5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1

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5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1

  1. 1. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos
  2. 2. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Liderança A capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. Administração Uso da autoridade inerente a uma determinada posição dentro de uma hierarquia formal para obter o comprometimento dos demais membros da organização.
  3. 3. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Traços de liderança: • Ambição e energia; • Desejo de liderar; • Honestidade e integridade; • Autoconfiança; • Inteligência; • Elevado auto monitoramento; • Conhecimentos relevantes para o trabalho. Teorias dos traços de liderança Teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá- los dos demais.
  4. 4. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos • Teoria dos traços: Líderes já nascem líderes. • Teoria comportamental: A liderança pode ser ensinada. Teorias comportamentais de liderança Teorias que propõem que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados.
  5. 5. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Modelo da contingência de Fiedler Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Questionário do colega menos preferido Instrumento cujo propósito é avaliar se uma pessoa é orientada para os relacionamentos ou para as tarefas.
  6. 6. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Relação entre líder e liderados O grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm por seu líder. Poder da posição O grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder; inclui o poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentar salários. Estrutura da tarefa O grau de procedimentos estabelecidos no trabalho.
  7. 7. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos • Embasamento de pesquisas: • A inteligência do líder tem uma relação positiva com o desempenho sob baixa tensão e negativa com o desempenho sob alta tensão. • A experiência do líder tem uma relação negativa com o desempenho sob baixa tensão e positiva com o desempenho sob alta tensão. Teoria do recurso cognitivo Teoria sobre liderança que propõe que o estresse afeta desfavoravelmente a situação e que a inteligência e a experiência do líder influenciam a sua reação ao estresse.
  8. 8. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Teoria da liderança situacional (SLT) Teoria contingencial que enfoca a prontidão dos liderados. Líder: necessidade decrescente de apoio e supervisão Prontidão do liderado: habilidade e disposição Incapaz e desmotivado Incapaz mas motivado Capaz e motivado Diretivo Alta orientação para a tarefa e o relacionamento Apoiador, participativo Capaz mas desmotivado Monitoramento
  9. 9. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Teoria da troca entre líder e liderados (LMX) Os líderes criam “grupos de dentro" e “grupos de fora”. Os liderados que fazem parte do "grupo de dentro" recebem avaliações de desempenho melhores, apresentam rotatividade menor e são mais satisfeitos com seus superiores.
  10. 10. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Teoria da meta e do caminho Teoria que argumenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da organização.
  11. 11. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Modelo de participação e liderança (Vroom e Yetton) Teoria sobre liderança que oferece uma sequência de regras que devem ser seguidas para a determinação da forma e do volume de participação no processo decisório, de acordo com diferentes tipos de situação. Esse modelo, embora ainda encorajador, foi recentemente revisto por Vroom e Jago.
  12. 12. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos • É a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. • Liderança envolve outras pessoas & poder • Poder - A capacidade de exercer influência, isto é, de mudar as atitudes ou o comportamento de indivíduos ou grupos • Influência - Quaisquer ações ou exemplos de comportamento que causem uma mudança de atitude ou de comportamento em outras pessoas ou grupos.
  13. 13. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos  Poder legítimo - estrutura organizacional, cargo;  Poder de recompensas - reforço e reconhecimento;  Poder coercitivo - autoridade através de punições;  Poder de especialização - áreas atrativas para os liderados;  Poder de referência - carisma pessoal;  Poder de informação - dados estratégicos.
  14. 14. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Poder do Líder Apoiado nas próprias qualidades Poder do Líder Apoiado na Organização COERCITIVO (Temor)RECOM- PENSADOR (Metas-Necessidades) LEGITIMADO (Cargo) REFERENCIAL (Carisma) ESPECIALIZAÇÃO (Respeito ou Conhecimento) Seguidores Metas Atingidas
  15. 15. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos  Ter visão clara dos objetivos e saber transmiti-los;  Guiar-se por seus valores e da organização;  Ajudar a equipe a aprender com a própria experiência - compartilhamento de informações;  Preparar as pessoas para situações adversas, capacitando-as e criando suporte;  Esperar e cobrar alto desempenho da equipe;  Manter as pessoas focadas no essencial;  Estimular as pessoas a usarem seus pontos fortes;  Conquistar aliados que o apoiem nas situações difíceis;  Possuir coragem para tomar as decisões necessárias.
