Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Pós-Graduação Lato Sensu
Revertendo o marasmo ...
André Luiz Aranha dos Santos
Revertendo o marasmo no service desk
Monografia apresentada ao Curso de Pós-
Graduação em Ges...
3
RESUMO
A fim de sanar um problema que incidia sobre o departamento de gerenciamento de
serviços (service desk) da organi...
4
SUMÁRIO
RESUMO ............................................................................................................
5
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Relação dos pontos positivos e negativos dos tipos de interrupção. ........... 19
Quadro 2 –...
6
INTRODUÇÃO
Para manter a existência de bons negócios, e fazê-los ganhar cada vez mais estima dos
atuais clientes e do re...
7
1. RELATÓRIO DA SITUAÇÃO
1.1 A empresa
A RX SEC é uma empresa que revende soluções de segurança da informação e presta
s...
8
caminhos para a perda do foco.
O pessoal apresenta ainda os seguintes comportamentos:
 Maior interesse nos trabalhos al...
9
enquanto sua superação deveria fazer parte da trajetória do profissional; e o trabalho fica
cada vez mais maçante.
O mai...
10
2. DIAGNÓSTICO
2.1 As informações
Para que se pudesse conhecer o referido problema de forma mais profunda, e para que
s...
11
acima da média dos outros clientes, em toda a série histórica, e acima das médias
mensais. Porém, possuem um tempo médi...
12
relacionados a essas causas. Com o conhecimento levantado, serão formuladas
alternativas para um plano de ação efetivo.
13
3. APORTE TEÓRICO
3.1 Referencial teórico
3.1.1 Motivação
Como bem explica Cecília Bergamini (2013, p. 94-96), “todo co...
14
extrínseca.
Não se motiva uma pessoa. Só se pode influenciar aquilo que ela já está motivada a
fazer. (BRUCE; PEPITONE,...
15
Em Freud (1856-1939), as emoções dão um “colorido afetivo às necessidades”, as
quais ganham “energia própria”, e produz...
16
concepção do ego (interesses, inquietações, sentimentos, objetivos de vida, etc.)
desaparece completamente durante o fl...
17
um livro que retrata um assunto sobre uma ótica desconhecida.
O primeiro não requer concentração ou foco, mas o segundo...
18
Para agregar constatações empíricas, o autor da teoria do Flow, Mihaly
Csikszentmihalyi, se vale do achado do Professor...
19
altíssima. Isso ocorre porque o trabalho depende muito do que chamam
“memória de curto prazo”; já quando há mais experi...
20
no mesmo artigo, eles provam que pessoas sendo sistematicamente interrompidas, ainda
que por simples notificações, faze...
21
Quadro 2 – Conexão da situação diagnosticada com os conceitos teóricos
Teoria / Conceito Teórico Situação Diagnosticada...
22
4. SOLUÇÃO
4.1 Elenco das alternativas
Neste item, relacionamos potenciais soluções para cada situação problema identif...
23
O Quadro 4 aponta soluções para os problemas enquadrados na categoria Flow. Esses
problemas são tão somente as situaçõe...
24
1. Provisão constante de feedbacks, com o menor intervalo possível, não
passando de uma semana;
2. Deixar os colaborado...
25
5. PLANEJAMENTO
5.1 Plano de ações
Quadro 6 – Plano de ações
Objetivo: Mitigar as interrupções, sobretudo as distrações...
26
longo prazo, que sejam relevantes para a empresa (como
uma missão organizacional) e para a carreira dos
colaboradores. ...
27
para os profissionais publicarem seus vídeos e textos
também na internet, desde que não revelem coisas internas à
empre...
28
explicar aos demais.
Definir o(s) tema(s) para a primeira reunião. Sugere-se que
sejam relacionados a problemas recente...
29
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 6. ed. São Paulo: Atlas,
2013.
CSIKSZENTMIHALYI, M...
30
APÊNDICE A – QUANTIDADE DE CHAMADOS FECHADOS POR MÊS,
DISTRIBUÍDOS POR CLIENTE
Tabela 1 – Quantidade de chamados fechad...
31
APÊNDICE B – FORMULÁRIO E RESPOSTAS À PESQUISA
QUALITATIVA ENVIADO AOS COLABORADORES
Foi criado um formulário eletrônic...
32
Quadro 7 – Respostas submetidas
Resposta #1
Cliente mais chato:
Nenhum até o momento
Problema mais chato:
O problema qu...
33
Resposta #6
Cliente mais chato:
no meu trabalho como líder, não posso avaliar isso. todos os clientes precisam ser trat...
34
- Cobranças desnecessárias, em que uma maquina com vacina desatualizada causa o mesmo stress da
queda do FW da Sefaz
- ...
35
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO PARA COLHER PARTICULARIDADES
PESSOAIS DE CADA COLABORADOR
Aqui se mostra um questionário de e...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Revertendo o marasmo no service desk

778 visualizações

Publicada em

A fim de sanar um problema que incidia sobre o departamento de gerenciamento de serviços (service desk) da organização estudada, que consistia no desinteresse dos colaboradores em praticar os trabalhos com excelência e em se capacitar, foi realizada uma averiguação que contemplou o fluxo de chamados, sua distribuição por cliente, padrões de variação no tempo de atendimento, e uma pesquisa por questionário com esses colaboradores, além, é claro, das entrevistas iniciais com o gerente do setor. A pesquisa revelou que não havia repelência por clientes ou problemas específicos, mas eles reclamavam de fatores da organização. Foram estudados conceitos teóricos acerca de motivação, flow experience e interrupções. À base das teorias desses assuntos, foi concebido um plano de ações para erradicar esse desinteresse.

Publicada em: Serviços
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
778
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
5
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
12
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Revertendo o marasmo no service desk

  1. 1. Universidade Presbiteriana Mackenzie Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Pós-Graduação Lato Sensu Revertendo o marasmo no service desk André Luiz Aranha dos Santos São Paulo 2014
  2. 2. André Luiz Aranha dos Santos Revertendo o marasmo no service desk Monografia apresentada ao Curso de Pós- Graduação em Gestão de Negócios em Serviços da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Especialista em Gestão de Negócios em Serviços. Orientador: Profª Dra. Lilian Aparecida Pasquini Miguel São Paulo 2014
  3. 3. 3 RESUMO A fim de sanar um problema que incidia sobre o departamento de gerenciamento de serviços (service desk) da organização estudada, que consistia no desinteresse dos colaboradores em praticar os trabalhos com excelência e em se capacitar, foi realizada uma averiguação que contemplou o fluxo de chamados, sua distribuição por cliente, padrões de variação no tempo de atendimento, e uma pesquisa por questionário com esses colaboradores, além, é claro, das entrevistas iniciais com o gerente do setor. A pesquisa revelou que não havia repelência por clientes ou problemas específicos, mas eles reclamavam de fatores da organização. Foram estudados conceitos teóricos acerca de motivação, flow experience e interrupções. À base das teorias desses assuntos, foi concebido um plano de ações para erradicar esse desinteresse. Palavras-chave: service desk, motivação, flow
  4. 4. 4 SUMÁRIO RESUMO ......................................................................................................................... 3 SUMÁRIO........................................................................................................................ 4 INTRODUÇÃO................................................................................................................ 6 1. RELATÓRIO DA SITUAÇÃO......................................................................... 7 1.1 A empresa....................................................................................................... 7 1.2 O problema..................................................................................................... 7 1.3 Os sintomas .................................................................................................... 8 2. DIAGNÓSTICO .............................................................................................. 10 2.1 As informações............................................................................................. 10 2.2 Análise e diagnóstico ................................................................................... 10 3. APORTE TEÓRICO........................................................................................ 13 3.1 Referencial teórico ....................................................................................... 13 3.2 Conexão com o problema em questão.......................................................... 20 4. SOLUÇÃO....................................................................................................... 22 4.1 Elenco das alternativas................................................................................. 22 4.2 Alternativas eleitas ....................................................................................... 24 5. PLANEJAMENTO.......................................................................................... 25 5.1 Plano de ações .............................................................................................. 25 REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 29 APÊNDICE A – Quantidade de chamados fechados por mês, distribuídos por cliente 30 APÊNDICE B – Formulário e respostas à pesquisa qualitativa enviado aos colaboradores ........................................................................................................................................ 31 APÊNDICE C – Questionário para colher particularidades pessoais de cada colaborador ........................................................................................................................................ 35
