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Liderança - administração do sentido - rae

  1. 1. ,..., LIDERANÇA: A ADMINISTRAÇAO DO SENTIDO ARTIGO * Cecília Whitaker BergaminiUma revisão da evolução histórica dos estudos e pesquisas sobre liderançaenfatiza a importância de líderes organizacionais eficazes.A review of ihe historical eoolution of the studies and surveys on leadership strengh theimporiance of effective organizacional leadere.PALAVRAS-CHAVE:Liderança, interação, poder, ÚJ-ttuêncie, autoridade, carisma,cultura organizacional, motiva-ção, atitude.KEY WOROS:Leaders/Jip, interaction, power,inttuence. authority, cnerism,organizationa/ cu/ture, motiva-tion, altitude., Professora do Departamentode Administração Geral e Re-cursos Humanos da EAESPIFGV.102 Revista de Administração de Empresas São Paulo, v. 34, n. 3, p.102-114 Mai./Jun. 1994
  2. 2. LIDERANÇA: A ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO o tema da liderança tem um forte ape- liderança, é indispensável que se conheçalo tanto para aqueles que dirigem como o que veio sendo pesquisado anterior-para aqueles que são dirigidos. Muitas mente. É importante que se tenha emvezes esse conceito assume uma conota- mente os trabalhos especiais publicadosção de "dom" mágico, responsável por pela literatura sobre o assunto a partir douma espécie de atração inexplicável que início do presente século. Conhecendocertas pessoas exercem sobre as outras. A como se deram as tentativas anterioresimaginação daqueles que se envolveram voltadas à explicação do fenômeno e docom o assunto fez com que ele fosse in- processo de liderança é que se poderá ca-vestigado a partir dos mais diferentes en- racterizar mais precisamente o mérito dasfoques, trazendo à luz do conhecimento obras divulgadas na atualidade, atribuin- da ciência comportamental as mais varia- do a elas o verdadeiro grau de confiança das inferências. que merecem receber. Não é de estranhar, portanto, que a pa- lavra "liderança" reflita conceitos aparen- o COMEÇO DA HISTÓRIA temente diferentes para diferentes pessoas. Os pesquisadores passam, assim, a definir Embora o termo liderança venha sendo liderança partindo de uma perspectiva in- usado há aproximadamente duzentos dividual, ressaltando aquele aspecto do fe- anos na língua inglesa, Stogdill (1974) nômeno que lhes pareça mais significativo. acredita que ele tenha aparecido por volta Devido ao grande interesse despertado do ano 1300 da era cristã. Fiedler afirma pelo tema da liderança, nota-se, no mo- que: "A preocupação com a liderança é tão mento atual, o aparecimento de incontá- antiga quanto a história escrita: A república veis conceitos emitidos pelos pesquisado- de Platão constitui um bom exemplo dessas res em comportamento organizacional, o preocupações iniciais ao falar da adequada que permite afirmar: "Assim como o amor, a educação e treinamento dos líderes políticos, liderança continuou a ser algo que todos sa- assim como da grande parte dos filósofos polí- biam que existia, mas ninguém podia definir". 1 ticos que desde essa época procuraram lidar Dois aspectos parecem ser comuns à com esse problema". 3 Isso permite dizer que grande maioria das definições de lideran- a liderança tem sido investigada desde há ça existentes na atualidade. Em primeiro muito e, como tal, é justo que apresente as lugar, elas conservam o denominador co- mais variadas interpretações. Somente o mum de que a liderança esteja ligada a conjunto de todos esses pontos de vista um fenômeno grupal, isto é, envolve duas oferece a possibilidade de uma visão mais ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica abrangente a respeito do tema. evidente tratar-se de um processo de in- Dentro de toda multiplicidade de as- fluenciação exercido de forma intencional pectos sob os quais se estudou liderança, por parte dos líderes sobre seus seguido- percebe-se que alguns teóricos preocupa- res. Hollander consegue abranger a gran- ram-se em especial com aquilo que o líder de maioria desses aspectos propondo: "O é, procurando retratar traços ou caracte- processo da liderança normalmente envolve rísticas de personalidade que sejam os um relacionamento de influência em duplo responsáveis por sua eficácia. Outros im- sentido, orientado principalmente para o aten- primiram maior dinâmica quanto à con- dimento de objetivos mútuos, tais como aque- cepção do líder, buscando investigar les de um grupo, organização ou sociedade. aquilo que o líder faz, isto é, procuraram Portanto, a liderança não é apenas o cargo do delinear diferentes estilos de liderança. 1. BENNIS, W., NANUS, B. Lí- Um terceiro grupo de pesquisadores em deres: estratégias para assumir líder mas também requer esforços de coopera- a verdadeira liderança. São Pau- ção por parte de outras pessoas". 2 Dentro liderança procura analisá-la em função lo: Harbra, 1988, p. 5. desse processo considera-se que, embora daquelas circunstâncias que determinam a eficácia do líder, buscando conhecer que 2. HOLLANDER, E. P. Leadership o líder seja quem geralmente inicia as dynamics - a praticai guide to ações, os seus seguidores precisam ser variáveis do meio ambiente podem influir efectíve relatíonshíps. New sensíveis a ele, isto é, levá-lo em conta na- no desenvolvimento do vínculo líder-se- York: lhe Free Press, 1978. quilo que diga respeito às suas idéias e guidor. Existe também um grupo repre- 3. FIEDLER, F. A theory of lea- programas. sentativo de teóricos que se dedicou ao dershíp effectiveness. New Embora ainda se continuem publican- estudo das motivações subjacentes às ati- York: McGraw-Hill Book Com- do trabalhos inéditos dentro do campo da vidades de dirigir pessoas. pany, 1967, p. 3. © 1994, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil. 103
