برای دوستان پارسی زبان. با این توضیح که تمامی مطالب تولیدی خودم نیست

1. ‫ر‬‫محو‬ ‫ي‬‫اتژ‬‫ر‬‫است‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬‫خلق‬
‫از‬‫استفاده‬‫با‬
‫ن‬‫متواز‬ ‫ي‬‫امتياز‬‫ت‬‫ر‬‫کا‬
‫ملکي‬ ‫امير‬

2. 2‫ملکي‬‫امير‬
‫تعريف‬‫چند‬
•‫ي‬‫يز‬‫ر‬‫برنامه‬
•‫ي‬‫اتژ‬‫ر‬‫است‬
•‫ي‬‫اتژ‬‫ر‬‫است‬‫به‬ ‫مختلف‬‫يکردهاي‬‫و‬‫ر‬
•‫اتژيک‬‫ر‬‫است‬‫ي‬‫يز‬‫ر‬‫برنامه‬ ‫و‬‫اتژيک‬‫ر‬‫است‬‫تفکر‬

3. 3‫ملکي‬‫امير‬
‫ي‬‫اتژ‬‫ر‬‫است‬:‫خوب‬ ‫اي‬‫ر‬‫اج‬‫تا‬ ‫خوب‬ ‫تدوين‬ ‫از‬
”‫د‬‫ر‬‫موا‬ ‫اکثر‬ ‫در‬(‫حدود‬70‫صد‬‫ر‬‫د‬)‫شکستها‬
‫بلک‬‫است‬‫نبوده‬ ‫بد‬ ‫ي‬‫استراتژ‬‫خاطر‬‫به‬‫به‬ ‫ه‬
‫است‬ ‫بوده‬ ‫بد‬ ‫اجراي‬‫خاطر‬“
”‫خورند؟‬‫مي‬ ‫شکست‬‫شد‬‫ر‬‫ا‬ ‫ان‬‫ر‬‫مدي‬ ‫ا‬‫ر‬‫چ‬
‫ن‬‫فورجو‬
‫است‬‫نبوده‬ ‫مسأله‬‫مهمترين‬ ‫هرگز‬‫ي‬‫استراتژ‬
‫ويک‬ ‫بيزينس‬
”‫از‬‫کمتر‬10‫ي‬‫استراتژ‬ ‫صد‬‫ر‬‫د‬
‫شد‬ ‫تدوين‬ ‫خوبي‬ ‫به‬ ‫که‬ ‫هايي‬‫ه‬
‫ش‬‫ي‬‫ساز‬‫پياده‬‫خوبي‬ ‫به‬ ،‫اند‬‫ده‬
‫اند‬“
‫ن‬‫فورچو‬

4. 4‫ملکي‬‫امير‬
‫اتژيک‬‫ر‬‫است‬ ‫برنامه‬ ‫شدن‬ ‫اجرايي‬ ‫موانع‬
.1‫انداز‬ ‫چشم‬
.2‫ي‬‫اتژ‬‫ر‬‫است‬
.3‫انساني‬‫منابع‬ ‫و‬ ‫مديريتي‬ ‫سيستمهاي‬
.4‫منابع‬ ‫تخصيص‬ ‫و‬ ‫اجرا‬
.5‫تمرکز‬ ‫عدم‬!

5. 5‫ملکي‬‫امير‬
‫انداز‬ ‫چشم‬ ‫مانع‬
•‫انداز‬ ‫چشم‬ ‫درک‬
–‫است‬ ‫نشده‬ ‫ي‬‫جار‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ‫در‬ ‫انداز‬ ‫چشم‬
–‫اند‬ ‫نشده‬‫تعريف‬ ‫خوبي‬ ‫به‬‫استراتژيک‬ ‫اقدامات‬
‫شما‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ‫آيا‬
‫ي‬‫و‬‫يت‬‫ر‬‫مأمو‬ ‫بيانيه‬‫ا‬
‫د؟‬‫ر‬‫دا‬ ‫انداز‬ ‫چشم‬
91%
‫بله‬
Do your employees understand the vision and/or
mission?
71%
40%
3%
executive management middle management line employees
Source: Renaissance/CFO magazine survey

