FATEJ-ANHANGUERA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE JARAGUÁ DO SUL 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA PRODUÇÃO 
INDUSTRIAL...
1 
VALDEMAR SILVA DE ALMEIDA 
APLICAÇÃO DAS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO CICLO PDCA 
Trabalho apresentado para avaliaç...
2 
SUMÁRIO 
1.INTRODUÇÃO ....................................................................................................
3 
1.INTRODUÇÃO 
Com o processo de globalização da economia, a concorrência deixou de ser local 
e/ou regional e passou a ...
De modo geral, todas as empresas, vinculadas às mais diversas setores da 
economia, têm sido pressionadas a adotar postura...
5 
1.1Objetivo geral 
Este estudo foi elaborado através da aplicação das ferramentas da qualidade no ciclo 
PDCA, para a s...
6 
2.REVISÃO DE LITERATURA 
Esta é uma pesquisa bibliográfica, que de acordo com Manzo (apud MARCONI e 
LAKATOS 1996, p.66...
7 
As sete ferramentas tradicionais da qualidade total mais utilizada são: 
 Diagrama de causa-efeito; 
 Histogramas; 
...
8 
Figura 1 - Estrutura do diagrama de causa e efeito 
Fonte: Werkema, 1995 
Conforme Paladini (1997, p.68), para sugerir ...
Antes de registrar outras informações que devem constar no diagrama, tais como: 
título, data da construção do diagrama e ...
Figura 2 - Conceito de distribuição e sua relação com a estabilidade do processo 
(Adaptado de Berger, R.W & Hart, T. (198...
11 
2.1.3 Gráficos de controle 
Os gráficos de controle foram desenvolvidos por Shewhart, na década de 20, são 
modelos qu...
Valem ressaltar que não existe um modelo geral e único para as folhas de checagem, 
elas resultam de cada aplicação feita....
A função destas folhas de checagem é registrar todos os mecanismos utilizados na 
realização de uma determinada tarefa ou ...
14 
operações críticas ou situações em que haja cruzamento de vários fluxos 
(que pode, por exemplo, constituir-se em pont...
[...] simplificações efetuadas em procedimentos estatísticos usuais e são 
usuais e são modelos que permitem rápido relaci...
teorias ou hipóteses previamente levantadas. Através da utilização de algumas das 
ferramentas tratadas anteriormente, bus...
17 
Fig.8: Ciclo PDCA (NORTON, 1999). 
Para cada uma das etapas apresentadas na Figura anterior, existe uma série de 
tare...
18 
2.3.2 Observação 
Tarefas: 
- Descobrir as características através da coleta de dados. O problema deve ser 
observado ...
- Elaborar o Plano de Ação para o bloqueio e revisar o cronograma e o orçamento 
final através do "5W2H" 
- Determinar a m...
- Efetuar a educação e o treinamento, certificando-se de que todos os funcionários 
estão aptos a executar o procedimento ...
na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, 
independentemente da área ou departamento (ven...
22 
Tabela 1:Tabela de controle de itens não conformes 
Fonte: VSA Usinagem. 
CONTROLE NÃO CONFORMIDADES 2007 
DESCRIÇÃO J...
C) PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS: 
Conforme Tabelas 3 e 4, sabemos que as perdas geradas por falta de qualidade 
estão à ...
24 
TOTAL 2007= R$ 21.370,00 
AUMENTO DE = R$ 11.940,00 com índice de 126,6% de variação de não 
conformidades do ano de 2...
Na área da empresa foi constatado através de inspeções no próprio local de trabalho 
dificuldades de acesso para as inspeç...
26 
GRÁFICO PERÍODO 2007 
100 
90 
80 
70 
60 
50 
40 
30 
20 
10 
0 
EIXO ANEL TAMPA TOTAL 
ITENS 
QUANTIDADES 
GRÁFICO T...
27 
GRÁFICO DE PARETO (Operações Eixo) 
100 
80 
60 
40 
20 
0 
1 2 3 4 5 6 
PORCENTAGEM % 
D.menor 
D.maior 
furação 
ros...
28 
3.3 PROCESSO 3 – ANÁLISE (PLAN) 
Nesta etapa do Ciclo PDCA, foi envolvido todos os responsáveis pelo processo para 
id...
 Todos verificaram que as Variações de Temperatura no local é uma causa que 
29 
exige uma atenção muito especial. 
 Tre...
30 
3.4- PROCESSO 4- PLANO DE AÇÃO (PLAN) 
Após a definição das causas prováveis foi elaborado um plano de AÇÃO imediato 
...
31 
Fonte: VSA Usinage 
AÇÃO:ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO DAS CAUSA 
PROVÁVEIS 5W 1H ,conforme Figura 16. 
...
 Definição de responsáveis para, na ausência da chefia titular, atuar no controle de 
32 
processo, através de escala pré...
33 
CONTROLE DE ITENS NÃO CONFORMES 2006 
DESCRIÇÃO J F M A M J J A S O N D Total 
EIXO 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 30 
ANEL 1...
34 
Tabela 5 : Controle de itens não conformes 2008 
Fonte: VSA Usinagem. 
CONTROLE DE ITENS NÃO CONFORMES (EIXO) ANOS 200...
35 
Figura 17: Gráfico demonstrativo de custos de não conformidades VSA Usinagem 
Fonte: VSA Usinagem. 
3.6.1 CONCLUSÃO PR...
36 
3.7- PROCESSO 7- PADRONIZAÇÃO (ACTION) 
ELABORAÇÃO DA PADRONIZAÇÃO 
Após garantir a eficácia no controle dos altos índ...
37 
3.8- PROCESSO 8- CONCLUSÃO 
A avaliação das etapas executadas da Metodologia de Solução dos Problemas 
aplicados e qua...
38 
4.CONCLUSÃO 
Após este estudo verificou-se a importância da aplicação das Ferramentas da 
Qualidade e do ciclo PDCA, n...
39 
5.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da qualidade total, 8. ed. Belo 
Horizonte: DG, ...
