FUNDAMENTOS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO: CONTROLE (RESUMO)
1. Fundamentos de Controle
Controle é a função da administração ...
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3. Comparação do Desempenho Real com os Parâmetros de Desempenho: consiste em
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o focaliza esforços;
o maximiza a eficiência;
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o define parâmetros para o controle;
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• Características dos Objetivos Eficazes: precisam ser bem definidos e devem se
específicos (clareza quanto aos resultados...
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GESTÃO CONTEMPORÂNEA - REVISÃO

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GESTÃO CONTEMPORÂNEA - REVISÃO

  1. 1. FUNDAMENTOS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO: CONTROLE (RESUMO) 1. Fundamentos de Controle Controle é a função da administração que “tem duas atribuições essenciais: monitoramento das atividades comparando o desempenho real com o planejado, e a correção de qualquer desvio significativo, caso se conclua que as atividades estão sendo executadas de tal forma que não conduzam ao alcance dos objetivos definidos” (SOBRAL; PECI, 2013) Planejamento e controle  relacionadas intrinsecamente. O controle tem como função manter o sistema organizacional dentro de um padrão previamente estabelecido, devendo sempre buscar informações contínuas sobre esse sistema para possíveis acertos. 1.1 Importância do Controle • Garante que o ciclo administrativo se complete. • Colabora na monitoração das mudanças ambientais que afetam o funcionamento da organização, sugerindo mudanças que permitam alcançar os objetivos. • Um controle eficaz garante que as atividades da organização sejam realizadas conforme o que foi estabelecido no planejamento. • Mesmo que as unidades organizacionais tenham desempenho satisfatório, todos os gerentes devem se envolver com a função controle. 1.2 Controle por Nível Organizacional São três os níveis de controle: • Controle Estratégico: monitora o desempenho da organização como um todo (medido por indicadores como eficiência, produtividade, rentabilidade, competitividade, inovação, satisfação dos clientes, trabalhadores, acionistas, imagem etc.), bem como acompanha as mudanças do ambiente externo, devendo fazer os ajustes necessários quanto à estratégia da organização. Observa a organização sistemicamente, devendo fazer a inter-relação das diferentes áreas funcionais. • Controle Tático: monitora - fazendo uso de mecanismos especializados - os subsistemas organizacionais, como divisões ou áreas funcionais (marketing, fianças, produção, recursos 1 REVISÃO 2014
  2. 2. humanos, entre outras), possibilitando que os gerentes tomem decisões específicas voltadas para a área de atuação. Foco nas áreas funcionais. • Controle Operacional: utiliza mecanismos de controle mais específicos ainda. Alguns tipos de instrumento de controle operacional: cronogramas, orçamentos, planilhas etc. Foco no desempenho de atividades e processos organizacionais. Processo de Controle Fonte: SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013. A função de controle, como um todo, pode ser considerada como um processo, já que se refere a uma série de etapas que buscam assegurar que a organização alcance seus objetivos. É um processo de coleta de informações que faz com que os administradores tomem decisões mais adequadas quanto ao rumo da organização. As etapas do processo de controle são: 1. Estabelecimento de Parâmetros de Desempenho ou Padrões de Desempenho: define as expectativas da organização, explicitando o nível de desempenho esperado para cada tarefa organizacional. Os parâmetros precisam ser definidos de forma clara, tangível e mensurável. 2. Medição do Desempenho Real: consiste no monitoramento e no acompanhamento da execução das atividades organizacionais. É um processo de produção e coleta de informações. Para isso, os administradores precisam definir o foco do controle (o que deve ser mensurado), as fontes de informação que serão usadas no decorrer do processo de controle (observações pessoais, relatórios estatísticos, relatórios orais ou escritos, mecanismos de contagem, gráficos, mapas, inspeções visuais, questionários, conversas de corredor etc.) e o timing do controle (definição do momento de obter a informação). 2
