André Faria
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Há muitos livros sobre desenvolvimento ágil
Pouquíssimos sobre Gestão Ágil
Jurgen Appelo
Pessoas e interações entre elas mais que
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ainda estamos falamos muito mais de
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do que realmente de pessoas
“Nós criticamos nossos gestores, mas quando nos
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A maior parte das barreiras
para adoção de métodos
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Palestra Management 3.0 - Agile Vale 2013
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Palestra Management 3.0 - Agile Vale 2013
Palestra Management 3.0 - Agile Vale 2013
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Palestra Management 3.0 - Agile Vale 2013

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Palestra de Introdução à Management 3.0 realizada no Agile Vale 2013 em São José dos Campos

Publicada em: Negócios

Palestra Management 3.0 - Agile Vale 2013

  1. 1. André Faria
  2. 2. http://blog.andrefaria.com @andrefaria
  3. 3. Há muitos livros sobre desenvolvimento ágil
  4. 4. Pouquíssimos sobre Gestão Ágil
  5. 5. Jurgen Appelo
  6. 6. Pessoas e interações entre elas mais que processos e ferramentas, porém...
  7. 7. ainda estamos falamos muito mais de processos e ferramentas do que realmente de pessoas
  8. 8. “Nós criticamos nossos gestores, mas quando nos tornamos gestores fazemos exatamente as mesmas coisas que nosso antigos gestores faziam”
  9. 9. A maior parte das barreiras para adoção de métodos ágeis estão relacionadas a responsabilidades da gestão
  10. 10. h"p://www.versionone.com/state_of_agile_development_survey/11/
  11. 11. h"p://www.fastcompany.com/1835578/sharp-­‐drop-­‐worker-­‐happiness-­‐and-­‐what-­‐your-­‐company-­‐can-­‐do-­‐about-­‐it   The  Sharp  Drop-­‐Off  In  Worker  Happiness Atualmente,  por  volta  de   metade  dos  trabalhores   americanos  odeiam  seus   trabalhos. 12
  12. 12. A proposta não é definir um conjuntos de “formas certas” de se fazer as coisas, mas ao invés disso propor idéias, e práticas e fomentar o pensamento crítico para que as pessoas possam aplicar uma gestão mais ágil em suas empresas.
  13. 13. A  gestão  é  importante  demais   para  ser  deixada  apenas  para   os  gerentes. 14
  14. 14. 14
  15. 15. 15 Workouts
  16. 16. 3.0? Por que
  17. 17. 1.0 Hierarchies Scientific management Command-and-control Power is in the hands of the few
  18. 18. 2.0 Balanced Scorecard Six Sigma Theory of Constraints Total Quality Management etc. A essência não mudou Como extensões da Gestão 1.0, esses modelos assumem que as organizações são geridas de cima para baixo, e que a ajudam aqueles no topo a desenhar suas organizações.
  19. 19. 3.0 Nas últimas décadas a teoria da complexidade nasceu e vem crescendo, inicialmente aplicada a matemática e biologia e posteriormente a economia e sociologia Complexidadereinventar a gestão
  20. 20. O  mundo  está  se  tornando   muito  mais  complexo 20
  21. 21. O  mundo  está  se  tornando   muito  mais  complexo 20
  22. 22. 21
  23. 23. Mais  Globalização! 21
  24. 24. Mais  Globalização! Mais  inovação! 21
  25. 25. Mais  Globalização! Mais  inovação! Mais  democraYzação! 21
  26. 26. Mais  Globalização! Mais  inovação! Mais  democraYzação! Mais  diversificação! 21
  27. 27. Mais  Incertezas! 22
  28. 28. Mais  Incertezas! ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ??? ? ? ? ? 22
  29. 29. Valor  muda  rapidamente! 23
  30. 30. Valor  muda  rapidamente! 23
  31. 31. Até  que  o  sistema  FALHA! 24
  32. 32. Até  que  o  sistema  FALHA! 24
  33. 33. A  menos  que  a  organização   aprenda  a  tornar-­‐se  mais  saudável   como  um  sistema  complexo  vivo 25
  34. 34. A  menos  que  a  organização   aprenda  a  tornar-­‐se  mais  saudável   como  um  sistema  complexo  vivo 25
