Administracao Marketing - MBA

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Administracao Marketing - MBA

  1. 1. Administração de Marketing| MBA – UNA | 0
  2. 2. Sumário UNIDADE 1 Gestão de Marketing como Ferramenta Competitiva ..........................................2 UNIDADE 2 Marketing Estratégico ........................................................................................6 UNIDADE 3 Adequando o Mix de Marketing ao Posicionamento ......................................... 20 UNIDADE 4 Comportamento do Consumidor e os Segmentos de Mercado .......................... 34 UNIDADE 5 Criando Clientes Fiéis: O Marketing de Serviços e de Relacionamento ............... 56 UNIDADE 6 Sistemas de Informação de Marketing.............................................................. 79 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................... 86 Administração de Marketing| MBA – UNA | 1
  3. 3. UNIDADE 1 Gestão de Marketing como Ferramenta Competitiva Visão de Marketing Derrapagem A Audi alcançou um enorme sucesso ao entrar no Brasil em 1993, pelas mãos do piloto Airton Senna. Apesar disto, nos últimos dois ou três anos, tem sido sistematicamente batida pela BMW e Mercedes-Benz, concorrentes com um histórico de vendas menor que o seu. A Audi é hoje a montadora de carros de luxo que menos vende no Brasil. Ao trazer a marca para o país – em uma época em que os brasileiros apenas começavam a conhecer os carros de luxo – Senna conseguiu dotá-la de uma aura de requinte e prestígio. Em 2003, a empresa resolveu encerrar a produção no Brasil e controlar toda a operação a partir da matriz, rompendo o relacionamento com a família Senna. Com pouca autonomia, os executivos brasileiros passaram a ter dificuldades para adequar preços e produtos à realidade brasileira. O Audi A3, modelo que até então custava R$ 60.000,00, passou a custar R$ 110.000,00, enquanto um modelo equivalente comercializado por sua concorrente Volvo era vendido por R$ 89.000,00. No período em que o mercado automobilístico cresceu de modo importante no Brasil, a Audi encolheu. Muitas empresas encontram grandes dificuldades para conseguir identificar e satisfazer as necessidades dos clientes e manterem operações lucrativas. Fatos como esse acima nos fazem perceber que, apesar de o marketing estar na boca de muitos gerentes, poucos entendem efetivamente o que ele significa ou conseguem adotá-lo em termos práticos. As últimas décadas foram marcadas por intensas mudanças, e a competitividade passou a ser uma preocupação cada vez mais próxima e real. Para as organizações, isso tem significado uma sequência de desafios gerenciais e há necessidade de constantes readaptações e transformações em suas estratégias, processos, culturas e estruturas. Pense nisto! Até a década de 70, o marketing preocupava-se essencialmente em facilitar o processo de venda de mercadorias, uma vez que existia um enorme mercado disposto a consumir. O foco era então conquistar mais e mais consumidores no que era denominado marketing transacional. Nesta época, o objetivo era estimular vendas através de ofertas em massa de produtos e serviços. Em uma situação onde existia farta demanda e as empresas tinham segurança de que venderiam tudo o que produzissem, o foco recaía sobre a Administração de Marketing| MBA – UNA | 2
  4. 4. eficiência de produção e vendas, e o marketing passava a ser a menor de suas preocupações. A partir da década de 70, empurradas pela concorrência crescente, as empresas lançaram-se em um jogo estratégico, baseado na diferenciação de produtos e no aumento da produtividade. Este fato determinou uma disponibilidade crescente de produtos no mercado, seu barateamento e a aceleração de sua obsolescência. Na medida em que ocorriam grandes transformações no mercado fornecedor e na intensidade da concorrência entre as empresas, o mercado consumidor também passava por mudanças. Muitos mercados atingiram a maturidade, o que significava um número cada vez menor de “novos clientes” – aqueles recém-chegados ao mercado de consumo. Para fazer crescer suas bases de consumidores, as empresas passaram a ter de conquistá-los, subtraindo-os da concorrência. Como resultado, as empresas já não conseguiam conquistar e reter clientes, baseando-se apenas em uma estratégia de inovação de produto. Para reter clientes, elas precisavam de uma estratégia neles centrada. Naturalmente a diferenciação de produtos, o acompanhamento e o entendimento da concorrência continuavam fundamentais para o sucesso de uma empresa, mas as empresas já não podiam mais colocar esses elementos em primeiro lugar. Alguns dados mostram em números esse novo contexto. Segundo Tronchin (2000, p. 10), pesquisas realizadas pela Michaelson & Associates mostram que 69% dos clientes trocam de fornecedor como consequência de um atendimento sofrível, enquanto pesquisas do The Tecnical Assistance Research indicam que apenas 4% dos clientes insatisfeitos permanecem em carteira (TRONCHIN, 2000, p. 14). Dos clientes insatisfeitos, 65% a 90% nunca mais voltam a comprar com o mesmo fornecedor. Essas pesquisas apontam ainda a existência de uma forte correlação entre satisfação e retenção de clientes. Por exemplo, um estudo recente determinou que 95% dos clientes que classificam o serviço como ‘excelente’ irão comprar novamente da empresa e dificilmente irão mudar para outra empresa fornecedora do produto ou serviço. Para aqueles que classificaram o serviço como ‘bom’, o número decai significativamente – para 60% (BROWN, 2001, p. 25). Os clientes não buscam mais apenas bons produtos e serviços. Eles privilegiam aquelas empresas que oferecem ao mercado produtos e serviços considerados excelentes. Esses fatos nos indicam novas tendências. O mercado consumidor se torna muito mais exigente em relação ao comportamento das empresas. Em resposta, várias empresas passam a cortejar seus clientes, a fim de que eles lhes dediquem sua preferência e fidelidade. Administração de Marketing| MBA – UNA | 3
  5. 5. O marketing passa a se preocupar muito mais com a qualidade e adequação dos produtos do que com a quantidade ofertada, buscando cada vez mais intensamente conhecer, servir e corresponder às necessidades dos clientes. Mas a que custo? O que parece fácil no discurso, se mostra muito mais complexo na prática. A tentativa das empresas de se tornarem voltadas para o cliente ou “orientadas para o mercado” tem nos mostrado que o marketing é “uma abordagem de negócio encantadoramente simples, mas frequentemente bem mais difícil de ser posta em prática do que parece à primeira vista.” (SAUNDERS e HOOLEY, 1996, p. 6). Visão de Marketing Falando sério Quando concebido, o Hopi Hari foi considerado uma ótima ideia. Projetado para ser o maior e mais moderno parque de diversões do país e situado próximo à cidade de São Paulo, tinha como objetivo proporcionar uma opção de lazer diferente, mais ousada, para os moradores da região – considerados os brasileiros de maior poder aquisitivo do país. O que era para se transformar em um grande sucesso, na prática, não se mostrou um negócio tão bom assim. Seus idealizadores esperavam que 2,5 milhões de pessoas o visitassem por ano. A realidade, no entanto, foi bem outra. Em 1999, primeiro ano de funcionamento, o parque atraiu apenas 1,5 milhão de pessoas – 1 milhão a menos que o projetado. Em 2003, este número havia subido para 2 milhões de pessoas, mas não sem antes a empresa penalizar suas margens com a distribuição maciça de ingressos. O que aconteceu? Segundo especialistas, os custos envolvidos em um dia de diversão mostraram-se elevados mesmo para os padrões do público almejado pelo parque, situação agravada pela crise econômica de 1999. A empresa demonstrou não conhecer seu mercado-alvo e não conseguir prever seu comportamento. Como a Audi e o Hopi Hari, muitas empresas não conseguem resolver a complexa equação de manterem-se próximas dos seus clientes, fato que dificulta a tarefa de entender como se comportam e o que os motiva. Isso se torna ainda mais crítico na medida em que aumentam de tamanho. Para contornar essas dificuldades e manter maior proximidade com seus mercados, as empresas têm deixado de enxergar o marketing como uma área isolada dentro da organização, fazendo-o assumir um novo significado – uma filosofia de negócio a ser disseminada por toda a empresa. Administração de Marketing| MBA – UNA | 4
  6. 6. Apesar dos esforços, implementar o marketing como filosofia de negócio não é algo fácil, pois envolve uma profunda mudança de cultura, com reflexos na estrutura das empresas. Para o sucesso desse novo modelo, o corpo diretivo das organizações deve fazer do cliente o centro de suas preocupações e operações, buscando manter um ajuste viável entre a satisfação desses clientes e os lucros que almejam. Deve fazer com que toda a organização se comprometa com este objetivo, tornando todos pessoas de marketing. Nesta nova situação, os gerentes de marketing se deparam com problemas complexos, pois identificar os clientes e suas necessidades não é mais uma tarefa nem fácil, nem óbvia. Em um passado recente, uma vez determinados os clientes da empresa, bastava oferecer-lhes os produtos e serviços produzidos pela empresa. Hoje, a seleção do mercado-alvo é apenas o início de um complexo processo de satisfação de necessidades. A partir deste momento, os gerentes de marketing enfrentam inúmeros outros desafios: como desenvolver produtos e serviços cujos atributos representem os maiores benefícios possíveis para os clientes, de forma a atraí-los e fidelizá-los? Como identificar e aproveitar as oportunidades de mercado capazes de promover o crescimento da empresa? A resposta? O “planejamento estratégico orientado para o mercado”. Administração de Marketing| MBA – UNA | 5
  7. 7. UNIDADE 2 Marketing Estratégico O sucesso no marketing não costuma acontecer por acaso, é preciso gerenciá-lo estrategicamente e de forma eficaz. Algumas empresas antes orientadas para a produção podem achar que basta “fazer algum marketing” quando as condições comerciais pioram. Na verdade, nos negócios bem gerenciados, o marketing é um processo permanente, continuado (...) (PALMER, 2006), estratégico. O sucesso demanda que a empresa, reconhecendo suas capacidades, entenda o que consiste o valor para o cliente, de tal forma a criá-lo, entregá-lo adequadamente e sustentá-lo ao longo do tempo. Se considerarmos que os mercados estão sempre mudando, isto se mostra ainda mais complexo. Os clientes se tornam diferentes a cada ano, esperando das empresas coisas diferentes. Isso significa que “a estratégia vitoriosa do ano anterior pode ser hoje o caminho mais certo para o fracasso.” (KOTLER, 2000, p. 15). Portanto, descobrir o que o mercado quer é um processo sem fim. O processo de planejamento estratégico auxilia a empresa a assegurar que, apesar do contexto de constante mudança, suas capacidades estejam de acordo com o ambiente de negócios e com as demandas do mercado consumidor, não apenas em um momento específico, mas durante um período de tempo relativamente longo. Conceito Planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades de mercado mutantes. O propósito do planejamento estratégico é moldar e remodelar os negócios e produtos da empresa com objetivo de crescimento e lucro (KOTLER, 1998). O desenvolvimento de uma estratégia adequada é um processo que acontece em três níveis: 1) estabelecimento de uma estratégia central; 2) a criação de um posicionamento competitivo; 3) e a implementação e controle da estratégia (definição e implementação do mix de marketing). Administração de Marketing| MBA – UNA | 6
