PERFECT PIZZERIAPIZZERIA Perfect Pizzeria de Southville, Illinois, es una franquicia de una gran cadena con sede en Phoenix, Arizona. Aunque el negocio prospera, tiene problemas administrativos y de empleados. Cada operacin tiene un gerente, un subgerente y de dos a cinco gerentes de noche. Los gerentes de cada pizzera trabajan bajo un supervisor de rea. No existen criterios sistemticos para ser gerente o convertirse en gerente en prcticas. La franquicia no tiene formalizado el periodo de formacin del gestor. No se requiere educacin universitaria. Los gerentes para quienes trabaj el observador de casos durante un perodo de cuatro aos eran relativamente jvenes (de 24 a 27 aos) y solo uno haba terminado la universidad. Provenan de las filas de gerentes nocturnos o asistentes de gerentes, o ambos. Los gerentes nocturnos fueron elegidos por su capacidad para desempear las funciones de los empleados regulares. Los subgerentes trabajaban en turnos de dos horas durante el almuerzo cinco das a la semana para adquirir conocimientos sobre contabilidad y administracin. Aquellos que se convirtieron en gerentes permanecieron en ese nivel a menos que expresaran inters en invertir en el negocio. Los empleados eran en su mayora estudiantes universitarios, y algunos estudiantes de secundaria realizaban los trabajos menos desafiantes. Dado que Perfect Pizzeria estaba ubicada en un rea con pocas oportunidades laborales, tena una tarea relativamente fcil de llenar sus cuotas de empleados. Todos los empleados, excepto el gerente y el subgerente, trabajaban a tiempo parcial. En consecuencia, trabajaban por salarios relativamente bajos. El sistema Perfect Pizzeria est diseado para que los costos y ganancias de alimentos y bebidas se establezcan de acuerdo con un porcentaje estndar. Si el porcentaje de alimentos no vendidos o daados es muy bajo, el gerente obtiene una bonificacin. Si el porcentaje es alto, el gerente no recibe un bono. Hay muchas formas en que el porcentaje puede fluctuar. Dado que el gerente no puede estar en la tienda todo el tiempo, algunos empleados compensan sus cheques de pago sirvindose la comida. Cuando un amigo viene a pedir una pizza, con frecuencia se le agregan ingredientes adicionales. Los bocados ocasionales de 18 a 20 empleados a lo largo del da tambin aumentan la cifra porcentual. Ocasionalmente, se puede derramar un balde de salsa o se puede quemar una pizza accidentalmente. A veces se puede hacer una pizza del tamao incorrecto. En el caso de un error de un empleado o una pizza quemada por parte del operador del horno, el error debe informarse al gerente. Se supone que el costo de los errores posteriores proviene del empleado, pero debido a la presin de los compaeros, los gerentes nocturnos generalmente no registran el error. En cambio, la tienda asume la prdida y el error pasa desapercibido hasta el final del mes cuando el gerente descubre que el porcentaje de costo es alto y que no habr bonificacin. En el presente caso, el gerente.

1. PERFECT PIZZERIAPIZZERIA Perfect Pizzeria de Southville, Illinois, es una franquicia de
una gran cadena con sede en Phoenix, Arizona. Aunque el negocio prospera, tiene problemas
administrativos y de empleados. Cada operacin tiene un gerente, un subgerente y de dos a cinco
gerentes de noche. Los gerentes de cada pizzera trabajan bajo un supervisor de rea. No existen
criterios sistemticos para ser gerente o convertirse en gerente en prcticas. La franquicia no tiene
formalizado el periodo de formacin del gestor. No se requiere educacin universitaria. Los
gerentes para quienes trabaj el observador de casos durante un perodo de cuatro aos eran
relativamente jvenes (de 24 a 27 aos) y solo uno haba terminado la universidad. Provenan de las
filas de gerentes nocturnos o asistentes de gerentes, o ambos. Los gerentes nocturnos fueron
elegidos por su capacidad para desempear las funciones de los empleados regulares. Los
subgerentes trabajaban en turnos de dos horas durante el almuerzo cinco das a la semana para
adquirir conocimientos sobre contabilidad y administracin. Aquellos que se convirtieron en
gerentes permanecieron en ese nivel a menos que expresaran inters en invertir en el negocio. Los
empleados eran en su mayora estudiantes universitarios, y algunos estudiantes de secundaria
realizaban los trabajos menos desafiantes. Dado que Perfect Pizzeria estaba ubicada en un rea
con pocas oportunidades laborales, tena una tarea relativamente fcil de llenar sus cuotas de
empleados. Todos los empleados, excepto el gerente y el subgerente, trabajaban a tiempo parcial.
En consecuencia, trabajaban por salarios relativamente bajos. El sistema Perfect Pizzeria est
diseado para que los costos y ganancias de alimentos y bebidas se establezcan de acuerdo con un
porcentaje estndar. Si el porcentaje de alimentos no vendidos o daados es muy bajo, el gerente
obtiene una bonificacin. Si el porcentaje es alto, el gerente no recibe un bono. Hay muchas
formas en que el porcentaje puede fluctuar. Dado que el gerente no puede estar en la tienda todo
el tiempo, algunos empleados compensan sus cheques de pago sirvindose la comida. Cuando un
amigo viene a pedir una pizza, con frecuencia se le agregan ingredientes adicionales. Los
bocados ocasionales de 18 a 20 empleados a lo largo del da tambin aumentan la cifra porcentual.
Ocasionalmente, se puede derramar un balde de salsa o se puede quemar una pizza
accidentalmente. A veces se puede hacer una pizza del tamao incorrecto. En el caso de un error
de un empleado o una pizza quemada por parte del operador del horno, el error debe informarse
al gerente. Se supone que el costo de los errores posteriores proviene del empleado, pero debido
a la presin de los compaeros, los gerentes nocturnos generalmente no registran el error. En
cambio, la tienda asume la prdida y el error pasa desapercibido hasta el final del mes cuando el
gerente descubre que el porcentaje de costo es alto y que no habr bonificacin. En el presente
caso, el gerente tom medidas de represalia. Anteriormente, cada empleado tena derecho a una
pizza, ensalada y todos los refrescos que pudiera beber gratis por cada 6 horas de trabajo. El
gerente elev esta cifra umbral de 6 a 12 horas de trabajo, pero los empleados haban recibido estos

