Gestão de Compras - 04

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Gestão de Compras - 04

  1. 1. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística Gestão de Compras - LOG 008 1Disciplina: DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES E TERCEIRIZAÇÃO Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística Professor Rafael DeolindoParte 4
  2. 2. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 2 Produzir ou Comprar (Make or Buy)? Fazer ou Pagar para que seja feito (Do or Pay for)? Por que empresas fazem estas perguntas?
  3. 3. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 3 Caminho da Terceirização • Evolução do perfil das empresas Anos 70  Grandes e robustas Anos 80  Globalização Anos 90  Enxutas e flexíveis • Mudança no princípio de terceirização de financeiro  para PARCERIAS Níveis de terceirização chegam à produção DE Foco em preço Contratos de curto prazo Avaliação de ofertas PARA Critérios múltiplos Contratos de maiores prazos Avaliação intensiva/extensiva
  4. 4. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 4 Principais elementos da Cadeia de Suprimentos material Informação Manter fluxo unidirecional Permitir a coordenação de atividades Otimizar a utilização dos ativos Sucesso do JIT: Gestão de fornecedores na Cadeia de Suprimentos com relações de parcerias de longo prazo. Manter fluxo bidirecional
  5. 5. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 5 Razões para a Terceirização Estratégicas Táticas •Melhorar o foco no negócio •Obter acesso a capacidade de nível mundial •Compartilhar riscos •Liberar recursos para outros fins •Reduzir ou controlar os custos das operações •Melhorar a gestão de funções difíceis ou fora de controle •Gerar entrada de capital Por que Terceirizar? Outsourcing Institute - 1995
  6. 6. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 6 Nova visão da Terceirização qualidade Mudança na base de relacionamento com o fornecedor Valores flexibilidade estoque custo tempo Mercado exige maior variedade e atualização de produtos, reduzindo os prazos de desenvolvimento Fornecedores participam do desenvolvimento Capacidade dos fornecedor passa a ser considerada no projeto consequências Redes de relacionamento mais intensos Fim das transações unicamente baseadas em preço PREÇO QUALIDADE SERVIÇO
  7. 7. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 7 Novo Cenário da Terceirização qualidade Critérios flexibilidade custo serviço fornecimento •Cadeia dividida em níveis. •Menos fornecedores. •Maior valor de compra. •Inclusão nos projetos. •Foco na qualidade para eliminar erros. •Cultura da melhoria contínua. Maior valor da compra Relacionamentos mais longos Efeitos •Economia de escala. •Processo de aprendizagem. •Maior integração entre os processos •Amadurecimento das relações Caso de evolução do JIT: Glassurit/VW – o primeiro deixa de ser fornecedor de tintas e passa a pintar os veículos na linha de produção relacionamento
  8. 8. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 8 Limites da Terceirização • Como avaliar os limites da terceirização? Cada empresa precisa desenvolver o seu modelo. Pode-se adotar a seguinte linha de decisão: Redução da produção e aumento da compra Maior facilidade na administração da atividade Diretriz Redução da base de fornecedores Maior gerenciamento da qualidade Melhor negociação de volumes e preços Ganhar conhecimento e capacidade na sinergia c/ fornecedor Ganhos na redução da base de fornecedores: TOYOTA GM Empregados p/ gerenciamento 340 6.000 Fornecedores diretos 180 1.500 Produção 3,6 milhões 6 milhões A Toyota utiliza 200 vezes menos funcionários que a GM, para administrar aproximadamente 10 vezes menos fornecedores, produzindo apenas 50% menos.
  9. 9. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 9 Limites da Terceirização • Modelos para análise:  “Make or buy” 1. Enfatiza o aspecto financeiro. 2. Não considera outras questões importantes como a importância estratégia do ítem ou a mudança mas prioridades competitivas do negócio.  Matriz IEC – Importância Estratégica e Competitividade Avalia os dois aspectos com os seguintes objetivos: o Valor estratégico do componente isolado – se há valor no mercado devido a: complexidade tecnológica, propriedade da tecnologia (patente) e fase da vida do produto em que o componente se encaixa. o Criticidade da peça na montagem final – contribuição do componente no desempenho funcional do produto final.
  10. 10. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 10 Modelo de Decisão Make or Buy Verticalização: a empresa produz o que necessita para suprir o seu processo produtivo. Horizontalização: a empresa adquire de terceiros parte dos componentes necessários às operações de produção, também conhecida como terceirização.