  8. 8. Planejamento estratégico corporativo Para corporações que envolvem a operação de mais de um negócio anteriormente à definição da estratégia central, é necessário determinar o seu portfólio de negócios ideal. Por que iniciar o planejamento identificando as unidades estratégicas de negócio de uma empresa? Para que a empresa saiba em que e como investir seus recursos! Várias corporações optam por desenvolver diversos negócios paralelos. Muitas optam por diversificar seu portfólio para se protegerem das oscilações inerentes a eles. Outras optam por gerenciar vários negócios, a fim de aproveitar diferentes oportunidades de mercado. No entanto, nessas empresas, é comum que coexistam negócios muito bem sucedidos com negócios que representam apenas boas promessas. Como cada negócio possui um potencial de lucro, de geração de caixa e de crescimento diferente, a empresa deve avaliar cuidadosamente cada um deles, considerando o potencial de crescimento do mercado, a posição atual e futura (potencial) de cada um, para então alocar adequadamente seus recursos entre as diferentes unidades de negócio. Em função da atuação presente e expectativa futura de cada negócio, a corporação irá definir sua estratégia de investimento. Para auxiliar os gerentes a realizar essa análise, duas ferramentas são mais frequentemente utilizadas: o modelo do Boston Consulting Group (Matriz crescimento – participação de mercado); e o modelo de Portfólio Multifactorial da GE. Uma vez definido o portfólio de negócio, a empresa parte para a delimitação da estratégia central de cada um deles, o que a auxilia a alocar os recursos financeiros de forma apropriada à sua condução. Como proceder? Via de regra, a matriz da corporação é responsável pela condução do processo de planejamento estratégico corporativo (definição da estratégia corporativa). Após essa definição, a definição das estratégias centrais para cada uma das unidades de negócio pode ser conduzida de forma distinta por diferentes corporações. I- Algumas corporações dotam suas unidades de negócio de autonomia e liberdade para definir seus objetivos, metas e estratégias. II- Outras corporações encarregam-se de estabelecer os objetivos e metas para as unidades de negócios, mas as encarregam de definir suas próprias estratégias. Administração de Marketing| MBA – UNA | 7
  9. 9. III- Um terceiro tipo de corporação se envolve não somente na definição de objetivos e metas de suas unidades de negócio como também na definição das estratégias para alcançá-las. Definição da estratégia central O estabelecimento de uma estratégia central consiste em um processo com cinco etapas, conforme mostrado na figura 2.1. Figura 2.1 – Processo de planejamento estratégico do negócio Fonte: adaptado de Kotler (1998) Definição da missão e do negócio A definição do negócio e da missão da empresa é o primeiro passo de um processo de planejamento das unidades de negócio. Ela tem profundas implicações para o marketing, visto que todas as definições posteriores em termos de produtos, preço, distribuição e comunicação dela derivam. A organização existe para realizar algo, e a definição da missão a ajuda a especificar o seu negócio, deixando claro o seu propósito. Pensar a missão de uma empresa implica em refletir sobre algumas perguntas: “Em que negócio e mercado estamos?” “Em que negócio e mercado queremos estar ou devemos estar?” “Quem é nosso consumidor e o que ele deseja?” “O que consiste valor para ele?” A missão de uma organização precisa especificar sua intenção estratégica, definindo onde a empresa deseja estar em um futuro previsível. Deve definir seus valores éticos e morais e evidenciar suas competências mais pronunciadas (importantes e distintivas). Deve ainda Administração de Marketing| MBA – UNA | 8
  10. 10. definir com clareza os consumidores-alvo que a organização pretende atender, bem como especificar seu posicionamento. Ao definir a missão e o negócio, é preciso que a empresa entenda o produto ou serviço total que o cliente está comprando – a necessidade que o produto busca satisfazer – evitando cair na armadilha de adotar uma definição de negócio cujo escopo seja muito limitado. Quando a empresa define seu negócio em função de um produto específico e não de uma necessidade a satisfazer, deixa de prestar atenção a outros produtos que poderiam satisfazer as mesmas necessidades ou passam a apresentar dificuldades em acompanhar as evoluções tecnológicas neste mercado. Análise do ambiente externo (identificação das oportunidades e ameaças) Uma vez definida a missão e o negócio central da empresa, é importante que se inicie um processo de avaliação criterioso e detalhado das forças externas que atuam sobre ela. As forças externas são constituídas de: I- forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais, culturais e naturais); II- forças microambientais (consumidores, concorrentes, fornecedores, canais de distribuição). Este momento é importante e delicado, uma vez que essas forças e a forma como a organização lida com elas, podem influenciar de forma positiva ou negativa no negócio. Pense nisto! É inequívoco que as mudanças ocorrem a uma velocidade cada vez mais intensa, provocando uma complexidade crescente no campo gerencial, o que gera possibilidades concretas de turbulência ou descontinuidade dos negócios. O desenvolvimento e a combinação de diferentes tecnologias têm diminuído os ciclos de vidas de produtos e influenciado de maneira decisiva as características e comportamentos dos consumidores, bem como a forma de atuação dos concorrentes. Estas mudanças podem significar muitas oportunidades para empresas inovadoras, mas podem significar ameaças concretas àquelas que as ignorarem ou tentarem detê-las. As dificuldades que os gestores enfrentam hoje, no entanto, não derivam apenas da intensidade das mudanças. Derivam também do enorme volume Administração de Marketing| MBA – UNA | 9
  11. 11. de informações que precisam gerenciar. Que informações coletar? Que variáveis analisar? Quais são as variáveis fundamentais para a condução do negócio? Esse tem se mostrado um desafio adicional para os gestores, pois não é difícil perder o foco em meio a tanta informação. Qualquer engano nesta análise pode levar a empresa a ignorar oportunidades importantes ou investir equivocadamente seus esforços. O resultado é a perda de competitividade. Uma vez que a turbulência provocada pelas mudanças e pelo excesso de informações torna difícil a tarefa de fazer previsões, a pergunta que cabe realizar é: ‘Como conduzir o processo de planejamento? Qual a sua validade, considerando a volatilidade do mercado? Para contornar estas dificuldades, os horizontes do planejamento estão sendo reduzidos – até recentemente, em mercados relativamente estáveis, o planejamento de longo prazo chegava a atingir um período de 10 a 15 anos. Hoje, mesmo para estes mercados, não é possível planejar além de alguns poucos anos. Paralelamente, para lidar com a difícil tarefa de mapear e analisar as informações pertinentes ao negócio, torna-se fundamental que a empresa desenvolva um eficiente sistema de inteligência de marketing, a fim de identificar e rastrear as tendências relativas ao seu setor ou aos setores no qual pretende atuar. Uma vez adequadamente informada sobre o seu setor, a empresa poderá enfrentar com maior desenvoltura as ameaças dele provenientes, bem como aproveitar melhor as oportunidades que dele derivam. O que se sabe é que, embora realizar o planejamento empresarial e especificamente o planejamento de marketing esteja ficando cada vez mais difícil, essas atividades têm se tornado mais vitais do que nunca para o sucesso do negócio. Isso porque o planejamento tende a tornar a empresa mais flexível para lidar com o contexto de mudança, proporcionando condições para que ela aproveite as oportunidades que despontam. As oportunidades e ameaças surgem normalmente em decorrência de alterações importantes nos mercados consumidores ou em função da dificuldade dos concorrentes em atender às demandas existentes. Nesse sentido, a definição da estratégia central parte da análise detalhada tanto do mercado consumidor (clientes) como dos concorrentes. Para aproveitar as oportunidades que emergem dessa análise, a empresa precisa estar preparada. Segundo Abell (apud SANDERS e HOOLEY, 1996), existe um timing ideal para que a empresa consiga aproveitar adequadamente as oportunidades. Esses momentos são denominados pelo autor de “janelas estratégicas”. Administração de Marketing| MBA – UNA | 10
  12. 12. Existem apenas períodos limitados durante os quais a sintonia entre as necessidades do mercado e as capacidades da empresa estão no ponto ideal. O investimento deve ser programado para ocorrer nos períodos em que tais janelas estratégicas estejam abertas. Inversamente, deve-se considerar a possibilidade de desinvestimento tão logo a sintonia ideal tenha se degradado. (SANDERS e HOOLEY, 1996, p. 45). Da forma equivalente, as ameaças também decorrem de tendências ou desenvolvimentos desfavoráveis do mercado ou de eventos que a empresa não consegue ou não está apta a acompanhar. As ameaças devem ser analisadas e classificadas em função do seu grau de importância para o negócio ou segundo a sua probabilidade de ocorrência. Para lidar com as ameaças mais importantes e urgentes, a empresa deve se preparar antes que ocorram ou durante sua ocorrência, desenvolvendo planos adequados. As ameaças de menor importância e/ou mais improváveis não exigem planos imediatos, mas devem ser acompanhadas com cautela. Análise da empresa (ambiente interno) Uma vez definidos a missão e o negócio e realizada a análise do ambiente externo à organização, os gestores de marketing devem se voltar para a identificação das aptidões e capacidades que distinguem a empresa de seus concorrentes, definindo áreas que em apresenta bom desempenho (pontos fortes). Isto ajuda os gestores a identificar as opções estratégicas onde seus pontos fortes podem ser otimizados. As competências da organização podem estar em qualquer uma das áreas da empresa – marketing, finanças, produção, negócios – ou em várias destas áreas. Para definir estratégias eficazes, a empresa deve estar ciente de suas aptidões, mas também conhecer em profundidade suas limitações. A grande questão que se evidencia nesta fase é se a empresa deve se limitar a buscar negócios para as quais possui as forças necessárias ou se deve desenvolver novas forças para explorar outras oportunidades melhores. Um aspecto importante a ser considerado é que a análise dos pontos fortes e fracos decorre da identificação das competências centrais (distintas) da organização e das fraquezas centrais em suas operações, em comparação com outras organizações concorrentes. Por isso, é fundamental que a empresa compreenda claramente as suas capacidades e as capacidades dos concorrentes. “A competência que distingue a organização é uma declaração daquilo que Administração de Marketing| MBA – UNA | 11