  5. 5. 5 LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Relação dos pontos positivos e negativos dos tipos de interrupção. ........... 19 Quadro 2 – Conexão da situação diagnosticada com os conceitos teóricos................... 21 Quadro 3 – Elenco de alternativas para solução (Motivação)........................................ 22 Quadro 4 – Elenco de alternativas para solução (Flow)................................................. 23 Quadro 5 – Elenco de alternativas para solução (Interrupções) ..................................... 24 Quadro 6 – Plano de ações ............................................................................................. 25 Quadro 7 – Respostas submetidas .................................................................................. 32 LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Cópia da tela do formulário eletrônico. ........................................................ 31 LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Quantidade de chamados fechados por mês, distribuídos por cliente .......... 30 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Tempo médio de atendimento, por cliente, em toda a série histórica. ........ 10 Gráfico 2 – O canal do flow............................................................................................ 17
  6. 6. 6 INTRODUÇÃO Para manter a existência de bons negócios, e fazê-los ganhar cada vez mais estima dos atuais clientes e do resto do mercado, é essencial que se garanta a saúde dos serviços que ele envolve. As características desses serviços são normalmente determinadas por colaboradores de um nível hierárquico alienado às atenções cotidianas dos gestores: a linha de frente. Dessa forma, é muito fácil perder a coerência exatamente no ponto em que o cliente pode reconhecer ou não a qualidade da empresa. Na RX SEC1 , os profissionais responsáveis por gerenciar responsiva e pró ativamente a segurança das informações que trafegam nas redes dos clientes apresentam desvios que, entre outras coisas, elevam o tempo de resposta aos chamados dos clientes. Em alguns casos, esse tempo pode ocasionar multa contratual; e em todos é o único indicador que o cliente tem da qualidade do serviço. Mais do que imperícia ou indolência de um ou outro indivíduo em particular, nota-se o caráter coletivo do problema, até porque fatores externos ao departamento o influenciam, e o mesmo tem resistido ao tempo e às providências intentadas. Como profissional da área de tecnologia da informação, e tendo acesso à empresa por meio de parente que ali trabalha, notei uma oportunidade mútua, que culminou no desenvolvimento deste. Em primeiro lugar, vamos conhecer a empresa, o departamento em questão, e as tortuosidades que ali se verificam. Em seguida, levantaremos dados e informações secundárias, afim de explorar o problema. Depois, levantaremos fundamentos teóricos condizentes a questão, buscando então soluções para elas, seguindo um método científico. Por fim, será proposto um plano de ações para a resolução. Com base em teorias e estudos empíricos sobre comportamento organizacional e psicologia, conseguimos identificar o que alimenta o distúrbio, bem como traçar soluções práticas para saná-lo, permitindo aos executores monitorar e combater o acontecimento dos fenômenos adversos, que tendem a passar despercebidos. 1 Nome fictício, por questões éticas
  7. 7. 7 1. RELATÓRIO DA SITUAÇÃO 1.1 A empresa A RX SEC é uma empresa que revende soluções de segurança da informação e presta serviços relacionados para o gerenciamento dessas soluções. Monitoramento pró ativo para evitar atuação de vírus, invasões hackers, vazão indevida de arquivos e informações (seja por e-mail, pen drive, rede ou outras formas), tráfego de SPAM, bem como respostas a esses incidentes são a proposta da organização para o mercado. Também mantém uma central pronta para atender solicitações diretas dos clientes. Possui alguns clientes famosos e expostos; tem atendido principalmente grandes bancos, redes de cartões, fornecedores de informações creditícias, operadoras de telefonia, empresas de serviços em geral e alguns órgãos do governo. Entre os órgãos públicos, nota-se secretarias da Fazenda estaduais e repartições do Ministério Público, sendo que a participação de licitações públicas é uma constante. A empresa disputa mercado e mão de obra com algumas organizações de maior porte, entre elas: TIVIT, Compograf, Etek e ISH. Com faturamento anual na ordem de 20 milhões de reais, possui 41 funcionários alocados em cinco departamentos, a saber, administrativo, comercial, centro de gerenciamento, projetos, consultoria. 1.2 O problema No Departamento de Gerenciamento de Serviços, existem 14 profissionais, de 18 a 30 anos, cuja função consiste no suporte a ferramentas e serviços de segurança da informação. Esses profissionais fazem verificações periódicas e respondem a solicitações diretas dos clientes. Há funcionários alocados nas instalações de alguns clientes, e um grupo interno. As atividades são altamente padronizadas e documentadas; tudo é rotina. Segundo o gerente do setor, Sr. João da Silva2 , os profissionais, principalmente internos, tendem a fugir desse marasmo com atividades não relacionadas ao trabalho, como conversar com os colegas do mesmo aposento, teclar no chat da empresa, e seguir toda a sorte de 2 Nome fictício, por questões éticas
  8. 8. 8 caminhos para a perda do foco. O pessoal apresenta ainda os seguintes comportamentos:  Maior interesse nos trabalhos alheios do que nos próprios;  Não buscam ativamente a ampliação de conhecimentos e aprimoramento de habilidades;  Descumprimento de procedimentos simples e documentados, que são praxes de mercado em atividades de service desk. Atualmente, é incomum nas organizações que esses procedimentos precisem ser cobrados por um supervisor;  Dificuldade em dissociar momentos de seriedade dos de descontração, o que gera comportamentos inconvenientes, como brincadeiras, reações e respostas dissonantes de contexto. Já foi tentado a instituição de prêmio do analista do mês, pagamento de cursos variados (graduação, aprendizado técnico, comunicação pessoal, etc.) e participação nos lucros. Mas nada disso ajudou a mudar a postura da equipe, tanto no âmbito de comprometimento com o ofício quanto no tocante à busca pró ativa pelo aperfeiçoamento profissional. É notável que frequentemente os membros da equipe busquem novidades que fujam ao cotidiano. Quando o trabalho passa a englobar alguma novidade, o grau de envolvimento sobe, mas o novo posteriormente vira rotina, então a procrastinação volta facilmente a acontecer. Contribui para isso a cultura da diretoria da empresa: de manter as pessoas na casa, tanto os bons quanto os maus. Os primeiros têm sua motivação comprometida, largando- se ao ostracismo; os demais permanecem sem estímulo para a busca de ascensão. Com a realização deste trabalho, fica proposto fazer estudos que permitam melhor compreender a raiz dos males, bem como elaborar um plano de ação para a resolução efetiva do problema central, à luz de referências teóricas e com métodos científicos, com o acompanhamento do gerente do departamento em questão. 1.3 Os sintomas Não conseguindo encontrar caminhos para solucionar um problema, o profissional começa a andar em círculos, o que aumenta o marasmo, abre margens para a distração, e compromete a satisfação do cliente, que aguarda atendimento. Sem a busca pró ativa por aprimoramento, essa dificuldade se torna uma constante,
  9. 9. 9 enquanto sua superação deveria fazer parte da trajetória do profissional; e o trabalho fica cada vez mais maçante. O maior mal enfrentado é que tudo isso culmina numa elevação do tempo de resposta a incidentes, sendo este o único atributo observado pelos clientes, inclusive porque lhes pode impactar profundamente: há incidentes que paralisam o negócio. A RX SEC concorre com alguns grandes players do mercado de serviços de tecnologia da informação. Não há dúvidas de que uma deficiência no cumprimento dos SLAs3 devidos, bem como a existência de qualquer morosidade, pode ter um alto preço para seu nome. Semelhante sintoma é o altíssimo tempo de resposta às requisições dos clientes internos, que também têm a sua relevância. Por exemplo, a impossibilidade de emissão de uma nota fiscal pode atrasar o recebimento de uma fatura, ou mesmo o despacho de uma mercadoria, comprometendo prazos acordados. Obviamente, existem diretrizes que orientam a prioridade aos clientes comerciais (externos), mas sanando o problema, haveria um atendimento devidamente bom para os dois lados, afirma o gerente entrevistado. 3 SLA – Service Level Agreement. Uma garantia contratual do nível de serviço. Havendo desvios maiores do que o tolerado, o prestador tem que pagar uma multa. Neste caso, medido em tempo de atendimento.