  11. 11. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 11 Modelo de Decisão Make or Buy ESTRATÉGIAS FABRICAR Verticalização COMPRAR Horizontalização VANTAGENS -Maior autonomia -Independência de 3ºs. -Domínio sobre tecnologia própria -Melhor controle de qualidade -Incorporação de novas tecnologias -Possibilidade de reduzir custos -Maior flexibilidade e eficiência -Foco no negócio principal DESVANTAGENS -Mais investimentos -Ampliações estruturais -Menor flexibilidade -Perda de foco -Riscos na qualidade -Menor controle tecnológico -Vulnerabilidade
  12. 12. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 12 Modelo de Decisão Make or Buy CUSTOS PONTO DE EQUILÍBRIO CUSTO TOTAL PARA COMPRAR CUSTO TOTAL PARA FABRICAR Q QUANTIDADES CF 0
  13. 13. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 13 Modelo de Decisão Make or Buy CUSTO TOTAL DE FABRICAR CTF = CF + (CV x q), Onde: CTF é o custo total de fabricar, CF é o custo fixo, CV é o custo variável e q as quantidades a fabricar. CUSTO TOTAL DE COMPRAR CT = CV x q Onde: CTC é o custo total de COMPRAR, NÃO HÁ o custo fixo, CV é o custo variável e q as quantidades a COMPRAR. PONTO DE EQUILÍBRIO PE = CVq (Comprar) = CF + CVq (Produzir)
  14. 14. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 14 Modelo de Decisão Make or Buy - Exemplo Uma empresa fabrica detergente líquido, que é embalado em frascos plásticos obtidos por um processo de “sopro”. A demanda esperada para o corrente ano é de 4.000.000 de frascos, que têm sido comprados de um fornecedor tradicional por R$ 0,04 cada. Caso a empresa optasse por montar uma linha de fabricação dos frascos, deveria ter um custo fixo de R$ 50.000,00 e os custos variáveis seriam de R$ 0,03 por frasco. a)- A empresa deve continuar comprando ou deve fabricar os frascos? b)- A partir de que volume de produção poderia ser vantajosa a produção própria dos frascos?
  15. 15. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 15 Modelo de Decisão Make or Buy - Exemplo a)- Custo total de comprar = CT = CV x q CT = 0,04 x 4.000.000 = R$ 160.000,00 Custo total de fabricar = CT = CF + (CV x q) CT = 50.000 + (0,03 x 4.000.000) = R$ 170.000,00 b)- CVq = CF + CVq 0,04 q = 50.000 + 0,03 q 0,04 q - 0,03q = 50.000 q = 50.000 0,01 q = 5.000.000 Resposta- Deve continuar comprando (custo total menor), a partir da produção de 5.000.000 de frascos, é preferível fabricar os frascos.
  16. 16. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 16 Limites da Terceirização • Modelos para análise:  Matriz IEC – Importância Estratégica e Competitividade INOVAÇÃO (terceirizar ou produzir) TECNOLOGIA QUALIDADE SERVIÇO PROPRIETÁRIO (produzir) TECNOLOGIA QUALIDADE COMMODITY (terceirizar) PREÇO UTILIDADE (terceirizar) COOPERAÇÃO SERVIÇO •INOVAÇÃO Requerem tecnologia sofisticada, mas não são essenciais para o funcionamento do produto final. Destinados a segmentos de mercado avançados, insensíveis ao preço. Ex.: travas eletrônicas para a porta de carros • PROPRIETÁRIO Incorpora fisicamente competências básicas da empresa. Constituem o coração e alma dos produtos da empresa. Ex.: motor do carro • COMMODITY Usa tecnologia baixa ou padronizada, com pouca contribuição para o produto final. Ex.: parafusos da carcaça de computadores • UTILIDADE Críticos para o produto final, mas de baixa tecnologia e alta disponibilidade. O processo de distribuição é crítico. Ex.: tampa do radiador do carro Valorestratégicodocomponenteisolado Criticidade da peça na montagem final alto baixo alto
  17. 17. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 17 Limites da Terceirização • Modelos para análise:  Matriz IEC – Importância Estratégica e Competitividade •INOVAÇÃO Requerem tecnologia sofisticada, mas não são essenciais para o funcionamento do produto final. Destinados a segmentos de mercado avançados, insensíveis ao preço. Ex.: travas eletrônicas para a porta de carros • PROPRIETÁRIO Incorpora fisicamente competências básicas da empresa. Constituem o coração e alma dos produtos da empresa. Ex.: motor do carro • COMMODITY Usa tecnologia baixa ou padronizada, com pouca contribuição para o produto final. Ex.: parafusos da carcaça de computadores • UTILIDADE Críticos para o produto final, mas de baixa tecnologia e alta disponibilidade. O processo de distribuição é crítico. Ex.: tampa do radiador do carro
  18. 18. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 18 Limites da Terceirização • Modelos para análise:  Matriz IEC – Importância Estratégica e Competitividade •INOVAÇÃO •PROPRIETÁRIO •COMMODITY •UTILIDADE
  19. 19. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 19 Terceirização de Operadores Logísticos • O reconhecimento crescente da Logística como diferencial competitivo, tem levado as empresas em busca de 3PL’s (“Third Part Logistics”). • Terceiriza-se: frete, estocagem, preparação de pedido, entrega final, atividades pré e pós-montagem. OBJETIVOS Aumento do nível de serviço Redução dos custos • Melhor flexibilidade • Melhor gestão dos estoques Maior disponibilidade