  13. 13. ela faz melhor ou incomparavelmente bem. Esses fatores formam a base de uma vantagem competitiva no mercado”. (SAUNDERS e HOOLEY, 1996) Formulação dos objetivos e da estratégia central A realização da análise do ambiente externo permite que a empresa identifique os fatores que são considerados vitais para que possa conduzir eficazmente o seu negócio, denominados fatores-chave para o sucesso (FCS). Estes fatores compreendem os atributos ou ações que uma empresa precisa necessariamente possuir ou realizar, de forma especialmente bem, para prosperar em seu mercado. Como as empresas vivem sob intensa competição, elas são impelidas a desenvolver métodos de produção mais eficazes que os concorrentes, os melhores canais de distribuição, dentre outros atributos, que permitam a elas competir com êxito. Esses fatores são definidos, via de regra, pela análise das melhores práticas desenvolvidas pelas empresas mais bem sucedidas do setor. Uma vez definidos os FCS, estes devem orientar a construção dos objetivos e das estratégias da organização. Visão de Marketing Entrega rápida Um dos fatores chave para o sucesso de uma empresa de comércio eletrônico é, sem dúvida, seu sistema logístico. Sabendo disso, o grupo Pão de Açúcar anunciou um investimento de R$40 milhões em sua área de e- commerce, sendo a maior parte destinada ao seu sistema logístico. Com este investimento, a empresa pretende reduzir o tempo de entrega dos pedidos e aumentar a participação deste canal no volume de vendas total da companhia. Batizado de “Entrega Extra Rápida”, o sistema vai permitir aos clientes da cidade de São Paulo que efetuarem suas compras até às 15h, receber seus pedidos no mesmo dia. Já para os clientes que moram em outras capitais como as capitais da região Nordeste, as encomendas, que antes levavam até 8 dias para serem entregues, serão entregues em apenas 1 dia. Um dos fatores chave para o sucesso de uma empresa de comércio eletrônico é, sem dúvida, seu sistema logístico. Sabendo disso, o grupo Pão de Açúcar anunciou um investimento de R$40 milhões em sua área de e- commerce, sendo a maior parte destinada ao seu sistema logístico. Com este investimento, a empresa pretende reduzir o tempo de entrega dos pedidos e aumentar a participação deste canal no volume de vendas total da companhia. Administração de Marketing| MBA – UNA | 12
  14. 14. Batizado de “Entrega Extra Rápida”, o sistema vai permitir aos clientes da cidade de São Paulo que efetuarem suas compras até às 15h, receber seus pedidos no mesmo dia. Já para os clientes que moram em outras capitais como as capitais da região Nordeste, as encomendas, que antes levavam até 8 dias para serem entregues, serão entregues em apenas 1 dia. Conhecidos os fatores-chave para o sucesso do negócio, as ameaças a serem enfrentadas, as oportunidades que a empresa buscará aproveitar, bem como suas capacidades e fraquezas, os gestores estarão prontos para definir seus objetivos estratégicos de marketing. Os objetivos devem ser pensados em dois níveis distintos: I- objetivos de longo prazo – definem o rumo da organização (responde à pergunta “Aonde queremos chegar?” e são definidos para prazos mais longos – 2 a 5 anos); II- objetivos de curto prazo – compreendem os objetivos intermediários que ajudarão a empresa a atingir seu objetivo de longo prazo (responde à pergunta “O que precisamos fazer para chegar lá?”) e são definidos para um horizonte mais curto (1 ano). Os objetivos de curto prazo devem ser definidos de tal forma que a simples realização dos mesmos ajude a empresa a atingir seu objetivo de longo prazo. No entanto, conseguir essa sinergia não é tão simples quanto parece. Faça perguntas a você mesmo: “Em sua empresa, os objetivos de curto prazo o ajudam a atingir o objetivo de longo prazo? Ou o que acontece é exatamente o contrário? Os objetivos de curto prazo dificultam a realização do objetivo de longo prazo?”. Em muitas empresas, ao estabelecer os objetivos de curto prazo, os executivos se esquecem de que estes devem ajudar a empresa a atingir o seu grande objetivo estratégico (longo prazo). Nessas empresas, os objetivos de longo e curto prazo são estabelecidos de forma isolada, como se não houvesse relação entre eles e, muitas vezes, atingir os objetivos de curto prazo inviabiliza que o objetivo de longo prazo seja alcançado. Os executivos são avaliados apenas pelas suas metas imediatas – via de regra, traduzidas em lucros, rentabilidade ou volume de vendas – o que tende a fazê-los esquecer o objetivo maior da organização. Isto é um risco para o negócio. Para definir bons objetivos, é importante que a empresa fique atenta a alguns aspectos importantes: a- os objetivos de curto prazo devem ser pensados de tal forma que conduzam a empresa naturalmente ao alcance de seu objetivo estratégico ou de longo prazo; Administração de Marketing| MBA – UNA | 13
  15. 15. b- os objetivos devem ser, sempre que possível, definidos de acordo com critérios quantitativos, de tal forma que seja possível à empresa acompanhar sua realização; c- devem ser realistas, decorrentes de uma análise acurada das oportunidades e ameaças do ambiente; d- devem ser consistentes com o negócio e e- devem ser priorizados, hierarquizados, do mais importante ao menos importante. Uma vez traçados os objetivos, a empresa deve definir a estratégia central que dirá de que forma eles serão atingidos. Os objetivos e metas indicam o que uma unidade de negócio pretende atingir; a estratégia representa o plano de como chegar lá. Embora muitas sejam as estratégias possíveis, Porter (1986) identifica três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para os gestores: a) liderança total em custos: a empresa busca maior participação de mercado através da oferta de preços melhores que os dos concorrentes. Para isto, empenha-se na busca contínua pela redução dos custos de produção e distribuição. O grande desafio dessa estratégia é conseguir manter seus custos sempre menores que os custos dos concorrentes e, assim, impedir uma guerra de preços que prejudique suas margens; b) diferenciação: neste caso, para ganhar participação de mercado, a empresa busca alcançar desempenho superior em uma importante área de benefício, valorizada por grande parte do mercado consumidor. Esse tipo de estratégia demanda profundo conhecimento das competências distintivas da organização, visto que a área a ser desenvolvida deverá utilizar essas competências, gerando vantagem competitiva; c) foco: essa estratégia demanda que a empresa identifique um ou mais segmentos menores de mercado ainda não atendidos pelos concorrentes e para os quais, através do conhecimento profundo de suas necessidades, consiga desenvolver liderança em custos ou desenvolver alguma forma de diferenciação. A definição da estratégia central deverá considerar as competências da empresa, colocando-as a serviço dos fatores-chave do sucesso. Como a organização está em constante mudança e evolução, a estratégia central pode ser alterada ao longo do tempo, passando por diferentes estágios em função do estágio do ciclo de vida no qual se encontra a organização ou do ciclo de vida de seus produtos. Em determinado momento, a empresa pode priorizar o crescimento Administração de Marketing| MBA – UNA | 14
  16. 16. do seu volume de vendas e adotar uma estratégia focada em custos ou, uma vez satisfeita com seu volume de vendas atual, optar por aumentar a lucratividade das vendas que realiza através da adoção de uma estratégia de diferenciação. A investida agressiva de concorrentes, por sua vez, pode levar a empresa a defender sua posição de mercado, através da adoção de estratégias defensivas, como a diferenciação. Criação de um posicionamento competitivo Em um setor industrial conhecido pela competição intensa, como uma pequena empresa enfrenta grandes líderes, sem provocar uma guerra de preços e prejudicar sua rentabilidade? a) Buscando menores custos b) Buscando diferenciar-se de seus concorrentes em aspectos especialmente valorizados pelos consumidores Visto a intensa competição existente na maior parte dos mercados, essa é uma pergunta pertinente também às grandes empresas, e a resposta é única: através da diferenciação de produtos e serviços, da construção de algo que o mercado perceba como único e que dê à empresa vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Concorrência. Neste ponto do processo estratégico, essa é a palavra chave. Segundo Porter (1986), a atratividade de um mercado depende fundamentalmente da dinâmica entre cinco forças: poder de barganha dos fornecedores; poder de barganha dos clientes; rivalidade interna (número de concorrentes existentes, a força e agressividade destes concorrentes); ameaça de novos entrantes e ameaça de produtos substitutos (Figura 2). Administração de Marketing| MBA – UNA | 15
  17. 17. Figura 2.2 – Forças que dirigem a concorrência na indústria Fonte: PORTER, 1986, p. 23. Três das forças existentes no modelo de Porter (1986) tratam da concorrência e da importância do seu monitoramento para o sucesso de um negócio. É claro que o foco ainda é o cliente, no entanto as empresas começaram a prestar mais atenção em seus concorrentes. Entender o cliente e o que eles desejam, deixa de ser suficiente e passa a ser apenas o ponto de partida. Por outro lado, conhecer os concorrentes passa a ser crítico para a construção de vantagens competitivas que sejam realmente distintivas. As empresas buscam entender como os concorrentes estão lidando com as demandas dos clientes, suas forças e fraquezas e as forças e fraquezas dos concorrentes, para, então, explorando os pontos fortes da empresa e os pontos fracos dos concorrentes, estabelecerem formas de diferenciarem-se destes últimos e atrair a atenção e preferência dos clientes. Existem diferentes maneiras de diferenciar-se dos concorrentes – design, desempenho, durabilidade, confiabilidade, estilo, imagem de marca, preço, canais de distribuição, características e funcionalidades dos produtos e serviços – no entanto, em qualquer uma delas, a empresa deve considerar suas aptidões para desenvolvê-las e sustentá-las ao longo do tempo. Como a base pela qual a empresa se diferencia com o tempo pode se tornar menos importante para o consumidor ou pode ser superada por outras bases desenvolvidas pelos concorrentes, é fundamental que a empresa crie um sistema de acompanhamento constante Administração de Marketing| MBA – UNA | 16