  3. 3. 3. Comparação do Desempenho Real com os Parâmetros de Desempenho: consiste em avaliar se os desvios que acontecem no decorrer da execução das atividades são realmente significativos. Caso a variação observada seja inaceitável, medidas corretivas devem ser tomadas. FUNDAMENTOS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO: PLANEJAMENTO (RESUMO) 1. Fundamentos de Planejamento • Planejamento: é a função da administração “responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades” (SOBRAL; PECI, 2013), ou seja: o define o que deve ser feito  objetivos; o define como deve ser feito  planos. Passado  ambiente estável  necessidade menor de planejamento. Hoje  dinamismo ambiental  necessidade maior de se preparar para enfrentar o futuro. Sem o planejamento, a organização andaria à deriva; é a base de todas as outras funções administrativas. • Objetivos: propósitos, resultados, intenções futuras que as organizações pretendem alcançar ao longo de determinado período de tempo. Especificam os estágios futuros que a organização busca atingir. Os administradores do topo planejam os objetivos e a estratégia da organização, os gerentes do nível tático estabelecem os objetivos de sua unidade/departamento da organização e os supervisores do nível operacional definem os objetivos para seu grupo de trabalho. • Planos: guias que indicam o que deve ser feito, especificando os recursos e as ações necessárias para alcançar os objetivos. Estabelecem os meios para alcançá-los. São a tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados, quais atividades devem ser realizadas e quais os meios de controle. • Vantagens e Benefícios do planejamento formal: o proporciona senso de direção; 3
  4. 4. o focaliza esforços; o maximiza a eficiência; o reduz o impacto do ambiente; o define parâmetros para o controle; o atua como fonte de motivação e comprometimento; o potencializa o autoconhecimento organizacional; o fornece consistência. • Críticas ao planejamento formal com alto grau de formalidade: o não responde aos desafios de um ambiente dinâmico; o cria rigidez e inibe a flexibilidade organizacional; o inibe a criatividade, inovação e ousadia. 2. Tipos de Planos • Quanto à abrangência, os planos podem ser: o estratégicos: foco na organização como um todo e forte orientação externa. De modo geral, os objetivos são gerais e os planos poucos específicos quanto a atividades e recursos necessários. Longo prazo. o Táticos/funcionais/administrativos: traduzem os objetivos gerais em específicos de uma unidade organizacional. Foco em unidades/departamento da organização. Definem as principais ações a empreender de cada unidade. Médio prazo. o operacionais: foco em tarefas rotineiras. Definem procedimentos e processos específicos. Objetivos especificam os resultados esperados de grupos ou indivíduos. São constantemente adaptados diante de novos desafios. Curto prazo. • Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser: o longo prazo (geralmente 3 ou mais anos); o médio prazo (geralmente 1 ano); o curto prazo (períodos curtos e variáveis: dias, semanas ou meses). • Quanto ao grau de especificidade, os planos podem ser: o gerais: diretrizes gerais. O que importa é o objetivo final. Podem criar maior flexibilidade. o específicos: objetivos e atividades claramente definidos. Focam na forma, no processo. Podem criar maior rigidez. 4
  5. 5. • Características dos Objetivos Eficazes: precisam ser bem definidos e devem se específicos (clareza quanto aos resultados esperados); mensuráveis (especificados de forma quantitativa); desafiadores, porém alcançáveis; definidos no tempo; coerentes; hierarquizáveis (prioridade entre eles); comunicados a todos os envolvidos. Instrumentos de controle e avaliação também devem ser definidos. Os membros da organização precisam saber dos benefícios do cumprimento dos objetivos. 4. Administração Estratégica • Estratégia é o caminho que a organização escolhe para conseguir sobreviver, buscando vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, oferecendo, dessa forma, mais valor a seus clientes. Estratégia  superar o concorrente. Início do século XX: o conceito de estratégia não parecia relevante. Crescimento  estratégia como formulação de política de negócios (regras e procedimentos organizacionais, restrito ao ambiente interno da organização). Após a Segunda Guerra Mundial: crescimento e diversificação das organizações  planejamento estratégico. Meados da década de 70: crise econômica mundial (petróleo; taxas de juros, inflação; entrada dos produtos japoneses nos mercados norte-americano e europeu)  falta de rapidez e flexibilidade na resposta às mudanças ambientais. Surge o conceito de administração estratégica. • Administração Estratégica: um tipo específico de planejamento. Consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que a organização alcance seus objetivos. A administração estratégica pressupõe a gestão integrada, equilibrada e abrangente dos recursos e ferramentas disponíveis. Deve haver a participação e comprometimento de todos os membros organizacionais. É uma abordagem contemporânea que busca combinar formulação estratégica com implementação e controle, ou seja, é um processo dinâmico e flexível que permite detectar continuamente novas oportunidades e ameaças. Administração estratégica: combinação da criatividade do pensamento estratégico com as metodologias próprias do planejamento estratégico  organização com estratégias mais adequadas a um ambiente competitivo e turbulento. • Processo da Administração Estratégica: é uma sequencia: planejamento estratégico (a. diagnóstico da situação atual; b. análise estratégica e c. formulação estratégica)  d. 5