  3. 3. iJ!J/J ARTIGO Cronologicamente, a seqüência históri- como os responsáveis pelos primeiros ca do estudo da liderança mostra várias passos rumo à sistematização do estudo etapas. A teoria dos traços originou-se de em liderança. A contribuição desses pes- pesquisas disponíveis a respeito de lide- quisadores ficou, por assim dizer, mais rança dentro dos períodos compreendi- restrita ao estudo do líder em si, tendo dos entre 1904-1948.Uma revisão dessas suas pesquisas se omitido na considera- pesquisas conseguiu isolar cerca de 34 ção de aspectos ligados às circunstâncias traços de personalidade considerados ambientais que envolvem o vínculo líder- como típicos de bons líderes. O enfoque seguidor. Avaliando o trabalho desenvol- dos estilos de liderança aparece logo no vido dentro desses primeiros enfoques, início da década de 50. Nesse momento, Smith e Peterson comentam: "Esses pes- um grande esforço de pesquisa foi mobili- quisadores em liderança agiam como se eles zado buscando saber como o bom líder fossem alquimistas medievais à procura da pe- deve agir. dra filoeofal", 5 Está subentendido nessa Essa segunda etapa da história da lide- crítica que esses pesquisadores preten- rança inicia-se no pós-guerra, especial- diam como que" destilar a essência" da li- mente nos Estados Unidos. Nesse mo- derança para encontrar aquilo que pudes- mento foram criados inúmeros instru- se distinguir os líderes como pessoas es- mentos de análise do comportamento em peciais, diferentes, portanto, do restante liderança, representados principalmente dos mortais. pelos questionários. Como testemunha Numa etapa subseqüente surgem as Guiot: "Numerosas pesquisas foram levadas a teorias situacionais que possuem como efeito tendo em vista colocar em evidência as principal foco de interesse o estudo do relações entre os tipos de comportamento do comportamento contingente em lideran- líder e a eficácia de sua liderança. A hipótese ça. A ênfase já não é mais colocada unica- subjacente, orientadora da pesquisa, é aquela mente sobre uma variável isolada cir- que propõe ser o estilo de liderança manifesto cunscrita à ação do líder sobre um tipo de pelo líder, o determinante do nível de desem- atitude passiva do subordinado. De ma- penho atingido pelo grupo (ou unidade orga- neira um pouco mais complexa, a princi- nizacional por ele comandada)".» É sabido pal preocupação desse novo grupo de es- que nesse momento todo o esforço de tudos será dirigida também às caracterís- pesquisa contava com ambientes onde ha- ticas comportamentais dos liderados. Os via maior controle das variáveis. defensores das proposições conhecidas A liderança tem sido também estudada como contingenciais levantam novas va- como um processo de interação que envol- riáveis que passam a ser objeto de investi- ve trocas sociais. Sob esse aspecto, o líder é gação. Esse posicionamento determina o visto como alguém que traz um benefício, caráter de maior abrangência dessas teo- não só ao grupo em geral, como a cada rias com relação às anteriores. O ambiente membro em particular, fazendo nascer organizacional, bem como as característi- desse intercâmbio o valor que seus segui- cas comportamentais dos seguidores, pas- dores lhe atribuem. Em troca, os membros sa agora a fazer parte integrante do qua- do grupo devolverão ao líder seu reconhe- dro geral das investigações voltadas ao cimento e aceitação como forma de lhe estudo sistemático da ciência da lideran- conferir a autoridade para dirigir pessoas. ça. Os enfoques contingenciais propuse- Dentro desse apanhado de estudos ram que as organizações poderiam contar mais sistemáticos, alguns nomes se desta- com bons líderes desde que lhes dispen- cam. Nas pesquisas sobre traços de perso- sassem treinamento adequado e promo- nalidade surgem Stogdil e Mann. Lewin, vessem um ambiente favorável onde pu- Fleshman, Coons, Likert e outros conheci- dessem agir com eficácia.4. GUIOT, J. M. Organisations dos, como os pesquisadores dos grupos Hampton, Summer e Weber assim re-socia/es et comportements.Montreal: Les Éditions Agenee das Universidades de Ohio e Michigan, sumem a contribuição oferecida nessadAre INC, 1987, p. 142. foram os principais responsáveis pelas in- fase do estudo da liderança: "Os três enfo- vestigações feitas em tomo dos estilos de ques situacionais acrescentam muito à nossa5. SMITH, R., PETERSON, M. F.Leadership, organization and- liderança. McClellan e Minner investiga- atual compreensão de liderança. O modelocu/ture. London: Sage Publica- ram a motivação para a liderança. Todos contingencial de Fiedler mostra que existe si-tion, 1989, p. 11. eles são reconhecidamente considerados tuações favoráveis e desfavoráveis para o líder104 RAE. v.34 • n.3 • Mai./Jun.1994