  18. 18. dos clientes e da concorrência. Um sistema de inteligência de marketing pode auxiliá-la a encontrar vantagens que são mais facilmente defensáveis e, portanto, mais duráveis. Estrategicamente a empresa pode criar vantagem competitiva por duas vias principais – a liderança em custo ou a diferenciação. A liderança em custos cria uma vantagem essencialmente financeira para a empresa e para os clientes, mas costuma ser muito difícil de ser sustentada ao longo do tempo. Os concorrentes poderão tentar superá-la através da adoção de tecnologias e processos semelhantes ou melhores, e o surgimento de novas técnicas pode tornar mais fácil a entrada de novos concorrentes. Optar pela liderança em custos pode ser também arriscado, se os clientes estiverem dispostos a pagar mais por produtos diferenciados – a diferenciação cria motivos para que os clientes comprem mais frequentemente e em maiores quantidades, o que a liderança em custos não proporciona. A diferenciação, por sua vez, cria condições para que a empresa pratique preços mais altos e, desta forma, obtenha margens maiores. Os produtos e serviços diferenciados, por serem mais valorizados pelos clientes, evitam a concorrência baseada simplesmente em preço e criam motivos para a compra. Por outro lado, embora seja uma estratégia mais fácil de se manter ao longo do tempo, se não for suportada por ativos realmente distintivos, pode ser facilmente imitada pelos concorrentes. Caso a empresa não se informe sobre novas tecnologias ou produtos, mudanças nas necessidades e desejos dos clientes ou sobre a atuação dos concorrentes, poderá ver seu critério de diferenciação perder força para novos produtos ou serviços. Um risco adicional da adoção da estratégia de diferenciação é a supervalorização, por parte da empresa, de seus produtos e serviços. A empresa precisa analisar de forma criteriosa o valor que o produto diferenciado possui para o seu mercado, pois, se supervalorizá-lo, o custo de diferenciação pode superar o valor percebido pelos clientes. Para evitar essas armadilhas e manter produtos e serviços exclusivos e valorizados pelos clientes, a empresa deve monitorar o seu mercado, mantendo um diálogo constante com ele. Para tanto, é necessário saber com precisão quem são os seus clientes e como acessá-los. Uma das definições estratégicas mais importantes de uma empresa consiste na escolha do mercado ou dos mercados nos quais pretende atuar. O mercado consumidor moderno é caracterizado pela existência de diferenças significativas nas necessidades e desejos dos clientes ou em suas atitudes e comportamentos em relação às diferentes ofertas. Entender Administração de Marketing| MBA – UNA | 17
  19. 19. como o mercado se segmenta e como os diversos segmentos se diferenciam entre si, em termos de desejos e demandas, pode ajudar a empresa a encontrar oportunidades nas quais suas capacidades possam gerar maiores benefícios e vantagens competitivas mais defensáveis. As empresas tentarão desenvolver diferenciais cujos apelos são mais fortes para os seus mercados-alvo e, uma vez definidos esses diferenciais, buscarão desenvolver estratégias de posicionamento focadas nessas diferenças. Conceito Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvo (KOTLER, 1995, p. 265). O posicionamento pode basear-se em uma proposta única – de produto (design, funcionalidade, confiabilidade, desempenho ou estilo), de preço, estrutura de venda, imagem de marca, método de distribuição – ou qualquer combinação destes fatores que garantam a diferenciação dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. Para auxiliar na correta definição do posicionamento, a empresa pode construir mapas de posicionamento que mostrem as posições adotadas pelos seus produtos em relação aos principais concorrentes e em relação aos mais importantes critérios de avaliação dos clientes, conforme exemplo exposto na figura 2.3. Figura 2.3 – Mapa de posicionamento de lojas de departamento no Brasil, de acordo com seu preço e variedade de produtos (variedade de produtos) Fonte: Adaptado de Palmer, 2006. Administração de Marketing| MBA – UNA | 18
  20. 20. A C&A, por exemplo, optou por se diferenciar das demais lojas de departamentos oferecendo a seus clientes moda a preço justo. A empresa concentrou seu portfólio em produtos de moda – venda de roupas (femininas, masculinas, infantis) e acessórios – diferentemente de outras lojas de departamentos como as Pernambucanas e as Lojas Americanas, que optaram por um portfólio mais amplo. Em relação ao preço, posiciona-se como uma empresa que vende moda a preço justo, apresentando preços menores que outras cadeias como a Zara e a Renner. O resultado final desse posicionamento? É a criação de uma proposição de valor bem definida e adequada às expectativas de mercado. Quem procura a C&A hoje sabe exatamente o que encontrará. Para adotar uma estratégia de posicionamento realmente eficaz, focada, a empresa precisa decidir quais diferenças irá promover, o que deve refletir as necessidades e expectativas dos clientes, a atuação dos concorrentes e, principalmente, as capacidades da empresa. Quantas diferenças uma empresa deve promover? Muitos autores acreditam que a empresa deve escolher e promover apenas um benefício para o mercado-alvo. Como o objetivo do posicionamento é criar uma imagem referência da empresa na mente do consumidor, fazer com que o mercado-alvo a reconheça por uma característica específica, a empresa deve escolher um atributo e promovê-lo consistentemente. No entanto, em situações onde dois concorrentes estejam divulgando ser os melhores em um determinado atributo, pode ser conveniente que a empresa explore o “posicionamento de benefício duplo ou triplo”. Neste caso, a empresa precisa entender o seu ambiente competitivo e adotar a estratégia de posicionamento mais adequada ao ambiente em questão. Administração de Marketing| MBA – UNA | 19
  21. 21. UNIDADE 3 Adequando o Mix de Marketing ao Posicionamento Para implementar e defender o posicionamento escolhido, a empresa deve detalhá-lo em programas de marketing, definindo seu orçamento e alocando adequadamente os recursos financeiros entre as diversas ferramentas do composto de marketing. O composto ou mix de marketing, cuja constituição mais conhecida envolve as definições de produto, preço, promoção e distribuição, determina os meios pelos quais a empresa transformará sua intenção (expressa pela estratégia central), em um esforço de mercado. Uma vez definido o valor a ser entregue ao mercado-alvo, a empresa deve buscar adequar as características de seu(s) produto(s), de sua estratégia de preços e dos seus sistemas de distribuição ao posicionamento definido. Posteriormente, a empresa deve empregar seus esforços para comunicá-los e promovê-los no mercado. O produto O primeiro e mais básico elemento do composto de marketing é o produto ou serviço ofertado pela empresa. O produto é o meio pelo qual as organizações buscam satisfazer desejos e necessidades dos consumidores, estabelecendo o primeiro vínculo empresa x cliente. Ele não é necessariamente um bem tangível. O produto pode ser um serviço, uma ideia, uma organização, um lugar ou uma pessoa. Um produto não possui valor em si mesmo. Seu valor aparece quando alguém o percebe como algo capaz de satisfazer uma necessidade. Por isso, nas empresas mais bem sucedidas, o foco do marketing está em seus clientes e em suas necessidades. Os produtos são elementos complexos e oferecem diferentes níveis de benefícios aos clientes (figura 4.2). Cada nível acrescenta mais valor ao produto, construindo o que se chama de “hierarquia de valor para o consumidor”. (KOTLER, 1995; KOTLER, 2006) Administração de Marketing| MBA – UNA | 20
  22. 22. Figura 2.4 – Os cinco níveis de produto Fonte: KOTLER, 2000, p. 367 Como um produto existe para satisfazer uma necessidade, a sua construção deve partir de um benefício central que a sua posse pode proporcionar. Neste sentido, alguém que compra um hambúrguer está esperando satisfazer sua fome. A partir do benefício central, a empresa buscará desenvolver um produto genérico, básico, que venha satisfazer esta necessidade – neste exemplo, o produto genérico é representado pelo sanduíche (o pão, os molhos, a carne e tudo que o constitui), sua aparência e o local onde é oferecido. Ao escolher uma lanchonete, no entanto, o consumidor não busca apenas o sanduíche. Ele busca um conjunto de atributos e condições que normalmente envolvem a oferta daquele produto – os consumidores esperam que o sanduíche seja saboroso, que o local esteja limpo, seja de fácil acesso e que os atendentes sejam atenciosos e ágeis. Ao conjunto destes atributos, o mercado denomina produto esperado. Como esses atributos são oferecidos por todos ou pela maior parte dos fornecedores, eles fazem parte das exigências mínimas do cliente para adquirir o produto e não são suficientes para provocar a preferência do consumidor. Em uma situação onde os fornecedores oferecem apenas o produto esperado, o consumidor tenderá a escolher o fornecedor mais barato ou o mais conveniente. Para conseguir a preferência do consumidor, a empresa precisa desenvolver um produto que não somente atenda as suas necessidades, mas que ultrapasse suas expectativas. Neste sentido, a lanchonete do nosso exemplo pode oferecer área de entretenimento para crianças, sanduíches infantis diferenciados, sanduíches light, drive thru, entre outros serviços, Administração de Marketing| MBA – UNA | 21
  23. 23. construindo o que os autores chamam de produto ampliado (KOTLER 1998; KOTLER 2006; PALMER, 2006). Os consumidores demandam mais que apenas soluções técnicas para seus problemas. Eles buscam também mais conforto, maiores benefícios e menores custos. Analisando constantemente a maneira como o consumidor adquire e utiliza o produto, a empresa pode desenvolver novos atributos ou melhorar as suas funcionalidades, ou ainda agregar novos serviços. Desta forma, é possível oferecer soluções mais completas e eficazes que os concorrentes, conseguindo a preferência do cliente. É importante considerar que a concorrência hoje não acontece mais no nível do produto esperado, ela acontece no nível do produto ampliado, pois este é o nível em que a empresa conseguirá se diferenciar. É importante considerar que trabalhar na ampliação de um produto gera custos para a empresa e a mesma deve se questionar se os consumidores estarão dispostos a pagar mais pelos benefícios adicionais. Além disso, esse é um processo sem fim. As ampliações que a empresa realizar em um determinado momento, tenderão a ser absorvidas pelos concorrentes no momento seguinte e se tornarão, no futuro, benefícios esperados. Para dar continuidade ao processo de diferenciação, as empresas mais inovadoras buscam desenvolver constantemente novos atributos ou funcionalidades ao produto, trabalhando no que se denomina produto potencial. Esse nível trabalha essencialmente com pesquisa e desenvolvimento e envolve ampliações que o produto deverá sofrer no futuro para permanecer competitivo. O produto potencial envolve características que poderão ser agregadas a ele, de tal forma a torná-lo melhor que o do concorrente. Adequar o portfólio de produto às necessidades do mercado não é um processo fácil. A definição do composto de produtos de uma empresa envolve decisões sobre a variedade de produtos que ela pretende oferecer para o mercado em termos de sua abrangência, extensão, profundidade e em relação à consistência de seu portfólio. I- A abrangência do composto de produtos diz respeito à quantidade de linhas de produtos que uma empresa vai oferecer ao mercado. Uma seguradora pode decidir ofertar seguros de vida, seguros patrimoniais e planos de previdência privada. A quantidade e essência das linhas de produtos que a empresa irá trabalhar dependem dos seus objetivos. Se estiver buscando formas de otimizar a rentabilidade de sua base de clientes, intensificar os vínculos com estes clientes ou se defender dos efeitos das Administração de Marketing| MBA – UNA | 22