  6. 6. implementação estratégica  e. controle estratégico. O processo é retroativo, já que a informação coletada no controle estratégico é utilizada em novos processos de planejamento estratégico. a. Diagnóstico da situação atual: identificação da missão, visão, objetivos e estratégias. Deve haver coerência. b. Análise estratégica (análise interna/análise do ambiente interno e análise ambiental/análise do ambiente externo): identificação de fatores internos e externos que possam afetar o desempenho competitivo das organizações. b.1 Análise interna/análise do ambiente interno: consiste na análise dos recursos e das capacidades da organização (desempenho da organização). Os administradores coletam informações sobre fatores internos: situação financeira, qualidade dos produtos e serviços, imagem da organização, qualidade e competência dos administradores, cultura organizacional etc. Essa análise deve identificar recursos e competências que são únicos à organização, diferenciando- a de seus concorrentes e oferecendo, assim, mais valor aos seus clientes (pontos fortes). Também deve identificar as desvantagens em relação aos concorrentes (pontos fracos). b.2 Análise ambiental/análise do ambiente externo: identificação dos fatores externos que podem afetar o desempenho da organização: análise do microambiente/ambiente de tarefa (clientes, fornecedores, concorrentes, agentes reguladores) e do macroambiente/ambiente geral (variáveis econômicas, políticas, tecnológicas, legais, demográficas, culturais etc.). Essa análise deve avaliar o impacto, positivo (oportunidade) ou negativo (ameaça), desses fatores sobre o desempenho da empresa. b.3 Análise SWOT (S: strengths/pontos fortes; W: weaknesses/pontos fracos; O: opportunities/oportunidades; T: threats/ameaças) é uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de análise estratégica (pontos fortes e fracos  análise do ambiente interno; oportunidades e ameaças  análise do ambiente externo). c. Formulação estratégica: com base na análise estratégica dos ambientes interno e externo, os administradores definem os novos objetivos estratégicos (se for necessário, missão e visão devem ser revistas) e formulam estratégias que assegurarão o alcance desses objetivos. 6
  7. 7. d. Implementação estratégica: a implementação precisa ser bem conduzida pelos administradores do topo. Esses devem acompanhar a execução do plano estratégico, direcionando os recursos para o alcance dos objetivos estratégicos. É necessário comunicar e divulgar a estratégia a todos os membros. e. Controle estratégico: etapa final: os administradores buscam monitorar a implementação estratégica, avaliando se o desempenho da organização está de acordo com os objetivos estratégicos, adotando medidas de correção, se necessário. FUNDAMENTOS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO: ORGANIZAÇÃO (RESUMO) 2. Fundamentos de Organização Organização é a função da administração que distribui tarefas e recursos pelos membros da organização, que determina quem tem autoridade sobre quem, e quando e onde se devem tomar decisões. (SOBRAL; PECI, 2013) Está presente em todos os níveis organizacionais: administradores do topo  mudar ou redesenhar a estrutura organizacional  influência nos demais níveis organizacionais. Estrutura Organizacional Maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Organograma Representação gráfica da estrutura de uma organização. 2. Elementos do Processo de Organização • Especialização do Trabalho: é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas na organização. • Cadeia de Comando: distribui a autoridade e responsabilidade pelos membros organizacionais. A autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e ininterrupta, identificando quem deve responder a quem. Algumas definições:  Autoridade: direito formal e legítimo de decidir e de dirigir pessoas e recursos na execução das tarefas. 7
  8. 8.  Responsabilidade: dever de executar a tarefa atribuída e de prestar contas pelos resultados do trabalho.  Delegação: transferência de autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores. • Amplitude de Controle: decorre da distribuição de autoridade e responsabilidade e mede o número de pessoas subordinadas (colaboradores) a um administrador. • Centralização e Descentralização o Centralização: significa que a autoridade, para tomar decisões, está centrada no topo da organização, enfatizando a cadeia de comando. Vantagens: decisões mais consistentes com os objetivos principais da organização; maior uniformidade de procedimentos, políticas e decisões; redução dos riscos de erros por parte dos subordinados (colaboradores) etc. Desvantagens: decisões distanciadas dos fatos locais; administradores com pouco contato com as pessoas envolvidas; subordinados (colaboradores) dependem dos superiores hierárquicos para tomar decisões; aumento da desmotivação por parte dos subordinados (colaboradores); desestímulo à criatividade e à inovação; maior demora na implementação das decisões etc. o Descentralização: significa que a autoridade, para tomar decisões, é distribuída pelos níveis inferiores da organização. Vantagens: maior agilidade, rapidez e flexibilidade na tomada de decisões; decisões mais adaptadas às condições locais; maior interesse e motivação por parte dos subordinados (colaboradores); maior disponibilidade de tempo dos