L'introduzione del Modello Turnaround in contesti multinazionali e di medio-piccole dimensioni: l'esperienza della "Pietro Coricelli S.p.a"
L'introduzione del Modello Turnaround in contesti multinazionali e di medio-piccole dimensioni: l'esperienza della "Pietro Coricelli S.p.a"
Le esperienze degli ultimi anni dove gli effetti dell’internazionalizzazione prima e della crisi poi, hanno modificato profondamente il modo di fare impresa, ci hanno insegnato che le aziende possono essere competitive e garantirsi la sopravvivenza nel futuro se pongono in essere tutte quelle azioni che le portino a recuperare efficienza dai processi e ridurre i costi comprimibili di qualsiasi natura, che generalmente albergano in modo particolare nella vasta area delle Operations e della Supply Chain. Il modello Turnaround rappresenta un'iniziativa efficace e coerente al recupero di profittabilità delle aziende anche in contesti difficili. Esso di basa su: • modelli di Policy Deployment • strumenti di Problem Setting & Problem Solving • meccanismi di Spending Review e di Efficiency Il relatore: Alessandro Amadio Dopo il conseguimento della laurea presso l’Università di Perugia nel 1994 e la specializzazione presso la Sda Bocconi, inizia la carriera in ambito accademico come ricercatore universitario nell’istituto di Economia Aziendale. Ha consolidato significative esperienze nello sviluppo di logiche avanzate di pianificazione, di acquisto, di logistica integrata, nonché dell’outsourcing strategico e nelle Operations in aziende leader europee nei settori energetici, alimentari e del packaging. Attualmente, dopo una lunga esperienza come Supply Chain Manager del gruppo multinazionale Scandolara S.p.A., dirige le Operations e la Supply Chain della Pietro Coricelli S.p.A ed è titolare in uno studio di consulenza aziendale per l’implementazione e conduzione di progetti di Turnaround (Cost Reduction e Efficiency Development). E’ autore di vari testi professionali, Franco Angeli Edizioni, inerenti al management operativo, alla Supply Chain e ai modelli di risanamento e rilancio di aziende in crisi. I suoi ultimi progetti editoriali sono Turnaround Plus + (2009) e Value Supply Flow (2012). Dal 2011 è membro del comitato tecnico scientifico di “Logistica” dell’editore Tecniche Nuove, con il quale collabora allo sviluppo di tematiche tecniche e scientifiche e alla redazione di articoli professionali. Cura la rubrica “Approfondimenti della Supply Chain” di AD-net, the Association for Supply Chain & Operations Management.
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- 1. SPENDING REVIEW MANAGEMENT Bologna, 06.05.2013 L’introduzione del modello Turnaround in contesti Multinazionali e di medio-piccole dimensioni TURNAROUND L’esperienza della «Pietro Coricelli S.p.A.»
- 2. CHI SIAMO LA STORIA: da oltre 70 anni la Pietro Coricelli porta sulla tavola sicurezza e la qualità dei nostri prodotti grazie ad una tradizione, fatta di aromi e sapori intensi, competenza, professionalità e tecnologia. LA MISSION è far conoscere e apprezzare l’olio d’oliva e i sapori della cucina mediterranea nel mondo. IL NOSTRO ORIENTAMENTO: Grande attenzione a garantire l’eccellenza dei processi, prodotti e servizi, adottando i più importanti standard di qualità applicabili alle aziende alimentari. OGGI la Pietro Coricelli che dispone di due siti produttivi in ITALIA e SPAGNA è tra le più grandi aziende olearie in Europa ed esporta in 108 paesi del mondo, rappresentando così uno dei marchi italiani più distribuiti a livello globale. L’azienda sta sviluppando il proprio business nei settori della pasta e dei sughi proponendo nuove eccellenze alimentari. TURNAROUND
- 3. I NOSTRI PRINCIPALI PRODOTTI TURNAROUND
- 4. Il nostro business Spending Review Management 75% 25%
- 5. Il nostro contesto dinamico Resa fattori di produzione Crescita Struttura TURNAROUND
- 6. “LA PERFORMANCE non è l’out-put di un processo ottenuto in assenza di metodologia coerente attraverso la cosiddetta legge della trivialità industriale”
- 7. “LA PERFORMANCE è il risultato di una pluralità di azioni logiche, concatenate e stratificate orientate verso un obiettivo comune”
- 8. “LA PERFORMANCE e le MODALITA’ DI CONSEGUIMENTO rappresentano il cuore del modello OSAT
- 9. Il Modello TURNAROUND Il percorso 1. La determinazione di obiettivi consequenziali orientati all’interno ed all’esterno della propria impresa; 2. L’implementazione di strategie e azioni conseguenti orientate e focalizzate al loro raggiungimento; 3. L’introduzione di un monitoraggio dei risultati coerente e collegato con strategia e azioni. Pochi indicatori in grado di cogliere le principali variabili che influenzano i risultati aziendali, e che misurano gli effetti delle azioni poste in essere.