  16. 16. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos AUTOCRÁTICA LAISSEZ-FAIRE DEMOCRÁTICA DEMAGÓGICA Tomada de Decisões Somente o Líder Participação Mínima do Líder Estimulada e Assistida Pelo Líder. Aparentemente não Impõe. Líder Decide. Participação do Grupo Não Existe Total Liberdade Para a Tomada de Decisões As Diretrizes são Debatidas e Decididas Pelo Grupo Fascinação e Manipulação Programação dos Trabalhos Líder Determina Participação Limitada do Líder. Apresenta Alternativas Próprio Grupo Esboça as Providências e Técnicas Líder Determina Mascarando Divisão do Trabalho Líder Determina Grupo Determina Grupo Determina Líder Determina Submissão Participação do Líder Líder é "Pessoal" e Dominador Não faz Nenhuma Avaliação, Apenas Quando Perguntado. Líder é um Membro Normal do Grupo Líder Assegura as Necessidades Básicas E S T I L O S D E L I D E R A N Ç A
  17. 17. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos “Aeficáciadolíderrepousaemsuahabilidadedetornaras atividadessignificativasparaaquelesqueexecutam.Nãoémudar comportamento,masdaraosoutrosumsensodecompreensão daquiloqueestãofazendoeespecialmente,articularesteconceito paraquepossamsecomunicarcombasenosentidodeseus comportamentos.” PeterSmith
  18. 18. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos • Elementos-chave; • Intensidade: quanto esforço a pessoa despende; • Direção: direção que beneficie a organização; • Persistência: por quanto tempo a pessoa se esforça. Motivação Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
  19. 19. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Teoria da hierarquia das necessidades Existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades — fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. Na medida em que cada uma dessas necessidades é satisfeita, a próxima torna-se a dominante. Auto-realização A intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capar de ser.
  20. 20. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Fonte: A. H. Maslow, Motivation and personality, 3 ed., R. D. Fragere e J. Fadiman (orgs.) Copyright 1997. Adaptado com permissão da Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey. Necessidades de nível mais baixo Necessidades que são satisfeitas quase sempre externamente (necessidades fisiológicas e de segurança). Necessidades de nível mais alto Necessidades que são satisfeitas internamente (necessidades sociais, de estima e de auto- realização).
  21. 21. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos
  22. 22. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos “Você já percebeu que mais importante do que motivação é a sua capacidade de se auto-motivar? O segredo da auto-motivação está em saber valorizar suas próprias conquistas, aquilo que você tem e principalmente aquilo que você é!” (Paulo Araújo)
  23. 23. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Teoria X Parte da premissa de que os colaboradores não gostam de trabalhar, são preguiçosos, evitam responsabilidades e precisam ser coagidos para que atinjam as metas. Teoria Y Parte da premissa de que os colaboradores gostam de trabalhar, são criativos, buscam responsabilidades e podem demonstrar auto-orientação.
  24. 24. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Teoria de dois fatores (teoria da higiene-motivação) Fatores intrínsecos estão relacionados com a satisfação com o trabalho, enquanto fatores extrínsecos estão relacionados com a insatisfação. Fatores higiênicos Aqueles fatores — como políticas da empresa, qualidade da supervisão e remuneração — que, quando adequados, tranquilizam os trabalhadores. Enquanto esses fatores estiverem adequados, as pessoas não ficarão insatisfeitas.