  10. 10. 10 2. DIAGNÓSTICO 2.1 As informações Para que se pudesse conhecer o referido problema de forma mais profunda, e para que se lhe pudesse atribuir números, foi levantado um conjunto de dados secundários que refletem os resultados do departamento num período recente. Todos os dados abaixo foram obtidos de relatórios internos da organização:  Quantidade de chamados fechados por mês;  Distribuição dos chamados por cliente (APÊNDICE A – Quantidade de chamados fechados por mês, distribuídos por cliente);  Tempo médio de atendimento por cliente (Gráfico 1);  Pesquisa qualitativa com os colaboradores, a fim de identificar fatores subjetivos que possam estar promovendo os sintomas relatados (APÊNDICE B – Formulário e respostas à pesquisa qualitativa enviado aos colaboradores). Gráfico 1 – Tempo médio de atendimento, por cliente, em toda a série histórica. Fonte: Dados da organização (2014). 2.2 Análise e diagnóstico Analisando os gráficos de quantidade de chamados e tempo médio de atendimento por cliente, no período de julho de 2013 até julho de 2014, nota-se que:  Os clientes #2, #7, #11, #15 e #25 são originários de uma quantidade de chamados 0:00:00 48:00:00 96:00:00 144:00:00 192:00:00 240:00:00 288:00:00 336:00:00 2 3 4 5 7 8 10 11 12 13 14 15 16 21 24 25 28 29 31 32 33 35 36 37 39 40 41 42 43 44 46 47 48 51 Tempo médio de atendimento por cliente
  11. 11. 11 acima da média dos outros clientes, em toda a série histórica, e acima das médias mensais. Porém, possuem um tempo médio de atendimento relativamente baixa;  Mesmo assim, as médias mensais de quantidade de chamados são relativamente estáveis, com desvio médio de 13,81%;  As médias mensais de tempo de atendimento têm um desvio médio de 35,47%;  Os clientes #4, #5, #28, #32 e #39 têm o maior tempo médio de atendimento, mas são os que menos possuem chamados. Visto que o fator rotina foi apontado pelo gerente como gerador de dispersão, é estranho o achado de que os clientes menos frequentes tenham tempo de resposta tão superiores aos mais frequentes. Contudo, isso pode estar ligado à existência de SLA no contrato dos mais assíduos, o que faria todo o sentido. De qualquer forma, os números mostram que esse retardo se resume a um subconjunto irrisório dos chamados tratados pelo departamento. Quanto à pesquisa qualitativa, para surpresa, a maioria expressou, cada um a seu modo, que não têm repulsa por um ou outro cliente. Os que apontaram um cliente como indesejável citaram nomes diferentes, e defenderam a opinião com comportamentos específicos deles. A maioria identificou fatores como dificuldade técnica e/ou barulho por empecilhos à boa fluência dos trabalhos. Também não repudiaram problemas técnicos específicos, sendo que os que o fizeram citaram coisas diferentes e argumentaram. Ao ler as respostas submetidas pelos analistas de suporte da RX SEC, pode-se facilmente descartar que os problemas estejam relacionados à carga de trabalho, tampouco o estão a um ou outro elemento técnico, e muito menos a um ou outro cliente. Portanto, essas hipóteses foram rejeitadas na pesquisa. Detalhes dos levantamentos colhidos, e as transcrições literais de cada resposta estão expostos no APÊNDICE B – Formulário e respostas à pesquisa qualitativa enviado aos colaboradores. Em face de tudo isso, fica evidente que o problema é alimentado por duas causas, a saber:  A equipe tem sua concentração e desempenho afetados pelo barulho externo;  Déficit de motivação e interesse pelo ofício, o que leva à acomodação na busca de especialização, posturas pouco produtivas, e à não evolução profissional. A partir desse estágio, então, serão conduzidos estudos teóricos acerca de conceitos
  12. 12. 12 relacionados a essas causas. Com o conhecimento levantado, serão formuladas alternativas para um plano de ação efetivo.
  13. 13. 13 3. APORTE TEÓRICO 3.1 Referencial teórico 3.1.1 Motivação Como bem explica Cecília Bergamini (2013, p. 94-96), “todo comportamento motivacional só existe em função de um estado interior de carência, sendo que, quanto mais intenso for este estado, maior será o ímpeto motivacional vigente”. Então, ela conclui, quanto maior for essa carência ou necessidade, maior será a motivação. Para utilizá-la em favor da organização, completa a mesma autora, é imprescindível não confundir a carência com seu suprimento, pois saciando a necessidade extingue-se o combustível da motivação. Afinal, uma necessidade não é criada oferecendo-se sua satisfação. O trabalho com motivação exige, então, que se conheça as diferenças individuais, o que está havendo no interior de cada pessoa e nas outras áreas de suas vidas. Para definir o que se entende por necessidade, Schultz (1966 apud BERGAMINI, 2013, p. 112) teoriza: “uma situação na qual o indivíduo se encontra não realizado”, sendo a satisfação dessa necessidade imperativa para evitar consequências como doença ou morte. Quando isso não ocorre, emerge o estado de ansiedade. O estudo da motivação é importante para se conhecer os fatores que levam o indivíduo a estar interessado no trabalho. Sem isso, a alternativa é forçar esse interesse por meio de recompensas materiais. Estas são mais simples e mais rápidas, podem surtem efeitos logo de imediato, mas que não duram por muito tempo (BERGAMINI, 2013, p. 86). Murphy (2011 apud BERGAMINI, 2013) é incisivo: a principal motivação vem de fazer o que se gosta, ou seja, de dentro. Na literatura que trata de motivação, é possível encontrar muitos textos que mencionam fatores intrínsecos e extrínsecos. Uma boa definição desses termos é a diferença entre dois motivos que levam um funcionário a ficar até mais tarde terminando uma tarefa (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004): (a) fator extrínseco: por expectativa de receber boa avaliação do chefe; e (b) fator intrínseco: por não gostar de ficar com pendências, numa questão de personalidade. O impulso mais poderoso de um indivíduo está de fato em suas necessidades, desejos e aspirações pessoais, e essas coisas estão em constante modificação (LEVINSON, 1997 apud BERGAMINI, 2013). Portanto, a motivação intrínseca é mais eficaz que a
  14. 14. 14 extrínseca. Não se motiva uma pessoa. Só se pode influenciar aquilo que ela já está motivada a fazer. (BRUCE; PEPITONE, 1999 apud BERGAMINI, 2013) Para Pink (2010 apud BERGAMINI, 2013) quando se trabalha com recompensas extrínsecas (aquelas não relacionadas às carências internas), os colaboradores só perseguem os objetivos propostos até ganhar seu prêmio. Ele lista uma série de malefícios desse tipo de incentivo: (a) extinguem a motivação intrínseca; (b) prejudicam o desempenho; (c) comprometem a criatividade; (d) afetam o bom comportamento; (e) estimulam trapaça, atalhos e meios antiéticos; (f) viciam; e (g) limitam o raciocínio. Esse tipo de incentivo, chamado de “suborno” na obra de Kohn (1998, p. 53), “não promovem mudanças profundas e duradouras”, nem “alteram as atitudes e comprometimento emocional subjacentes aos comportamentos”. Em face de tudo isso, Bergamini (2013, p. 82) conclui que “dar mais salário e outros benefícios sempre foi mais rápido, simples e cômodo do que encontrar formas que possam desbloquear a pulsão das necessidades que residem no interior de cada um”. Se o colaborador consegue perceber que seu trabalho e sua pessoa têm um certo valor, a motivação será alta. Quando isso ocorre, nota-se níveis mais altos de produtividade, compromisso e coleguismo (AMABILE; KRAMER, 2007 apud BERGAMINI, 2013). Se um trabalho não é interessante, ou gera estresse, os funcionários acabam buscando outras atividades. Quando têm acesso fácil à internet, essas atividades costumam ser o uso da mesma como fonte de diversão ou entretenimento. A solução é criar tarefas interessantes, formalizar pausas, e estabelecer regras para o uso da internet (ROBBINS, 2002). Vale lembrar que isso é exatamente o que foi relatado pelo gerente do departamento em questão, acerca da falta de foco dos profissionais. Em muitos casos, usar substanciais recursos financeiros para motivar o pessoal é um desserviço. O ideal é procurar saber os interesses e particularidades dos funcionários, desde a fase de recrutamento, buscando identificar aqueles que amoldem-se à cultura da empresa e ao estilo de vida dos colegas (PRENDERGAST, 2008). A motivação é composta por emoções, que são poderosas reações, psicológicas ou fisiológicas, e interferem no comportamento. A palavra “emoção” deriva da língua latina: emovere, que significa “colocar em movimento”. Na psicologia, as emoções estão intimamente ligadas às necessidades, podendo chegar a ser causas de distúrbios mentais. Elas emergem em situações inesperadas, quando existe alguma dificuldade de adaptação, e representam um reflexo para reestabelecer o equilíbrio (BERGAMINI, 2013, p. 101).
