse as possibilidades de ameaças e situações de catástrofes, se converteu em um dos principais centros mundiais de estudos prospectivos e cenários de catástrofe nuclear a partir da técnica Delphi. Os trabalhos da RAND Corporation estavam voltados ao suporte de pesquisas espaciais e militares, buscando antever o desenvolvimento tecnológico e orientar as políticas de pesquisa e desenvolvimento militar, passaram a ser difundidos rapidamente a outras áreas do conhecimento, tendo nos Estados Unidos e na França os principais centros de desenvolvimento de técnicas de construção de cenários. O livro de Hermann Kahn e Anthony Wiener, de 1967, intitulado “The year 2000: a framework for speculation on the next thirty-three years” representa a primeira referência nesse campo. Hermann Kahn também foi um dos fundadores do Hudson Institute, também voltado aos estudos do futuro. Na França, com Michel Godet, consolidou-se o conceito de visão prospectiva. A partir da década de 1960 os cenários passam a ser difundidos por setores empresariais e da sociedade civil e incorporados em rotinas de planejamento e busca de oportunidades. Entre os exemplos mais conhecidos está o da Shell que, a partir de estudos prospectivos realizados em 1969, antecipando a elevação dos preços do petróleo em 1973 iniciou o processo de extração no Mar do Norte antes dos demais concorrentes. Um estudo prospectivo global foi desenvolvido pelo chamado Clube de Roma, em 1972, intitulado “Os limites do crescimento”, constituiu em uma prospecção de futuros, apontando as tendências populacionais, econômicas e tecnológicas e as consequências sociais, econômicas e ecológicas para o mundo. O estudo apresentava a análise de tendências dos limites ao crescimento econômico impostos pelo ambiente físico, constituindo notoriedade às técnicas de elaboração de cenários, inclusive pela sua contestação do modelo por Amílcar Herrera, que iniciaria de forma pioneira na América Latina a construção de um modelo prospectivo baseado em pressupostos distintos do Clube de Roma, intitulado Modelo Mundial Latino Americano (ou Modelo Bariloche), em 1976. No Modelo Bariloche, foi demonstrado que os limites físicos do crescimento não se dariam pelos limites físicos ou naturais, mas por razões sociopolíticas. Se confirmou como um cenário normativo, utilizando a mesma base de dados do Clube de Roma, partindo de um modelo matemático de simulação para demonstrar a sua viabilidade e demonstrando que seria plausível que todos os países alcançassem a proposição de

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