  25. 25. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos
  26. 26. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos • Necessidades básicas: • Existência: requisitos materiais básicos. • Relacionamento: desejo de manter importantes relações interpessoais. • Crescimento: desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. • Conceitos: • Múltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras. • A frustração em tentar satisfazer uma necessidade de nível superior pode resultar na regressão a uma necessidade de nível inferior. Teoria ERG Há três grupos de necessidades essenciais: existência, relacionamento e crescimento.
  27. 27. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos nAch nPow nAff Necessidade de realização (nAch) Busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso. Necessidade de associação (nAff) Desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Necessidade de poder (nPow) Necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que não se comportariam naturalmente.
  28. 28. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos
  29. 29. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Teoria da avaliação cognitiva Introduzir recompensas externas para comportamentos que eram intrinsecamente gratificantes tende a diminuir o nível geral de motivação do indivíduo. A teoria pode ter relevância para as funções que não são nem desagradáveis demais nem extremamente interessantes.
  30. 30. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Teoria da fixação de objetivos Essa teoria sustenta que objetivos específicos e difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos. Auto-eficácia A convicção individual de que se é capaz de realizar uma determinada tarefa. Fatores que influenciam a relação objetivo-desempenho Comprometimento com o objetivo, auto-eficácia adequada, características da tarefa e cultura nacional.
  31. 31. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos • Conceitos: • O ambiente é a causa do comportamento. • O que controla o comportamento são os reforços. • Comportamentos que recebem reforço tendem a se repetir. Teoria do reforço O comportamento é uma função de suas consequências.
  32. 32. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos • Características: • 1. Variedade de habilidades • 2. Identidade da tarefa • 3. Significância da tarefa • 4. Autonomia • 5. Feedback O modelo de características do trabalho Modelo que propõe que todo tipo de trabalho ou função pode ser descrito em termos de cinco dimensões essenciais.
  33. 33. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos O modelo de características do trabalho • Trabalhos que oferecem variedade de habilidades, identidade da tarefa, significância da tarefa e autonomia, além de recebem feedback, influenciam diretamente três estados psicológicos do colaborador(a):  Conhecimento dos resultados.  Responsabilidade experientada.  Experiência de ser significativo.  A melhoria desses estados psicológicos resulta em aumento da motivação, bem como na melhora do desempenho e da satisfação com o trabalho.
  34. 34. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Fonte: J. R. Hackman e G. R. Oldham, Work design, p. 78-80. Adaptado com permissão da Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey.
  35. 35. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Variedade de habilidades O grau em que o trabalho requer uma variedade de atividades diferentes. Identidade da tarefa O grau em que o trabalho requer a realização completa de uma peça inteira e identificável. Significância da tarefa O grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre a vida ou o trabalho de outras pessoas. Autonomia O grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, independência e arbítrio ao indivíduo no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos a serem utilizados. Feedback O grau em que a realização das atividades requeridas pelo trabalho resulta na obtenção direta e clara de informações sobre a eficácia do desempenho do colaborador(a).
  36. 36. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos • As pessoas que realizam trabalhos com alta pontuação nas dimensões básicas são geralmente mais motivadas, satisfeitas e produtivas. • Essas dimensões influenciam os estados psicológicos dos colaboradores e, dessa maneira, afetam seus resultados pessoais e profissionais.
  37. 37. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos • Conceito: • As atitudes e os comportamentos são uma resposta às indicações sociais fornecidas por outras pessoas. Modelo de processamento da informação social • Os colaboradores adotam atitudes e comportamentos em resposta às indicações sociais fornecidas pelas outras pessoas com as quais eles têm contato. • As pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepção que têm dele, e não pelo que ele é efetivamente
  38. 38. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos • Pontos de referência para comparação: • Próprio-interno; • Próprio-externo; • Outro-interno; • Outro-externo. Os indivíduos comparam as entradas e os resultados de seu trabalho com os de outros colaboradores e respondem de maneira que elimine quaisquer injustiças.