ANEXO 1- TABELA DE VARIAÇÕES DE TEMPERATURA - Aço Carbono (Xaço = 11,5E-06) 
40 
Tpeça 
(oC) 
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 
0 1,000...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

903 visualizações

Publicada em

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Publicada em: Engenharia
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
903
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
2
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
8
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

  1. 1. FATEJ-ANHANGUERA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE JARAGUÁ DO SUL CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL UNIDADE CURRICULAR TÉCNICAS DE MELHORIAS DE PROCESSOS 6ªFASE – MATUTINA APLICAÇÃO DAS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO CICLO PDCA VALDEMAR SILVA DE ALMEIDA PROFESSORA: M. Sc. LUANA VIEIRA DOS REIS JARAGUÁ DO SUL FEVEREIRO 2010
  2. 2. 1 VALDEMAR SILVA DE ALMEIDA APLICAÇÃO DAS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO CICLO PDCA Trabalho apresentado para avaliação de estudos realizados sobre Técnicas de Melhorias de Processo do Curso de Tecnologia da Gestão da Produção Industrial, da Faculdade de Tecnologia de Jaraguá do Sul FATE-ANHANGUERA 5ª fase. Professora: M. Sc. Luana Vieira dos Reis. JARAGUÁ DO SUL FEVEREIRO DE 2010
  3. 3. 2 SUMÁRIO 1.INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 3 1.1Objetivo geral .......................................................................................................... 5 1.1.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 5 2.REVISÃO DE LITERATURA ..................................................................................... 6 2.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ......................................................................... 6 2.1.1 Diagrama causa-efeito ........................................................................................ 7 2.1.2 Histogramas ........................................................................................................ 9 2.1.3 Gráficos de controle .......................................................................................... 11 2.1.4 Folhas de checagem ......................................................................................... 11 2.1.5 Gráfico de pareto ............................................................................................... 13 2.1.6 Fluxogramas ...................................................................................................... 13 2.1.7 Diagrama de dispersão ..................................................................................... 14 2.2 METODOLOGIA PDCA ........................................................................................ 15 3. Estudo de Caso e Aplicação das Ferramentas da Qualidade no Ciclo PDCA ....... 20 3.1 PROCESSO 1- IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA- (PLAN) ............................... 21 3.2 PROCESSO 2: OBSERVAÇÃO (PLAN) .............................................................. 24 3.3 PROCESSO 3 – ANÁLISE (PLAN) ...................................................................... 28 3.4- PROCESSO 4- PLANO DE AÇÃO (PLAN) ......................................................... 30 3.5 PROCESSO 5- AÇÃO (DO) ................................................................................. 31 3.6- PROCESSO 6- VERIFICAÇÃO (CHECK) ........................................................... 32 3.6.1 CONCLUSÃO PROCESSO DE VERIFICAÇÃO ............................................... 35 3.7- PROCESSO 7- PADRONIZAÇÃO (ACTION) ..................................................... 36 3.8- PROCESSO 8- CONCLUSÃO ............................................................................ 37 4.CONCLUSÃO .......................................................................................................... 38 5.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 39 6.ANEXO 1- Tabela de Variações de Temperatura – (Aço Carbono) ........................ 40
  4. 4. 3 1.INTRODUÇÃO Com o processo de globalização da economia, a concorrência deixou de ser local e/ou regional e passou a ser global, ou seja, um produto/serviço tem concorrentes em vários lugares do mundo. Com o aumento da competitividade, as empresas têm que utilizar métodos e/ou ferramentas que possam ser implementados por todos em direção a sobrevivência da empresa. Esses métodos devem ser aprendidos e praticados por todos na busca do aperfeiçoamento contínuo. A qualidade deixou de ser um diferencial e tornou-se pré-requisito nos mais diversos setores da economia (indústria, serviços, agricultura). A busca pela qualidade envolve todos os processos organizacionais e exige comprometimento total. O seu conceito evolui do controle localizado para a ação de garantia de qualidade quando se passa a entender que é fundamental ter qualidade desde a fase de implementação do projeto de um produto, passando pela qualidade dos fornecedores, matéria-prima, das equipes e dos diversos fluxos da organização: dinheiro, informações e produção. Incorporando principalmente a idéia da qualidade se ele não atende ao mercado. A abertura de mercado e a queda de barreiras comerciais afetam diretamente a industria. Os consumidores têm a disposição maior opção de produtos originários de diferentes regiões e se tornam cada dia mais bem informado, exigindo ao mesmo tempo, preço e qualidade. Decorrente das transformações sócio-econômicas que vêm ocorrendo, é imprescindível implantar novas formas de gerenciamento em todos os âmbitos de uma empresa. O sucesso da implantação da Qualidade Total na indústria, serviços e outros são amplamente conhecidos. O Brasil é uma grande potência mundial nesse segmento, mas tem que buscar cada vez mais desenvolver um espírito de envolvimento com a qualidade total nas industrias dos mais diversos segmentos, pois assim os produtos brasileiros terão uma aceitabilidade maior do mercado externo.
  5. 5. De modo geral, todas as empresas, vinculadas às mais diversas setores da economia, têm sido pressionadas a adotar posturas de mercado cada vez mais voltadas ao atendimento dos desejos do consumidor, sendo que a satisfação destas necessidades extrapola, nos dias de hoje, o simples fornecimento de um produto/serviço. Com isso pode-se dizer que a sociedade preocupa-se, de forma crescente, não apenas com a mercadoria que lhe é oferecida, em termos de apresentação, qualidade do conteúdo e garantia de assistência ao comprador, mas também com seu processo de produção, perfil da empresa que a produz e efeitos sobre o meio ambiente. 4
  6. 6. 5 1.1Objetivo geral Este estudo foi elaborado através da aplicação das ferramentas da qualidade no ciclo PDCA, para a solução de problemas. 1.1.2 Objetivos específicos  Aplicar as principais ferramentas de controle da qualidade existentes, e que são compatíveis com a área em estudo.  Estabelecer melhorias contínuas na qualidade.  Propor uma metodologia a ser aplicada junto aos gestores para controlar e gerenciar a qualidade de seus produtos e serviços;  Adequar as novas filosofias como o uso ciclo PDCA, para a solução de Problemas;
  7. 7. 6 2.REVISÃO DE LITERATURA Esta é uma pesquisa bibliográfica, que de acordo com Manzo (apud MARCONI e LAKATOS 1996, p.66) “oferece meios para definir, resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizaram suficientemente”. E ainda segundo Vergara (2000, p.48), [...] é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma. O material publicado pode ser fonte primária ou secundária. Sendo assim, a pesquisa bibliográfica é o método mais indicado para a presente pesquisa, pois não é mera reprodução do que já foi escrito sobre determinado assunto, mas favorece uma análise de um tema sob um novo foco ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras. Esta pesquisa terá uma abordagem qualitativa realizada através de consulta a livros, artigos (revista e internet), o que nos oferece a possibilidade de procurar responder quais as ferramentas de controle da qualidade podem ser aplicáveis na solução de problemas 2.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE São consideradas ferramentas tradicionais aquelas que foram desenvolvidas há mais tempo, ou aquelas trazidas de outras ciências ou áreas de conhecimento (PALADINI, 1997). Nota-se nestas ferramentas a forte ênfase para o Controle da Qualidade, com ações voltadas para a avaliação da qualidade em processos e produtos.
  8. 8. 7 As sete ferramentas tradicionais da qualidade total mais utilizada são:  Diagrama de causa-efeito;  Histogramas;  Gráficos de controle;  Folhas de checagem  Gráficos de pareto;  Fluxogramas;  Diagramas de dispersão. 2.1.1 Diagrama causa-efeito É conhecido também como gráfico de Ishikawa (que o criou, em 1943) ou como gráfico de espinha de peixe, por ter uma forma similar a uma espinha de peixe. O eixo principal mostra um fluxo de informações e as espinhas, que ligam ao fluxo, representam as contribuições secundárias ao processo que está analisando. Ele permite identificar as causas que contribuíram para determinados efeitos. Segundo Werkema (1995, p. 01), [...] o diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado. De acordo com Paladini (1997, p.68), “a construção do diagrama Causa-efeito começa com a identificação do efeito que se pretende considerar, colocando-o no lado direito do diagrama”. A figura 1 apresenta um modelo de um diagrama de causa e efeito, relacionando as etapas que devem ser seguidas durante a construção do mesmo.