6. 6‫ملکي‬‫امير‬
‫مديريتي‬ ‫سيستمهاي‬
•‫ند‬‫ر‬‫ندا‬‫ي‬‫استراتژ‬‫اجراي‬‫براي‬‫مناسبي‬ ‫فرآيند‬‫مانها‬‫ز‬‫سا‬‫ي‬‫بسيار‬
•‫شوند‬‫مي‬ ‫متمرکز‬ ‫مدت‬ ‫کوتاه‬ ‫هاي‬‫برنامه‬ ‫ل‬‫کنتر‬‫عملکردو‬ ‫ي‬‫و‬‫ر‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬‫ي‬‫بسيار‬
•‫کنند‬ ‫مي‬‫صرف‬ ‫بلندمدت‬ ‫هاي‬‫برنامه‬‫ي‬ ‫س‬‫ر‬‫بر‬‫براي‬ ‫ا‬‫ر‬‫کمي‬‫بسيار‬ ‫وقت‬‫مديران‬(‫اگر‬‫وقتي‬
‫باشند‬ ‫داشته‬)!
how much of your time in meetings spent for strategic
planning and directioning?
45%
40%
15%
0%
0% 10 to 20% 30 to 40% more than 50%
% of Time
Source: Renaissance/CFO magazine survey

7. 7‫ملکي‬‫امير‬
‫منابع‬ ‫تخصیص‬
•‫تخصیص‬‫تصمیمات‬
‫بود‬‫برمبنای‬ ‫منابع‬‫جه‬
‫های‬‫ر‬‫معیا‬ ‫و‬‫بندی‬
‫مدت‬ ‫کوتاه‬ ‫مالی‬
‫ب‬ ‫نه‬ ‫شوند‬ ‫می‬‫اتخاذ‬‫ر‬
‫ی‬‫استراتژ‬ ‫مبنای‬
‫بلندمدت‬
do your long-term strategic priorities reflected in your
annual budget?
0.43
0.57
strong linkage some or small linkage
rule of STRATEGIC PLANNING in your
organization's success?
31%
69%
significant influence some, little or no influence
Source: Renaissance/CFO magazine survey

8. 8‫ملکي‬‫امير‬
‫انسانی‬ ‫منابع‬
•‫کارکنان‬‫اهداف‬
‫به‬‫پاداشها‬ ‫و‬
‫مالی‬‫عمکرد‬
‫اند‬ ‫شده‬ ‫متصل‬
‫ی‬‫استراتژ‬ ‫با‬ ‫نه‬
‫مدت‬ ‫بلند‬
employees goals related to
79%
60%
23%
51%
21%
7%
executive
management
middle
management
line employees
annual budget
long- trange strategy
Rewards related to
80%
60%
29%
47%
24%
8%
executive
management
middle
management
line employees
annual budget
long- trange strategy
Source: Renaissance/CFO magazine survey

9. 9‫ملکي‬‫امير‬
‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ‫عملکرد‬ ‫یابی‬‫ز‬‫ار‬ ‫ای‬‫ر‬‫ب‬ ‫ی‬‫ار‬‫ز‬‫اب‬ ‫عنوان‬ ‫به‬ ‫مالی‬‫های‬‫ر‬‫معیا‬
•60‫مجموع‬‫از‬‫صد‬‫ر‬‫د‬260‫و‬‫مالی‬‫شد‬‫ر‬‫ا‬‫مدیر‬64‫بودند‬‫ی‬ ‫اض‬‫ر‬‫نا‬‫خود‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ‫عملکرد‬‫یابی‬‫ز‬‫ار‬‫های‬‫ر‬‫معیا‬‫از‬‫عامل‬ ‫مدیر‬
(1987)
•‫صرفا‬ ،‫سنتی‬‫یابی‬‫ز‬‫ار‬‫های‬‫ر‬‫معیا‬‫مالی‬‫هستند‬‫ست‬‫ر‬‫د‬‫و‬ ‫مفید‬‫صنعتی‬‫اقتصاد‬ ‫ای‬‫ر‬‫ب‬‫و‬‫هستند‬
•‫مشهود‬‫های‬ ‫ایی‬‫ر‬‫دا‬‫بر‬‫مبتنی‬‫ش‬‫ز‬‫ار‬‫خلق‬‫اقدامات‬،‫ر‬‫محو‬ ‫دانش‬‫اقتصاد‬‫در‬(‫مالی‬‫قام‬‫ر‬‫ا‬‫به‬ ‫تبدیل‬‫احتی‬‫ر‬ ‫به‬‫که‬‫شوند‬ ‫می‬)
‫نیستند‬
•‫نمایند‬‫ی‬‫گیر‬ ‫ه‬‫ز‬‫اندا‬‫ا‬‫ر‬ ‫نامشهود‬‫های‬ ‫ایی‬‫ر‬‫دا‬ ‫نمیتوانند‬‫مالی‬‫های‬‫ر‬‫معیا‬
•‫ند‬‫ر‬‫ندا‬ ‫آینده‬‫عملکرد‬‫از‬ ‫نشانی‬‫هیج‬‫و‬ ‫دهند‬‫می‬‫نشان‬‫ا‬‫ر‬‫یخی‬‫ر‬‫تا‬‫یدادهای‬‫و‬‫ر‬‫نتایج‬‫مالی‬‫های‬‫ر‬‫معیا‬
•‫سود‬ ‫ای‬‫ر‬‫ب‬‫مالی‬‫های‬‫ر‬‫معیا‬/‫یادی‬‫ز‬ ‫مدت‬‫کوتاه‬ ‫های‬‫یان‬‫ز‬!‫میشوند‬‫قائل‬‫ش‬‫ز‬‫ار‬
•‫آ‬‫از‬‫نمیتوانند‬‫ان‬‫ر‬‫مدی‬‫و‬‫منان‬‫ر‬‫کا‬ ‫از‬‫ی‬‫بسیار‬‫نتیجه‬‫در‬،‫هستند‬‫شده‬‫تجمیع‬‫و‬‫خالصه‬‫خیلی‬‫مالی‬‫های‬‫ر‬‫معیا‬‫استفاده‬‫نها‬
‫کنند‬
•‫ه‬‫آن‬‫تجميع‬‫از‬‫كه‬‫هستند‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ‫از‬‫هائي‬‫بخش‬‫عملكرد‬ ‫به‬‫قادر‬‫خود‬‫حالت‬‫بهترين‬‫در‬‫سنتي‬‫مالي‬‫هاي‬‫ت‬‫ر‬‫صو‬‫عملكرد‬‫ا‬
‫اي‬‫وظيفه‬ ‫مختلف‬‫واحدهاي‬ ‫بین‬‫ي‬‫همكار‬‫از‬ ‫ي‬ ‫ناش‬ ‫ات‬‫ر‬‫اث‬‫انعكاس‬‫در‬‫و‬ ‫آيد‬‫مي‬ ‫دست‬‫به‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬‫كل‬(Cross
Fanctional)‫ناتوانند‬.
•‫اینها‬ ‫تمام‬ ‫با‬‫ولی‬:
‫هستند‬‫ی‬‫ر‬‫و‬‫ضر‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ‫ای‬‫ر‬‫ب‬ ‫مالی‬‫های‬‫ر‬‫معیا‬!