  39. 39. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos • Alternativas para enfrentar a injustiça: • Modificar suas contribuições; • Modificar seus resultados; • Distorcer sua auto-imagem; • Distorcer a imagem dos outros; • Buscar outro ponto de referência; • Abandonar o terreno.
  40. 40. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos • Propostas com relação à remuneração injusta: • Quando o pagamento for feito por tempo, os colaboradores super-remunerados vão produzir mais do que os colaboradores pagos com equidade; • Quando o pagamento for feito por volume de produção, os colaboradores super-remunerados vão produzir menos do que os colaboradores pagos com equidade, mas farão unidades de qualidade melhor; • Quando o pagamento for feito por tempo, os colaboradores sub-remunerados vão produzir menos ou com menor qualidade; • Quando o pagamento for feito por volume de produção, os colaboradores sub-remunerados produzirão um grande número de unidades de baixa qualidade, em comparação com os colaboradores pagos com equidade.
  41. 41. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Justiça de distribuição A justiça que se percebe na quantidade e na alocação das recompensas entre os indivíduos. Justiça de processo A justiça percebida no processo utilizado para determinar a distribuição das recompensas.
  42. 42. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Teoria da expectativa (Victor Vroom) Essa teoria sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo.
  43. 43. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Relação esforço-desempenho • A probabilidade, percebida pelo indivíduo, de que uma certa quantidade de esforço leve ao desempenho. Relação desempenho-recompensa • O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho levará ao resultado desejado. Relação recompensa-metas pessoais • O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atração que essas recompensas potenciais exercem sobre ele.
  44. 44. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Fonte: Adaptado de M. Blumberg e C. D. Pringle, “The missing opportunityin organizationalresearch: some implicationsfor a theory of work performance”, Academy of Management Review, out. 1982, p. 565.
  45. 45. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos • Teoria da Avaliação Cognitiva – Recompensas Externas; • Teoria da Fixação de Objetivos – Objetivos específicos e difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos; • Teoria do Reforço – O reforço condiciona comportamento; • Teoria da Equidade – os indivíduos tende a comparar entradas e resultados de seu trabalho com o de outros colaboradores, Respondem de maneira a eliminar quaisquer injustiças; • Teoria da Expectativa – ação depende da expectativa dos resultados.
  46. 46. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos 1. Administração por Objetivos: - Objetivos específicos; - Ação participativa; - Período explícito de tempo; - Feedback do progresso em relação às metas.
  47. 47. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos 2.Programa de Envolvimento dos colaboradores: - Processo participativo; - Utiliza todo o contingente de colaboradores; - É elaborado para estimular o crescente comprometimento com o sucesso da organização.
  48. 48. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos 3. Gestão Participativa: - Compartilhamento de um grau significativo de poder e decisão com seu superior imediato.
  49. 49. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos 4. Círculos de Qualidade: - Grupo de colaboradores que se reúnem regularmente; - Discutem seus problemas de qualidade; - Investigam causas dos problemas, propõem soluções e ações corretivas.
  50. 50. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos 5. Planos de Participação Acionária: - Benefício da empresa; - Facilidade na compra de ações por parte do empregado. 6. Plano de Remuneração Variável: - Recebimento baseado no desempenho. Ex.: Remuneração por unidade produzida, PLR,...
  51. 51. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos • Funções da comunicação: • Controlar o comportamento; • Melhorar a motivação dos colaboradores; • Fornecer o meio para a expressão emocional; • Oferecer as informações necessárias para a tomada de decisões. Comunicação A transferência e a compreensão do significado.
  52. 52. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos E DEVE ACONTECER EM DUAS VIAS: VAI E VOLTA De que maneira? Comunicação é... INTERAÇÃO INTERAÇÃO é.... Comunicação Correta, Contextualizada, Construtiva, Consistente e Contínua.
  53. 53. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos “A comunicação ineficaz é culpa do emissor” Verdadeiro ou Falso?