  4. 4. LIDERANÇA: A ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDOe que alguns tipos de líderes saem-se melhor /I A função motivacional do líder reside nasem situações favoráveis, enquanto que outros, crescentes recompensas pessoais dos subordi-em situações desfavoráveis. O enfoque do ca- nados no sentido da chegada aos objetivos dominho-objetivo deu vida à noção de que os su- trabalho, fazendo com que o caminho para es-bordinados tentam ser pessoas bem-intencio- sas recompensas se torne mais fácil de ser per-nadas e que o líder que puder ajudá-las nesse corrido ao deixá-lo mais evidente, reduzindoprocesso terá sucesso. Finalmente, os enfoques os bloqueios do percurso e as armadilhas, bemde Tannembaum/Schimit e Vroom/Yetton como aumentando as oportunidades de satis-mostram como realmente podem ser comple- fação pessoal em curso", 7 O papel do líder,xas asforças que estão em jogo na tentativa do conforme o enfoque do caminho-objetivo,líder em adequar seu comportamento à situa- caracteriza-se como aquele de agente ação",> Com isso, maior profundidade é quem cabe desbloquear a força motiva-acrescentada ao estudo da liderança. cional contida no interior do seguidor. Se, para as colocações teóricas iniciais,o traço de liderança era inato, agora, comos teóricos da contingência, essa caracte-rística pode ser desenvolvida. Instala-se, apartir desse novo enfoque, a crença deque qualquer um pode ser um bom líder,basta que seja preparado para tanto. Apartir desse momento é que começa a sur-gir um grande número de programas detreinamento e desenvolvimento em lide-rança, avidamente consumido pelas orga-nizações empresariais do mundo todo.LIDERANÇA COMO SINÔNIMO DE MOTIVAÇÃO Devem existir razões muito especiaisque justifiquem o crescente interesse depesquisadores e autores a respeito da ine-vitável união entre aqueles pontos co-muns que interligam a dinâmica motiva- A contribuição feita pelas teorias quecional e a eficácia da liderança. Esses dois ressaltaram a importância da motivaçãotermos, a partir de um determinado mo- dentro do processo de liderança é inesti-mento, parecem definitivamente unidos mável. Já foi possível perceber que, nana teoria e na prática por uma relação de busca da eficácia, não cabe ao líder moti-causa e efeito. var seus seguidores. Quando aceitam um Em 1964, Hollander propõe a teoria novo emprego, as pessoas, em geral, es-das trocas, destacando como importante tão cheias de esperanças e acalentam ex-fator de eficácia na liderança o equilíbrio pectativas, sendo, por isso, depositáriasque deve ocorrer entre as expectativas de de um rico manancial de motivação. Oum subordinado e as respostas compor- potencial sinergético contido nas necessi-tamentais oferecidas por seu líder. Isso dades motivacionais constitui um reper-sugere que a aceitação de um líder será tório básico de forças pessoais que é ine-tanto maior quanto mais ele for conside- rente a cada um. Desconhecer essa fonterado como facilitador da consecução da- natural de motivação representa um im-queles objetivos almejados pelos seus su- pulso fatal rumo à desmotivação. Ignorar 6. HAMPTON, D. R., SUMMER,bordinados. essa predisposição natural é como assu- C. E., WEBER, R. A. Organizatio- Concomitantemente House e Mitchel mir a filosofia taylorista que preconiza a nal behavior and pratice of ma- nagement. USA: Sccot Fores-propõem a teoria caminho-objetivo, a par- indolência natural do ser humano. man and Company, 1978, p.tir da qual o líder não somente deve co- Ao descobrir que a motivação repre- 615.nhecer os objetivos almejados por seus senta um elemento-chave à eficácia do lí-subordinados, como também desempe- 7. HOUSE, R. J. A path-goal der, entende-se que, talvez, o maior de to- theory of leader etteciiveness.nha o papel de facilitador do percurso até dos os desafios que ele enfrenta seja in- USA: Adminlstrative Scienceesses objetivos. O próprio House afirma: viabilizar o processo de degenerescência Quartely, 1971, p. 324.RAE. v.34 • n.3 • Mai./Jun. 1994 105
  5. 5. iJ~1J ARTIGO do potencial da sinergia motivacional. tores complementares de satisfação des- Pode-se perceber, através desse novo en- sas necessidades, poderá então ser consi- foque, que o ingênuo" chefe" esteja inva- derado como um importante agente na riavelmente à procura de regras para mo- construção de climas mais favoráveis de tivar seu novo funcionário, enquanto o lí- trabalho. der eficaz estará atento para que a rique- Kouzes e Posner deixam bem evidente za contida nas necessidades de cada um a ligação entre liderança e motivação não seja drenada e se perca, talvez para quando propõem: "A motivação absoluta a sempre. motivadores extrínsecos limita severamente a Cada vez com maior freqüência, os au- habilidade de uma organização ultrapassar-se. tores contemporâneos mostram-se unâni- Ela limita a habilidade dos gerentes de usar o mes ao enfatizar a necessidade de se ter potencial integral dos empregados. Desperdiça clara a diferença entre o comportamento o talento humano e drena os recursos organi- simplesmente condicionado por motiva- zacionais. É certo que se deva pagar aos em- dores extrínsecos ao indivíduo e aquele pregados com justiça e oferecer benefícios que tipifica as ações do empregado real- eqüitativos. Isso, definitivamente, está fora de mente motivado. A motivação intrínseca cogitação. Todavia, a ênfase sobre incentivos orienta cada um na busca daquilo que é externos e pr.essões constrange as pessoas. Isso valorizado pelas suas predisposições in- não as libera para darem o melhor de si. Cons- ternas. Ao considerar a liderança como si- trange também os gerentes em conseguir nônimo de motivação, o líder percebe aprender como conseguir que os outros quei- esse claro divisor de águas no fluxo das ram fazer aquilo que necessita ser feito. E, ações humanas. Muito daquilo que se tem caso não se consiga aprender a conseguir que produzido na literatura atual em admi- as pessoas queiram, nunca se poderá liderá- nistração aponta como praticamente in- las". 