  20. 20. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 20 Terceirização de Operadores Logísticos • Classificação de Provedores: Serviços Logísticos contratuais físicos •Transporte dedicado •Armazenagem dedicada Logística contratual integrada •Armazenagem e transporte dedicados •Gestão integrada transportadora/ transportes. Serviços Básicos •Transporte comum •Armazém público Serviços Logísticos contratuais de gestão •Gestão de tráfego •Gestão de armazém •Gestão de importação e exportação alto baixo alto Complexidadeecustomizaçãodos serviçosfísicos Complexidade e customização do serviço de gestão Custo de distribuição no Reino Unido com a terceirização: final dos anos 80  15,0% 1991 5,2%
  21. 21. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 21 Terceirização Logística •Prestadores de Serviços Logísticos PSL – 3PL (“Third-Party Logistics) – Logistics Providers – pode descrever o simples fornecedor dentre as atividades logísticas de transporte ou armazenagem. Prestador de Serviços Logísticos Cobre todo o tipo de atividades logísticas, sem dar sustentação ao SCM, no que diz respeito a avanços tecnológicos e operacionais. Operador Logístico É o prestador de serviços logísticos com a competência reconhecida em atividades logísticas, e que podem desempenhar funções que englobem todo ou parte do processo logístico do cliente (característica de coordenação e integração de um conjunto de atividades logísticas. Responsável por parte do fluxo logístico, devendo garantir-lhe continuidade. Segundo a ABML: “Operador Logístico é o fornecedor de serviços logísticos especializados em gerenciar todas as atividades ou parte delas nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao processo dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades consideradas básicas: controle de estoque, armazenagem e gestão de transportes.”
  22. 22. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 22 Terceirização de Operadores Logísticos • Valores os 3PL’s podem adicionar ao negócio:  Penetração em novos mercados.  Redução dos riscos de investimentos finais caros na aquisição de ativos logísticos (caminhões, equipamentos e armazéns).  Possibilidade de coordenar produtores e distribuidores em uma visão geral.  Ter acesso a novas tecnologias e soluções inovadoras (dados, telecomunicação...). Exemplos: A HP utiliza as bases da UPS como meio para retornar cartuchos usados (Logística Reversa com impactos financeiro e ambiental).
  23. 23. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 23 Terceirização de Operadores Logísticos • Riscos associados a utilização de 3PL’s:  Estratégico: a vantagem competitiva pode ser perdida se oferecida pelo 3PL ao concorrente.  Comercial: a imagem da empresa fica associada ao 3PL, no que ele fizer de bom ou ruim.  Gerencial: perda da visibilidade dos custos e do nível de serviço reais. • Benefícios apontados em pesquisa (1995 – Mercer Management Consulting) • 38% custos mais baixos; • 24% aumento na especialidade/conhecimento do mercado; • 11% melhoria da eficiência operacional; • 9% melhoria do serviço ao cliente; • 7% habilidade para focar-se no negócio básico; • 5% maior flexibilidade;
  24. 24. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 24 Terceirização de Operadores Logísticos • Ao pensar em terceirizar:  Evitar a abordagem de mera redução de custos de transportes (a mais comum).  Compreender o “caso base” (situação real da empresa antes da terceirização), pois permite o real entendimento da situação e a mensuração das melhorias (empresas costumam aproveitar a contratação de 3PL para acordos de pontos sobre os quais não tinham controle).  Usar as seguintes dimensões: • Necessidades da empresa. • Valores tangíveis. • Comprometimento da gerência. • Capacidade do operador. Representam a compreensão do porquê, mais importante do que o quando.
  25. 25. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 25 Terceirização Logística •Prestadores de Serviços Logísticos 4PL (“Fourth Party Logistics) – Lead Logistics Service Providers (LLP) oO trabalho com vários 3PL’s tende a se tornar complexo, o que faz com que surjam empresas com especialização na coordenação do trabalho de 3PL’s. oEstas empresas são oriundas, normalmente, de : Consultoria em Logística, Tecnologia da Informação e Prestadores de Serviços Logísticos. oO conceito foi criado pela Accenture, para empresas que, conhecendo a cadeia de suprimentos e os provedores especializados capacita-se a gerenciar a cadeia para o clientes, na íntegra, de ponta a ponta. oComponentes fundamentais: Arquitetura de sistemas e habilidade de integração. Sala de controle para a Cadeia de Suprimentos. Capacidade de captar e utilizar informação e conhecimento em toda a rede. Acesso aos melhores PSL’s ativos.