10. 10‫ملکي‬‫امير‬
‫اتژیک‬‫ر‬‫است‬ ‫مدیریت‬ ‫و‬ ‫عملکرد‬ ‫مدیریت‬ ‫بين‬ ‫ابطه‬‫ر‬
‫ی‬‫اتژ‬‫ر‬‫است‬ ‫ل‬‫کنتر‬‫ی‬‫اتژ‬‫ر‬‫است‬‫تدوین‬ ‫ی‬‫اتژ‬‫ر‬‫است‬ ‫ای‬‫ر‬‫اج‬
‫عملکرد‬‫مدیریت‬
‫استراتژیک‬ ‫مدیریت‬

11. 11‫ملکي‬‫امير‬
1992 1996 2000
BALANCED SCORECARD History
Measurement
and
Reporting
Alignment and
Communication
Enterprise-wide
Strategic
Management
Articles in Harvard Business Review:
 “The BALANCED SCORECARD —
Measures that Drive Performance”
January - February 1992
 “Putting the BALANCED
SCORECARD to Work” September
- October 1993
 “Using the BALANCED
SCORECARD as
a Strategic Management System”
January - February 1996
1996 2000
Acceptance and Acclaim:
 “The BALANCED
SCORECARD” is
translated into 18
languages
 Selected by Harvard
Business Review as
one of the “most
important management
practices of the past 75
years.“