administradores de topo para outras funções Desvantagens: perda da uniformidade nas decisões; tendência para o desperdício/duplicação de recursos; maior dificuldade de localizar os responsáveis por decisões erradas etc. • Formalização: é a documentação escrita utilizada para dirigir e controlar os funcionários (quantidade de manuais, códigos de conduta; padronização de processos, assim como horário fixo de trabalho, controle de entrada e saída, uso excessivo de relatórios etc.). As normas e procedimentos utilizados pela organização para lidar com as contingências ambientais definem seu grau de formalização. • Departamentalização: consiste em agrupar e integrar, com base em critérios racionais, tarefas, atividades e funcionários em unidades organizacionais (departamentos, divisões etc.), a fim de obter uma melhor coordenação. 8
  9. 9. Departamento (ou unidades organizacionais, setores, gerências, diretorias, divisões, áreas de negócios etc.) refere-se a uma unidade de trabalho que agrega um conjunto de tarefas semelhantes ou coerentes entre si sob a direção de um administrador. Tipos de departamentalização mais frequentes: o Departamentalização Funcional: critério mais usado para agrupar pessoas, recursos e tarefas em departamentos de acordo com a função organizacional desempenhada. São agrupadas, numa mesma unidade, atividades que possuem afinidade de propósitos ou objetivos. É o método de agrupamento baseado na similaridade e na proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função. Também é o método mais antigo e mais comum, baseado em áreas especializadas. o Departamentalização Geográfica ou Territorial: agrupa tarefas, atividades recursos organizacionais com base em áreas geográficas. Esse critério é normalmente utilizado quando a organização opera em uma área geográfica muito ampla. o Departamentalização por Processo: agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização. Sequencia de um processo, sequencia de eventos que termina com um produto acabado ou serviço completo para o cliente. o Departamentalização por Produto ou Serviço: ocorre quando o agrupamento de atividades está relacionado a um determinado tipo de produto ou serviço. Cada linha de produto/serviço é colocada sob a direção de um administrador que é especialista nesse produto/serviço e responsável por tudo que tem a ver com ele. O critério de departamentalização por produto é mais lógico quando cada produto ou serviço demanda uma tecnologia de produção diferente, assim como formas de comercialização e marketing. o Departamentalização por Cliente: consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente que a organização busca servir. É a forma mais utilizada quando a organização atende diferentes tipos de cliente com necessidades muito distintas. Traz a vantagem de contar com administradores que conhecem bem as expectativas e as demandas dos clientes, podendo atendê-los de forma personalizada. 3. Desenho Estrutural das Organizações 9
  10. 10. O desenho estrutural de uma organização consiste em um conjunto de decisões sobre os elementos estruturais já analisados com o propósito de definir uma estrutura adequada à estratégia e ao ambiente da organização. Existem três tipos tradicionais de estrutura: • Estrutura Funcional: refere-se à agregação de tarefas de acordo com a função organizacional (marketing, finanças, recursos humanos, operações, entre outros). O agrupamento é baseado na similaridade de tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função. É uma estrutura mais eficaz em ambientes estáveis. Nesse tipo de estrutura, o administrador geral é responsável pelo comando do todo e, abaixo dele, cada integrante do primeiro escalão hierárquico é especializado e responsável por uma função específica, normalmente uma área funcional. Hoje em dia, a estrutura funcional pode ser encontrada em: o organizações com linha de produtos ou serviços limitada; o organizações que estão na fase inicial de sua atividade; o grandes organizações com pequena diversificação tecnológica ou de produtos; o grandes organizações que vendem ou distribuem produtos pelos mesmos canais de distribuição; o grandes organizações que atuam em uma única área geográfica; o organizações que operam em um ambiente externo estável. • Estrutura Divisional: agrega as tarefas em diferentes unidades semi-autônomas segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes. As estruturas divisionais são organizadas em função dos resultados, ou seja, todos os recursos necessários para produzir um produto ou servir um cliente, como produção, marketing, logística, encontram-se em cada uma das divisões. Os administradores responsáveis pela divisão têm sob seu comando a maioria das funções necessárias para lidar com produtos, clientes, área geográfica ou processos, sendo responsáveis pelos resultados da sua divisão e por seu sucesso no mercado. Hoje em dia, a estrutura divisional pode ser encontrada em: o organizações maduras e de grande dimensão que oferecem uma linha de produtos ou serviços diversificada; 10