  15. 15. 15 Em Freud (1856-1939), as emoções dão um “colorido afetivo às necessidades”, as quais ganham “energia própria”, e produzem uma pressão inconsciente que acaba se transformando em atitudes, decisões e comportamentos, de forma que o próprio indivíduo não tem consciência disso (BERGAMINI, 2013, p. 104-105). 3.1.2 Flow Mihaly Csikszentmihalyi dedicou mais de duas décadas a pesquisar um estado de consciência que qualificou “experiência ótima”, “flow experience” ou simplesmente “flow”. Trata-se de um estado mental onde, primeiramente, as informações recebidas do ambiente são compatíveis com as metas traçadas pelo indivíduo (feedback positivo), e então a energia psíquica flui sem requerer esforços (CSIKSZENTMIHALYI, 1990). Esse estado de curta duração e alta ativação é caracterizado por êxtase, alta concentração, auto controle e clareza cognitiva. Acontece quando se faz atividades altamente prazerosas e excitantes, em que a atividade e o raciocínio fluem naturalmente (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004). Myers (2012, p. 366) retrata um dos experimentos de Csikszentmihalyi dizendo que “[os artistas] trabalhavam como se nada mais importasse, e, ao terminar, esqueciam o trabalho imediatamente.” O grupo pesquisado parecia ter mais interesse nas recompensas intrínsecas do que nas extrínsecas. Em outras palavras, a satisfação de concluir a obra tinha muito mais valor que o dinheiro de sua venda. “A vivência desse fluxo eleva nosso senso de auto estima, competência e bem estar.”, conclui. Nos estudos realizados, foi concluído que todos os tipos de atividades propensas a flow têm uma coisa em comum: oferecem uma sensação de descoberta, de criatividade, de forma que acaba transportando a pessoa para uma nova realidade, provocando um nível mais alto de performance na atividade. Em suma, gera um crescimento pessoal, e é nesse crescimento que está a chave para o estado de flow. (CSIKSZENTMIHALYI, 1990). Segundo Csikszentmihalyi (1990), as principais características do estado de flow, e das atividades que mais facilmente levam a ele, são: (a) tarefas que requerem as habilidades do indivíduo, e que ele se sente capaz de realizar; (b) possibilidade de concentrar-se no que se está fazendo; (c) ter em mente metas claras, sejam pessoais ou propostas; (d) receber feedbacks constantes e imediatos; (e) perda da noção do tempo; (f) controle amplo da consciência e pensamentos (tudo o que se faz, sente e pensa agrega valor à tarefa); (g) envolvimento profundo, mas sem esforço, o que leva a um esquecimento de preocupações e frustrações cotidianas e, às vezes, postergação de necessidades fisiológicas; (h) a
  16. 16. 16 concepção do ego (interesses, inquietações, sentimentos, objetivos de vida, etc.) desaparece completamente durante o flow, mas emergem com mais força quando ele acaba. Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) elencam quatro recomendações para criar um cenário propício ao flow: (1) trabalhar com metas claras e atingíveis, tendo feedbacks constantes; (2) permitir que a pessoa tenha controle do processo, vendo suas habilidades e capacidades sendo aplicadas; (3) minimizar distrações, para facilitar a concentração intensa, onde a pessoa perde a noção do tempo; e (4) identificar, em cada pessoa, situações que levem a esse estado. Csikszentmihalyi (1990) ainda denomina por “atividades de flow” (flow activities) aquelas cuja natureza é favorável a ele, a exemplo de jogos, artes, esportes e rituais. Pois elas levam a um estado mental altamente realizador. Isso é muito condizente com dois pensamentos postados pelo filósofo alemão Friedrich Nietzsche (1844-1900), quem morreu quase um século antes da concepção da teoria do flow: “A arte (...) é a grande possibilitadora da vida, a grande aliciadora da vida, o grande estimulante da vida.”; e “A arte existe para que a realidade não nos destrua” (NIETZSCHE, 1968, p. n/d). Isso pode ser interpretado assumindo que o filósofo não só sentia prazer na arte, mas que a usava para neutralizar suas angústias. O trabalho de um escritor sempre traz à existência coisas novas (obras literárias); é possível ter feedback contínuo, vendo seus escritos e enredos se desenvolverem; requer concentração, aplica habilidades, ideias e sentimentos. Todos esses detalhes coincidem com a teoria do flow. Para melhor entender a anatomia desse estado, denomina-se (CSIKSZENTMIHALYI, 1990) dois tipos diferentes de sensações: 1. Pleasure4 – é encontrado no suprimento de qualquer necessidade humana, seja fisiológica ou psicológica. Ele garante o equilíbrio homeostático do organismo, sem o qual o indivíduo não consegue executar suas tarefas devidamente bem. Esse suprimento, por si só, não traz felicidade, nem crescimento pessoal. Boas refeições, noites de sono, viagens agradáveis são exemplos; 2. Enjoyment5 – é quando não somente se alcança o que e como queria, mas além. Há crescimento pessoal, sensações de novidade, realização e de construção de algo novo. Exemplo é concluir uma tarefa desafiadora, ganhar um jogo ou ler 4 Agrado, satisfação – em tradução livre à língua portuguesa, feita pelo autor dessa monografia. 5 Prazer, gozo – em tradução livre à língua portuguesa, feita pelo autor desta monografia.
  17. 17. 17 um livro que retrata um assunto sobre uma ótica desconhecida. O primeiro não requer concentração ou foco, mas o segundo sim, e em grande escala. Esquematizando, o Gráfico 2 ajuda a entender como o estado de flow se relaciona com o nível de complexidade da tarefa e de habilidade do exequente presentes. Esses níveis precisam ser compatíveis entre si. Em uma situação altamente desafiadora, mas cujo ator se sente pouco capaz de enfrentar, ele ficará exposto à ansiedade e inquietude. Por outro lado, profissionais bem capacitados – ou prepotentes – diante de tarefas muito simplórias tendem ao tédio e desânimo. Nem uma das duas situações são agradáveis. Gráfico 2 – O canal do flow. Fonte: Schell (2008, p. n/d) A situação de se estar “dentro” da área do flow nunca é estável, porquanto é impossível que a mesma atividade ofereça continuamente o mesmo nível de desafio, e que o executor nunca cresça com seu exercício. Sempre haverá tendências à ansiedade, devido a mudanças, ou ao marasmo, devido à superação dos desafios e constituição de uma rotina no ambiente (CSIKSZENTMIHALYI, 1990). Para deixar uma rotina qualquer mais propícia ao flow, é necessário, entre outras coisas, manipular os níveis de competência e de complexidade presentes. Vale lembrar que o nível das variáveis dos eixos do gráfico são os da concepção do indivíduo que executa a tarefa, não podendo ser auferidos por mensuradores externos. (CSIKSZENTMIHALYI, 1990)
  18. 18. 18 Para agregar constatações empíricas, o autor da teoria do Flow, Mihaly Csikszentmihalyi, se vale do achado do Professor Massimini e equipe ao fazer uma pesquisa com tecelões do norte da Itália, que trabalham em unidades produtivas familiares. Cada família define seus próprios padrões de trabalho, que consistem em: que tipo de roupas produzir, em que quantidade, de quem comprar insumos e para quem vender. Quando se cansam de um padrão, simplesmente mudam. Em entrevista, eles afirmam que preferem tecer a pescar, sair à noite, viajar e ver TV. O professor conclui que a razão de o trabalho ser tão divertido é que ele está sempre os desafiando (CSIKSZENTMIHALYI, 1990). O pesquisador então conclui que viver esse tipo de experiência constantemente leva a uma melhora holística na qualidade de vida, sendo um caminho mais eficaz do que dinheiro ou influência para a realização pessoal (CSIKSZENTMIHALYI, 1990). Ele sugere ainda que o trabalho dentro das organizações precisa ser redesenhado para permitir o estado de flow, deixando-o digno de ser adjetivado como enjoyable. Feito isso, o trabalho experimentará o oposto do que ele chamou de “sina de Adão” (CSIKSZENTMIHALYI, 1990). 3.1.3 Interrupções Por “Interrupção” compreende-se incidentes ou ocorrências que atrasam ou impedem os funcionários de uma organização de progredir com suas tarefas, podendo isso acontecer de uma série de modos (JETT; GEORGE, 2003). Os mesmos autores, sobre uma ampla revisão literária, dividem as interrupções em quatro tipos, a saber:  Intrusão, que consiste em uma interrupção que acontece por manifestação de outra pessoa.  Pausa: Uma parada voluntária no trabalho, gerando um período de descanso;  Distração: Reações psicológicas geradas por estímulos externos, ou por atividades secundárias, a exemplo de conversas e barulhos. No cotidiano contemporâneo, as redes sociais, mensagens instantâneas e os eletrônicos em geral são a fonte mais evidente de distrações. Quando alguém está desenvolvendo uma tarefa em que não tem experiência (portanto a está aprendendo), a vulnerabilidade aos efeitos da distração é