  9. 9. 8 Figura 1 - Estrutura do diagrama de causa e efeito Fonte: Werkema, 1995 Conforme Paladini (1997, p.68), para sugerir e listar causas, faz-se necessário formar uma equipe, observando os seguintes critérios: [...] 1 – Todas as causas possíveis, prováveis e até remotas, que passarem na cabeça dos integrantes do grupo, são mencionadas e anotadas. 2 – A prioridade é o número de idéias que conduzam a causas, e não se impõe que nenhum participante identifique apenas causas plenamente viáveis ou com altíssima probabilidade de conduzir o efeito. 3 – São aceitas idéias decorrentes de idéias já citadas. 4 – Não há restrição às ações dos participantes. Causas propostas não são criticadas, alteradas, eliminadas ou proibidas. 5 – O objetivo não é apenas formular o efeito (problema), mas eliminar causas que o geram. Deseja-se, assim, identificar soluções para problemas e não apenas identificá-los (para isto a equipe se reuniu). Depois de ter o problema definido e pronto a lista de idéia de como solucioná-lo, as causas primordiais são separadas daquelas de segundo plano, isso pode ser feito através da utilização da análise dos “por que, o que, onde, quando, quem e como” (PALADINI, 1997). Para que seja construído um diagrama completo, faz-se necessário buscar a participação do maior número possível de pessoas envolvidas com o processo e que a causa relevante não seja omitidas. Para levantar quais as causas do problema, é interessante que a técnica chamada de brainstorming seja utilizada durante a reunião. De acordo com Werkema (1995, p.102) brainstorming “tem o objetivo de auxiliar um grupo de pessoas a produzir o máximo possível de idéias em um curto período de tempo”. Essa técnica é também conhecida como “tempestade de idéias”. Primeiro procura-se definir a característica da qualidade ou o problema a ser analisado, escrevendo dentro de um retângulo que deve ser localizado do lado direito da folha de papel, em seguida trace a espinha dorsal, que deve ser direcionada da esquerda para direita até o retângulo. Depois desse processo deve-se relacionar dentro de retângulos, como espinhas médias, as causas primárias que estão afetando diretamente a característica da qualidade ou o problema; as terciárias que afetam as secundárias devem ser relacionadas como espinhas pequenas.
  10. 10. Antes de registrar outras informações que devem constar no diagrama, tais como: título, data da construção do diagrama e o nome dos responsáveis, é interessante identificar as causas que parecem desempenhar um efeito maior sobre a característica da qualidade. 9 2.1.2 Histogramas Segundo Paladini (1997), os histogramas são instrumentos muito conhecidos na Estatística Clássica. Eles descrevem as freqüências com que variam os processos e a forma que assume a distribuição dos dados da população como um todo. Em Werkema (1995, p.119), encontra-se que: [...] o histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vários pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. Para cada um destes intervalos é construída uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional ao número de observações na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente. Na figura 2 podemos observar a ilustração do conceito de distribuição e sua relação com a estabilidade do processo (Adaptado de Berger, R.W & Hart, T. (1986)).
  11. 11. Figura 2 - Conceito de distribuição e sua relação com a estabilidade do processo (Adaptado de Berger, R.W & Hart, T. (1986)). Fonte: Werkema, 1995. O histograma tem como objetivo conhecer algumas características da distribuição associada a alguma população de interesse. Portanto, quanto maior for o tamanho da amostra, maior será a quantidade de informação obtida com essa distribuição. É importante ressaltar que a distribuição tem como objetivo demonstrar o padrão da variação de todos os resultados que podem ser produzidos por um processo sob controle, representando, portanto o padrão de variação de uma população. Sendo assim, pode-se dizer que os conceitos de população e distribuição, em estatística, são interligados (WERKEMA,1995). A figura 3 mostra um exemplo de histograma, ele pode ser feito a partir de um conjunto de dados representativos de fenômenos ou da população. 10 10 - 08 - 06 - 04 - 02 - 90 92 94 96 98 100 102 104 Medidas Figura 3 - Histograma (medidas do diâmetro de 22 eixos em cm) Fonte: Paladini, 1997. Para construir um histograma é bastante simples, pois bastam marcar, na reta horizontal as medidas; na reta vertical, são escritas as freqüências de ocorrências dos intervalos ou das medidas. A construção da curva de dados irá aparecer em cima dos retângulos erguidos, a partir dos intervalos de medidas (PALADINI, 1997).
  12. 12. 11 2.1.3 Gráficos de controle Os gráficos de controle foram desenvolvidos por Shewhart, na década de 20, são modelos que buscam especificar as limitações superiores e inferiores dentro dos quais medidas estatísticas associadas a uma dada população são localizadas (PALADINI, 1997). Em uma linha central coloca-se a tendência da população; já as curvas irão determinar a evolução histórica de seu comportamento e a tendência futura. Segundo Werkema (1997, p.198), “os gráficos (cartas) de controle são ferramentas para o monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo”. 2.1.4 Folhas de checagem São dispositivos utilizados para registrar os dados. Elas são estruturadas de acordo com as exigências de cada usuário, e por isso, mostra extrema elasticidade de preparação, utilização e interpretação, no entanto, não devem ser confundidas com checklists, que são listagens de itens a serem verificados (PALADINI, 1997). Em Paladini (1997, p.70) encontramos que: [...] são representações gráficas de situações que requerem grande organização de dados. Da maneira como é feita, a folha exige atenção à coleta de dados, segurança e precisão nas contagens feitas. Apesar deste cuidado, é fácil construí-la e interpretá-la. O modelo visual que a folha determina permite rápida percepção da realidade que ela espelha e imediata interpretação da situação.
  13. 13. Valem ressaltar que não existe um modelo geral e único para as folhas de checagem, elas resultam de cada aplicação feita. Nas figuras 4 e 5 pode-se observar dois exemplos típicos de folhas de checagem. 12 FOLHA DE CHECAGEM – OPERAÇÕES DE INSPEÇÃO Produto: MOTOR AH2 Área: MONTAGEM 10 Data: 10/03 Período: 12:00-24:00 Horas Identificação: Jane OPERAÇÕES CHECAGEM TOTAL DEFEITOS OBSERVAÇÃO 1. Eixos ///// 5 0 2. Hélices ////// 6 2 3. Vibrador /// 3 1 4. Suporte /////// 7 0 TOTAL 21 3 Figura 4 - Modelo de folha de checagem - operações de inspeção Fonte: Paladini, 1997. Sendo que na figura 4 observa-se que as atividades a serem executadas em um período de 12 horas. A figura 4 está relacionada os defeitos que são observados a cada checagem de um equipamento. FOLHA DE CHECAGEM – DEFEITOS DO EIXO Produto: MOTOR AH2 Área: MONTAGEM 10 Data: 10/03 Período: 12:00-24:00 Horas Identificação: Alberto DEFEITOS CHECAGEM DEFEITOS OBSERVADOS TOTAL 1. Flexão ///// 0-1-0-0-1 2 2. Riscos /// 1-0-0 1 3. Furos //// 0-0-0-1 1 4. Manchas // 0-2 2 TOTAL 6 Figura 5 - Modelo de folha de checagem - defeitos do eixo Fonte: Paladini, 1997.