  24. 24. oscilações econômicas, a empresa pode decidir trabalhar várias linhas diferentes que permitam vendas cruzadas ou que reajam diferentemente aos eventos econômicos. II- Uma vez definidas as linhas de produtos que a empresa irá trabalhar, ela precisará decidir sobre a extensão de seu portfólio – número total de itens (produtos individuais) que serão ofertados. A seguradora do exemplo anterior pode decidir oferecer 10 produtos, divididos em três linhas de produtos diferentes, como mostrado na Tabela 2.1 Seguros de Vida Seguros patrimoniais Previdência Privada Seguro de Vida Automóvel PGBL Seguro de Vida Resgatável Automóvel – Valor de mercado VGBL Seguro Educação Seguro Lar Seguro Saúde Renda Garantida Tabela 2.1 – Abrangência e extensão do mix de produtos da seguradora Fonte: Adaptado de Kotler, 1998. III- As decisões sobre profundidade do composto de produtos dizem respeito ao número total de produtos que a empresa pretende trabalhar por linha. Ao oferecer uma linha de produtos, a empresa desenvolve um módulo básico, a partir do qual pode desenvolver diferentes produtos para atender a diferentes necessidades dos consumidores. Neste sentido, dentro da linha de seguro de vida, a empresa de seguros optou por oferecer o Seguro de Vida Tradicional, o Seguro de Vida Resgatável, o Seguro Educação e o Seguro Saúde. Todos eles utilizam a mesma dinâmica de funcionamento, mas são desenhados e desenvolvidos para atender a diferentes demandas dos clientes. As linhas de produtos tendem a se expandir com o tempo, a fim de permitir que a empresa usufrua algumas oportunidades, como o aproveitamento de capacidade produtiva ociosa. Os revendedores podem contribuir também para a expansão da linha de produtos, pressionando a empresa a oferecer uma linha mais completa a fim de atender as diferentes necessidades dos seus clientes. Este processo, no entanto, encontra um limite que é imposto pelo crescimento dos custos de projeto, processamento de pedidos, armazenagem (dentre outros) ou pela limitação da capacidade de produção. Administração de Marketing| MBA – UNA | 23
  25. 25. IV- Em relação à consistência do portfólio, a empresa precisa decidir quão sinérgicas serão as diversas linhas de produto em relação à tecnologia de produção, canais de distribuição, mercados-alvo ou qualquer outro critério que a empresa julgue conveniente. Além das decisões sobre a abrangência, extensão, profundidade e consistência do portfólio de produtos, a empresa precisa tomar algumas decisões sobre suas linhas de produtos. Por linha de produtos entende-se um grupo de produtos que desempenham funções similares, para um mesmo grupo de consumidores, e são comercializados pelos mesmos canais de distribuição em uma faixa de preço semelhante. A primeira decisão relativa à linha de produtos envolve o desenvolvimento, a manutenção ou eliminação de alguns de seus itens. Isto depende fundamentalmente do percentual de vendas do produto avaliado sobre o total de vendas da linha e da sua lucratividade individual. Uma linha de produtos com um número muito pequeno de itens pode se mostrar muito vulnerável às influências ambientais e pode se deteriorar à medida que seus produtos forem envelhecendo. Por outro lado, uma linha com muitos itens de baixa representatividade individual pode ser uma linha pouco lucrativa. Os gestores, neste caso, precisam encontrar o número muito bom de produtos para otimizar a lucratividade da linha e garantir a sua saúde ao longo do tempo. Isto pode envolver a decisão de incluir novos itens, trabalhar a manutenção de outros ou eliminar alguns itens pouco representativos em termos de vendas/lucro ou muito representativos em termos de custos. Decisões apropriadas sobre os produtos individualmente podem otimizar os resultados gerais de toda a linha. Outra decisão importante relativa à linha de produtos de uma empresa refere-se à escolha dos atributos que a diferenciarão dos produtos concorrentes. A empresa deve avaliar a posição de seus produtos em relação à qualidade, ao design, à embalagem, à funcionalidade e a outros atributos valorizados pelo mercado. O preço O preço é o elemento do composto de marketing que afeta mais diretamente os resultados financeiros de uma empresa. Qualquer falha na definição do preço de venda de um produto poderá afetá-la negativamente. O estabelecimento de preços muito baixos pode gerar um volume de vendas apreciável, no entanto poderá prejudicar os lucros da organização e influenciar a imagem e aceitação do produto. Por outro lado, a definição de preços muito altos Administração de Marketing| MBA – UNA | 24
  26. 26. pode levar à redução do volume de vendas e impedir que a empresa atinja o seu ponto de equilíbrio. O estabelecimento do preço é uma tarefa complexa que, além de técnica e objetividade, envolve a intuição dos gestores, principalmente quando o produto está sendo lançado e não se conhece a reação história dos consumidores às diferentes possibilidades de preços. O estabelecimento do preço deve levar em consideração diversas variáveis, dentre elas: 1- os objetivos de preço da empresa; 2- a estrutura do mercado no qual atua a empresa (monopólio, oligopólio, concorrência monopolista ou imperfeita e concorrência pura); 3- a demanda existente para o produto em questão (número de pessoas que desejam e podem efetivamente adquirir o produto em um determinado intervalo de tempo, considerando certas condições do produto); 4- a estrutura de custo da empresa; 5- o grau de diferenciação do produto; 6- a elasticidade da demanda; 7- a influência da regulação sobre os preços. Fixação dos preços Kotler (2006) apresenta um procedimento de seis etapas para a fixação do preço, conforme exposto na figura 2.5. Figura 2.5 – Estabelecimento de uma política de preço Fonte: Kotler, 1998, p. 437. Primeiro passo: o primeiro passo deste processo é a seleção dos objetivos de preço. A empresa precisa decidir o que deseja alcançar com uma determinada estratégia de preço. Ela pode priorizar a sobrevivência, se estiver enfrentando uma concorrência intensa ou se seus consumidores deixaram de comprar o produto repentinamente. Administração de Marketing| MBA – UNA | 25
  27. 27. Para aumentar o giro dos estoques, a empresa pode optar por reduzir o preço. Nesse caso, ela estará disposta a prejudicar sua margem de lucro em curto prazo para garantir sua sobrevivência. Por outro lado, ela pode optar por maximizar seu lucro, selecionando o preço que proporcionará o maior lucro e as maiores taxas de retorno sobre o investimento. Em alguns casos, isso pode representar preços maiores. A empresa pode optar ainda por maximizar seu faturamento. Neste caso, a definição do preço dependerá da estimativa de sua função demanda (como a demanda reagirá a um aumento ou queda no preço praticado pela empresa). A intenção de maximizar o crescimento das vendas implicaria na cobrança de preços menores. Nesse caso, a empresa partiria da hipótese de que menores preços levariam a maiores volumes de venda, à redução dos custos e produção e distribuição e desencorajaria os concorrentes a investirem neste mercado. Se a empresa deseja desnatar o mercado, ela pode optar por introduzir um novo produto ao preço mais alto possível. Nesta estratégia, acreditando que o seu novo produto possui diferenciais concretos em relação aos produtos concorrentes, a empresa define o preço mais alto possível. Ao longo do tempo, assim que o consumo do produto mostra um desaquecimento, a empresa reduz o preço visando estimular a demanda no segmento imediatamente inferior. A empresa pode visar à estratégia de preço alto/qualidade. Neste caso, a empresa busca vender produtos de qualidade superior, de forma a justificar preços mais altos que os preços dos concorrentes. Segundo passo: uma vez definido o objetivo de preço, a empresa deve determinar a demanda que resultará do preço a ser praticado. Via de regra, preço e demanda são variáveis inversamente relacionadas – quando o preço aumenta, a demanda tende a cair e vice-versa. Em algumas circunstâncias, no entanto, esta relação não se verifica. Por isso, a empresa deve buscar estimar a sua curva de demanda para entender como variações no preço afetarão a demanda do seu produto. Vários são os métodos que permitem a estimativa da curva de demanda, dentre eles a análise estatística dos dados históricos (adequado aos produtos mais antigos do portfólio), a condução de experiências de preço (a empresa, após variar os preços para cima ou para baixo, registra os resultados obtidos) e, finalmente, a realização de pesquisas junto aos consumidores, situação em que a empresa questiona aos consumidores sobre a intenção de compra do produto (em Administração de Marketing| MBA – UNA | 26
  28. 28. unidades) em diferentes situações de preços (método adequado à produtos que estão sendo lançados). A estimativa de demanda para um determinado produto indica o preço máximo que a empresa pode praticar para o produto em questão, no entanto, não consegue estabelecer o preço mínimo a partir do qual não vale a pena a empresa ofertá-lo. Esta definição depende dos custos de produção, distribuição e venda do produto, considerando uma remuneração justa pelo esforço e risco do negócio. Terceiro passo - a estimativa dos custos de determinado produto constitui o terceiro passo do processo do estabelecimento de seu preço. Quarto passo – esta etapa demanda que a empresa se volte para os seus concorrentes, uma vez que os custos, o preço e as ofertas praticadas por eles podem afetar a aceitação do seu preço pelo mercado consumidor. Ao analisar a oferta dos concorrentes, a empresa pode decidir se praticará preços maiores, iguais ou inferiores a eles. Caso a empresa identifique que seu produto possui determinadas características mais valorizadas pelos consumidores que o de seus concorrentes, poderá optar por cobrar preços mais altos. Por outro lado, ofertas piores tendem a fazer a empresa cobrar preços menores que os concorrentes. Quinto passo: definidos os objetivos de preço da empresa, analisada a demanda, os custos da empresa e o preço x oferta praticado pelos concorrentes, a empresa estará apta para selecionar o seu preço. Para isto precisará selecionar um método que a auxilie a determinar o seu preço ótimo. Vários são os métodos possíveis, dentre eles: 1) preço de markup: a empresa resolve adicionar um markup padrão ao custo do produto. Esse, no entanto, não é um método eficaz, pois ignora fatores importantes como a demanda existente, o valor percebido pelo cliente e os preços praticados pela concorrência; 2) preço de retorno-alvo: a empresa estabelece uma taxa de retorno desejada e, na sequência, determina o preço que possibilitaria o alcance deste objetivo. Esse método também tem suas limitações. A empresa pode errar na sua estimativa de vendas, por ignorar a elasticidade da demanda e o preço dos concorrentes; 3) preço de valor percebido: este método leva em conta o valor percebido pelo cliente e, para tanto, precisa entender em profundidade o seu processo de tomada de decisão. Administração de Marketing| MBA – UNA | 27