  26. 26. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 26 Terceirização Logística •Prestadores de Serviços Logísticos 4PL (“Fourth Party Logistics) – Lead Logistics Service Providers (LLP) Modelo em “joint-venture” Clientes 3PL 4PL Parceiro •Participação acionária inicial. •Ativos. •Capital de giro. •Conhecimento operacional. •Equipe operacional. •Serviços de transporte. •Instalações para armazenagem. • Participação acionária inicial. • Estratégia logística. • Habilidades para reengenharia. • Comparação com melhores práticas. • Desenvolvimento de TI. • Gestão das relações com clientes. • Gestão de fornecedores. • Consultoria logística. • Organização híbrida formada por entidades diferentes. • Estabelecida por contrato de longo prazo. • Responsável pelo gerenciamento e operações da Cadeia de Suprimentos.
  27. 27. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 27 Terceirização Logística •Prestadores de Serviços Logísticos 4PL (“Fourth Party Logistics) – Lead Logistics Service Providers (LLP) oExemplo de joint-venture General Motors VECTOR SCM MENLO Logistics •Última palavra em sistemas logísticos de informação. •Atinge níveis superiores de sincronização ao longo de toda a rede de suprimentos com a demanda da GM. U$ 6 bilhões investidos para a criação da nova empresa
  28. 28. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 28 Terceirização Logística •Prestadores de Serviços Logísticos Classificação das atividade logísticas PELA NATUREZA DA ATIVIDADE LOGÍSTICA OFERECIDA TRANSPORTES ARMAZENAGEM MANIPULAÇÃO OPERAÇÕES INDUSTRIAIS OPERAÇÕES COMERCIAIS SERVIÇOS INFORMACIONAIS CONSULTORIA
  29. 29. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 29 Criação de parcerias estratégicas baseadas em confiança • Base do relacionamento  Segurança  capacidade de fazer um pacto de fé (crer no sucesso da relação) • Melhorias geradas por este tipo de relacionamento  Alinhamento de objetivos e incentivos.  Maior facilidade para a implantação de ações para a coordenação da Cadeia.  Elimina a duplicidade de tarefas (o “controle do controle” pela desconfiança).  Maior compartilhamento de informações. • Construindo um relacionamento com base em confiança
  30. 30. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 30 Criação de parcerias estratégicas baseadas em confiança • Construindo um relacionamento com base em confiança Bases históricas dos relacionamentos na Cadeia de Suprimentos CONFIANÇA PODER Vantajoso a curto prazo, com consequências negativas a longo prazo. A posição do poder muda Faz com que um estágio maximize lucro sobre o outro Quando um estágio explora o poder, os outros resistem POR QUÊ? COMO CRIAR? COM BASE EM PROCESSOS COM BASE EM RESTRIÇÕES Uso de contratos como forma de garantir a cooperação. Forma-se com o tempo após diversas interações. Evolução do relacionamento COMEÇA COMO... EVOLUI PARA...
  31. 31. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 31 Criação de parcerias estratégicas baseadas em confiança • Construindo um relacionamento com base em confiança Objetivo a ser atingido para o desenvolvimento da confiança. CONFIANÇA CO-IDENTIFICAÇÃO Cada parte se preocupa com os lucros totais da Cadeia ao tomar decisões. Cada parte enxerga o objetivo da outro como se fosse seu COMO CRIAR? COM BASE EM PROCESSOS COM BASE EM RESTRIÇÕES Uso de contratos como forma de garantir a cooperação. Forma-se com o tempo após diversas interações. Evolução do relacionamento COMEÇA COMO... EVOLUI PARA...
  32. 32. Escola de Ciências Sociais Aplicadas Curso: Logística 32 Criação de parcerias estratégicas baseadas em confiança • Construindo um relacionamento com base em confiança Objetivo a ser atingido para o desenvolvimento da confiança. ESTABELECER RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO CO-IDENTIFICAÇÃO Cada parte se preocupa com os lucros totais da Cadeia ao tomar decisões. Cada parte enxerga o objetivo da outro como se fosse seu Atenção!!! A concentração de PODER pode levar ao esquecimento dos esforços necessários à criação de confiança e cooperação. ETAPAS Projeto - Estabelecer regras fundamentais. Gerenciamento- Interação baseada nas regras fundamentais.

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