12. 12‫ملکي‬‫امير‬
‫چیست؟‬ ‫ن‬‫متواز‬‫ی‬‫امتیاز‬‫ت‬‫ر‬‫کا‬
•‫جنبه‬‫چهار‬‫از‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ‫هاي‬ ‫فعاليت‬‫تشريح‬ ‫اي‬‫ر‬‫ب‬‫است‬ ‫چوبي‬‫ر‬‫چها‬
•‫متو‬‫ا‬‫ر‬ ‫مالی‬ ‫جنبه‬ ‫بتوان‬ ‫تا‬‫شود‬ ‫ی‬‫گیر‬ ‫ه‬‫ز‬‫اندا‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ‫توسط‬ ‫باید‬ ‫که‬ ‫آنچه‬‫از‬ ‫شنی‬‫و‬‫ر‬ ‫درک‬،‫کرد‬ ‫ن‬‫از‬
‫میدهد‬ ‫ائه‬‫ر‬‫ا‬
•‫ج‬ ‫هاي‬ ‫فعاليت‬‫بین‬ ‫معلولي‬ ‫و‬ ‫علت‬ ‫ابط‬‫و‬‫ر‬ ‫يعني‬‫اتژيك‬‫ر‬‫است‬ ‫منطق‬ ‫يك‬ ‫خوب‬‫ي‬‫امتياز‬ ‫ت‬‫ر‬‫كا‬‫و‬‫ي‬‫ار‬
‫كند‬ ‫مي‬ ‫مستند‬ ‫ا‬‫ر‬ ‫مدت‬ ‫بلند‬‫هاي‬ ‫موفقيت‬
•‫ا‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ‫هاي‬ ‫موفقيت‬ ‫يا‬‫وها‬‫ز‬‫آر‬ ‫تشريح‬ ‫اي‬‫ر‬‫ب‬‫ك‬‫ر‬‫د‬ ‫قابل‬‫عمومي‬ ‫قالب‬ ‫يك‬‫ي‬‫امتياز‬ ‫ت‬‫ر‬‫كا‬ ‫يك‬‫و‬‫ست‬
‫است‬‫مفيد‬ ‫ير‬‫ز‬ ‫مقاصد‬ ‫اي‬‫ر‬‫ب‬:
–‫اتژيك‬‫ر‬‫است‬‫مفاهيم‬‫اوده‬‫ر‬‫م‬
–‫ترجيح‬‫فعلي‬‫امات‬‫ز‬‫ال‬‫به‬‫نسبت‬ ‫ا‬‫ر‬ ‫ها‬ ‫آن‬‫اتژيك‬‫ر‬‫است‬‫اهداف‬ ‫كه‬‫هائي‬ ‫فعاليت‬‫كردن‬ ‫مطرح‬‫دهند‬‫مي‬.
–‫ر‬‫مزبو‬‫هاي‬‫فعاليت‬‫تشويق‬ ‫و‬ ‫پايش‬
•‫است‬‫اتژیک‬‫ر‬‫است‬ ‫مدیریتی‬ ‫سیستم‬‫یک‬‫ن‬‫متواز‬ ‫ی‬‫امتیاز‬‫ت‬‫ر‬‫کا‬‫یک‬‫نهایت‬‫ر‬‫د‬
•‫بن‬ ‫بحث‬‫به‬ ‫دانشگاهی‬ ‫جالب‬‫ایده‬ ‫یک‬‫از‬‫ا‬‫ر‬ ‫ی‬‫اتژ‬‫ر‬‫است‬ ،‫شود‬‫ی‬‫ساز‬ ‫پیاده‬‫کامال‬ ‫وقتی‬‫و‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬‫یادین‬
‫میکند‬ ‫تبدیل‬

13. ‫می‬ ‫تشریح‬ ‫چنين‬ ‫این‬ ‫ا‬‫ر‬ ‫ن‬‫متواز‬‫ی‬‫امتیاز‬‫ت‬‫ر‬‫کا‬ ‫ابداع‬ ‫ن‬‫تو‬‫ر‬‫نو‬ ‫و‬ ‫کاپالن‬‫کنند‬:
‫بازگوک‬‫مالی‬ ‫شاخصهای‬ ‫ولی‬ ،‫کند‬ ‫می‬ ‫حفظ‬‫ا‬‫ر‬ ‫سنتی‬ ‫مالی‬ ‫شاخصهای‬ ‫ن‬‫متواز‬ ‫ی‬‫امتیاز‬ ‫ت‬‫ر‬‫کا‬‫داستان‬ ‫ننده‬
‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ،‫بود‬‫مناسب‬ ‫صنعتی‬‫عصر‬ ‫مانهای‬‫ز‬‫سا‬ ‫ای‬‫ر‬‫ب‬‫که‬ ‫داستانی‬ ،‫هستند‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ‫گذشته‬‫ی‬‫و‬‫ر‬ ‫که‬ ‫هایی‬
‫حی‬‫شان‬ ‫موفقیت‬ ‫ای‬‫ر‬‫ب‬‫ی‬‫مشتر‬ ‫با‬ ‫ابطه‬‫ر‬ ‫و‬ ‫میکردند‬ ‫ی‬‫گذار‬ ‫سرمایه‬ ‫بلندمدت‬ ‫قابلیتهای‬‫نبود‬ ‫اتی‬.‫در‬
‫با‬‫دانش‬ ‫عصر‬‫مانهای‬‫ز‬‫سا‬ ‫که‬ ‫ی‬‫سفر‬ ‫یابی‬‫ز‬‫ار‬ ‫و‬ ‫اهنمایی‬‫ر‬ ‫ای‬‫ر‬‫ب‬‫مالی‬ ‫شاخصهای‬ ‫این‬ ‫حالیکه‬‫خلق‬ ‫ای‬‫ر‬‫ب‬ ‫ید‬
‫ف‬ ،‫آیندها‬‫ر‬‫ف‬ ،‫کارکنان‬ ،‫کنندگان‬ ‫تأمین‬،‫مشتریان‬ ‫ی‬‫و‬‫ر‬ ‫ی‬‫گذار‬‫سرمایه‬ ‫طریق‬‫از‬ ‫آینده‬‫ش‬‫ز‬‫ار‬‫و‬‫ی‬‫ر‬‫نآو‬
‫هستند‬ ‫ناکافی‬ ،‫باشند‬‫داشته‬ ‫ی‬‫ر‬‫نوآو‬.