8 Não há dúvida que liderar sendo viável liderar sem distinguir o comporta- capaz de conhecer, valorizar e satisfazer mento estimulado de fora para dentro das os apelos vindos das necessidades interio- ações emitidas pela força das pulsões mo- res exige muito maior perícia do que ma- tivacionais interiores. nipular prêmios e castigos disponíveis no Aqueles que acreditam que se possa ambiente da empresa. motivar as pessoas estão partindo do Os teóricos da motivação intrínseca pressuposto de que elas devam ser chefia- destacam a importância da percepção no das e não lideradas. Isso estabelece um processo de satisfação dos desejos interio- importante diferencial entre o clássico res, embora considerem, tanto um quanto chefe, que, por força da sua autoridade outro, como elementos pertencentes ao formal tem recursos para distribuir prê- mundo subjetivo. "Uma vez que a satisfação mios e punições ao acaso, e o verdadeiro envolva a interação entre a pessoa e seu am- líder. Este último percebe com clareza biente, sua valorização liga-se, em parte, à na- que o mundo exterior, cheio de benefícios tu reza objetiva do mundo exterior da pessoa. e restrições, não tem sentido para o indi- A satisfação depende de ambos, a forma real víduo. Aquilo que qualificará tais elemen- do mundo ser e como essa realidade é percebi- tos como verdadeiros prêmios ou castigos da pela pessoa"." A percepção exerce, as- reais é o tipo de carência existente, naque- sim, função importante na valorização le momento, no interior de cada um. Por dos traços do meio ambiente, mas para exemplo, o prêmio de um trabalho mais tanto, retira dos desejos não satisfeitos as complexo só é visto como tal pela pessoa informações necessárias para atribuir sen- que sinta real necessidade de livrar-se da tido ao mundo objetivo.8. KOUZES, J. M., POSNER, B.Z. O desafio da liderança - aborrecida rotina de tarefas repetitivas. Acomo conseguir feitos extraor- motivação está, portanto, contida nas ne- LIDERANÇA COMO ADMINISTRAÇÃO DOdinários em organizações. Rio cessidades de cada um. Sendo assim, ao SENTIDOde Janeiro: Campus, 1991, p.34. se aceitar que a motivação seja sinônimo de necessidades, só se conseguirá traba- Considerando liderança e motivação9. ALDERFER, D. P. Existence, lhar com pessoas realmente motivadas como dois assuntos tão entrelaçados, érelatedness and growth - nu-man needs in organizational caso se tenha suficiente sensibilidade para possível concluir que guardam uma liga-settings. London: Collier-McMil- conhecer tais necessidades. Se além de co- ção de parentesco forte entre si, a pontolan, 1972, p. 8. nhecê-las o líder for capaz de oferecer fa- de serem considerados como sinônimos.106 RAE. v.34 • n.3 • Mai./Jun.1994
  6. 6. LIDERANÇA: A ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO Assim, a figura do líder toma novo aspec- ta por Tack: "Os gerentes, muitas vezes, ge- to, como propõe Pondy: "A eficácia do líder renciam departamentos, gerenciam pessoas, repousa na sua habilidade de tornar uma ativi- mas não as lideram. A liderança eficaz os mo- dade significativa para aqueles que estão nesse tiva voluntariamente, e esta é a palavra-chave, conjunto de papéis - não é mudar comporta- a dedicarem suas mentes e atributos físicos mentos, mas dar aos outros o senso de com- para um objetivo maior". 12 Para o autor é preensão daquilo que estão fazendo e especial- axiomático que o valor da boa liderança mente articulá-los para que possam comunicar- esteja com freqüência esquecido, para que se sobre o sentido do comportamento deles (...). o valor da boa administração seja, guase Essa dupla capacidade, dar sentido às coisas e que inevitavelmente, enaltecido. E por colocá-las em linguagem significativa para um isso que para ele gerência e liderança não grande número de pessoas, dá ao líder enorme são necessariamente parentes, embora alatancagem"." Para administrar o sentido acredite que a liderança seja sinônimo de que as pessoas dão ao trabalho que fazem, motivação. é necessário conhecer como suas necessi- dades motivacionais o valorizam. Durante muitos anos, a forma pela qual os candidatos a cargos de chefia, ge- rência ou administração foram escolhidos (1: baseou-se em padrões que pouco tinham 1íd4i1!: .será tanto maior a ver com o futuro papel de liderança a ser desempenhado por essas pessoas. As- " " qúantdm,ais ele for 1* sim sendo, a realidade atual das organiza- .. ... tt ções empresariais brasileiras acusa uma tons"iderado como ausência marcante daqueles que, no exer- cício de tais cargos, poderiam ser qualifi- facilifadortJê· consecação cados como verdadeiros líderes. Por ou- tro lado, os programas de treinamento e desenvolvimento dos novos