  29. 29. Para conseguir praticar o preço ideal, a empresa deve conseguir levantar a percepção de valor – na perspectiva do cliente; 4) determinação de preços com base no valor: neste sistema, a empresa conquista clientes cobrando um preço relativamente baixo por uma oferta de alta qualidade. Esse método de precificação é muito adequado para empresas que adotam a estratégia de custo, pois a determinação do preço com base no valor não se resume a cobrar preços baixos. É fundamental que a empresa reduza seus custos operacionais para conseguir reduzir seu preço de forma consistente; 5) determinação de preço de mercado – a empresa estabelece seu preço tomando como base o preço dos concorrentes; 6) determinação do preço por leilão. Sexto passo: após a definição do método de precificação, a empresa define seu preço de venda, levando em consideração os outros elementos do mix de marketing. Distribuição Muitos fabricantes não possuem os recursos necessários para comercializar seus produtos diretamente, acreditam que alcançarão retornos maiores investindo em seu negócio principal, ou simplesmente não julgam viável a comercialização direta de seus produtos. Por todos estes fatores, a empresa decide terceirizar seu processo de vendas, o que demanda a escolha de canais apropriados de distribuição. A decisão sobre os canais de marketing a serem adotados pela organização é muito delicada. Essa escolha tende a afetar todas as outras decisões de marketing – as decisões relativas a preço, dimensionamento da força de vendas e ao grau de investimento em comunicação dependem das definições sobre os revendedores que irão comercializar os produtos da empresa. Atualmente, pressionadas pela concorrência, as empresas têm adotado uma estratégia de multicanais ou de canais híbridos. Com isto, se habilitam a atender diferentes necessidades dos clientes relativas ao processo de compra. No entanto, para que a estratégia de multicanal agregue valor à oferta da empresa, ela deve garantir que eles funcionem em harmonia. Administração de Marketing| MBA – UNA | 28
  30. 30. Para projetar um sistema de canais realmente eficaz, é fundamental que a empresa identifique e entenda as necessidades dos seus clientes, estabeleça os objetivos de canal, identifique e avalie adequadamente as suas principais alternativas. A empresa deve mapear as necessidades dos clientes em relação a: I- número de unidades adquiridas: alguns canais permitem que os clientes comprem peças unitárias, enquanto outros permitem somente a compra por lotes. No Brasil, algumas empresas têm optado pela adoção dos dois tipos de canais em paralelo, oferecendo sortimento de produtos e preços diferenciados entre os dois canais. A preferência por um ou outro tipo de canal depende das características individuais do comprador e dos demais elementos do mix de marketing; II- tempo de espera para receber o produto: os clientes tendem a preferir os canais cuja entrega é mais rápida. No entanto, podem aceitar prazos mais longos se isto implicar em preços menores ou se estiver esperando produtos com características especiais ou exclusivas; III- conveniência espacial no que diz respeito a facilidade de acesso aos pontos de venda: normalmente, empresas cujo número de pontos de venda é maior são preferidas pelos clientes, pois o acesso tende a ser facilitado; IV- variedade de produtos disponíveis para compra e serviços de apoio: canais que oferecem uma variedade maior de produtos e um número maior de serviços adicionais tendem também a gerar a preferência dos consumidores. Uma vez mapeadas as necessidades e preferências dos clientes em relação aos níveis de produção de serviços dos canais de marketing, a empresa deve estabelecer os objetivos e limitações dos canais. Os objetivos do canal variam em função do produto que a empresa comercializa – produtos perecíveis, mercadorias cujo manuseio é mais difícil e produtos desenvolvidos sob medida para os clientes exigem canais mais diretos. Nesses casos, muitas vezes a própria empresa se encarrega da comercialização dos produtos. A empresa pode escolher, entre uma grande variedade de canais, aquele ou aqueles que são mais adequados. Além das características dos produtos da empresa, a decisão de que canais adotar deve levar em consideração critérios econômicos (uma vez que diferentes canais gerarão níveis diferentes de vendas e custos), critérios de controle (a utilização de empresas independentes – representantes, distribuidores, lojas de varejo – tende a diminuir o controle que a empresa possui sobre a qualidade das vendas e a quantidade vendida) e a capacidade/necessidade de Administração de Marketing| MBA – UNA | 29
  31. 31. adaptação da empresa ao mercado (empresas que atuam em mercados altamente voláteis precisam adotar canais que a dotem de elevada adaptabilidade). Uma vez definidos os canais mais apropriados aos seus objetivos e características, a empresa deve selecionar criteriosamente os intermediários, treinando-os, motivando-os e criando um sistema de acompanhamento e avaliação que permita à empresa identificar os pontos que precisam ser ajustados. Comunicação A comunicação é o quarto elemento do composto de marketing e tem como objetivo informar e promover os produtos da empresa junto ao mercado-alvo. Um posicionamento consistente, que consiga diferenciar os produtos e/ou serviços da empresa em relação aos da concorrência, precisa ser comunicado com qualidade. Considerando que os consumidores são constantemente bombardeados por inúmeros estímulos de comunicação, isto não é tarefa fácil. Um composto promocional bem planejado deve garantir que a empresa se comunique com os consumidores de forma coerente. Isto significa que os consumidores devem escutar da empresa uma única voz e não uma gama de mensagens desencontradas. Como a comunicação ocorre não somente através das atividades promocionais, mas também por meio dos produtos, do preço e da dinâmica de distribuição adotada, o planejamento da comunicação deve garantir a sinergia entre todos estes elementos. Neste sentido, as atividades promocionais estão diretamente ligadas à estratégia central e de marketing da organização, de forma a dar o apoio necessário a sua divulgação e execução. São objetivos da comunicação: I- conscientizar as pessoas em relação à existência da organização e de seus produtos; II- transmitir os benefícios de se comprar um produto; III- construir uma imagem positiva da organização e de seus produtos; IV- influenciar a eventual compra de um produto; V- diferenciar, dos concorrentes, a empresa e seus produtos; Administração de Marketing| MBA – UNA | 30
  32. 32. VI- lembrar às pessoas a existência da organização e de seus produtos. (PALMER, 2006, p. 343) Para ser eficiente, a comunicação deve definir com precisão a fonte da mensagem, representada pelo indivíduo ou organização que emite a comunicação; deve identificar o público a que se dirige e como a mensagem é codificada pelo emissor e decodificada pelo receptor, deve escolher a mensagem que deseja emitir, bem como os canais utilizados para transmiti-la. Por fim, deve determinar a resposta desejada do público, como também criar meios para identificar a resposta real emitida por ele. Esse feedback ajudará a empresa a realizar ajustes nas comunicações futuras. A fonte de uma mensagem nem sempre é a empresa. Ela pode ser a própria empresa ou uma personalidade considerada poderosa, confiável e querida o suficiente para gerar uma determinada reação/comportamento no público-alvo. É comum que as empresas utilizem personalidades em seus processos de comunicação, porque os consumidores têm a tendência de atribuir ao produto as qualidades da pessoa que emitiu a mensagem. A identificação do cliente com a fonte da mensagem auxilia, mas não garante que a comunicação seja percebida e compreendida. Para que isto ocorra, a empresa deve se preocupar com o seu conteúdo, sua estrutura e forma. O conteúdo bem trabalhado em uma comunicação bem estruturada (coerente e fluida), na forma correta, prende a atenção e influencia a atitude do consumidor em relação ao que está sendo comunicado. O desenvolvimento de comunicações efetivas demanda da empresa um processo estruturado que envolve: 1- a identificação da audiência-alvo: em função da audiência-alvo e da imagem que os consumidores possuem sobre a empresa e/ou produto comunicado, serão tomadas as decisões sobre o que comunicar, quando, onde, como e a quem comunicar; 2- a determinação dos objetivos da comunicação: a empresa deve definir o que esperar da comunicação, qual a resposta final a ser emitida pelos clientes – compra, lembrança de marca/posicionamento, mudança de atitude em relação ao objeto da mensagem, comunicação boca a boca, aumento dos níveis de satisfação, dentre outras respostas; 3- o desenvolvimento da mensagem: o comunicador deve buscar desenvolver uma mensagem eficaz que atraia a atenção, prenda o interesse, desperte o desejo e conduza o receptor à ação. Embora isso seja o desejável, na prática, poucas Administração de Marketing| MBA – UNA | 31
  33. 33. mensagens possuem a capacidade de percorrer todo este caminho. Para isto a empresa precisa pensar no que dizer para atrair a atenção (conteúdo), como dizer corretamente (estrutura), como dizer simbolicamente (formato) e quem deve dizê-la (fonte); 4- a seleção dos canais de comunicação: a empresa deve combinar canais diferentes e complementares em seus processos de comunicação, adotando canais de comunicação pessoal (envolvem a comunicação direta entre duas ou mais pessoas) e canais de comunicação impessoais (conduzem a mensagem sem contato ou interação pessoal); 5- o estabelecimento do orçamento promocional: as empresas utilizam mais comumente 4 métodos de orçamentação – o método de disponibilidade de recursos (o orçamento é definido a partir das disponibilidades da empresa para um período determinado, ignorando outros fatores importantes para a definição dos recursos a serem empregados); método da porcentagem sobre o faturamento (a definição do orçamento leva em consideração a disponibilidade financeira da empresa, bem como a relação custo da promoção x preço de venda x lucro unitário); o método da paridade competitiva (o orçamento da empresa é definido de tal forma que ele seja equivalente ao orçamento dos concorrentes); método do objetivo e tarefa (o orçamento leva em consideração os objetivos de comunicação traçados pela organização e as tarefas necessárias para alcançá-los); 6- as decisões sobre o composto promocional: nesta etapa a empresa precisará decidir quais ferramentas promocionais irá utilizar (propaganda, promoção de vendas, relações públicas e publicidade, força de vendas e marketing direto) e como dividirá o orçamento entre elas. Essa decisão é fortemente influenciada pelo tipo de mercado no qual atua a empresa (mercados consumidores x mercados de bens industriais), pela estratégia de distribuição adotada pela instituição (empurrar x puxar), pelo estágio de aptidão apresentado pelo comprador em relação ao produto/empresa, pelo estágio do ciclo de vida no qual o produto se encontra e pela classificação da marca da empresa em relação a seus concorrentes; 7- a mensuração dos resultados da promoção; 8- a administração e coordenação da comunicação de marketing integrado: a segmentação crescente dos mercados tem exigido que as empresas substituam a velha Administração de Marketing| MBA – UNA | 32
  34. 34. forma de definir o composto promocional – apoiada principalmente em uma ou duas ferramentas promocionais – e adotem práticas mais abrangentes, que utilizam uma variedade maior de ferramentas de comunicação, de forma a obter máxima clareza, consistência e impacto de suas estratégias. Administração de Marketing| MBA – UNA | 33