14. 14‫ملکي‬‫امير‬

15. ‫ن‬‫تو‬‫ر‬‫نو‬‫و‬‫کاپالن‬‫پیشنهاد‬‫کردند‬‫که‬‫می‬‫باید‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬‫ا‬‫ر‬‫از‬‫چهار‬‫جنبه‬‫یا‬‫دیدگاه‬‫د‬‫ر‬‫مو‬‫ر‬‫بر‬‫ی‬ ‫س‬‫ار‬‫ر‬‫ق‬‫دهیم‬
‫و‬‫در‬‫هر‬‫يك‬‫اهداف‬(Objective)‫خود‬‫ا‬‫ر‬‫تعيین‬‫و‬‫اي‬‫ر‬‫ب‬‫يابي‬‫ز‬‫ار‬‫توفيقش‬‫در‬‫هر‬‫يك‬‫از‬‫اين‬‫اهداف‬
‫در‬‫هر‬‫منظر‬‫سنجه‬‫هائي‬(Measures)‫انتخاب‬‫كرده‬‫اهداف‬‫كمي‬(Targets)‫هر‬‫يك‬‫از‬‫اين‬
‫سنجه‬‫ها‬‫ا‬‫ر‬‫اي‬‫ر‬‫ب‬‫ه‬‫ر‬‫دو‬‫هاي‬‫يابي‬‫ز‬‫ار‬‫د‬‫ر‬‫مو‬‫نظر‬‫تعيین‬‫مي‬‫كنند‬.‫سپس‬‫اقدامات‬‫و‬‫ات‬‫ر‬‫ابتكا‬‫اج‬‫ائي‬‫ر‬
(Initiatives)‫جهت‬‫تحقق‬‫اين‬‫اهداف‬‫ا‬‫ر‬‫برنامه‬‫ي‬‫يز‬‫ر‬‫و‬‫به‬‫د‬‫ر‬‫مو‬‫ا‬‫ر‬‫اج‬‫ند‬‫ر‬‫بگذا‬.
.1‫مالي‬ ‫منظر‬(Financial Perspective)
.2‫ي‬‫مشتر‬ ‫منظر‬(Customer Perspective)
.3‫داخلي‬ ‫ايندهاي‬‫ر‬‫ف‬ ‫منظر‬(Internal Process Perspective)
.4‫شد‬‫ر‬ ‫و‬‫ي‬‫يادگیر‬ ‫منظر‬(Learning & Growth Perspective)
‫جنبه‬‫چهار‬/‫ن‬‫متواز‬‫ی‬‫امتیاز‬‫ت‬‫ر‬‫کا‬ ‫دیدگاه‬

16. The BALANCEDSCORECARD model

17. ‫شد‬‫ر‬ ‫و‬ ‫ی‬‫یادگير‬ ‫وجه‬Learning and GrowthPerspective
•‫حفظ‬ ‫بهبود‬ ‫و‬‫تغییر‬ ‫ای‬‫ر‬‫ب‬‫ا‬‫ر‬ ‫مان‬ ‫توانایی‬ ‫باید‬ ‫چگونه‬ ،‫مان‬‫ز‬‫اندا‬‫چشم‬ ‫به‬ ‫دستیابی‬ ‫ای‬‫ر‬‫ب‬‫کنیم؟‬
•،‫ر‬‫محو‬ ‫دانش‬‫اقتصاد‬‫در‬‫افراد‬‫منبع‬ ‫مهمترین‬ ‫این‬‫ر‬‫بناب‬ ‫و‬ ‫هستند‬ ‫دانش‬ ‫منبع‬ ‫ترین‬‫اصلی‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬
‫هستند‬
•‫در‬ ‫ی‬‫گذار‬‫سرمایه‬ ‫و‬‫ی‬ ‫ش‬‫ز‬‫آمو‬ ‫های‬‫ز‬‫نیا‬ ‫تعیین‬ ‫جهت‬ ‫ان‬‫ر‬‫مدی‬ ‫اهنمایی‬‫ر‬ ‫ای‬‫ر‬‫ب‬‫ها‬‫ر‬‫معیا‬‫از‬ ‫میتوان‬
‫کرد‬‫استفاده‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ‫یرساختهای‬‫ز‬
•‫نقش‬‫منظر‬ ‫این‬‫های‬‫ر‬‫معیا‬‫توانمندساز‬‫ای‬‫ر‬‫ب‬3‫ند‬‫ر‬‫دا‬ ‫دیگر‬ ‫جنبه‬
•‫ب‬،‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ‫اطالعاتی‬ ‫سیستمهای‬ ‫وضعیت‬ ،‫ی‬‫کار‬‫فضای‬ ،‫کارکنان‬‫ضایت‬‫ر‬ ‫مانند‬ ‫هایی‬‫ر‬‫معیا‬‫های‬ ‫رنامه‬
‫کارکنان‬ ‫تهای‬‫ر‬‫مها‬ ،‫کارکنان‬ ‫توسعه‬ ‫و‬‫ش‬‫ز‬‫آمو‬(‫هادی‬ ‫های‬‫ر‬‫معیا‬lead)‫پیشنهادات‬،‫کارکنان‬‫مشارکت‬ ‫و‬
(‫تابع‬‫های‬‫ر‬‫معیا‬lag)
•‫دانش‬‫اقتصاد‬‫در‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ‫یک‬ ‫موفقیت‬ ‫های‬ ‫پایه‬ ‫تمامی‬‫شامل‬ ‫شد‬‫ر‬ ‫و‬‫ی‬‫یادگیر‬ ‫منظر‬ ‫نهایت‬‫در‬‫است‬ ‫ی‬