chefes foram principalmente planejados para oferecer pesadas doses de conhecimentos técnicos e administrativos e muito pouco era men- cionado sobre aquilo que dizia respeito ao processo de interação pessoal no contexto Em que pese as diferenças individuais da liderança. Sem os cuidados necessá- entre o líder e seus seguidores, é pela rios, instaurou-se em pouco tempo um consciência dessas diferenças que a ação clima de desmotivação generalizada. do líder reconhecidamente eficaz faz sen- Conseguir que a motivação não desapa- tir a importância da sua presença. Sob reça é fazer com que se continue vendo esse aspecto, o líder sabe que pode contar sentido naquilo que se está fazendo no com as necessidades interiores originárias trabalho, como salienta Sievers ao propor da busca de realização pessoal e da pre- que "a motivação só passou a ser um tópico- servação da auto-imagem daqueles que tanto para as teorias organizacionais, quanto aceitam ser dirigidos por ele. Essas pre-para a organização do trabalho em si - quando disposições naturais são interpretadaso sentido do trabalho desapareceu ou então foi pelo líder como "forças que organizam nos- 10. SMITH, P., PETERSON, M.perdido (...) Como conseqüência, as teorias mo- F. Op. cit., p. 10. sas percepções, julgamentos e ações para atin-tivacionais se têm transformado em sucedâ- gir a competência. A existência de um estado 11. SIEVERS, S. Além do suce-neos do sentido do trabalho". 11 O desapareci- de necessidades pressupõe que haja uma con- dâneo da motivação. In: SER·mento desse sentido pode ser atribuído GAMINI, C., CODA, R. Psicod» dição a ser preenchida. Todos têm necessida- nâmica da vida organizacional:principalmente ao descaso das organiza- des complexas que pedem satisfação e que são motivação e liderança. São Pau-ções quanto à motivação para o trabalho. a expressão das personalidades nas quais exis- lo: Biblioteca Pioneira de Acmi- A maioria daqueles que ocupam cargos nistração de Negócios, 1990, p. tem. A ampla gama de comportamentos hu- 117,que deveriam ser preenchidos por líderes manos é composta de múltiplos padrões de ne-nem mesmo acredita que para trabalhar cessidades. Interpretar esses padrões indivi- 12. TACK, A. A liderança moti-seja necessário estar motivado. O panora- vacional. São Paulo: Siamar, duais é um dos desafios para compreender e Serviço Cultural Interamericanoma organizacional lembra a descrição fei- aceitar as diferentes necessidades das pessoas e e Editora ttda, 1989, p. 26.RAE • v. 34 • n. 3 • Mai./Jun. 1994 107
  7. 7. i1~lJ ARTIGO pode abrir um longo percurso no sentido de zão de ser é identificar e responder às necessi- apreciá-las bem como resolver dificuldades ad- dades manifestas ou latentes dos consumido- ministroiioas"." A utilização dos recursos res. O administrador levará em conta, princi- pessoais de cada um envolve aquele apro- palmente, os recursos disponíveis dentro da veitamento produtivo que se possa fazer empresa e as oportunidades ou ameaças exis- das diferenças individuais características tentes em um determinado mercado. Na outra dos estilos comportamentais. Esse uso im- extremidade, o líder, no entanto, apresenta-se plica como se percebe e se configura o como uma pessoa que dirige e inicia a empre- mundo à volta de cada um, como se che- sa, centrada, antes de mais nada, em sua visão ga ao sentimento de identidade, satisfa- pessoal. Este indivíduo reagirá de acordo com ção e competência pessoal, além de como a sua realidade interior, pro-agindo posterior- se capitalizam sobre as forças pessoais mente em um ambiente ou em determinado para lidar com situações conflitantes - mercado. Isto pode implicar - e geralmente nisso reside a essência básica da adminis- implica - que o líder acabe levando menos em tração do sentido. conta os recursos disponíveis, ou então, que Propondo que o líder tenha oportuni- inicie ou leve a efeito as mudanças necessárias dade de administrar o sentido que as pes- no ambiente ou em determinado mercado. O soas dão ao seu trabalho em particular e à modo de estruturação é freqüentemente mais organização como um todo, aceita-se seu orgânico, mais centrado na pessoa do próprio poder de interferir junto à cultura organi- líder, menos regulamentado e hierarquizado. zacional. Esta maneira de conceber a lide- Utilizando a tipologia elaborada por Reisman rança reclama não somente a inclusão dos (1964), Zalesnick e Ketz de Vries (1975), há seguidores, como também dos pares e su- de um lado o dirigente heterodeterminado (ou periores, pois muito raramente o sentido extradeterminado), que corresponde ao concei- percebido pode ser definido de maneira to de administrador e, de outro, o dirigente in- unilateral. Isso pode ultrapassar os limites tradeterminado, representando aqui a defini- da vida consciente, como coloca Burns: ção adotada de líder". 