  14. 14. A função destas folhas de checagem é registrar todos os mecanismos utilizados na realização de uma determinada tarefa ou atividade. Permitindo assim, depois de concluída, uma melhor visualização do que realmente acontece e uma correta interpretação de toda situação. 13 2.1.5 Gráfico de pareto Segundo Werkema (1995, p.75), “o gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais”. “que dispõe a informação de fora a tornar evidente e visual à priorização de temas”. Lembrando que as informações igualmente organizadas também tornam possível a colocação de metas numéricas viáveis de serem alcançadas. “O modelo econômico de Pareto foi revelado para a área da Qualidade sob a forma ‘alguns elementos são vitais; muitos, apenas triviais’, por Juran” segundo Paladini (1997, p.71). O digrama de Pareto sugere que se deve prestar bastante atenção nos elementos críticos. E para isso deve ser utilizado um modelo gráfico que os organiza em ordem decrescente de importância, sempre a partir da esquerda. Os princípios sob estudo são estabelecidos a uma escala de valor, formado de medidas em unidades financeiras, freqüências de ocorrência, percentuais, número de itens, etc. O diagrama de Pareto mostra categorias, classes e grupos e elementos (PALADINI, 1997). 2.1.6 Fluxogramas Os fluxogramas representam graficamente cada etapa pela qual passa um processo. Em Paladini (1997, p.72), encontramos que: [...] os fluxogramas são ferramentas recomendadas em qualquer atividade de programação computacional. Sua utilização na área da qualidade refere-se à determinação de um fluxo de operações bem definido. O fluxo permite visão global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta
  15. 15. 14 operações críticas ou situações em que haja cruzamento de vários fluxos (que pode, por exemplo, constituir-se em ponto de congestionamento). Os fluxogramas tendem a empregar símbolos padrões que irão identificar cada operação básica ou secundária de um processo. Como se pode observar na figura 6. Figura 6 - Exemplo de fluxograma Fonte: Paladini (1997, p. 73) Os Fluxogramas são ferramentas que têm como finalidade maior a grande facilidade visual. Com ele poderão ser identificados os pontos críticos do processo que precisam ser revisados. 2.1.7 Diagrama de dispersão De acordo com Werkema (1995, p.175) “o diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis”. A compreensão dos tipos de ligações existentes entre as variáveis associadas a um processo contribui para acrescentar a eficiência dos métodos de controle do processo, facilitando a identificação de possíveis problemas e para o planejamento das ações de melhoria a serem optadas. Segundo Paladini (1997, p. 74), os diagramas de dispersão resultam de:
  16. 16. [...] simplificações efetuadas em procedimentos estatísticos usuais e são usuais e são modelos que permitem rápido relacionamento entre causas e efeitos. O diagrama cruza informações de dois elementos para os quais se estuda a existência (ou não) de uma relação. Pode-se observar na figura 7 um exemplo de diagrama de dispersão, que mostra a relação direta (consumo de energia e a velocidade de operação do motor, quanto mais rápido mais gastos); e uma relação inversa (velocidade de operação do motor e a vida útil de uma ferramenta: maior desgaste, menor vida útil). 15 Figura 7 - Diagrama de dispersão Fonte: Paladini, 1997. Para construir um diagrama de dispersão, é necessário apenas que os dados sejam coletados sob a forma de pares ordenados. Existe situação em que se torna difícil à associação entre as variáveis a algum padrão (PALADINI, 1997). 2.2 METODOLOGIA PDCA A partir do momento em que se têm as definições de qualidade, serviços e ferramentas para análise e solução de problemas, já é possível iniciar um estudo mais elaborado da metodologia que envolve todos esses conceitos. A metodologia baseia-se na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem
  17. 17. teorias ou hipóteses previamente levantadas. Através da utilização de algumas das ferramentas tratadas anteriormente, busca-se identificar as causas que possam estar relacionadas ao problema em estudo. A identificação do problema pode ocorrer em qualquer departamento da empresa e, não necessariamente por uma pessoa especializada no assunto qualidade. Mas, a auditoria da qualidade tem a função de evidenciar essas oportunidades. Para cada problema identificado e priorizado, em função de riscos, custos e benefícios para o negócio, podem ser estabelecidos um projeto de análise e solução. O controle da qualidade via PDCA é o modelo gerencial para todas as pessoas da empresa. Este método de solução de problemas deve ser dominado por todos. Todos nós precisamos ser exímios solucionadores de problemas. O domínio deste método é o que há de mais importante no TQC (Campos, 1992). O ciclo do PDCA é utilizado para controlar o processo, com as funções básicas de planejar, executar, verificar e atuar corretamente. Para cada uma dessas funções, existem uma série de atividades que devem ser realizadas. Cada letra do ciclo corresponde a um termo do vocabulário americano que se traduz da seguinte forma: Plan ou Planejar Do __ Executar Check ou Verificar/Controlar Act __ Agir Pode ser mais bem ilustrado pela figura a seguir: 16
  18. 18. 17 Fig.8: Ciclo PDCA (NORTON, 1999). Para cada uma das etapas apresentadas na Figura anterior, existe uma série de tarefas que devem ser cumpridas, quando da execução do PDCA. Dessa forma, a seguir, vem uma identificação dessas atividades, bem como das ferramentas apropriadas a cada uma delas, baseado no método utilizado por Falconi Campos (1992). 2.3.1 Identificação do Problema Tarefas: - Escolher o problema. É a tarefa mais importante, pois 50% do problema se resolve com a correta identificação do mesmo - Levantar o histórico do problema, identificando a freqüência e como o mesmo ocorre - Mostrar as perdas atuais e ganhos viáveis - Fazer a análise de Pareto, priorizando temas e estabelecendo metas numéricas viáveis . Nessa tarefa, deve-se buscar somente os resultados indesejáveis. A causa faz parte da Etapa 2.3.3 - Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder, propondo uma data limite para ter o problema solucionado.