18. ‫کار‬ ‫و‬ ‫کسب‬ ‫داخلی‬‫آیندهای‬‫ر‬‫ف‬ ‫منظر‬Internal ProcessesPerspective
•‫ک‬‫عمل‬ ‫عالی‬ ‫باید‬ ‫آیندها‬‫ر‬‫ف‬‫کدام‬ ‫در‬ ،‫کنیم‬ ‫خشنود‬‫ا‬‫ر‬‫مشتریان‬ ‫و‬‫ان‬‫ر‬‫سهامدا‬ ‫اینکه‬ ‫ای‬‫ر‬‫ب‬‫نیم؟‬
•‫هستند؟‬ ‫حیاتی‬‫ان‬‫ر‬‫سهامدا‬ ‫و‬‫ی‬‫مشتر‬ ‫ای‬‫ر‬‫ب‬‫آفرینی‬ ‫ش‬‫ز‬‫ار‬ ‫ای‬‫ر‬‫ب‬ ‫آیندها‬‫ر‬‫ف‬ ‫کدام‬
•‫تط‬‫از‬ ‫و‬ ‫میکنند‬ ‫مطلع‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ‫آیندهای‬‫ر‬‫ف‬‫ای‬‫ر‬‫اج‬‫وضعیت‬‫از‬‫ا‬‫ر‬ ‫ان‬‫ر‬‫مدی‬ ،‫منظر‬ ‫این‬‫های‬‫ر‬‫معیا‬‫ابق‬
‫محصوالت‬/‫یابند‬‫می‬ ‫اطمینان‬‫ی‬‫مشتر‬ ‫خواست‬ ‫با‬‫خدمات‬
•‫مانند‬ ‫آیندهایی‬‫ر‬‫ف‬:
–‫جديد‬‫خدمات‬ ‫و‬‫محصوالت‬‫توسعه‬
–‫توليد‬
–‫ش‬‫و‬‫فر‬ ‫از‬ ‫پس‬‫خدمات‬
–‫توليدي‬ ‫ايندهاي‬‫ر‬‫ف‬ ‫مجدد‬‫ي‬ ‫مهندس‬

19. ‫ی‬‫مشتر‬ ‫منظر‬Customer
Perspective
•‫شویم؟‬ ‫دیده‬‫باید‬‫چگونه‬‫ی‬‫مشتر‬‫نظر‬‫از‬،‫انداز‬‫چشم‬‫اهداف‬‫به‬‫دستیابی‬ ‫ای‬‫ر‬‫ب‬
•‫هستند؟‬‫ما‬‫هدف‬ ‫ي‬‫مشتر‬‫كساني‬‫چه‬
•‫چيست؟‬‫ها‬‫آن‬ ‫اي‬‫ر‬‫ب‬‫ما‬ ‫پيشنهادي‬‫هاي‬‫ش‬‫ز‬‫ار‬
•‫ميكنند‬‫انتخاب‬ ‫ي‬‫مشتر‬‫منظر‬‫در‬‫ا‬‫ر‬‫خود‬‫نظر‬‫د‬‫ر‬‫مو‬‫ن‬‫مضمو‬‫ير‬‫ز‬ ‫اتژيك‬‫ر‬‫است‬‫مضامین‬‫ميان‬‫از‬‫معموال‬‫مانها‬‫ز‬‫سا‬:
–‫عملياتي‬‫ي‬‫برتر‬
–‫ل‬‫محصو‬ ‫ي‬‫هبر‬‫ر‬
–‫ي‬‫مشتر‬‫با‬ ‫صميميت‬
•‫استفاد‬‫د‬‫ر‬‫مو‬‫وسيع‬‫ر‬‫طو‬‫به‬‫منظر‬ ‫اين‬‫در‬‫كه‬‫هائي‬‫سنجه‬‫ق‬‫فو‬ ‫اتژيك‬‫ر‬‫است‬‫مضامین‬‫از‬‫يك‬‫هر‬‫انتخاب‬‫از‬‫فارغ‬‫مي‬‫ار‬‫ر‬‫ق‬‫ه‬
‫از‬‫تند‬‫ر‬‫عبا‬ ‫گیرد‬:
–‫ي‬‫مشتر‬ ‫ضايت‬‫ر‬
–‫ي‬‫مشتر‬ ‫ي‬‫وفادار‬
–‫ار‬‫ز‬‫با‬ ‫سهم‬
–‫ي‬‫مشتر‬‫ي‬‫نگهدار‬ ‫و‬‫جذب‬