- 10. Il Modello TURNAROUND Gli step Raccolta dati e Audit di Processi Definizione obiettivi strategici Piano di raggiungimento Monitoraggio dei risultati attesi •Interviste, reportistica •Analisi processi •Condivisione CDA •Condivisione STAFF •OSAT approach •PDCA orientation • Coerenza con strategia • Coerenza con piano • KPI
- 12. IL MODELLO NELLE OPERATION SPENDINGREVIEW Analisi Strategica Allocazione spesa Riduzione spesa per unità prodotto Analisi Funzionale Vincoli mobili Flusso del valore Gestione del capitale umano azione azione azione azione azione Sistema premiante MBO Global Spending Review Model
- 13. Analisi strategica Spending Review Management - 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 Pocesso Acquisto mp Logistica Energia Servizi Totale Costi comprimibili Costi Totali Valutazione allocazione spese e analisi comprimibilità <costicomprimibili < circolante immobilizzato Value Supply Flow Logica prezzo costo Resa fattori produzione Sincroniz- zazione < costi acquisto Global Sourcing Partnershio Unificazione - Aste < costo servizi Aste on line Gare parametri obiettivo Outsourcing tracciabilitàtotale Sincronizzazione dimensionamento- risorse pianificazione domanda pull orientation Global Spending Review Model: I fase
- 14. Analisi Funzionale Spending Review Management Set-up Guasti Basse frequenze Attese OEE OSATOEE < Setup SMED orientation Scheduling < Guasti Manu preventiva TPM < attese e operazioni basso valore aggiunto Automazioni Organizzazione < Basse frequenze Teoria vincoli Qualità stoccaggio mp OEE Analysis Monetizzazione efficienze Global Spending Review Model: II fase
- 15. Il progetto globale Spending Review Management <costi < circolante immobilizzato Value Supply Flow pianificazione MTS MTO Statistic stock Sincrono < costi acquisto Global Sourcing Competizione parametrica Scontistica target < costo servizi Aste on line Gare parametri obiettivo >OEE < Setup SMED orientation Scheduling < Guasti Manu preventiva TPM < attese e operazionibasso valore aggiunto Automazioni Organizzazione < Basse frequenze Teoria vincoli Selezione operatori Qualità stoccaggio mp Riduzionecostieincremento efficienzeasostegnodello sviluppo Sistema premiante MBO azioni azioni KPI TURNAROUND
- 16. Monitoraggio & sistema premiante MBO o 1 - Incremento OEE da A a B o x x o 2 - Riduzione costo Mp x% o x o 3 - Riduzione costo servizi o x o 4 - Riduzione copertura mp da A a B o x o 5 - Riduzione frequenza setup o x o 6 - Riduzione costo unitario trasporto o x Produzione Acquisti Approvvigionamenti Pianificazione Logistica Miglioramentocontinuo Obiettivi 5% 4% 40 10% Rossi Bianchi Neri 10% 17% 75%50% Verdi Bruni Area Target 3% 2% 20 5% 25% x 30% 20% 15% 15% 20% 15% x 15% x 15% x 15% x 15% x Produzione Acquisti Approvvigionamenti Pianificazione Logistica Miglioramentocontinuo Peso obiettivo 10% Rossi Bianchi NeriPesospecifico 50% Verdi Bruni Area Target 3% 2% 20 5% TURNAROUND
- 17. Risultati ottenuti TARGETIncremento OEE A punti % Riduzione costo unitario mp B% Riduzione costo servizi C% Riduzione circolante immobilizzato D% Riduzione costi Logistici E% TURNAROUND Monitoraggio- Sistema Premiante
- 18. Le insidie Spending Review ManagementTURNAROUND 1. l’elemento novità. Il nuovo spaventa sempre e soprattutto quando non si conoscono o si pensa di non essere in grado di prevedere e gestire le variabili i gioco; 2. La persuasione che l’efficacia del progetto possa essere correlabile a necessari cambiamenti culturali di dubbio accadimento; 3. Le incognite inerenti alle modalità di recepimento del progetto da parte degli operatori e dei manager che non hanno partecipato o non ne hanno condiviso la realizzazione e l’implementazione e quindi sulle reali possibilità di ottenere una reale collaborazione. 4. L’inerzia dell’organizzazione . Il cambiamento, richiede uno sforzo, la gestione trascorsa non necessita variazioni. Possibile effetto “saracinesca” e “difesa del passato”, dei manager che temendo di perdere le posizioni acquisite fornisce al progetto una collaborazione passiva che, quando non scardinata, finisce con il rallentare l’implementazione del modello.
- 19. I punti di Forza Spending Review ManagementTURNAROUND 1. l’ efficacia e la rapidità nel conseguimento dei risultati legata all’orientamento spiccato al target delle azioni poste in essere; 2. Il carattere strutturale degli interventi, quindi la loro durevolezza anche dopo la conclusione del progetto; 3. Il coinvolgimento ampio delle risorse; che favorisce una significativa crescita culturale e professionale 4. La possibilità di misurare concretamente i risultati delle azioni poste in essere attraverso specifici KPI
- 20. • Pubblicazioni • Pianificazione, analisi e controllo delle • attività produttive, Buffetti (2001) • Il management aziendale, Buffetti • (2002) • Logistica integrata in ambiente • Supply Chain, Franco Angeli (2004) • Performance Analisys Management , • Franco Angeli (2005) • Supply Chain Excellence, • Franco Angeli (2006) • Professional Outsourcing, • Franco Angeli (2008) • Turnaround Plus+, • Franco Angeli (2009) • Value Supply Flow, • Franco Angeli (2012)) Alessandro Amadio