  19. 19. 18 2.3.2 Observação Tarefas: - Descobrir as características através da coleta de dados. O problema deve ser observado sob vários pontos de vista: Tempo, local, tipo, sintoma e indivíduo - Coletar opiniões e utilizar o Gráfico de Pareto com as perguntas do "5W2H" (O que, quem, quando, onde, porque, como e quanto) para coletar os dados - Descobrir as características do problema através da observação no local - Estimar um cronograma para referência, atualizado em cada processo - Estimar um orçamento e definir uma meta a ser atingida. 2.3.3 Análise Tarefas: - Definir as causas influentes, utilizando o brainstorming para colher o maior número possível de causas a fim de construir o diagrama de causa-efeito - Escolher as causas mais prováveis, baseada nas informações colhidas na Etapa 2.3.2 (Observação) - Fazer a verificação de hipóteses, confrontando dados e opiniões utilizando Pareto para priorizar, o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução. - Fazer o teste de consistência da causa fundamental e verificar a possibilidade de bloqueio. Se for impossível, pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela - Em decorrência da tarefa anterior, deve-se transformar a causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao início do fluxo do processo. 2.3.4 Plano de Ação Tarefas: - Elaborar a estratégia de ação, certificando-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos
  20. 20. - Elaborar o Plano de Ação para o bloqueio e revisar o cronograma e o orçamento final através do "5W2H" - Determinar a meta a ser atingida e os itens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos. 2.3.5 Ação Tarefas: - Divulgar o plano a todos os envolvidos - Apresentar claramente as tarefas e a razão delas - Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas - Executar a ação, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram tomados. 2.3.6 Verificação Tarefas: - Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis - Fazer uma listagem dos efeitos secundários - Verificar a continuidade ou não do problema. Se os efeitos continuarem a ocorrer, significa que a solução apresentada foi falha - Verificar se o bloqueio foi efetivo. Se a solução foi falha, retornar a Etapa. 2.3.2 (Observação). 2.3.7 Padronização Tarefas: - Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo “5W2H” - Incorporar sempre que possível um mecanismo à prova de “bobeira” (“Poka Yoke”) - Fazer a comunicação de modo a evitar possíveis confusões: estabelecer data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos 19
  21. 21. - Efetuar a educação e o treinamento, certificando-se de que todos os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão - Fazer um acompanhamento periódico da utilização do padrão 20 2.3.8 Conclusão Tarefas: - Relacionar os problemas remanescentes e também os resultados acima do esperado (são indicadores importantes para aumentar a eficácia nos futuros trabalhos) - Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do novo ciclo do PDCA - Analisar as etapas executadas do PDCA, para evidenciar oportunidades de melhoria para as próximas aplicações - Refletir cuidadosamente sobre as próprias atividades das várias etapas do método. 3. ESTUDO DE CASO E APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO CICLO PDCA Este estudo de caso ilustra uma aplicação prática e conjunta das várias ferramentas da qualidade como filosofia para a solução de problemas. O estudo foi realizado em uma indústria do ramo metalúrgico da Cidade de Jaraguá do Sul do Estado de Santa Catarina. O referente estudo foi aplicado em um problema diagnosticado na empresa, e será atribuído o nome fictício da empresa VSA Usinagem, onde através de seus registros de não conformidades gerados pela mesma foi muito elevado. Com isso teve a necessidade de se elaborar este estudo para obter excelentes resultados operacionais como foi comprovado pelo mesmo. O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos
  22. 22. na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc...). O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução. 21 3.1 PROCESSO 1- IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA- (PLAN) A) ESCOLHA DO PROBLEMA: ITENS NÃO CONFORME Um problema é o resultado indesejado de um trabalho no caso foi verificado e analisado o alto índice de Itens não conforme no setor de usinagem no ano de 2009. Dados esses coletados na VSA Usinagem. B) HISTÓRICO DO PROBLEMA: GRÁFICOS DE OBTENÇÃO DE ÍNDICE DE QUALIDADE Conforme Tabelas 1 e 2 podemos identificar o problema de itens não conforme no setor de usinagem ocorridos durante o ano de 2006 na VSA Usinagem. Tendo obtido esses dados coletas houve a necessidade de se coletar dados de 2007 conforme Tabela 1 e 2 Figura 9 onde foi verificado que aumento das não conformidades geradas na empresa. CONTROLE DE ITENS NÃO CONFORMES ANO 2006 DESCRIÇÃO J F M A M J J A S O N D Total EIXO 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 30 ANEL 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 8 TAMPA 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 2 9 TOTAL 47
  23. 23. 22 Tabela 1:Tabela de controle de itens não conformes Fonte: VSA Usinagem. CONTROLE NÃO CONFORMIDADES 2007 DESCRIÇÃO J F M A M J J A S O N D TOTAL EIXO 4 6 6 4 6 6 6 6 6 6 6 8 70 ANEL 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 8 TAMPA 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 7 TOTAL 85 Tabela 2: CONTROLE DE NÃO CONFORMIDADES ANO 2007 Fonte: VSA Usinagem. 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 J M M J S N Total EIXO ANEL TAMPA TOTAL Figura 10: Gráfico de controle de itens não conformes ano 2007 Fonte: VSA Usinagem.
  24. 24. C) PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS: Conforme Tabelas 3 e 4, sabemos que as perdas geradas por falta de qualidade estão à cima do índice. Por isso através de dados coletados na empresa podemos certificar que é possível obter ganhos significativos através de um controle gerencial onde podemos identificar os itens de maior custo de produção e que estão fora do controle. 23 CUSTOS 2006 Tabela 3: Controle de custos não conformidades ANO 2006 Fonte: VSA Usinagem. Tabela 4: Controle de Custos não conformidades ANO 2007 Fonte: VSA Usinagem. TOTAL 2006 = R$ 9.430,00 C. unitário EIXO 30 300,00 9.000,00 ANEL 8 20,00 160,00 TAMPA 9 30,00 270,00 TOTAL 47 9.430,00 CUSTOS 2007 C. unitário EIXO 70 300,00 21.000,00 ANEL 8 20,00 160,00 TAMPA 7 30,00 210,00 TOTAL 85 21.370,00
  25. 25. 24 TOTAL 2007= R$ 21.370,00 AUMENTO DE = R$ 11.940,00 com índice de 126,6% de variação de não conformidades do ano de 2007 D) NOMEAR RESPONSÁVEIS: Podemos então verificar que houve um aumento de não conformidades entre os anos de 2006 e 2007, onde será nomeado o Líder da equipe para acompanhar e investigar possíveis erros ocorridos durante seu turno de trabalho em conjunto com Técnicos e analistas da Área de Processos. E) ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE AÇÃO Foi elaborado um plano de ação conforme figura 11. PLANO DE AÇÃO RESPONSÁVEIS: TODOS OS ENVOLVIDOS OQUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO Alto índice de Srº Até não Paulo, 10/01/2008 conformidades João Local de trabalho da empresa Analisar e diagnosticar possíveis causas Levantamento de possíveis causas no erro de fabricação de eixos Figura 11: Plano de Ação Fonte: VSA Usinagem 3.2 PROCESSO 2: OBSERVAÇÃO (PLAN) A) DESCOBERTA DAS CARACTERISTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DA COLETA DE DADOS
  26. 26. Na área da empresa foi constatado através de inspeções no próprio local de trabalho dificuldades de acesso para as inspeções e a falta de controle sobre os itens em fabricação. Não há procedimentos definidos para o acompanhamento da qualidade dos produtos e a falta de rastreamento em alguns itens de fabricação. Não tem tabela de temperatura do material fabricado e sua dilatação térmica. B)CRONOGRAMA E META Foi elaborado um cronograma para acompanhar o processo se houve alterações nos índices de não conformidades e a aplicação do Ciclo PDCA conforme Figura 12. Cronograma 2008 25 CRONOGRAMA 2008 FASE JAN FEV MAR ABRIL NOV DEZ Análise Plano Ação Verificação Padronização Conclusão Figura 12: Cronograma para execução das Tarefas do ciclo PDCA Fonte: VSA Usinagem. A Meta anual é atingir 0,8% nos índices de não conformidades nos eixos e nos demais produtos fabricados no qual são de 1.000 componentes fabricados anualmente eixos 7% é o índice de não conformidades no ano de 2007 com alta de 4% em relação ao ano de 2006 que foi de 3% de não conformidades. Para isso devemos ter o comprometimento de desenvolver ações que possam identificar as causas fundamentais deste alto índice de não conformidades. C) FAZER ANÁLISE DE PARETO: A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis subtemas podem também ser estabelecidos se necessário. Nesta fase não se se procura causas aqui e sim só resultados indesejáveis.