  19. 19. 19 altíssima. Isso ocorre porque o trabalho depende muito do que chamam “memória de curto prazo”; já quando há mais experiência, as informações necessárias para seu andamento estão na “memória de longo prazo”, e a de “curto prazo” fica liberada para tratar as distrações sem comprometer o trabalho. (FISHER, 1998 apud JETT; GEORGE, 2003). Isso é o que popularmente costuma ser chamado de “piloto automático”.  Discrepância: Quando se nota uma diferença entre a expectativa acerca do trabalho e uma nova informação recebida no momento. Essa diferença acaba tomando a atenção. Por exemplo, um pesquisador empolgado com a originalidade do trabalho que desenvolve ouve alguém dizer que algo muito semelhante já foi publicado. O Quadro 1 apresenta uma esquematização das particularidades positivas e negativas de cada uma, segundo os mesmos autores que compilaram a literatura nessas definições: Quadro 1 – Relação dos pontos positivos e negativos dos tipos de interrupção. Pontos Positivos Pontos Negativos Intrusão Troca de informações e feedback que são necessários a uma tarefa, de um modo não possível por meios formais; Informação rápida para quem interrompe. Consome o tempo que deveria ser usado fazendo as tarefas; Gera stress, ansiedade, disrupção do envolvimento com o trabalho. Pausa Alivia a fadiga; Proporciona um ritmo que gera satisfação e performance; Dá oportunidades para incubar ideias. Quando em excesso, gera procrastinação; Gasto de tempo para retomar tarefas que estavam sendo feitas. Distração Servem para evitar distrações piores. Por exemplo, colocar um fone de ouvido com música alta para não ouvir a conversa no corredor; Performance medíocre para tarefas complexas, que demandam aprendizado, ou quando a pessoa já tem tendência natural à distração; Discrepância Intensa e paralisante reação emocional; Estimula o reconhecimento de que uma mudança é necessária. Fonte: Jett e George (2003) Comparando vários trabalhos, Cutrell, Czerwinski e Horvitz (2001) articulam que parar uma tarefa para retomar outra é um processo custoso, e o custo pode variar conforme a complexidade da tarefa e o grau de aptidão do seu exequente. Em seu estudo empírico,
  20. 20. 20 no mesmo artigo, eles provam que pessoas sendo sistematicamente interrompidas, ainda que por simples notificações, fazem sua tarefa mais lentamente do que fariam sem interrupções. E além disso, que as interrupções, em questão de segundos, podem fazer com que as pessoas se esqueçam da tarefa que estava sendo desenvolvida, e então precisem gastar mais tempo para relembrá-las. O referido estudo contou com nove mulheres e oito homens, de 20 a 57 anos, todos com conhecimentos médios a avançados em informática. O procedimento consistia na pessoa procurar um item dentro de uma lista de 67 títulos de livros, no computador, de dois modos: procurar exatamente o título fornecido, ou procurá-lo com base em uma descrição fornecida. Caso achasse o título, ou esquecesse, o participante clicava no botão correspondente. Em metade das tentativas, a procura foi interrompida por uma janela personalizada, que aparecia ao som de um conhecido programa de mensagens instantâneas, e exigia que fosse digitada a resposta de uma operação matemática, antes de continuar com o experimento (CUTRELL; CZERWINSKI; HORVITZ, 2001). Uma definição alternativa do termo de “distração” é dada por Augusto Vels (1997, p. 263-264) como a tendência de se deslocar a atenção para focos diferentes daquilo que se estava, ou deveria estar, fazendo inicialmente. Esse distúrbio deve-se a uma reação inconsciente de defesa a “situações penosas”, como falta de interesse ou fadiga. 3.2 Conexão com o problema em questão Conhecer os detalhes do estado psicológico de flow, e dos tipos de tarefas que o promovem, certamente vai ajudar a driblar o mal que o departamento enfrenta: desinteresse por dificuldade e dispersão por chatice. Consequentemente elevará a qualidade de vida dos profissionais. Quando Csikszentmihalyi começa a definir o flow, apresenta logo de início a importância de feedbacks positivos e constantes para estimular o exequente das tarefas. Esse acontecimento é o oposto de uma interrupção por discrepância, que consiste em receber informações adversas ao objetivo da tarefa. Considerando o que foi colocado por Pink (2010 apud BERGAMINI, 2013), sobre as motivações extrínsecas aniquilarem as intrínsecas, em comparação com os detalhes da teoria do flow, pode-se perceber que este estado psicológico, indiscutivelmente, não vem de motivações externas.
  21. 21. 21 Quadro 2 – Conexão da situação diagnosticada com os conceitos teóricos Teoria / Conceito Teórico Situação Diagnosticada Motivação Os profissionais não tomam atitudes relacionadas a atualização e aperfeiçoamento; têm dificuldades de se manter focados no trabalho e de realizar corretamente procedimentos documentados. Essa situação é o retrato prático do que a teoria define por “desmotivação”. A empresa oferece recompensas extrínsecas para tentar motivar os funcionários. Isso é um erro, dados os nefastos efeitos desse tipo de incentivo, e que o maior impulso está nas necessidades pessoais de cada indivíduo. Fatos que o provam são os insucessos das recompensas que já foram propostas para elevar a motivação do pessoal. Flow A pesquisa com os tecelões italianos revelou o antônimo do que ocorre na RX SEC. Neste caso, a rotina promove o marasmo e o desinteresse, como observado pelo gerente. Naquele, as características do trabalho levam a um altíssimo e prazeroso envolvimento. Em analogia ao diagrama apresentado, o marasmo corresponde ao canto inferior direito do plano cartesiano, o que é negativo à fluência do trabalho. Isso pode ser associado com o fato de as tarefas do departamento serem “pura rotina”, conforme descrito pelo gerente. Quem anda em círculos, como costuma acontecer com os subordinados do gerente entrevistado, o faz porque tem dificuldades de prosseguir com uma tarefa. Segundo os estudos sobre flow, isso prejudica a capacidade de se manter focado e a qualidade de vida do colaborador. Em analogia ao diagrama apresentado, o profissional com dificuldades fica no canto superior esquerdo do plano cartesiano, o que também é negativo para o cumprimento das demandas. No departamento de Gerenciamento de Serviços da RX SEC, isso acontece quando um profissional se deprime ao esgotar seus conhecimentos frente a um problema, sem sucesso. Interrupções No ambiente de trabalho estudado nota-se conversas altas de outros setores, barulhos e outras distrações externas ao departamento em questão. No questionário respondido pelos colaboradores, esse fator foi um dos principais problemas apontados. Estudar os tipos de interrupções, seus efeitos, prós, e contras, juntamente com a assimilação de estudos empíricos sobre o assunto, serve, por um lado, para cobrar dos gestores da organização decisões ou atitudes que mitiguem esse mal. Por outro, para aplicar conhecimentos de outros autores sobre boa gestão do tempo e como agrega-la à cultura organizacional. Fonte: Autor (2014)
  22. 22. 22 4. SOLUÇÃO 4.1 Elenco das alternativas Neste item, relacionamos potenciais soluções para cada situação problema identificada nas análises da RX SEC. As proposições foram categorizadas conforme os subtítulos expostos em Referencial teórico. Contudo, algumas situações relacionam mais de uma teoria, e poderiam naturalmente ser enquadradas em outra categoria. O Quadro 3 aponta soluções para os problemas enquadrados na categoria Motivação: Quadro 3 – Elenco de alternativas para solução (Motivação) Situação Diagnosticada Alternativas de solução Profissionais desmotivados, que não procuram investir na carreira e qualificação.  Além de incentivar os profissionais a fazer cursos, leituras e afins (não necessariamente de forma coletiva, para evitar desinteresse), instituir um “grupo de estudos” ou reunião periódica cuja dinâmica cobre ou delegue a eles atitudes dessa natureza, sob a proposta de busca ascensão na carreira;  Tendo em vista que atenção e reconhecimento são necessidades humanas, elas podem ser usadas como fator intrínseco de motivação. Para isso, deve-se criar uma mídia (como um fórum, blog, ou wiki) para eles compartilharem conhecimentos adquiridos, resumos de documentações, tutoriais (...) por escrito ou em formato de vídeo, caso queiram. Isso deve fazer com que a disseminação e fixação de conhecimentos técnicos e referências não aconteça somente por atividades monótonas. Utilização de recompensas extrínsecas mal sucedidas  Minimização do uso de recompensas extrínsecas (prêmios), substituindo-as por: o Técnicas personalizadas: A equipe é relativamente pequena e permite ao gerente conhecer as aspirações de vida, e até dramas pessoais de cada um. Esses detalhes devem ser usados para dar conselhos profissionais e pessoais que favoreçam o rendimento, mas sem escancarar hipocrisia; isso ainda levará a maior aproximação entre chefe e subordinados; o Transparência: na área de TI a rotatividade é iminente. A empresa deve se mostrar consciente de que um dia os profissionais sairão de lá para buscar maior ascensão, e então estabelecer princípios de uma troca justa que envolva o desenvolvimento do profissional, de um lado, e conquistas organizacionais (clientes encantados, reconhecimentos, etc.), de outro. Bem como o mérito de tais conquistas ao colaborador, durante toda a sua carreira. Compartilhando desses princípios, as atenções e forças do mesmo serão canalizadas para o longo prazo, influenciando as atitudes cotidianas. Fonte: Autor (2014)