15 De maneira mais "Mas o processo fundamental, um pouco mais ampla, o administrador parece fazer uso amplo, é, em larga escala, tomar consciente mais intenso dos processos racionais, en- aquilo que permanece inconsciente em seus se- quanto o líder, na maior parte do tempo, guiâores"." A eficácia do líder, enquanto nutre-se da sua própria intuição. administrador do sentido e conseqüente- Esclarecer as diferenças entre os tipos mente agente de mudança, apóia suas ba- de ações administrativas e de liderança ses no profundo conhecimento não so- tem sido alvo de destaque por parte de mente do contexto cultural da organiza- importantes autores em administração, ção, mas também na sua habilidade inter- como foi recentemente publicado por pessoal em conhecer aqueles que depen- Bennis: dem dele, facilitando sua chegada até a auto-realização. • "o gerente administra; o líder inova; • o gerente é uma cópia; o líder é original; ADMINISTRADORES E LíDERES • o gerente focaliza-se em sistemas e estrutu- ras; o líder focaliza-se nas pessoas;13. BENFARI, R., KNOX, J. Un- Embora o pensamento leigo nem sem- • o gerente tem uma visão a curto prazo; o lí-derstanding your management pre o admita, é importante que se ressalte der tem a perspectiva do longo prazo;sty/e - beyond the Meyers- a diferença já sacramentada por muitos • o gerente pergunta como e quando; o líderBriggs type indicators. USA: Le-xington books, 1991, p. 25. autores no tocante ao que se entende por pergunta o que e por quê; líderes e administradores. Lapierre coloca • o gerente tem seus olhos sempre nos limites;14. BURNS, J. M. Leadership. essa distinção nos seguintes termos: o líder tem seus olhos sempre nos horizon-New York: Harper & Raw Pu-blishers, 1978, p, 40. "Numa extremidade do contínuo, o adminis- tes; trador é caracterizado como uma pessoa que • o gerente limita; o líder dá origem;15. LAPIERRE, L. Imaginário, reage, sobretudo em resposta à situação exte- • o gerente aceita o status quo; o líder o de-Administração e Liderança. In:BERGAMINI, C., CODA, R. Op. rior. Trata-se de alguém que dirige uma em- safia;cit. p. 129. presa (aqui considerada na acepção mais am- • o gerente é o clássico bom soldado; o líder é pla do termo) de maneira a procurar eficiência a própria pessoa; 16. BENNIS, W. On becaming a /eader. New York: Reading Ass., e eficácia dentro de uma estrutura interna or- • o gerente faz certo as coisas; o líder faz as Adilson Wesley, 1989, p. 45. denada, regulamentada e hierarquizada. A ra- coisas certas". 16 108 RAE. V.34 • n.3 • Mai./Jun.1994
  8. 8. LIDERANÇA: A ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO Diferentemente do administrador que de erro grosseiro confundir ou pressupornecessita de grande quantidade de conhe- que toda pessoa em posição de direção nacimentos técnicos e administrativos, o lí- empresa seja, necessariamente, líder.der eficaz se louva, antes de mais nada, noseu próprio autoconhecimeto como ponto TRANSAÇÃO E TRANSFORMAÇÃOde partida para o desenvolvimento da suahabilidade interpessoal. Essa característica Embora apresentada em 1978, a teorianão só provê os líderes de controle inter- de Bums que distingue dois importantesno, como também os habilita a não proje- aspectos da liderança ainda é pouco conhe-tar nos seguidores e nas situações que ge- cida, especialmente dentro das empresasralmente enfrenta distorções da realidade brasileiras. Como propõe textualmente:próprias à sua maneira pessoal de ser. "Tratarei a liderança como algo distinto do Freqüentemente se vê destacado o fato mero detentor de poder e oposto à força bruta.de a influência que pode Serão identificados dois tiposexercer um líder fluirá tanto básicos de liderança: a transa-mais facilmente quanto cional e a transformacio-mais apto ele esteja em «a:» Essa diferen-apoiar suas ações no co- ciação não deve sernhecimento tão próxi- considerada comomo quanto possível das uma simples sutilezacrenças, valores e ex- semântica, mas comopectativas dos seus se- uma importante se-guidores. Apoiando-se paração entre duas fi-nesse conhecimen- losofias frontalmenteto, ele terá capaci- discordantes emdade de facilitar termos da teoria eas pessoas a da prática admi-atingirem seus nistrativa.próprios objeti- Os estudos devos. Tal predispo- [ames McGregorsição pode impli- Burns inspiraramcar eventualmente mudanças no próprio diferentes autores como, por exemplo,contexto da cultura organizacional. Fre- Smith: "Na liderança transacional, uma trocaqüentes pesquisas mostram que os líderes ocorre entre o líder e o seguidor. A troca pode-mais favoravelmente avaliados são aque- rá ser econômica, política ou psicológica, masles que possuem mais ampla abrangência não existiria ligação duradoura entre as partes.de influenciação, o que necessariamente Essa troca continua somente à medida que am-inclui superiores e colaterais. Kouzes e bas as partes acham que isso vem em benefícioPosner afirmam: "As pessoas preferem traba- próprio. Tais relacionamentos de troca são di-lhar para gerentes que sejam influentes para fundidos em muitas organizações de trabalho,cima e para fora. Os líderes de sucesso sabem nas quais os subordinados concordam em acei-que é necessário e importante fazer os outros tar a liderança por parte dos líderes específicossaberem o que podem e usam seu poder para em bases de seu emprego remunerado". 19 Esseconseguir que completem seu trabalho". 17 O tipo de liderança aproxima-se muito maispoder de influência, paradoxalmente, nas- das formas de comportamento anterior-ce da percepção e do respeito às caracte- mente caracterizadas como condicionan-rísticas individuais daqueles que circun- tes. Seguindo essa estratégia, o típico ad-dam o líder. ministrador consegue manter o subordi- Os gerentes e administradores, de uma nado preso a si pelo poder formal queforma geral, nem sempre apresentarão possui, habilitado, por ele, a oferecer van-atributos comportamentais que os caracte- tagens. Trata-se, nesses casos, de uma 17. KOUZES, J. M., POSNER, B.rizem como líderes eficazes. Isso também transação pura e simples, envolvendo, na Z. Op. cit., p. 117.equivale a dizer que verdadeiros líderes, maioria das vezes, benefícios de caráter 18. BURNS, J. M. Op. cit., p. 4.na maioria das vezes, podem não possuir extrínseco. O poder exercido pelo supe-características gerenciais ou de adminis- rior, enquanto líder transacional, desapa- 19. SMITH, P., PETERSON, M.tradores. Portanto, trata-se de uma espécie recerá à medida que não for mais detentor P. Op. cit., p. 115.RAE. v.34 • n.3 • Mai./Jun.1994 109