  27. 27. 26 GRÁFICO PERÍODO 2007 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 EIXO ANEL TAMPA TOTAL ITENS QUANTIDADES GRÁFICO TURNOS 100 80 60 40 20 0 TURNO A TURNO B TURNO C TOTAL Nº QUANTIDADES A B C
  28. 28. 27 GRÁFICO DE PARETO (Operações Eixo) 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 PORCENTAGEM % D.menor D.maior furação rosca canal RELAÇÃO DE PROBLEMAS APRESENTADOS DIÂMETRO MENOR E MAIOR 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 PORCENTAGEM % VARIAÇÕES TÉRMICAS OPERADOR ERRO PROGRAM ERRO MÁQUINA VARIAÇÕES TÉRMICAS 1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim 70 72 73 71 OPERADOR 10 10 12 11 ERRO PROGRAM 10 10 10 10 ERRO MÁQUINA 10 8 5 8
  29. 29. 28 3.3 PROCESSO 3 – ANÁLISE (PLAN) Nesta etapa do Ciclo PDCA, foi envolvido todos os responsáveis pelo processo para identificar as possíveis causas e obter a participação de todos na solução dos problemas. Foi elaborado um dia diagrama de Causas e Efeito conforme Figura 13. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Tolerância baixa Matéria- Prima Geometria Alta dureza Treinamento Variações Temperatura Medida NÃO CONFORMID ADES EIXO F.Comunicação Sem controle Local Falta comprometimento Falta de instrumentos F. Planilha Conversão Máquina Mão-de- Meio Obra Ambiente Figura 13: Diagrama de Causa e Efeito Fonte: VSA Usinagem Método Na Análise Diagrama CAUSA E EFEITO o grupo relatou os seguintes tópicos:
  30. 30.  Todos verificaram que as Variações de Temperatura no local é uma causa que 29 exige uma atenção muito especial.  Treinamento sobre variações de medidas em especial nas retíficas.  Falta de instrumento de controle de temperatura.  Planilha de compensação de temperatura.  Falta de Treinamento no local.  Falta de Comunicação entre todos os envolvidos.  Falta de Comprometimento. Segue conforme Figura 14, a tabela de Descartes: Tabela de DESCARTES Causa Influente Conclusão Motivo Máquina 1-Geometria Pouco Provável A máquina está com a sua manutenção em dia. Matéria Prima 1- Alta dureza Pouco Provável A Dureza do material do eixo deve seguir o seu projeto conforme normalização. Medida 1- Tolerância baixa Pouco Provável A Tolerância especificada no projeto é conforme as normas técnicas seguidas pela ABNT. Meio Ambiente 1-Variações Temperatura 2- Local Provável Falta de instrumentos para acompanhar o processo e o local da fabricação. Mão-de-obra 1- Falta Treinamento 2- Falta de comunicação 3- Falta de comprometimento Provável A mão-de-obra é um elemento essencial na qualidade, porque sempre deve ter o conhecimento necessário, como participar de todas as soluções dos problemas ocorridos. Para isso deve participar de todas as reuniões que é convocado para expor suas idéias. Método 1- Sem controle 2- Falta de instrumento 3- Falta Planilha de Conversação Temperatura Provável O Método neste caso contribui para o crescimento dos problemas que teremos que combater utilizando o ciclo PDCA, com os planos de Ações. Figura 14: Tabela de Descartes Fonte: VSA Usinagem
  31. 31. 30 3.4- PROCESSO 4- PLANO DE AÇÃO (PLAN) Após a definição das causas prováveis foi elaborado um plano de AÇÃO imediato para ter um controle mais eficaz na Solução do Problema conforme (Figura 11). O grupo todo foi envolvido para atuarem de forma participativa na Solução do Problema conforme Figura 15. PROCESSO 4 PLANO DE AÇÃO FLUXO 1 Elaboração da Estratégia de Ação Ações Propostas Há garantia contra a reincidência Ação sobre o efeito ou sobre a causa? Haverá efeito colateral? Implantação rápida ou demorada? Grandeza do custo para implantação Padronizar método de controle de variações de temperatura com base em uma planilha de Conversação de temperatura. Sim, porque a padronização agiliza o processo. causa não Rápida Sem Ônus Compra Termômetro Sim, porque acusará as alterações de temperatura tanto no local como na peça causa não Rápida Sem Ônus Treinamento Sim, porque é um fator que produz bons resultados. causa não Rápida Sem Ônus Divulgar os novos procedimentos de Controle de Qualidade Sim, porque mostra através da informação os novos parâmetros de controle. causa não Rápida Sem Ônus Nomear Responsáveis Sim, para buscar novas soluções causa não Rápida Sem Ônus Figura 15: Elaboração da Estratégia de Ação
  32. 32. 31 Fonte: VSA Usinage AÇÃO:ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO DAS CAUSA PROVÁVEIS 5W 1H ,conforme Figura 16. FLUXO 2 O que Por que Quem Quando Como Onde 1- Contatar a chefia informando sobre as mudanças pretendidas Dar amplo conhecimento sobre a necessidade das mudanças O grupo 05/02/2008 Reunindo com o gerente VSA 2- Definir local especifica para a movimentação do processo Para implantar os novos procedimentos O grupo 07/02/2008 Reunindo e informando as pessoas envolvidas VSA 3- Providenciar utilização de suporte adequado para a colocação dos processos Para dar mais rapidez nos novos procedimentos a serem implantados O grupo 07/02/2008 Reunindo e informando as pessoas envolvidas VSA Figura 16: Plano de Ação 5w e 1h Fonte: VSA Usinagem 3.5 PROCESSO 5- AÇÃO (DO) No dia 08/03/2008 foi realizado uma reunião com todos os funcionários envolvidos nas operações diversas (VSA Usinagem) para discutir e divulgar os novos procedimentos de Gerenciamento da Rotina:  A nova rotina a ser observada por ocasião do registro de documento de controle dimensional de cada item.  A adoção de local específico para a colocação de termômetros no setor envolvido.