2. beneficios de 6 horas durante mucho tiempo. Por lo tanto, simplemente se aprovechaban de la
situacin cuando el gerente o el asistente del gerente no estaban en el edificio. Aunque el gerente
nocturno tericamente tena el control total de la operacin por las noches, no inspiraba el respeto
que el gerente o el asistente del gerente tenan. Tal vez esto se debi a que a los gerentes nocturnos
se les pagaba lo mismo que a los empleados regulares, y tal vez a que tenan la misma edad o, en
algunos casos, incluso eran ms jvenes que los dems empleados. As, la apata creci dentro de la
pizzera. Pareca haber una mayor separacin entre el gerente y sus trabajadores, quienes
comenzaron como un grupo muy unido. El gerente no hizo ningn intento por aliviar el problema,
porque sinti que el problema se resolvera solo. O los empleados que estaban insatisfechos
renunciaran o estaran satisfechos con los nuevos requisitos. Al final result que hubo una ola de
despidos de empleados. El gerente no tuvo problema en llenar las vacantes con nuevos
trabajadores, pero la prdida de personal fue costosa para el negocio. Con la gran rotacin, el
gerente descubri que tena que pasar ms tiempo en el edificio, supervisando y, a veces,
reemplazando a los trabajadores sin experiencia. Esto fue una violacin directa de la regulacin de
la franquicia, que estableca que un gerente actuara como supervisor y en ningn momento
participara en la preparacin real de la comida. Los empleados no estaban bajo estricta supervisin
con el gerente trabajando junto a ellos. La operacin ya no funcionaba bien debido a las
diferencias entre los trabajadores experimentados que quedaban y el gerente con respecto a la
forma en que se deba realizar una funcin en particular. En un perodo de dos meses, el gerente
volvi a tener la libertad de regresar a su oficina y dejar a sus subordinados a cargo de toda la
operacin. Durante este perodo de dos meses, el porcentaje haba regresado nuevamente al bajo
nivel anterior y el gerente nuevamente reciba una bonificacin cada mes. El gerente sinti que sus
problemas haban sido resueltos y que las condiciones seguiran siendo las mismas, ya que el
nuevo personal haba sido debidamente capacitado. No pas mucho tiempo para que los nuevos
empleados fueran influenciados por los otros empleados. Inmediatamente despus de que el
gerente regresara a su rol de supervisor, el porcentaje comenz a aumentar. Esta vez, el gerente
dio un paso ms audaz al eliminar todos los beneficios de comida gratis, sin pizzas, ensaladas ni
bebidas gratis. Con el mercado laboral en un punto an ms bajo de lo habitual, la mayora de los
empleados se vieron obligados a quedarse. El nombramiento de un nuevo supervisor de rea hizo
imposible que el gerente "trabajara detrs del mostrador", ya que el supervisor estaba ubicado en
el centro de Southville. El gerente prob otro enfoque para aliviar el problema del porcentaje
creciente y retener su bono. Coloc un aviso en el tabln de anuncios que deca que si el porcentaje
permaneca en un nivel alto, se aplicara una prueba de deteccin de mentiras a todos los
empleados. Todos los que sean declarados culpables de tomar o desperdiciar deliberadamente
alimentos o bebidas seran despedidos de inmediato. Esto no tuvo el efecto deseado en los
empleados y varios trabajadores renunciaron poco tiempo despus. Incluso antes de que se

3. calculara el porcentaje del mes siguiente, el gerente saba que sera alto. Evidentemente, haba
recibido informacin de uno de los gerentes nocturnos de que los empleados estaban muy
molestos por el aviso. Lo que no esperaba era que el porcentaje alcanzara un mximo histrico.
Este es el estado de cosas en la actualidad.
***1 pgina- 2. B. Problema(s) en esta seccin de estudio de caso con el problema o problemas
principales resaltados.