  35. 35. UNIDADE 4 Comportamento do Consumidor e os Segmentos de Mercado O objetivo fundamental do marketing é satisfazer necessidades e desejos dos consumidores. Considerando a enorme diversidade de consumidores e, consequentemente, a diversidade de necessidades e desejos, a empresa precisa empenhar-se em entender como os consumidores- alvo escolhem, adquirem, utilizam e descartam os produtos e serviços que consomem, a fim de desenvolver esforços de marketing adequados. Conceito Comportamento do consumidor é entendido como as atividades diretamente envolvidas em obter, consumir e dispor de produtos e serviços, incluindo os processos decisórios que antecedem e sucedem estas ações (ENGEL, BLACKWELL e MINIARD, 2000, p. 4) Por que estudar o comportamento do consumidor? Peter Drucker, em 1954, já afirmava que o propósito de um negócio é criar um cliente. Muito embora o comportamento do consumidor seja intencional e direcionado a um objetivo específico, o marketing pode afetá-lo, caso consiga atender as suas necessidades e expectativas. Segundo os autores, “um sucesso de vendas ocorre porque a demanda já existe ou está latente e esperando a ativação pela oferta de marketing adequada.” (ENGEL, BLACKWELL e MINIARD, 2000, p. 8). Assim, o estudo do comportamento do consumidor pode auxiliar a empresa a adquirir o conhecimento necessário para definir produtos, preços, canais e comunicações adequadas ao público selecionado e criar novos clientes. Para entender o comportamento do consumidor, muitos estudiosos buscaram desenvolver um modelo que representasse o processo de decisão de compra e as variáveis que o afetam. Esse modelo contempla os passos que a maior parte dos consumidores segue para tomar decisões de consumo, assim como as variáveis – internas e externas – que afetam a maneira como eles pensam, avaliam e agem. Esse é um modelo nem sempre fácil de decifrar, pois, embora algumas vezes o processo de tomada de decisão do consumidor seja racional, envolvendo a avaliação cuidadosa dos atributos do produto, em outras ocasiões esse processo pode ser totalmente orientado pela emoção ou um misto de racionalidade e emocionalidade. Administração de Marketing| MBA – UNA | 34
  36. 36. O processo de decisão do consumidor A tomada de decisão do consumidor consiste em um conjunto de processos contemplados em sete etapas, conforme Figura 4.1: Figura 4.1 – Modelo do processo de decisão do consumidor Mesmo que tudo indique que o processo de compra vá ocorrer, nem todos os processos de decisão levam a uma compra, uma vez que os indivíduos podem encerrar o processo em qualquer estágio. Assim, algumas vezes o processo de decisão de compra não inclui necessariamente todas as cinco etapas – pessoas envolvidas em soluções de problemas ampliados (referentes a compras complexas, como a escolha da escola dos filhos) normalmente passam por todas as etapas do processo decisório, enquanto aquelas engajadas em soluções de problemas limitados e no comportamento de resposta rotineira podem omitir alguns estágios. 1- Reconhecimento da necessidade: o processo decisório é iniciado quando um cliente reconhece um problema a ser resolvido ou uma necessidade a ser satisfeita. O reconhecimento da necessidade depende da discrepância existente entre um estado desejado pelo consumidor e a situação real vivenciada por ele. Quando esta discrepância atinge certo grau, o consumidor reconhece uma necessidade. O processo decisório, portanto, é iniciado por um estado de desejo, privação, desconforto ou falta (seja física ou psicológica) sentido por uma pessoa. A partir do momento em que reconhece o problema, o cliente percebe que precisa empreender uma ação específica para voltar ao estado normal de conforto – esta ação pode envolver uma compra. É importante considerar que o reconhecimento da necessidade não leva necessariamente a uma ação de compra. Isto dependerá da importância da necessidade ou da percepção que a pessoa possui sobre a sua capacidade de resolver o problema. O estado de necessidade ou desejo pode ser estimulado por características pessoais como motivação, personalidade, valores e estilo de vida, ou por influências ambientais, principalmente pelas interações sociais. Administração de Marketing| MBA – UNA | 35
  37. 37. 2- Busca de informação: depois de identificar o problema, os consumidores iniciam um processo de busca para obter informações sobre meios que os permitam eliminar o problema. A busca inclui fontes de informações internas e externas. O processo se inicia por uma busca interna, etapa na qual o consumidor acessa a memória para verificar se conhece alguma opção que permita a solução do problema sem que sejam necessárias maiores buscas. É possível que o consumidor se lembre de uma experiência anterior com o produto ou tenha na memória informações obtidas por meios de comunicação ou comentários de amigos e familiares. Se o consumidor entender que possui as informações necessárias, ele interrompe a busca e parte para a próxima etapa. Caso ele perceba que não as possui, ele parte para o processo de busca externa. Embora muito conveniente, a busca interna raramente inclui todos os produtos e marcas existentes, apresentando limitações. Na busca interna, os clientes consideram apenas um seleto subconjunto de produtos e marcas que já conhece e dos quais se lembra no momento de tomada da decisão. Dos produtos e marcas lembrados, nem todos são considerados capazes de satisfazer às suas necessidades. Os que são considerados inadequados são imediatamente eliminados. Isto restringe muito as alternativas, o que pode gerar a necessidade da busca externa de informações. Em que momento o consumidor passa para o processo de busca externa? Isto depende fortemente das diferenças individuais dos consumidores ou das circunstâncias ambientais que cercam a compra. Se um consumidor potencial é muito cauteloso e demanda informação extensa e detalhada para tomar decisão, ele tenderá a empreender uma busca externa por informações, de forma a aumentar a sua certeza em relação ao produto a ser consumido. Outros consumidores menos detalhistas e que demandam menos informações, em uma situação de compra semelhante podem mostrar-se satisfeitos com as informações prévias que já possuem sobre o produto. Ao empreender um processo de busca externa, os consumidores tendem a considerar, dentre outras fontes, as informações que os fornecedores disponibilizam por meio de seus esforços de marketing (propaganda, embalagens, vitrines de lojas, materiais de ponto de venda, equipe de vendas), por isso a necessidade de desenvolvê-los adequadamente. A empresa deve desenvolver estratégias para ter sua marca no conjunto que o consumidor realmente considera ao tomar uma decisão de compra (conjunto evocado). Deve identificar as outras marcas no conjunto de escolha do consumidor para que possa planejar apelos competitivos. Administração de Marketing| MBA – UNA | 36
  38. 38. Além disso, a empresa deve identificar as fontes de informação que o consumidor utiliza e avaliar sua importância. A empresa não é a única a fornecer informações para o processo de tomada de decisão do consumidor. Outras fontes externas importantes compreendem os amigos, colegas, opinião de especialistas, publicações, relatórios de pesquisa. A internet tem crescido em relevância nos últimos anos. Embora a empresa não tenha o controle destas fontes, é importante que ela as monitore para intervir quando necessário e possível. Os tipos básicos de informações procuradas na busca externa são informações sobre produtos e marcas alternativas, sobre os critérios de avaliação com o qual comparar produtos e marcas e o desempenho das marcas quanto aos atributos. Os consumidores agora escolhem entre mais produtos do que antes. Essa variedade pode confundir e complicar a análise necessária para diminuir a variedade de suas escolhas. Em vez de comparar uma ou duas marcas, um consumidor frequentemente enfrenta um arranjo atordoante de marcas e submarcas. Os produtos que antes só incluíam uma ou duas categorias – café normal versus descafeinado – agora estão disponíveis em muitas formas diferentes – cappuccino, latte, café com sabores, expresso, café gelado, só para citar algumas possibilidades (...) os profissionais de marketing encontram um desafio difícil ao passar pela bagunça que distrai os consumidores. Eles precisam encontrar maneiras criativas de penetrar no conjunto evocado de alternativas do consumidor. (BOONE e KURTZ, 2009) Não basta que a empresa disponibilize a informação para o consumidor. Uma vez realizada a exposição da mensagem, ela percorre um longo caminho até que possa exercer sua influência efetiva sobre o comportamento de compra. A meta da organização não deve ser simplesmente emitir a mensagem, mas garantir que ela seja percebida, compreendida, aceita e armazenada na memória, de forma a ser considerada pelo consumidor no momento da compra. 3- Avaliação de alternativas: no estágio de avaliação das alternativas, o consumidor compara as opções identificadas como potencialmente capazes de resolver o problema, identificadas durante o processo de busca. É difícil separar a etapa de avaliação de alternativas da etapa de busca de informações, porque à medida que o consumidor vai coletando as informações, ele faz naturalmente as avaliações dos produtos e marcas, segundo determinados critérios. Nesta etapa, os consumidores precisam desenvolver o conjunto de critérios que os auxiliará no processo de avaliação e seleção das alternativas. Esses critérios envolvem tantos fatores Administração de Marketing| MBA – UNA | 37
  39. 39. objetivos, quanto subjetivos – o nome da marca, os atributos do produto, o desempenho do produto, a simpatia pelo fabricante, o estilo, etc. A influência dos diversos critérios utilizados para a avaliação das alternativas geralmente difere em intensidade uns dos outros e de pessoa para pessoa (saliência do critério). Alguns critérios têm impacto maior do que outros. A qualidade do corpo médico pode ser uma variável fundamental e de forte peso na escolha de um hospital, enquanto os aspectos estéticos podem ser menos relevantes. A importância dos aspectos estéticos, por sua vez, pode ser avaliada diferentemente por diferentes pessoas – um consumidor pode avaliá-los como pouco importantes, enquanto outros o consideram bastante relevantes. A definição e saliência dos critérios de decisão por parte dos consumidores dependem de vários fatores: I- influência situacional: os critérios utilizados para a escolha de uma marca de bebida podem variar em função da ocasião de uso; II- similaridade das alternativas de escolha: um consumidor pode precisar decidir entre alternativas tão diversas quanto as diferentes atividades a realizar nas férias, ou pode estar envolvido na escolha de uma marca dentro de uma categoria de produtos – que automóvel comprar entre as diferentes opções de carro 1.0 disponíveis no mercado; III- motivação: a presença ou predomínio de motivações utilitárias ou hedonistas podem influenciar os critérios utilizados em uma compra. Um consumidor mais utilitário pode privilegiar critérios como desempenho e preço. Consumidores mais hedonistas podem priorizar os sentimentos provenientes do processo de avaliação das alternativas; IV- Envolvimento: quanto maior o envolvimento do consumidor com a compra, maior tende a ser o número de critérios utilizados na avaliação das alternativas. O tipo de critério também pode ser influenciado pelo envolvimento; V- Conhecimento: quanto mais acostumado e informado o consumidor, maior a possibilidade de ele desenvolver seus próprios critérios de avaliação. Os consumidores apresentam limitações quanto a sua capacidade de avaliar alternativas de escolha. Portanto, alguns estudiosos acreditam que os consumidores nunca comparam as alternativas de forma totalmente consciente. Avaliações geralmente refletem crenças e atitudes. Administração de Marketing| MBA – UNA | 38