  23. 23. 23 O Quadro 4 aponta soluções para os problemas enquadrados na categoria Flow. Esses problemas são tão somente as situações em que não acontece a “experiência [de trabalho] ótima”. Isso ocorre necessariamente devido à incidência de uma de duas outras experiências, que são representadas pelas margens do Gráfico 2. As soluções consistem, portanto, em ensinar o colaborador a fugir das situações marginais, munindo-o de boas táticas, autoconhecimento e adequadas atitudes por parte da gerência. Quadro 4 – Elenco de alternativas para solução (Flow) Situação Diagnosticada Alternativas de solução Tarefas encaradas como entediantes e rotineiras. Profissionais expostos ao marasmo (canto inferior direito do plano cartesiano da teoria do Flow).  Pelo que reza a teoria, a única forma de despertar interesse num colaborador neste estado é trazer modelos de trabalhos novos e mais desafiadores. Entretanto, isso pode não ser possível pelo fato da maioria das demandas serem coisas já conhecidas. Neste caso, é interessante fazer o profissional ver aquelas tarefas como parte de um projeto maior e que deve ser conquistado a longo prazo, a exemplo do que foi sugerido no Quadro 3;  É interessante, ainda, que a concepção desse propósito maior não fique imaculada ao passar do tempo. Por exemplo, quando a motivação de encantar clientes afim de isso ficar como uma marca no currículo não mais entusiasmar ninguém, deve-se sutilmente introduzir outra, sem esquecer-se totalmente das anteriores. Esse será um papel que demanda um tanto de criatividade da gerência; Dificuldades na realização das tarefas. Profissionais largados à ansiedade e desânimo (canto superior esquerdo do plano cartesiano da teoria do Flow).  No Quadro 3 foi proposta uma solução que envolvia um fórum, blog ou wiki, afim de criar uma biblioteca de conhecimentos de problemas e soluções aderente às necessidades do departamento. Aqui, esta biblioteca servirá para prover rapidamente as orientações precisas que ele necessita para a ação, evitando perder tempo e se desgastar andando em círculos numa pesquisa tortuosa. Encaixando isso à teoria, a biblioteca será a fonte certa para o profissional buscar o conhecimento, e com ele desenvolver as habilidades necessárias (deslocando-se do canto superior direito para dentro do canal do flow) para a tarefa desafiadora que lhe surgir. Fonte: Autor (2014) Pode-se julgar pertinente o incentivo desse tipo de experiência no trabalho para obter o benefício duplo que é a alta produtividade com o aumento da qualidade de vida dos profissionais. De uma forma geral, para incentivar o Flow numa organização, pode-se recomendar estabelecer como princípios genéricos três elementos, aplicando-os sempre que possível:
  24. 24. 24 1. Provisão constante de feedbacks, com o menor intervalo possível, não passando de uma semana; 2. Deixar os colaboradores verem o crescimento do objetivo pelo qual estão trabalhando; 3. Construir um ambiente que favoreça a concentração. O Quadro 5 aponta soluções para os problemas enquadrados na categoria Interrupções: Quadro 5 – Elenco de alternativas para solução (Interrupções) Situação Diagnosticada Alternativas de solução Barulhos e conversas que atrapalham a concentração, dentro e fora do departamento. Segundo a teoria revista, o problema de interrupção consiste no tipo “Distração”.  Teorias expostas anteriormente mostram-nos que trabalhadores em atividade que envolvem aprendizado ficam mais sensíveis a interrupções. Isso é condizente com o relato de colaboradores entrevistados, afirmando que conversas altas dos colegas o atrapalham, por exemplo, na leitura da documentação de uma ferramenta, afim de sanar o problema trazido pelo cliente. Para este caso, recomenda-se que o departamento em questão fique, na medida do possível, num local afastado ou isento de ruídos. Outras sugestões são: a) manter porta fechada com pedido de silêncio; b) conscientizar os demais colaboradores de que as atividades do referido departamento exigem concentração, e que a satisfação e manutenção dos clientes dependem disso. Também se aplica qualquer atitude no sentido de disseminar essas regras. Fonte: Autor (2014) 4.2 Alternativas eleitas Tendo em vista que a maioria das alternativas não tem custos monetários, somente de tempo, não se enxerga nesse momento nenhum filtro. Sendo assim, a seção Plano de ações as desdobrará em premissas, de forma a conceber um roteiro para a implementação das soluções. Esse roteiro não tem data base, nem interdependência. A ordem apresentada é uma sugestão que leva em conta a prioridade e o benefício que cada item agrega para os demais.
  25. 25. 25 5. PLANEJAMENTO 5.1 Plano de ações Quadro 6 – Plano de ações Objetivo: Mitigar as interrupções, sobretudo as distrações, de forma a tornar o ambiente mais propício à concentração duradoura. Premissa Tempo de implantação Responsável Comunicação: Imprimir avisos, para fixar na porta do departamento e imediações que sejam relevantes, sobre a necessidade que os colaboradores têm de silêncio para concentração, e como isso se relaciona com a manutenção dos principais clientes. 7 dias Gerente de serviços, com apoio da diretoria geral Meio de Advertência: Instituir um modo pelo qual o departamento possa sinalizar aos demais colegas que está sendo afetado por barulho externo em demasia. A cultura da empresa influencia muito na concepção da tática ideal. Pode ser uma buzina, sirene, aplausos em conjunto ou qualquer coisa que desestabilize o momento. 20 dias Gerente de serviços, com apoio da diretoria geral Objetivo: Reduzir ao máximo o uso de recompensas extrínsecas, para basear as atitudes motivacionais nas intrínsecas, incluindo o conhecimento dessas. Premissa Tempo de implantação Responsável Mapear todos os incentivos atualmente concedidos à equipe por melhor desempenho, bem como aquilo que já foi praticado e hoje não é mais. 30 dias Gerente de serviços Solicitar resposta a um formulário semelhante ao do APÊNDICE C – Questionário para colher particularidades pessoais de cada colaborador, afim de colher detalhes do momento pessoal de cada um, de forma identificada. Essas informações poderão ser usadas futuramente no trato individual com eles, de forma a incluir elementos pessoais na motivação. Contudo, esse uso é muito subjetivo e personalizado; dependo portanto de sagacidade do gerente. 15 dias Gerente de serviços Para cada técnica de motivação extrínseca em uso, avaliar como e quando pode ser substituído ou modificado de forma a incluir fatores intrínsecos de motivação. 30 dias Gerente de serviços Abordar com transparência e idoneidade o futuro e o desenvolvimento profissional do colaborador. Comunicar a nova cultura de troca mútua entre o funcionário e a empresa (Quadro 3), de forma que ele se sinta compreendido e desfrutando de um suporte que não teria em outro trabalho. (Próxima reunião departamental) Gerente de serviços Objetivo: Ter constantemente uma “missão” de longo prazo que incentive maiores esforços no cotidiano, agregando motivação para as tarefas mais rotineiras, e que inclua interesses do departamento e do profissional. Premissa Tempo de implantação Responsável Conceber uma série, pelo menos quatro, de objetivos de Renovar Gerente de