  54. 54. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Elementos do processo de comunicação  Fonte;  Codificação;  Mensagem;  Canal;  Decodificação;  Receptor;  Ruído;  Feedback.
  55. 55. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos EMISSOR CODIFICAÇÃO RUÍDO DECODIFICAÇÃO RECEPTOR TRANSMISSÃO ENVIO DECODIFICAÇÃO CODIFICAÇÃOTRANSMISSÃO FEEDBACK
  56. 56. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Canal • É a mídia através da qual a mensagem viaja. Tipos de canal • Canais formais  São estabelecidos pela organização e transmitem mensagens que se referem às atividades relacionadas com o trabalho de seus membros. • Canais informais  São espontâneos e surgem como resposta às escolhas individuais.
  57. 57. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Lateral DESCENDENTE ASCENDENTE
  58. 58. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Comunicação oral: • Vantagens: a rapidez e o feedback; • Desvantagens: distorções da messagem. Comunicação escrita: • Vantagens: tangível e verificável; • Desvantagens: consumo de tempo e ausência de feedback. Comunicação não-verbal:  Vantagens: complementa outras formas de comunicação, oferecendo expressões observáveis de emoções e sentimentos;  Desvantagens: o erro de interpretação da linguagem corporal e dos gestos pode prejudicar a comunicação.
  59. 59. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Fonte: Baseado em M. Kiely, “When ‘no’ means ‘yes’”, Marketing, out. 1993, p. 7-9. Reproduzidoem A. Huczynskie D. Buchanan, Organizational behavior, 4 ed. Essex, Inglaterra: Pearson Education,2001, p. 194.
  60. 60. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos
  61. 61. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos
  62. 62. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Características da rede de rumores: • Informal, sem controle da administração. • É tida pela maioria dos colaboradores como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais. • É largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram. • Resulta de:  Busca de informações sobre situações importantes.  Condições em que há ambiguidade.  Condições que despertam ansiedade.
  63. 63. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Fonte: Adaptado de L. Hirschhorn, “Managing rumors”. In: L. Hirschhorn (org.), Cutting back. São Francisco: Jossey-Bass, 1983, p. 54-56. Reproduzido com autorização.
  64. 64. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos E-mail • Vantagens: rapidamente escrito, editado e armazenado; baixo custo de distribuição. • Desvantagens: sobrecarga de informações; falta de conteúdo emocional; frieza e impessoalidade. Mensagens instantâneas • Vantagens: as mensagens são transmitidas/recebidas imediatamente entre emissor e receptor. • Desvantagens: podem ser intrusiva e desviar a atenção do trabalho.
  65. 65. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos
  66. 66. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Intranet • Redes privadas, internas, cujo acesso é limitado às pessoas da organização. Extranet • Redes que conectam o pessoal da organização com os principais fornecedores, clientes e parceiros estratégicos. Videoconferência • Uma extensão dos sistemas de intranet e extranet. Ela permite que os colaboradores de uma empresa realizem reuniões com pessoas em lugares diferentes.
  67. 67. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos • Por que a gestão do conhecimento é importante? • Os ativos intelectuais são hoje tão importantes quanto os ativos físicos e financeiros. • Quando as pessoas deixam a organização, seus conhecimentos e experiências vão embora com elas. • Um sistema de gestão do conhecimento bem planejado reduz a redundância e torna a organização mais eficiente. Processo de organização e distribuição do saber coletivo da empresa que faz com que a informação certa chegue à pessoa certa na hora certa.
  68. 68. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos • Características dos canais ricos: • Capacidade de manejar diferentes sinais ao mesmo tempo. • Capacidade de facilitar um rápido feedback. • Capacidade de ser extremamente pessoal. Riqueza de canal A quantidade de informação que pode ser transmitida durante um episódio de comunicação.