  9. 9. i1~~ ARTIGO da prerrogativa de conceder benefícios ou mundo de trabalho. É esse mundo que se infligir punições. consubstancia e materializa o principal fa- Dentro de uma perspectiva nitidamen- tor de satisfação das necessidades de se- te oposta, o próprio Bums se refere à lide- gurança daqueles que vivem na sociedade rança transformadora propondo: "A lide- industrial contemporânea. rança transformadora é uma necessidade exis- Confrontado pelas diferentes solicita- tente ou solicitação de um seguidor potencial. ções oriundas desses dois mundos, inte- Mas além disso, o líder transformacional pro- rior e exterior, na maioria das vezes o in- cura motivos potenciais nos seguidores, pro- divíduo é levado a questionar a validade cura satisfazer necessidades de alto nível e as- daquelas crenças que nele já se achavam sume o seguidor como uma pessoa total. O re- enraizadas. Nesse processo, não raro as sultado da liderança transformacional é o rela- pessoas podem acabar sucumbindo dian- cionamento de estímulo mútuo e a elevação te da necessidade de fazer uma opção que converte os seguidores em líderes (... )".20 pessoal em favor de apenas uma dessas Neste caso, está implícita a existência da propostas que lhe parecem dissonantes, grande sensibilidade com relação aos de- senão até mutuamente excludentes. Surge sejos e necessidades dos seguidores. a necessidade de distanciar-se do proble- Pela própria definição, o líder trans- ma para poder vê-lo por inteiro e por isso formacional exemplifica com suas ações cada pessoa sai à busca de uma terceira o verdadeiro modelo motivacional de re- opinião. É nessa oportunidade que o líder lacionamento interpessoal. Supõe-se en- pode administrar o significado das op- tão que o líder eficaz conheça as autênti- ções com as quais se defronta o seu segui- cas necessidades dos seus seguidores, es- dor. Não se pode, no entanto, confundi-lo tando, assim, em condições de interferir com a figura de pai, terapeuta ou conse- com maior acerto ao facilitar a satisfação lheiro, embora esses personagens também motivacional. possam ser, à sua maneira, líderes espe- A liderança transformacional propõe ciais. Ao assumir o papel que lhe é pró- que a influência ocorra em dupla direção prio, o líder natural aparece como alguém para que se estabeleça o clima de respeito que está apto a equacionar as duas reali- ao outro enquanto pessoa integral. É da dades existentes no mundo e na vida pes- convivência com o seguidor que o líder re- soal de cada um, naquilo que tanto um tira a maior fonte de informações de que como outro possuem de fantasias, de ima- necessita para o exercício do seu papel; ginário e de simbólico. portanto, não somente o influencia como Não somente Bums, mas quase todos também é influenciado por ele, como diz o os teóricos defensores dos enfoques con- próprio Bums: "Líderes reais, líderes que en- tingenciais em liderança são unânimes sinam e são ensinados por seus seguidores - em afirmar que líderes e seguidores exer- adquirem muitas das suas habilidades na expe- cem papéis ativos na transformação e mu- riência do dia-a-dia, no treinamento em situa- dança organizacional. Essa proposição co- ção de trabalho ao liderarem com outros líderes meça com Hollander e a teoria das trocas. e seguidores".21 Colocando-se praticamente Isso fica também evidente no modelo de no papel de parceiro do liderado, o líder Fiedler ao ressaltar que há condições es- não necessita de sua autoridade formal, o peciais que asseguram a eficácia do líder. subordinado voluntariamente o segue Igualmente, os pontos de. vista da teoria pelo vínculo tipicamente afetivo que se es- caminho-objetívo de House e Mitchel rati- tabelece entre os dois. ficam a hipótese de que o líder tem papel Devido a uma série de contingências decisivo na conciliação daqueles objetivos dos mais diferentes tipos, o ser humano eleitos pelos subordinados e aqueles pro- sozinho tem mostrado uma espantosa vul- postos ou implícitos à cultura organiza- nerabilidade quanto ao seu equilíbrio pes- cional. Para o conjunto desses teóricos, soal. Quando ele adota caracteristicamen- ater-se ao estudo do líder simplesmente é te uma atitude indefesa, a desorganização questionável e precário. Assim como os intrapsíquica ocorre, principalmente fren- seguidores precisam forçosamente conhe- te a solicitações conflitantes vindas, de um cer as intenções dos líderes, esses líderes;20. BURNS, J. M. Op. cit., p. 4. lado, do seu mundo interior e de outro, do por sua vez, encontram-se diante da con-21. Idem, ibidem, p. 169. mundo em que vive, em especial do seu tingência de considerar atentamente os110 RAE. v.34 • n.3 • Mai./Jun.1994