  40. 40. Conceito Crença é um pensamento descritivo que alguém mantém a respeito de alguma coisa. (KOTLER, 2000, p. 191) Atitude corresponde às avaliações, sentimentos e tendências de ação duradouros, favoráveis ou não, a algum objeto ou ideia. As atitudes predispõem as pessoas a gostar ou não de um objeto, o que as aproxima ou afasta dele. (KOTLER, 2000, p. 191) É comum que os consumidores já tenham armazenado em sua memória julgamentos ou crenças sobre as alternativas de escolha em consideração. Quando não possuem, precisam buscar informações externas para formar crenças sobre o desempenho de uma alternativa. Os profissionais de marketing podem tentar influenciar este processo de três maneiras: tentar influenciar os consumidores na escolha dos critérios utilizados durante o processo de avaliação; a partir da identificação dos critérios utilizados pelo consumidor para avaliar uma alternativa, tentar mostrar que uma marca específica preenche tais critérios; tentar expandir o conjunto evocado para incluir o produto/marca da empresa. 4- Decisão de Compra: após o cliente ter avaliado as alternativas, ele cria preferências entre as marcas que foram selecionadas para fazerem parte do seu conjunto de escolha. A decisão de compra será tomada levando em consideração estas marcas. É importante considerar, no entanto, que nem todas as compras são consumadas, pois o consumidor sempre pode resolver abortar o processo neste ponto – suas motivações podem mudar ao longo do processo, as circunstâncias da compra podem ser alteradas (o consumidor passa a não contar mais com os recursos necessários para realizar a compra, ou outra variável circunstancial pode impedi-lo de concretizar seus planos), novas informações surgem e a avaliação de alternativas é considerada falha, ou as alternativas desejadas não se encontram mais disponíveis. Vencidas estas dificuldades, o processo de compra compreende novas decisões: I- o que comprar (decisão de marca e de quantidade); II- onde comprar (decisão em relação ao revendedor); III- quando comprar ; IV- como pagar. Muitas compras ocorrem de maneira totalmente planejada (normalmente fazem parte deste grupo compras de alto envolvimento e solução de problema ampliada) e o comprador sabe Administração de Marketing| MBA – UNA | 39
  41. 41. exatamente o que quer – o que, onde e quando comprar e como pagar. No entanto, em outras, embora planejadas, a decisão de que marca comprar pode ser feita no ponto de venda. Nestes casos, a decisão final depende fundamentalmente dos estímulos existentes no ponto de venda, como as promoções, reduções de preço, displays, embalagens e argumentação das equipes de vendas. O consumidor pode realizar um terceiro tipo de compra, denominada compra não-planejada. 5- Consumo e avaliação pós-compra: o processo de avaliação não se encerra no consumo do produto. Após a compra, os consumidores passam a avaliar o produto ou serviço para se certificarem de que seu desempenho real atende aos níveis esperados. O resultado desse estágio gera algum nível de satisfação ou insatisfação, estado que influenciará na probabilidade de recompra ou na forma como o consumidor irá se referir a ele ao se comunicar com outros possíveis consumidores. Considerando o fato de que a maioria das compras é realizada de forma repetida, e que a satisfação pós-compra é determinante para a decisão de recompra, torna-se muito importante que a empresa assegure que o apelo do produto ou serviço represente fidedignamente seu provável desempenho. Portanto, é nesta etapa que a empresa deve se questionar: as expectativas dos compradores foram atendidas? Até muito recentemente (e isto é realidade ainda hoje para muitas empresas), as experiências do consumidor com o produto após a sua aquisição não atraíam muito a atenção dos profissionais de marketing, cujo objetivo principal era a venda. Com a intensificação da competitividade, houve uma drástica mudança nas percepções e atitudes destes profissionais em relação à satisfação e retenção dos clientes. Eles sabem que o fracasso de desempenho de um produto não é aceito facilmente pelo consumidor e, nesta circunstância, ele tenderá a trocar de fornecedor. Para assegurar a preferência dos seus clientes, as empresas têm se preocupado cada vez mais intensamente com os processos de pós-compra. Além das variáveis que interferem na decisão do consumidor ao longo do processo e dificultam a venda pela empresa, é comum que, após a compra, os consumidores passem por um processo de ansiedade, resultado de um desequilíbrio entre conhecimentos, crenças e atitudes. Esse processo acontece quando o consumidor percebe que os vários outros modelos ou marcas que foram descartados durante o processo possuem características desejadas que o produto comprado não apresenta. Pode surgir também quando o consumidor considera que despendeu um volume significativo de seus recursos financeiros para adquirir o produto, ou quando este percebe um risco alto de fracasso e insatisfação. A esta situação de desconforto Administração de Marketing| MBA – UNA | 40
  42. 42. dá-se o nome de dissonância cognitiva e, uma vez não combatida, pode levar o consumidor a excluir o produto ou marca em uma próxima ocasião de compra. Para auxiliar o consumidor a passar por este processo, a empresa pode desenvolver ações no sentido de deixá-lo mais confiante, oferecendo-lhes apoio e atenção após a compra, fornecendo informações que apoiam a alternativa escolhida ou permitindo a eles rever sua decisão. 6- Descarte: Como a grande e maior parte dos produtos possuem uma vida limitada, o destino dos resíduos dos produtos sempre foi um problema. No entanto, somente muito recentemente ele passou a ser fonte de preocupação por parte dos consumidores e empresas, principalmente devido às preocupações com a escassez de recursos e com a degradação ambiental. Existem basicamente três alternativas de descarte: descarte direto, reciclagem e remarketing (o produto volta a ser comercializado – exemplo: mercado das pulgas ou brechós). Fatores que influenciam o comportamento de compra As pessoas não tomam decisões de consumo ao acaso. Embora, muitas vezes, não se tenha consciência disto, todas as decisões de consumo são influenciadas por uma grande quantidade de fatores internos e externos. Estes fatores influenciam o consumidor durante todo o processo de consumo, sendo que cada fator individualmente possui de forma diferenciada cada uma das diversas fases do processo. Engel, Blackwell e Miniard (2000) agrupam os fatores influenciadores do comportamento do consumidor em dois grandes blocos: as influências ambientais e as diferenças individuais (conforme exposto na figura 4.2). Administração de Marketing| MBA – UNA | 41
  43. 43. Figura 4.2 – Fatores influenciadores do processo de decisão de compra Influências Ambientais 1- Cultura: a cultura é o fator determinante do comportamento e dos desejos de uma pessoa. Ela compreende os valores, as crenças, os costumes e comportamentos que uma sociedade usa para lidar com seu ambiente e que são passados de geração para geração. A cultura tem uma influência nos motivos que levam as pessoas a comprar, bem como afeta os produtos específicos que consumem. Também influencia a maneira como os consumidores compram e usam produtos e serviços, e a suas percepções em relação à satisfação após o uso. Como a cultura até certo ponto determina o que se compra, como se compra e as formas de utilização de produtos e serviços, as mudanças culturais afetam o desenvolvimento, a promoção, a distribuição e o apreçamento desses produtos e serviços. Através da disseminação e internalização dos valores, as pessoas reconhecem o que é importante, o que se espera delas, o que é certo e errado e o que deveriam fazer em diferentes situações. Neste sentido, através da provisão de normas ou regras de comportamento, a cultura concede uma regularidade à sociedade, pois ajuda a definir os comportamentos aceitáveis, inclusive os comportamentos de compra. Os profissionais de Administração de Marketing| MBA – UNA | 42
  44. 44. marketing precisam compreender os valores essenciais que orientam os motivos e comportamentos dos diferentes mercados-alvo que atendem, pois através desta compreensão poderão responder adequadamente às necessidades e costumes específicos de cada um. Cada cultura é constituída por subculturas, que fornecem critérios de identificação e socialização mais específicos para seus membros. Diferentes nacionalidades, religiões, raças e classes sociais apresentam valores distintos dentro de um agrupamento maior, formando as subculturas. Muitas subculturas, à medida que crescem e se tornam influentes, passam a representar importantes segmentos de mercado. As empresas, a fim de atendê-las de forma mais precisa, desenvolvem programas de marketing focados, uma vez que diferentes subculturas podem reagir diferentemente ao mesmo estímulo de marketing. Dentro dos agrupamentos que formam as subculturas, a classe social representa um fator importante na determinação do comportamento das pessoas, formando uma subcultura específica. Os membros de diferentes classes sociais são criados sob regras e normas específicas, o que torna seus membros bastante homogêneos em termos de valores, condutas e comportamentos. Embora, ao falar em classe social, seja comum pensarmos em pessoas que possuem renda semelhante, as classes sociais não refletem apenas a renda, mas compreendem outros indicadores como ocupação, grau de instrução, propriedades e orientação para valores. Pessoas de uma mesma classe social tendem a apresentar um comportamento semelhante entre si (e diferente dos membros de outras classes), demonstrando preferências nítidas por determinados produtos, serviços e marcas. 2- Influências pessoais/sociais e grupos familiares: as empresas vêm descobrindo que algumas pessoas apresentam uma enorme influência, direta ou indireta, sobre o comportamento de compra dos consumidores. Isso porque a opinião de pessoas com quem os consumidores se identificam possui grande credibilidade, sendo uma das formas mais eficientes de influenciar esse comportamento em uma direção específica. Essas pessoas fazem parte dos grupos de referência daqueles consumidores. Um grupo de referência pode servir como um ponto de comparação do indivíduo e como fonte de informação. O comportamento do consumidor pode mudar para ficar mais compatível com as ações e as crenças deste grupo. Administração de Marketing| MBA – UNA | 43

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