  11. 11. o organizações que atuam em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratégias de comercialização e marketing customizadas; o organizações que oferecem produtos ou serviços que demandam tecnologias de produção diferenciadas; o organizações presentes em áreas geográficas distantes. • Estrutura Matricial: modelo híbrido que conjuga as vantagens da estrutura funcional com as vantagens da estrutura divisional. É usada geralmente para lidar com projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias, que possam estar simultaneamente envolvidas em outros projetos. Assim, a equipe de uma organização matricial agrupa funcionários das áreas funcionais da organização (emprestados para o projeto por período determinado) com funcionários alocados ao projeto. Com isso, os funcionários têm dois chefes e estão sob uma autoridade dual. Hoje em dia, a estrutura matricial pode ser encontrada em empresas de consultoria, agências de publicidade e outras organizações. A Estrutura em Rede é o mais recente tipo de estrutura que apresenta como principais características: a flexibilidade e a capacidade de inovação. Significa que a organização desagrega suas principais funções em companhias separadas que são interligadas por uma pequena organização central. Em vez de juntar as funções de produção, marketing, finanças, recursos humanos em um mesmo teto, esses serviços são realizados por organizações separadas que trabalham sob contrato e conectadas eletronicamente ao escritório central. Seu organograma se assemelha a um organograma circular: no centro, a unidade central que interliga as demais unidades. Uma empresa brasileira pode ter um produto desenhado nos Estados Unidos, projetado no Canadá, produzido na Alemanha e distribuído na Inglaterra por uma empresa japonesa de vendas através de contratos e de coordenação eletrônica. Grandes organizações de alta tecnologia, como IBM, que antes produziam internamente seus produtos, estão contratando fornecedores no mundo. Principais características: equipes multifuncionais (vários tipos de trabalhadores que contribuem com conhecimentos diversificados e operam sob escassa supervisão); estrutura mais achatada e horizontal (a tomada de decisão é delegada para os níveis inferiores da organização); a organização informal assume papel mais importante do que a formal (a fonte de autoridade não reside na posição formal hierárquica, mas no conhecimento que os membros organizacionais detêm); superação das fronteiras tradicionais da organização (estabelecimento de parcerias com clientes, fornecedores etc.); todos os membros organizacionais devem lidar com o ambiente externo. 11
  12. 12. Essa estrutura pode ser encontrada em algumas indústrias de semicondutores, biotecnologia, cinema, música, moda, entre outras. 4. Modelos Organizacionais Modelo Organizacional é uma forma genérica estrutural que pode ser assumida por uma organização e depende dos fatores internos e externos à organização. É a determinação da estrutura organizacional mais adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da organização. O modelo organizacional varia entre dois extremos de um continuum: desde o modelo mecanicista ao modelo orgânico. O modelo mecanicista é o mais próximo do modelo burocrático de Weber, que opera com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e procedimentos/formalização, minuciosa divisão do trabalho/especialização, amplitudes administrativas estreitas e meios formais de coordenação. Esse modelo apresenta geralmente uma configuração alta e piramidal e, conseqüentemente, com muitos níveis hierárquicos. Nesse modelo, as pessoas têm pouca autonomia e as relações tendem a ser formais. O modelo mecanicista é o mais antigo formato organizacional. O modelo orgânico é característico de organizações ágeis e leves, sendo capazes de responder de forma rápida e criativa aos desafios ambientais. Esse tipo de organização incentiva o conhecimento e as competências de seus funcionários. A comunicação e os processos de administração de pessoas são informais, e a fonte de autoridade é a competência, não a posição hierárquica. Os objetivos são definidos com a participação de todos, a decisão é partilhada entre administradores e subordinados e os sistemas de planejamento e controle são menos formalizados. Esse modelo apresenta estrutura horizontal e achatada e reduzida formalização, com poucas regras. 5. Condicionantes da Estrutura Organizacional As decisões do desenho estrutural mais adequado devem levar em consideração os fatores que o influenciam: estratégia, ambiente, tecnologia da produção e dimensão da organização. • A estrutura segue a estratégia: a estratégia e a estrutura devem estar intimamente relacionadas. Alfred Chandler, com base na pesquisa da história de aproximadamente cem grandes corporações norte-americanas, ao longo de 50 anos, concluiu que as mudanças na estratégia precedem e são a causa de mudanças na estrutura das organizações. Dessa 12
  13. 13. forma, mudança nas estratégias corporativas para se adaptar a novas mudanças tecnológicas, econômicas etc. cria problemas administrativos, sendo necessário realizar também mudanças na estrutura para maximizar o desempenho organizacional. 13

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