  33. 33.  Definição de responsáveis para, na ausência da chefia titular, atuar no controle de 32 processo, através de escala pré-estabelecida.  Criação de um quadro de identificação visual dos índices de não conformidades semanal. 1-Treinamento O Treinamento foi realizado dentro da empresa, sem ônus com a participação de todos os envolvidos no processo no dia 15/03/2008. 2-Processo  Elaborado uma ficha de controle de acompanhamento de usinagem.  Verificação Periódica de acompanhamento do processo.  Acompanhamento da Utilização do método padrão. 3.6- PROCESSO 6- VERIFICAÇÃO (CHECK) Através da coleta de dados dos ANOS de 2006-2007-2008 podemos observar que houve um ganho significativo em todos os itens fabricados, onde que através da participação de todos os envolvidos na solução do problema podemos certificar que cumprindo todas as ações propostas pelo grupo teve uma melhora muito acentuada nos índices apresentados pela empresa VSA Usinagem. A empresa teve a preocupação com a qualidade, onde teve um investimento na ordem de R$ 35.000,00 na compra de novos instrumentos de medição de temperatura e ventiladores Podemos através de esses números apresentados certificarem que a empresa está em busca do defeito ZERO. Conformes Tabelas1,2,5,6 e Figura 17. Através dessas informações, com o uso da melhoria continua da qualidade e dos novos procedimentos e aplicação das ferramentas para a Solução de problemas nos qualifica a ter um controle gerencial que opera de forma a conter possíveis falhas na qualidade.
  34. 34. 33 CONTROLE DE ITENS NÃO CONFORMES 2006 DESCRIÇÃO J F M A M J J A S O N D Total EIXO 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 30 ANEL 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 8 TAMPA 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 2 9 TOTAL 47 Tabela 1:Tabela de controle de itens não conformes ano 2006 Fonte: VSA Usinagem. CONTROLE ITENS NÃO CONFORMES -2007 DESCRIÇÃO J F M A M J J A S O N D TOTAL EIXO 4 6 6 4 6 6 6 6 6 6 6 8 70 ANEL 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 8 TAMPA 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 7 TOTAL 85 Tabela 2: Tabela de Controle de itens não conformes ano 2007 Fonte: VSA Usinagem. CONTROLE DE ITENS NÃO CONFORMES ANO 2008 DESCRIÇÃO J F M A M J J A S O N D TOTAL EIXO 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 8 ANEL 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 3 TAMPA 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 3 TOTAL 14
  35. 35. 34 Tabela 5 : Controle de itens não conformes 2008 Fonte: VSA Usinagem. CONTROLE DE ITENS NÃO CONFORMES (EIXO) ANOS 2006-2007-2008 1000 Unidades fabricadas por anualmente 2006 TOTAL C. unit Total R$ % 30 300,00 9.000,00 3% 2007 TOTAL C. unit. Total R$ % 70 300,00 21.000,00 7% 2008 TOTAL C. unit. Total R$ % 8 300,00 2.400,00 0,8 Tabela 6: Controle itens não conformes 2006-2007-2008 Fonte: VSA Usinagem. CUSTOS DE NÃO CONFORMIDADES VSA USINAGEM 2006-2007-2008 25.000,00 20.000,00 15.000,00 10.000,00 5.000,00 0,00 2006 2007 2008 ANOS VALORES R$ Eixo Anel Tampa
  36. 36. 35 Figura 17: Gráfico demonstrativo de custos de não conformidades VSA Usinagem Fonte: VSA Usinagem. 3.6.1 CONCLUSÃO PROCESSO DE VERIFICAÇÃO Nesta fase foi feito o bloqueio nas causas fundamentais, conforme figura 17, onde que nos permitiu dar seqüência no processo seguinte que é a PADRONIZAÇÃO. Caso não houvesse bloqueio positivo nas causas do problema seria necessário voltar para a fase de OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA. No ano de 2009 também foi feito coleta de dados e verificou-se uma diminuição de não conformes nos EIXOS conforme Figura 18. CUSTOS DE NÃO CONFORMIDADES DE EIXOS 2006-2007-2008-2009 25.000,00 20.000,00 15.000,00 10.000,00 5.000,00 0,00 2006 2007 2008 2009 ANOS VALORES R$ Figura 18: Custos de não conformidades de eixos 2006-2007-2008-2009 Fonte: VSA Usinagem.
  37. 37. 36 3.7- PROCESSO 7- PADRONIZAÇÃO (ACTION) ELABORAÇÃO DA PADRONIZAÇÃO Após garantir a eficácia no controle dos altos índices de não conformidades, todos os novos procedimentos foram padronizados. Com isso foi desenvolvida uma tabela no EXCELL, com as variações das temperaturas estabelecidas pelo coeficiente de dilatação térmica do aço conforme anexo 1. As pessoas envolvidas no processo foram comunicadas com antecedência a data de entrada do novo Procedimento Operacional Padrão (POP) elaborado pela equipe de apoio. O treinamento de novos operadores é um fator determinante para o sucesso da padronização, onde que o assunto será abordado, pois este já está inserido em seus Procedimentos Padrões. Os supervisores estarão verificando nos três turnos de trabalho, orientando e treinando os operadores que por ventura não estejam seguindo o novo padrão. A manutenção dos novos procedimentos é importantíssima, conforme anexo 1. Está em estudo a climatização do setor de acabamento de eixos, onde ocorre maiores variações de temperatura. O orçamento já foi feito pela equipe de apoio e será implementada neste ano de 2010.
  38. 38. 37 3.8- PROCESSO 8- CONCLUSÃO A avaliação das etapas executadas da Metodologia de Solução dos Problemas aplicados e quanto ao cronograma e do relacionamento interpessoal e conhecimentos e habilidades adquiridos foi excelente. Houve uma grande preocupação do grupo em concluir o trabalho, não somente observando a aplicação do método do ciclo PDCA de forma correta, mas visando principalmente ao aprendizado de todos os participantes com a preocupação de todas as etapas que fossem cumpridas rigorosamente conforme cronograma de datas estabelecidas no referente estudo e seguindo o procedimento conforme Figura 19. 8 Agir Figura 19: Metodologia PDCA Fonte: VSA Usinagem 1 2 3 4 A 6 5 7 P C D Planejar Verificar Executar
  39. 39. 38 4.CONCLUSÃO Após este estudo verificou-se a importância da aplicação das Ferramentas da Qualidade e do ciclo PDCA, nas Soluções dos Problemas, onde nos direciona ao TQC (Controle da Qualidade Total). Com isso nos dá uma idéia de que estas ferramentas não só são aplicadas nas empresas de fabricação, mas que também podem serem empregadas em todas as empresas que buscam um Controle de Qualidade Total em seus produtos ou serviços. Na Qualidade Total a Identificação e Solução de Problemas são feitos por meio de um método muito simples e que não só consiste em solucionar o problema em sua origem, mais atuar como uma filosofia de forma corrigir desvios de metas e objetivos a serem alcançados. A qualidade é um fator determinante para as empresas em termos de custo no seu produto final e para isso é necessário trabalho contínuo.