20. 20‫ملکي‬‫امير‬

21. 21‫ملکي‬‫امير‬

22. ‫مالی‬ ‫منظر‬Financial Perspective
•‫برسیم؟‬‫نظر‬‫به‬‫باید‬‫چگونه‬‫انمان‬‫ر‬‫سهامدا‬ ‫نظر‬‫از‬،‫باشیم‬‫موفق‬‫مالی‬‫نظر‬‫از‬‫اینکه‬ ‫ای‬‫ر‬‫ب‬
•‫باشد‬ ‫ی‬ ‫اساس‬ ‫اولویت‬ ‫یک‬ ‫باید‬‫مالی‬‫موقع‬‫به‬‫و‬‫دقیق‬‫اطالعات‬‫تهیه‬
•‫ان‬‫شده‬ ‫تعيین‬‫ديگر‬‫منظر‬‫سه‬ ‫در‬‫كه‬‫اهدافي‬ ‫آمیز‬‫موفقيت‬ ‫اي‬‫ر‬‫اج‬‫گويند‬ ‫مي‬‫ما‬‫به‬‫منظر‬ ‫اين‬‫هاي‬‫سنجه‬‫به‬‫نهايتا‬ ‫د‬
‫؟‬ ‫شد‬ ‫خواهد‬‫منجر‬‫مالي‬‫دهاي‬‫ر‬‫دستاو‬‫و‬‫نتايج‬‫چه‬
•‫قبيل‬‫از‬‫كنند‬‫مي‬‫خودنمائي‬‫مالي‬ ‫منظر‬‫در‬‫معموال‬‫كالسيك‬ ‫تابع‬ ‫هاي‬‫شاخص‬:
–‫شده‬‫گرفته‬ ‫كار‬‫به‬ ‫سرمايه‬ ‫ده‬‫ز‬‫با‬‫وسيله‬‫به‬‫كه‬ ‫ي‬‫ر‬‫سودآو‬(ROCE)‫شود‬ ‫مي‬ ‫سنجيده‬.
–‫اقتصادي‬ ‫افزوده‬‫ش‬‫ز‬‫ار‬(EVA)
–‫آمد‬‫ر‬‫د‬ ‫شد‬‫ر‬
–‫ائيها‬‫ر‬‫دا‬ ‫ي‬‫كارگیر‬‫به‬ ‫يا‬ ‫ي‬‫ر‬‫و‬ ‫بهره‬‫ايش‬‫ز‬‫اف‬

23. 23‫ملکي‬‫امير‬

24. 24‫ملکي‬‫امير‬

25. 25‫ملکي‬‫امير‬

26. 26‫ملکي‬‫امير‬

27. The BALANCED SCORECARD Principle:
You can’t MANAGE what you
can’t MEASURE
and
You can’t MEASURE, what you
can’t DESCRIBE

28. 29‫ملکي‬‫امير‬
‫به‬ ‫شدن‬ ‫تبدیل‬،‫نهایی‬ ‫هدف‬:
‫ر‬‫محو‬ ‫ی‬‫اتژ‬‫ر‬‫است‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬
1
2
3 4
5

29. 30‫ملکي‬‫امير‬
‫ر‬‫محو‬ ‫ی‬‫اتژ‬‫ر‬‫است‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ‫ل‬‫اصو‬
1.‫استراتژی‬ ‫تغیير‬‫ی‬‫انداز‬ ‫اه‬‫ر‬ ‫برای‬ ‫اجرایی‬ ‫شد‬‫ر‬‫ا‬ ‫تیم‬ ‫ی‬‫هبر‬‫ر‬‫ک‬
2.‫عملیاتی‬‫ات‬‫ر‬‫عبا‬ ‫به‬ ‫ی‬‫استراتژ‬ ‫ترجمه‬
3.‫ی‬‫استراتژ‬ ‫با‬ ‫مان‬‫ز‬‫سا‬ ‫همسوکردن‬ ‫و‬‫ساختن‬ ‫مرتبط‬
4.‫ی‬‫استراتژ‬:‫نفرات‬ ‫تمام‬ ‫ز‬‫و‬‫ر‬ ‫هر‬ ‫کار‬
5.‫ی‬‫استراتژ‬:‫مستمر‬ ‫فرآیند‬ ‫یک‬