  26. 26. 26 longo prazo, que sejam relevantes para a empresa (como uma missão organizacional) e para a carreira dos colaboradores. Pode-se partir do exemplo citado no Quadro 3, onde é permitido ao colaborador usar a satisfação ou elogio de um grande cliente como marco de carreira, perpetuamente. Essa série de objetivos não deve ser revelada aos subordinados de ante mão. anualmente serviços Propôs-se acima o número de quatro objetivos para que seja possível “inovar” o discurso a cada três meses, mas esse período deve ser definido e ajustado conforme parecer mais conveniente durante a execução. Lembrando que a tática não consiste em simplesmente “mudar” o discurso quando ele não surte o mesmo efeito, mas sim em introduzir sutilmente um novo, sem esquecer os anteriores. Os subordinados devem ver tudo isso como uma cultura, e o gerente deve estar preparado para combater rumores de manipulação, caso surjam. A cada 3 meses Gerente de serviços Objetivo: Instituir uma biblioteca de conhecimentos organizacional, de forma que sua alimentação e consulta sejam divertidas, e que permitam aos colaboradores mostrarem por ali suas habilidades, ajudando os colegas a fugir do marasmo. Premissa Tempo de implantação Responsável Prospectar soluções e/ou empresas que prestem o serviço da criação e manutenção da biblioteca. Recomenda-se começar pela plataforma Wiki Media, que é gratuita, familiar, e relativamente fácil de instalar e configurar. 30 dias Gerente de serviços Providenciar a instalação e assegurar o devido funcionamento do recurso. 15 dias Gerente de serviços, ou subordinado escalado para tal Assegurar a inclusão dos primeiros materiais (ao menos três, entre vídeos e textos) sobre os problemas mais “famosos” do departamento, bem como sua visualização pelos colegas. Ao enviar emails para mostrar os novos materiais postados, é importante que nunca se envie mais de um de uma só vez. Fica sugerido enviar materiais diferentes para o grupo com intervalo mínimo de uma semana, para que haja mais oportunidades de familiarização com a ferramenta. 30 dias Gerente de serviços, ou subordinado escalado para tal Disseminar o papel da nova ferramenta no departamento. Deve-se assegurar que ela seja vista como uma oportunidade para os profissionais exporem suas melhores habilidades e conhecimentos de forma dinâmica (com vídeos, por exemplo) e evitar a indesejável situação de ficar sem saber o que fazer com um problema (o que consiste numa das margens do flow channel). Deve-se lembrá-los também de que esse é um benefício a ser colhido com o tempo, e que a quantidade de postagens, bem como os próprios materiais, na biblioteca pode ser usada como atributo profissional. É interessante negociar com a diretoria sobre a liberação (Primeira reunião departamental após a implantação da ferramenta) Gerente de serviços
  27. 27. 27 para os profissionais publicarem seus vídeos e textos também na internet, desde que não revelem coisas internas à empresa, pois tornará a atividade mais estimulante. Para os momentos em que for notado esquecimento ou preterimento do recurso por parte da equipe, a gerência deve tomar a atitude de assegurar a inclusão de mais materiais, sobre qualquer coisa relevante ao grupo. Para esses casos, pode ser útil oferecer alguma leve e deliberada recompensa extrínseca, para servir de gatilho, como pontos ou cupons para algum sorteio, cujo prêmio seja do interesse da maioria das pessoas do grupo. Monitoramento e ação constantes Gerente de serviços Objetivo: Dar suporte para que os colaboradores experimentem o estado de flow. Premissa Tempo de implantação Responsável Autoconhecimento: Sem maiores aprofundamentos, expor ao grupo, em reunião, uma explicação do Gráfico 2, com foco em orientações práticas sobre como sair do marasmo e da sensação de impotência (zonas marginais do gráfico); e deixando claro que seu gosto pelo ofício é substancialmente positivo, e tende a ser potencializado. No segundo caso, toma-se de exemplo o uso da biblioteca de conhecimento para buscar informações precisas para o problema em questão. (Próxima reunião departamental) Gerente de serviços Documentar ao menos três situações ou pretextos pelos quais se possa dar um feedback, em intervalos semanais ou até quinzenais, mas sem saturar os profissionais. É positivo que esse feedback esteja relacionado ao “objetivo de longo prazo” instituído. 15 dias Gerente de serviços Objetivo: Instituir um grupo de estudos, que cobre sistematicamente algum aprendizado, individual ou em coletivo. Premissa Tempo de implantação Responsável Organizar uma reunião descontraída e periódica, para que toda a equipe se reúna com o objetivo de alavancar seus conhecimentos. Cabe ao gerente, em consenso com a equipe, determinar a duração e a hora (se dentro ou fora do horário comercial) em que haverá essa reunião. Como há escalas de plantão no departamento, pode ser cogitado fazer mais de uma turma, ou articular-se para garantir que quem não participar possa reaver o que foi tratado. É coerente dar um tom de confraternização, incluindo aperitivos, dando liberdade para eles expressarem casos que julgarem coerentes, e abordar temas interessantes, procurando disseminá-los com dias de antecedência para gerar o interesse. Algumas hipóteses para a dinâmica desse encontro são:  Fazer revisões e discussão em grupo de temas pertinentes a maioria, principalmente os que despertem alguma curiosidade;  Propor que cada um estude individualmente (ou em sub grupos) temas de igual relevância para 30 dias Gerente de serviços
  28. 28. 28 explicar aos demais. Definir o(s) tema(s) para a primeira reunião. Sugere-se que sejam relacionados a problemas recentes que tomaram demasiada atenção e tempo, ou despertaram curiosidade na equipe. Não é necessário apresentar o encontro como um compromisso periódico logo de início, mesmo porque tratar- se-á de uma primeira experiência. 7 dias Gerente de serviços, em consenso com toda a equipe. Marcar a data da primeira reunião. 15 dias (ou conforme agenda da empresa) Gerente de serviços
  29. 29. 29 REFERÊNCIAS BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2013. CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. Flow: the psychology of optimal experience. 1ª. ed. New York: Harper Perennial, 1990. CUTRELL, Edward; CZERWINSKI, M.; HORVITZ, E. Notification, disruption, and memory: effects of messaging interruptions on memory and performance. IOS Press, Amsterdam, 2001. 263-269. JETT, Quintus; GEORGE, J. Work interrupted: a closer look at the role of interruptions in organizational life. The academy of management review, Houston, 28, Jul 2003. 494- 507. KOHN, A. Punidos pela recompensa: os problemas causados por prêmios por produtividade, planos de incentivos, remuneração variável, elogios, participação nos lucros e outras formas de suborno. São Paulo: Atlas, 1998. MYERS, David. Psicologia, nona edição. 9ª. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2012. NIETZSCHE, F. The will to power. New York: Random House Inc., 1968. PRENDERGAST, Canice. Intrinsic motivation and incentives. American economic review, Nashville, Maio 2008. 201-205. ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. 9ª. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. SCHELL, Jesse. The art of game design: a book of lenses. 1ª. ed. San Francisco: Morgan Kaufmann Publishers Inc., 2008. VELS, Augusto. Dicionário de grafologia e termos psicológicos afins. 1ª. ed. São Paulo: Casa do Psicólogo, 1997. ZANELLI, José Carlos; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. Psicologia, organização e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
  30. 30. 30 APÊNDICE A – QUANTIDADE DE CHAMADOS FECHADOS POR MÊS, DISTRIBUÍDOS POR CLIENTE Tabela 1 – Quantidade de chamados fechados por mês, distribuídos por cliente Cli jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 M 2 201 191 188 141 121 112 124 117 104 112 132 93 130 135,8 3 0 0 2 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0,4 4 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,2 5 0 0 1 1 5 1 2 3 2 3 7 7 11 3,3 7 241 317 292 209 165 145 152 183 174 159 341 183 258 216,8 8 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,6 10 1 4 7 0 2 3 2 3 2 8 3 3 7 3,5 11 332 420 341 297 246 387 510 586 523 520 401 494 589 434,3 12 170 187 167 93 74 76 85 83 64 83 71 69 60 98,6 13 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0,5 14 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0,1 15 195 249 209 150 101 89 104 104 81 114 104 69 75 126,5 16 1 6 4 3 2 1 3 1 2 1 0 2 0 2,0 21 3 0 6 20 10 9 20 28 21 31 30 28 22 17,5 24 118 122 55 47 95 85 42 5 65 48 21 2 29 56,5 25 131 317 360 379 210 151 187 144 18 148 228 69 56 184,5 28 3 1 1 3 1 2 2 3 2 1 6 4 3 2,5 29 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,2 31 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,3 32 1 8 10 14 10 14 10 11 6 4 4 7 15 8,8 33 4 31 31 45 23 10 8 12 4 23 33 28 32 21,8 35 2 0 1 2 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0,6 36 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0,2 37 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0,5 39 2 1 0 2 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0,7 40 0 0 0 1 0 1 0 2 1 0 0 0 0 0,4 41 0 1 1 0 0 3 4 0 0 3 9 9 17 3,6 42 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 2 0 4 0,8 43 0 0 0 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0,4 44 0 0 0 0 0 0 1 3 0 1 0 0 1 0,5 46 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,1 47 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 18 68 140 17,6 48 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 1,8 51 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,1 M 41,4 54,6 49,4 41,8 31,4 32,1 37,0 38,1 31,6 37,2 41,5 33,5 43,5 39,5 Fonte: Compilado pelo Autor (2014), com dados da organização