  40. 40. 39 5.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da qualidade total, 8. ed. Belo Horizonte: DG, 1992. CATTANI, Antônio David, Círculos de controle da qualidade. 2. ed. Porto Alegre: Editora Vozes da UFRGS, 1999. CROSBY, Philip B., Qualidade sem lágrima: a arte da gerência descomplicada. Rio de Janeiro: José Olimpio, 1992. DEMING, W. E., Qualidade: a revolução da administração. Ed Marques Saraiva, 1990. FEIGENBAUM, A. V, Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Brooks, 1994. GARVIN, David A., Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: a maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. JURAN, J.M., Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Editora Pioneira, 1990.
  41. 41. ANEXO 1- TABELA DE VARIAÇÕES DE TEMPERATURA - Aço Carbono (Xaço = 11,5E-06) 40 Tpeça (oC) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1,0002300 1,0002289 1,0002277 1,0002266 1,0002254 1,0002243 1,0002231 1,0002220 1,0002208 1,0002197 1 1,0002185 1,0002174 1,0002162 1,0002151 1,0002139 1,0002128 1,0002116 1,0002105 1,0002093 1,0002082 2 1,0002070 1,0002059 1,0002047 1,0002036 1,0002024 1,0002013 1,0002001 1,0001990 1,0001978 1,0001967 3 1,0001955 1,0001944 1,0001932 1,0001921 1,0001909 1,0001898 1,0001886 1,0001875 1,0001863 1,0001852 4 1,0001840 1,0001829 1,0001817 1,0001806 1,0001794 1,0001783 1,0001771 1,0001760 1,0001748 1,0001737 5 1,0001725 1,0001714 1,0001702 1,0001691 1,0001679 1,0001668 1,0001656 1,0001645 1,0001633 1,0001622 6 1,0001610 1,0001599 1,0001587 1,0001576 1,0001564 1,0001553 1,0001541 1,0001530 1,0001518 1,0001507 7 1,0001495 1,0001484 1,0001472 1,0001461 1,0001449 1,0001438 1,0001426 1,0001415 1,0001403 1,0001392 8 1,0001380 1,0001369 1,0001357 1,0001346 1,0001334 1,0001323 1,0001311 1,0001300 1,0001288 1,0001277 9 1,0001265 1,0001254 1,0001242 1,0001231 1,0001219 1,0001208 1,0001196 1,0001185 1,0001173 1,0001162 10 1,0001150 1,0001139 1,0001127 1,0001116 1,0001104 1,0001093 1,0001081 1,0001070 1,0001058 1,0001047 11 1,0001035 1,0001024 1,0001012 1,0001001 1,0000989 1,0000978 1,0000966 1,0000955 1,0000943 1,0000932 12 1,0000920 1,0000909 1,0000897 1,0000886 1,0000874 1,0000863 1,0000851 1,0000840 1,0000828 1,0000817 13 1,0000805 1,0000794 1,0000782 1,0000771 1,0000759 1,0000748 1,0000736 1,0000725 1,0000713 1,0000702 14 1,0000690 1,0000679 1,0000667 1,0000656 1,0000644 1,0000633 1,0000621 1,0000610 1,0000598 1,0000587 15 1,0000575 1,0000564 1,0000552 1,0000541 1,0000529 1,0000518 1,0000506 1,0000495 1,0000483 1,0000472 16 1,0000460 1,0000449 1,0000437 1,0000426 1,0000414 1,0000403 1,0000391 1,0000380 1,0000368 1,0000357 17 1,0000345 1,0000334 1,0000322 1,0000311 1,0000299 1,0000288 1,0000276 1,0000265 1,0000253 1,0000242 18 1,0000230 1,0000219 1,0000207 1,0000196 1,0000184 1,0000173 1,0000161 1,0000150 1,0000138 1,0000127 19 1,0000115 1,0000104 1,0000092 1,0000081 1,0000069 1,0000058 1,0000046 1,0000035 1,0000023 1,0000012 20 1,0000000 0,9999989 0,9999977 0,9999966 0,9999954 0,9999943 0,9999931 0,9999920 0,9999908 0,9999897 21 0,9999885 0,9999874 0,9999862 0,9999851 0,9999839 0,9999828 0,9999816 0,9999805 0,9999793 0,9999782 22 0,9999770 0,9999759 0,9999747 0,9999736 0,9999724 0,9999713 0,9999701 0,9999690 0,9999678 0,9999667 23 0,9999655 0,9999644 0,9999632 0,9999621 0,9999609 0,9999598 0,9999586 0,9999575 0,9999563 0,9999552 24 0,9999540 0,9999529 0,9999517 0,9999506 0,9999494 0,9999483 0,9999471 0,9999460 0,9999448 0,9999437 25 0,9999425 0,9999414 0,9999402 0,9999391 0,9999379 0,9999368 0,9999356 0,9999345 0,9999333 0,9999322 26 0,9999310 0,9999299 0,9999287 0,9999276 0,9999264 0,9999253 0,9999241 0,9999230 0,9999218 0,9999207 27 0,9999195 0,9999184 0,9999172 0,9999161 0,9999149 0,9999138 0,9999126 0,9999115 0,9999103 0,9999092 28 0,9999080 0,9999069 0,9999057 0,9999046 0,9999034 0,9999023 0,9999011 0,9999000 0,9998988 0,9998977 29 0,9998965 0,9998954 0,9998942 0,9998931 0,9998919 0,9998908 0,9998896 0,9998885 0,9998873 0,9998862 30 0,9998850 0,9998839 0,9998827 0,9998816 0,9998804 0,9998793 0,9998781 0,9998770 0,9998758 0,9998747 31 0,9998735 0,9998724 0,9998712 0,9998701 0,9998689 0,9998678 0,9998666 0,9998655 0,9998643 0,9998632 32 0,9998620 0,9998609 0,9998597 0,9998586 0,9998574 0,9998563 0,9998551 0,9998540 0,9998528 0,9998517 33 0,9998505 0,9998494 0,9998482 0,9998471 0,9998459 0,9998448 0,9998436 0,9998425 0,9998413 0,9998402 34 0,9998390 0,9998379 0,9998367 0,9998356 0,9998344 0,9998333 0,9998321 0,9998310 0,9998298 0,9998287 35 0,9998275 0,9998264 0,9998252 0,9998241 0,9998229 0,9998218 0,9998206 0,9998195 0,9998183 0,9998172 36 0,9998160 0,9998149 0,9998137 0,9998126 0,9998114 0,9998103 0,9998091 0,9998080 0,9998068 0,9998057 37 0,9998045 0,9998034 0,9998022 0,9998011 0,9997999 0,9997988 0,9997976 0,9997965 0,9997953 0,9997942 38 0,9997930 0,9997919 0,9997907 0,9997896 0,9997884 0,9997873 0,9997861 0,9997850 0,9997838 0,9997827 39 0,9997815 0,9997804 0,9997792 0,9997781 0,9997769 0,9997758 0,9997746 0,9997735 0,9997723 0,9997712 40 0,9997700 0,9997689 0,9997677 0,9997666 0,9997654 0,9997643 0,9997631 0,9997620 0,9997608 0,9997597

×