30. 33‫ملکي‬‫امير‬
The BALANCEDSCORECARD Adopted
for a GovernmentOrganization
‫ی‬‫ر‬‫مأمو‬‫اهداف‬‫دن‬‫ر‬‫آو‬‫ر‬‫ب‬‫به‬‫منجر‬‫مالی‬ ‫ی‬‫پایدار‬‫حفظ‬‫عین‬‫در‬‫یان‬‫ر‬‫مشت‬‫های‬‫خواسته‬‫دن‬‫ر‬‫آو‬‫ر‬‫ب‬‫ت‬
‫شود‬‫می‬‫مان‬‫ز‬‫سا‬

31. 34‫ملکي‬‫امير‬
Basic Scorecard Terminology
(Southwest Airlines Example)
Objectives
• Fast ground
turnaround
‫اهداف‬:
‫که‬ ‫آنچه‬
‫پی‬‫ر‬‫د‬ ‫ی‬‫استراتژ‬
‫آ‬‫به‬‫دستیابی‬‫ن‬
‫است‬
Targets
• 30 Minutes
• 90%
‫کمی‬ ‫اهداف‬:
‫عملکردی‬‫سطح‬
‫مو‬‫بهبود‬ ‫نرخ‬‫یا‬‫د‬‫ر‬
‫نظر‬
• Cycle time
optimization
‫عملی‬‫برنامه‬:
‫های‬ ‫برنامه‬
‫کلیدی‬
‫د‬‫ر‬‫مو‬ ‫عملکردی‬
‫برای‬‫نیاز‬
‫به‬‫دستیابی‬
‫کمی‬ ‫اهداف‬
InitiativesMeasures
• On Ground Time
• On-Time
Departure
‫ها‬‫ر‬‫معیا‬:
‫یا‬‫موفقیت‬
‫شکست‬
(‫عملکردی‬)
‫اهداف‬‫قبال‬‫ر‬‫د‬
‫پایش‬ ‫چگونه‬
‫میشود؟‬
Strategic Theme:
Operating Efficiency
Profits and
RONAFinancial
Learning
Ground crew
alignment
Lowest
prices
Fewer planes
Customer
Internal
Fast ground
turnaround
Strategy Map
On-time
Service
Attract &
Retain More
Customers
Grow
Revenues

32. 35‫ملکي‬‫امير‬
‫ي‬‫استراتژ‬‫نقشه‬‫از‬‫اي‬‫نمونه‬
‫سود‬ ‫نرخ‬‫افزايش‬
‫آمد‬‫ر‬‫د‬ ‫شد‬‫ر‬ ‫ي‬‫ر‬‫و‬ ‫بهره‬ ‫ايش‬‫ز‬‫اف‬
‫آمد‬‫ر‬‫جديدد‬‫منابع‬
‫سوددهي‬‫افزايش‬
‫مشتريان‬
‫هزينه‬ ‫ي‬‫هبر‬‫ر‬
‫ي‬‫ساز‬ ‫بهينه‬
‫ظرفيت‬ ‫ان‬‫ز‬‫مي‬
‫مالي‬ ‫جنبه‬
‫ي‬‫مشتر‬ ‫جنبه‬
‫عالقمند‬ ‫مشتريان‬
‫سريع‬ ‫خريد‬ ‫سودمند‬ ‫خدمات‬ ‫ي‬‫وفادار‬
‫برد‬ ‫روابط‬–‫برد‬
‫ي‬‫بامشتر‬
‫ديگر‬‫محصوالت‬ ‫وكار‬‫كسب‬ ‫بهبود‬
‫داخلي‬‫جنبه‬/
‫ايندها‬‫ر‬‫ف‬
‫معافيت‬
‫بندي‬‫بخش‬
‫ي‬‫مشتر‬
‫پايدار‬ ‫ايندهاي‬‫ر‬‫ف‬ ‫خانه‬‫ر‬‫كا‬ ‫ايمني‬
‫ي‬‫يادگير‬ ‫جنبه‬
‫شد‬‫ر‬‫و‬
‫ي‬‫فضاوجوكار‬ ‫تها‬‫ر‬‫مها‬ ‫تكنولوژي‬

33. 36‫ملکي‬‫امير‬
A Complete Scorecard is a Program for Action

34. 40‫ملکي‬‫امير‬

35. 41‫ملکي‬‫امير‬

36. 42‫ملکي‬‫امير‬

37. 43‫ملکي‬‫امير‬

38. 44‫ملکي‬‫امير‬

39. THANKS FOR YOUR ATTENTION!