  35. 35. Computer  Programming Software  Engineering Agile  Development 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 “Agile was not only a reaction against bureaucracy, it was also a reaction against anarchy.”
  36. 36. “O Século 21 é o Século da Complexidade” Stephen  Hawking
  37. 37. Isso  é  possível? 30 colaboradores  /  trabalhadores fornecedores  /  parceiros comunidade  /  sociedade clientes  / usuários acionistas  /  donos
  38. 38. For every complex problem there is an answer that is clear, simple, and wrong. H. L. Mencken
  39. 39. A Gestão “liderando” uma hierarquia de “seguidores” não é uma metáfora muito boa em se tratando de um contexto complexo
  40. 40. Sistema
  41. 41. Mas será que times auto-organizáveis precisam de gerentes?
  42. 42. Auto-organização é o comportamento padrão em um sistema complexo adaptativo a auto-organização não é novidade, tem mais 13.7 bilhões de anos...
  43. 43. Gerentes querem que a auto-organização conduza a coisas Valiosas
  44. 44. Qualquer coisa não-restringida pela gestão vai se auto-organizar
  45. 45. 38 Management  3.0
  46. 46. As  pessoas  são  as  partes  mais   importantes  da  organização  e  gestores   devem  fazer  tudo  o  que  puderem  para   manter  as  pessoas  aCvas,  criaCvas,  e   moCvadas.
  47. 47. 40 Motivação não se trata apenas de Dinheiro
  48. 48. Gemba Esteja Próximo
  49. 49. Equipes  podem  se  auto-­‐organizar,  e   isso  querer  empoderamento,   autorização,  e  cofiança  da  gestão.
  50. 50. Empoderar está relacionado com Delegar, mas delegar não é Delargar, e delegar também não é algo binário...
  51. 51. 45 Há 7 níveis de autoridade
  52. 52. 1. Contar decidir  como  gerente 2. Vender convencer  as  pessoas  da  sua  decisão 3. Consultar colher  informações  do  time  antes  de  decidir 4. Concordar decidir  junto  com  o  time 5. Aconselhar influenciar  a  decisão  do  time 6. Interrogar pedir  feedback  depois  da  decisão  do  time 7. Delegar sem  influencia,  deixar  o  time  resolver Os 7 níveis de autoridade
  53. 53. 47
  54. 54. 49 Delegar é um Investimento!
  55. 55. A  auto-­‐organização  pode   levar  a  qualquer  coisa,  e  por   isso  é  preciso  proteger  as   pessoas  e  os  recursos   comparClhados… …e  dar  as  pessoas  um  propósito  e   metas  claras.
  56. 56. “Trabalhar com o sistema para balancear entre a ordem e o caos é uma das principais atividades do gestor, e ele o faz trabalhando as restrições do sistema” - Direcionar o time através de metas - Proteger o Indivíduo e o Time - Proteger Recursos Compartilhados
  57. 57. Metas por Contexto
  58. 58. Lembre-­‐se  de  comunicar  suas  metas
  59. 59. Equipes  não  podem   aCngir  suas  metas  se   seus  membros  não   esCvem  capacitados  o   suficiente,  e  a  gestão   deve  contribuir  para  o   desensevolvimento  de   suas  competências.
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  61. 61. talentos@bluesoft.com.br
  62. 62. Muitas  equipes  operam    no  contexto  de  uma  organização   compplexa,  e  por  isso  é  importante  considerar  estruturas  que   suportem  a  boa  comunicação.
  63. 63. 59 Formar Times Times funcionais x Cross-funcionais x Multi-funcionais?
  64. 64. Lideranças? Como escalar? Comunicação? Generalistas x Especialistas? Formar Times
  65. 65. Business Guilds
  66. 66. + 250 Valores
  67. 67. @imbertti baby.com
  68. 68. Pessoas,  equipes,  e   organizações  precisam   melhorar  conCnuamente   para  adiar  o  fracasso  o   quanto  for  possível.
  69. 69. B  =  f  (P,E) Behavior  is  a  funcCon  of  an  individual’s   personality  and  his/her  environment. -­‐  Kurt  Lewin
  70. 70. 70 changeBR.org
  71. 71. hXp://www.adaptworks.com.br Consulte  os  Próximos  Treinamentos hXp://www.management30.com/events/schedule/
  72. 72. 72 Icons  by  Jurgen  Appelo  (noop.nl) slideshare.net/andrefaria @andrefaria linkedin.com/ink/andrefariagomes andrefaria.com andrefaria@andrefaria.com
  73. 73. @andrefariaandrefaria.com

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