I 7 vizi capitali. Come far fallire con successo il miglioramento continuo. L'agilità è soprattutto una mentalità che condiziona e viene condizionato dal comportamento. Un paragone tra i 7 vizi capitali ed alcuni comportamenti molto diffusi nei team e nelle organizzazioni, che possono limitare e ostacolare la capacità di adattamento ed il miglioramento continuo. È un’illusione credere di non essere esposti a condizionamenti che possono insidiare la nostra capacità di agire lucidamente.

1. I 7 VIZI CAPITALI
COME FAR FALLIRE CON SUCCESSO IL MIGLIORAMENTO CONTINUO
andrea gelli

2. Cos’è l’agilità?

3. Vivere determinati valori e principi attraverso l’azione
L'agilità è soprattutto una mentalità
che condiziona e viene condizionata dal comportamento.
‘La mentalità è un modo di concepire, intendere, sentire, giudicare le cose, proprio di un individuo o di un gruppo.’
‘Il comportamento è il modo di agire e reagire di una persona in relazione con altre persone o con l'ambiente.
‘Si tratta dell'esternazione di un atteggiamento, che a sua volta si basa su un'idea o una convinzione,
‘più o meno realistica fino anche un pregiudizio.’

4. È un’illusione credere di non essere esposti
a condizionamenti che possono insidiare
la nostra capacità di agire lucidamente.

5. Fino a quando crederemo che i nostri punti di vista
sul mondo e su noi stessi siano dei fatti anziché presupposti,
non ci sarà miglioramento.
C=f(PA)

6. Solo perché il tuo punto di vista è valido,
non significa che anche il mio non lo sia.

7. SUPERBIA

8. Convinzione della propria superiorità, reale o presunta

9. UMILTÀ
Viviamo in un mondo in cui la superbia riceve attenzione,
ma l’umiltà ottiene risultati.
Cambiamento
Miglioramento
Autorevolezza

10. Chi non si ritiene superiore entra più facilmente in sintonia
con le altre persone.
Entrare in sintonia con le altre persone significa (anche)
aumentare la propria capacità persuasiva.
La sintonia è la capacità di armonizzare le proprie azioni
e la propria prospettiva con quelle degli altri.
Validare le proprie convinzioni

11. AVARIZIA

12. Scarsa disponibilità a donare ciò che si possiede

13. CONDIVISIONE
‘Per essere agili e rimanere agili è molto importante
condividere la conoscenza.’
Pair Programming, Code Reviews,
Communities Of Practice…

14. Spesso le organizzazioni tradizionali sono il primo ostacolo
alla cultura della condivisione.
‘La cultura, il comportamento e la mentalità, sono una
conseguenza della struttura organizzativa.’
 Sistemi premianti ed avanzamento gerarchico.
Rimuovere i fattori limitanti

15. LUSSURIA

16. Piacere irrefrenabile nell’oltrepassare il senso della misura

17. AUTOCONTROLLO
Bilanciamento tra istinto e razionalità
L’istinto genera visioni.
La razionalità trasforma le visioni in obiettivi.

18. La maggior parte dei nostri comportamenti non è frutto di
riflessioni consapevoli ma di abitudini.
L’autocontrollo è l’abilità di gestire tendenze impulsive che
potrebbero compromettere il raggiungimento di un obiettivo.
Non fare ciò che ti sembra naturale

19. INVIDIA

20. Avversione per chi possiede qualcosa che non abbiamo

21. Tutti proviamo questo sentimento ma nessuno lo confessa.
L'invidia può essere utile
[n]
Ci avverte che abbiamo perso un confronto
e ci invita all'azione.

22. 3 domande
Riuscire a spiegare gli eventi come temporanei, contingenti
ed esterni, permette di non arrendersi di fronte alle avversità
percepite o reali.
1. È permanente?
2. È generalizzato?
3. È personale?

23. GOLA

24. Bramosia, desiderio intenso

25. Metodo Eisenhower
Perché parliamo quasi sempre di attività da delegare?
DELEGA
È uno strumento molto utile per crescere,
per far crescere le persone con cui lavoriamo,
per migliorare l'azienda di cui facciamo parte.

26. DELEGA
‘Atto con cui si affidano ad altre persone
funzioni o poteri propri.’
Distribuire l’autorità

27. IRA

28. Rabbia verso qualcuno

29. EQUILIBRIO
Nell'errore bisogna cercare il motivo, non il colpevole.
L’ira è un sentimento incontrollato,
è rabbia allo stato puro.
‘Colui che sorride quando le cose vanno male
ha pensato a qualcuno a cui dare la colpa.’

30. Struttura sistemicaModelli di comportamento
Più spesso di quanto ci rendiamo conto, esistono elementi
interconnessi ed interagenti tra loro che influenzano
il comportamento delle persone.
Nelle situazioni complesse esistono vari livelli di spiegazione.
Concentrarsi sulla struttura sistemica
Eventi

31. ACCIDIA

32. Avversione e indifferenza all’azione

33. Le persone non sono pigre,
semplicemente non sono interessate.
IMPEGNO
‘Intento assiduo e profondo.’

34.  Persone compiacenti, ma non coinvolte
 Fenomeno dell’impotenza appresa
 Abitudine a considerare gli eventi negativi come
 permanenti, generalizzati e personali.
Processi decisionali partecipativi

35. • Cambiare gli altri
• Migliorare le organizzazioni
• Migliorare sé stessi
• L’agilità non è per tutti
• Non tutti vogliono migliorare
• Non si può convincere nessuno
UNA CONCLUSIONE

36. UNA CONCLUSIONE
Dedicare tempo a momenti di interazione collettiva.
Collegare riflessione e azione.
L’interazione collettiva crea maggiore coinvolgimento
ed un maggiore consolidamento delle decisioni prese.

37. UNA CONCLUSIONE
• Coinvolgere persone favorevoli ai cambiamenti
• Coinvolgere un facilitatore
• Coinvolgere persone capaci di creare le condizioni
• migliori per realizzare cambiamenti

38. CONSAPEVOLEZZA
AREA
PUBBLICA
AREA
PRIVATA
Nota alla persona Ignota alla persona
Nota agli altri
Ignota agli altri
AREA
IGNOTA
AREA
CIECA
Survey S.P.O.F.
AREA
PUBBLICA
AREACIECA

40. GRAZIE
andrea gelli