  69. 69. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Fonte: Baseado em R. H. Lengel e R. L. Daft, “The selection of communication media as an executive skill”, Academy of ManagementExecutive,ago. 1988, p. 225-232; e R. L. Daft e R. H. Lengel, “Organizational information requirements, media richness, and structural design”, Managerial Science, maio 1986, p. 554-572. Reproduzido de R. L. Daft e R. A. Noe, Organizational behavior. Fort Worth: Harcourt, 2001, p. 311. Não-rotinaRotina
  70. 70. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Filtragem Manipulação da informação pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor. Percepção seletiva O receptor no processo de comunicação vê e escuta seletivamente, com base em suas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras características pessoais. Sobrecarga de informação Condição em que a quantidade de informação excede a capacidade de processamento do indivíduo.
  71. 71. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Emoções A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpretá-la. Linguagem As palavras têm significados diferentes para pessoas diferentes. Medo da comunicação Tensão ou ansiedade, sem motivo aparente, em relação à comunicação oral ou escrita.
  72. 72. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos  Homens falam para: • Queixar-se de que as mulheres falam demais; • Oferecer soluções; • Enfatizar status, poder e independência; • Vangloriar-se de suas conquistas.  Mulheres falam para: • Estabelecer conexão e intimidade; • Reclamar que os homens não as escutam; • Falar dos problemas para criar aproximação; • Demonstrar arrependimento e estabelecer o equilíbrio no diálogo.
  73. 73. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos  Certas palavras expressam estereótipos, intimidam e ofendem as pessoas.  Em uma força de trabalho cada vez mais diversificada, é preciso prestar atenção a palavras que podem ser ofensivas. • Eliminadas: aleijado, cego e velho. • Substituídas por: deficiente físico, deficiente visual e idoso.  A remoção de certas palavras do vocabulário acaba comprometendo a precisão da comunicação. • Eliminadas: morte, lixo, cotas e mulheres. • Substituídas por: resultado negativo para o paciente, material de sobra pós-consumo, equidade educacional e pessoas do sexo feminino.
  74. 74. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Fonte: The Far Side de Gary Larson © 1994 Far Works, Inc. Todos os direitos reservados. Reproduzido com autorização.
  75. 75. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos  Barreiras culturais • Semânticas; • Causadas pelas conotações das palavras; • Causadas pelas diferenças de entonação; • Causadas pelas diferenças de percepção.  Um guia cultural • Suponha que haja diferenças até que a similaridade seja comprovada; • Procure se ater a aspectos descritivos, em vez de interpretações ou avaliações; • Busque a empatia; • Trate suas interpretações como uma hipótese de trabalho.
  76. 76. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Fonte: “What’s A-O.K. in the U.S.A. is lewd and worthless beyond”, New York Times, 18 ago. 1996, p. E7. De Roger E. Axtell, Gestures: the do’s and taboos of body language around the world. Copyright © 1991. Reproduzido com autorização.
  77. 77. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Fonte: “What’s A-O.K. in the U.S.A. is lewd and worthless beyond”, New York Times, 18 ago. 1996, p. E7. De Roger E. Axtell, Gestures: the do’s and taboos of body language around the world. Copyright © 1991. Reproduzido com autorização.
  78. 78. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Culturas de alto contexto Culturas que utilizam amplamente indícios não- verbais e sinais situacionais sutis na sua comunicação. Culturas de baixo contexto Culturas que utilizam essencialmente as palavras para transmitir suas mensagens.
  79. 79. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos “Eu sei que você acredita que você entendeu o que você acha que eu falei mas, eu não estou certo se você percebe que o que você ouviu não é o que eu quis dizer.”
  80. 80. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Os significados surgem a partir da interação social, sendo influenciados tanto pela própria informação como pelo contexto da mensagem. A comunicação precisa incluir a transferência e a compreensão do significado.
  81. 81. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos Fundamental para liderar com sucesso! Portanto agora veremos um exemplo, de um ótimo plano de comunicação!
  82. 82. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos
  83. 83. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos
  84. 84. CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos

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