  31. 31. 31 APÊNDICE B – FORMULÁRIO E RESPOSTAS À PESQUISA QUALITATIVA ENVIADO AOS COLABORADORES Foi criado um formulário eletrônico com interrogações colocadas exatamente nas palavras abaixo; propositalmente em tom descontraído, com promessa de anonimato e permitindo digitação livre das respostas, a fim de encorajar maior sinceridade e detalhamento. Figura 1 – Cópia da tela do formulário eletrônico. Fonte: Autor (2014), visando detectar clientes ou situações que estivessem comprometendo a fluência dos trabalhos. Foram recebidas dez respostas válidas. Elas estão, em sua íntegra e bruta originalidade, tabuladas no Quadro 7:
  32. 32. 32 Quadro 7 – Respostas submetidas Resposta #1 Cliente mais chato: Nenhum até o momento Problema mais chato: O problema que não gosto de pegar é o que não sei resolver, o lado bom é que aprendo algo novo. Mas prefiro pegar algo que já sei resolver, para assim trazer a solução o quanto antes para o cliente. O que mais atrasa o seu serviço: Nenhum até o momento. Resposta #2 Cliente mais chato: Nenhum Problema mais chato: Problemas envolvendo Oracle e ferramentas das quais não sou especializado, como Backupexec. O que mais atrasa o seu serviço: "Criar relatórios, sem ter de apenas populá-los Acesso a internet e whatsapp. (Pessoal a tratar)" Resposta #3 Cliente mais chato: Não sei se chato seria a palavra correta, mas o Elton em especifico da Serasa, não possui conhecimento no SEP e faz solicitações que não podem ser atendidas insistentemente. Problema mais chato: Não que seja chato, mas que seja muito complexo e dependente do fabricante, seria problemas relacionados a PGP. O que mais atrasa o seu serviço: A principio não. Resposta #4 Cliente mais chato: Anderson Morais Problema mais chato: .... O que mais atrasa o seu serviço: Barulho, conversas excessivas em voz alta. Resposta #5 Cliente mais chato: É muito relativo, não tenho contato com todos os clientes para dizer se são chatos ou não. E os que eu tenho mais contato, não tenho nenhum problema. Não é questão de ser chato, o cliente é exigente! Ele está pagando por um serviço e quer ter o seu retorno. Problema mais chato: Não existe problema chato de se tratar. O que existe na verdade, são os mais trabalhosos, que demandam mais tempo dos Analistas. É óbvio que todos querem o que é mais fácil e rápido de serem tratados, porém os trabalhosos também existem. Outro detalhe, é que na maioria das vezes, pegamos todos os chamados aos quais temos maior competência para solucionar. Posso falar por mim, não tem problemas chatos, tem os trabalhosos. Porém, tento resolver todos aqueles que tenho mais segurança, em termos de conhecimento, da ferramenta para resolver. O que mais atrasa o seu serviço: O Barulho que o pessoal da área de Projetos e Comercial faz na empresa. Muitas vezes precisamos nos concentrar para realizar uma tarefa ou ler uma documentação técnica. E esse barulho acaba atrapalhando e muito, prejudicando também nos prazos e entregas.
  33. 33. 33 Resposta #6 Cliente mais chato: no meu trabalho como líder, não posso avaliar isso. todos os clientes precisam ser tratados com suas prioridades e criticidades. alguns necessitam de mais atenção em determinado item, outros em outros aspectos. alguns são mais criteriosos e precisam de atenção especial ("mimimi"). mas faz parte! mas em geral nossos clientes são muito mais parceiros que clientes. eles nos ensinam demais. se avaliarmos friamente, já poderiamos ter tomado alguma multa (penalidade) por falta de algum item de entrega, mas como eles confiam no nosso trabalho, isso acaba não acontecendo. Problema mais chato: processos que faço manualmente; eles são muito repetitivos e acabo não tendo que "pensar" muito. erros acontecem inclusive por isso. porém o resultado é valioso - principalmente para o cliente. me preocupa o fato de passar alguém que faça isso nas "coxas" ou sem conhecimento (que eu adquiri fazendo isso há muito tempo). um erro gera muito problema pra nós. o ideal mesmo é automatizar (sonho com meu sistema de BI) :-) gosto de trabalhos que preciso orientar, pensar, criar estratégias, planos... O que mais atrasa o seu serviço: como moro bem longe (e isso não é problema da empresa), acabo me desgastando demais com trânsito. hoje tenho, e me permito, ter um horário mais flexível (ultimamente tenho entrado umas 10h e saído a partir das 18h). muitas coisas também faço a noite, pois o que mais me agrada é estar em casa com a minha família e cachorros. o meu trabalho ideal e o que me motivaria a cumprir melhor os prazos e desenvolver novas atividades, é ter a flexibilidade de poder escolher os dias para home-office. não quero que tenha regra, mas existem atividades que são melhores feitas em outros espaços. em casa já cheguei a trabalhar 14h pois estava super focada em algumas atividades. ou seja, tiraria o tempo e estresse gasto no trânsito, para trabalhar em casa. isso seria fantástico. Resposta #7 Cliente mais chato: Nenhum. Problema mais chato: -Nenhum especifico, contudo, qualquer atividade que tenha contato com pessoas sem gentileza, mau educadas, atrapalha a evolução e/ou andamento do serviço/atividade. O que mais atrasa o seu serviço: Sim: - Máquina com pouca capacidade impossibilita fazer laboratórios com VM, para contornar, tentamos utilizar a rede de LAB, contudo, temos que mudar de lugar para ter acesso a rede. -Falta de comunicação CLARA para ambos os lados (gerencia-analistas)impede muitas vezes de entendermos o que é preciso fazer para melhorar ou executar algo. Resposta #8 Cliente mais chato: Não atendo cliente. Problema mais chato: Outlook O que mais atrasa o seu serviço: desinteresse da equipe que ajuda na realização do trabalho. Resposta #9 Cliente mais chato: Metro Problema mais chato: O que mais atrasa o seu serviço: - Muita discussão do problema e não da solução - Muita troca de e-mail sem relevância alguma para solução do problema - Muito chefe para dar satisfação, muita gente para cobrar e poucas afim de resolver
  34. 34. 34 - Cobranças desnecessárias, em que uma maquina com vacina desatualizada causa o mesmo stress da queda do FW da Sefaz - Muito trabalho e pouca produção - Desencontro de informação dos processos, cada um fala que deve ser feito de uma forma - Falta de interesse dos analistas em estudar - Problemas de projetos sendo trazidos para o suporte resolver Resposta #10 Cliente mais chato: nenhum Problema mais chato: Todo problema e um desafio. O que mais atrasa o seu serviço: A burocracia da empresa. Fonte: Compilado pelo autor (2014)
  35. 35. 35 APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO PARA COLHER PARTICULARIDADES PESSOAIS DE CADA COLABORADOR Aqui se mostra um questionário de exemplo para obter detalhes da individualidade (fatores intrínsecos) de cada profissional do departamento, a fim de usá-las nas ações de motivação. Como a equipe é relativamente pequena, é possível analisar em detalhes as respostas e procurar conhecer melhor o perfil de cada um. Portanto, o questionário deve ser aplicado de forma individual e identificada, dando segurança quanto à privacidade. Recomenda-se que o espaço para todas as respostas seja de texto longo, sem pedir objetividade. As questões abaixo são uma sugestão, e devem ser modificadas e/ou incrementadas havendo necessidade: 1. Independente da carreira, qual o seu maior sonho de consumo? 2. Atualmente, qual seu objetivo de vida mais sobressalente? 3. No âmbito profissional, relate com detalhes a que posição deseja chegar antes de se aposentar; 4. Independente de justificativas ou de quem está errado, diga qual o maior drama que você enfrenta nesse momento. Senão tiver o que relatar, fale sobre a situação mais difícil que já enfrentou. Acrescente quantos detalhes desejar; 5. Agora conte da maior realização que já alcançou; e compare-a com a maior realização que persegue hoje. Fonte: Autor (2014)

×