  10. 10. LIDERANÇA: A ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO propósitos delineados pelos seguidores. A possibilidade de interferir na cultu- Alguém só se deixará liderar por pessoas ra da organização confere ao líder quali- a quem qualifique favoravelmente. Isso dades carismáticas que o torna mestre da permite afirmar que o líder depende da mudança, inspirando as pessoas a corre- aquiescência do seguidor para exercer so- rem riscos pelo fato de possuir acentua- bre ele qualquer influência. Portanto, an- do senso de oportunidade estratégica. tes de mais nada, a eficácia do processo Conger, no entanto, propõe que esse tipo tem que se louvar na autorização explícita de ação do líder carismático pode se per- ou implícita do liderado. der, caso as organizações não ofereçam condições favoráveis às mudanças. NA CULTURA, CARISMA E PODER grande tragédia da administração atualmente é a falta de liderança em muitas de nossas or- Dentro desse contexto de influência mú- tua é que o líder desempenha também um importante papel junto à cultura organiza- cional. Diferentemente dos administrado- o§ gerentes e res e dos consultores externos, aqueles que assumem papéis de liderança conseguem adp1iQistraaores, no mudar a cultura organizacional devido ao profundo conhecimento que têm dela. Em- geral, nem, sempre bora de maneira lenta, a ação empreendi- da por eles modificando o status quo se fará apresentam características sentir de forma profunda e duradoura. Teóricos e pesquisadores da atualidade & z ~ . , comportamentals que os enfatizam cada vez mais insistentemente que a cultura organizacional seja, na sua essência, o conjunto de realidades social- mente construídas. Esse enfoque admite que os significados a ela atribuídos estão muito mais nas cabeças e mentes dos seusmembros do que explicitadas em conjun-tos concretos de regras ou formas especí- ganizações. Devido à escassez de boa lideran- ficas de relacionamento. Os aspectos mui- ça, a maioria de nós supõe que ela seja algoto mais caracteristicamente operacionais que poucas pessoas podem exercer. No entan-são o reflexo daquilo que se encontra den- to, o potencial para liderar encontra-se laten-tro do pensamento comum, como propõe te em muitos de nossos administradores,Morgan: "A estrutura organizacional, re- mais do que julgamos. A liderança não é umagras, políticas, objetivos, missões, descrições habilidade mágica limitada a uns poucos. Nade cargos e procedimentos operacíonais padro- verdade, a capacidade e o desejo de liderarnizados desempenham igualmente uma fim- com freqüência se perdem por falta de opor-ção interpretativa. Isso porque atuam como tunidade e pouco investimento nos processospontos primários de referência devido à ma- e recompensas que incentivam o seu cresci-neira pela qual as pessoas pensam neles e dão mento. Assim, é uma questão de extrair, de-sentido aos contextos nos quais trabalham. senvolver e fomentar essas capacidades laten-Embora tipicamente vistos entre as caracterís- tes. Contudo, muitas organizações, o maisticas mais objetivas de uma organização, uma das vezes, fazem o oposto, ativamente deses-visão representada enfatiza que eles são artifí- timulando as qualidades de liderança comcios culturais que ajudam a esboçar a realida- sua negligência e preocupação com a admi-de habitual dentro de uma organização". 22 nistração e preservação do status quo. OIsso permite concluir que cada aspecto in- preço que pagam é uma grande perda de po-tegrante do todo organizacional conserva tencial de liderança e, por sua vez, de eficácia 22. MORGAN, G. Images of 0[-uma respeitável dose de significado ima- organizacional, que jamais se materiali- ganization. London: Sage Publi-ginário e implícito que pode ser entendi- zam".23 Talvez, por isso, na maioria das cations, 1986, p. 132.do como o sentido dado à realidade que organizações se tenham dificuldades de 23. CONGER, J. A. Líder caris-é, por sua vez, compartilhado por todos assistir mudanças organizacionais con- mático. São Paulo: Makronos integrantes dessa cultura. duzidas por verdadeiros líderes. Books, 1991, p. 167.RAE. v.34 • n.3 • Mai./Jun. 1994 111
  11. 11. i1~[J ARTIGO Aceitar que os administradores qualifi- isso, invadidos em suas individualidades cados como verdadeiros líderes possam ou ameaçados em sua auto-estima. O vín- influenciar na mudança da cultura orga- culo da liderança é assim visto como um nizacional pelo fato de conhecerem as relacionamento de duplo sentido e feito conseqüências simbólicas de suas ações em pé de igualdade sem que a ação de não é admitir que sejam capazes de mani- um jamais pressuponha a passividade do pular a realidade das pessoas ou das or- outro. Os autores, em geral, concordam ganizações através dos valores por ele que o carisma seja uma qualidade atribuí- promovidos. É possível construir ou mo- da ao líder pelos subordinados e não uma dificar a realidade, mas sempre e em últi- característica inerente à sua personalida- ma análise, será essa realidade que ditará de. "Acredita-se que o carisma seja resultado as linhas mestras das ações organizacio- das percepções que os seguidores têm sobre as nais que não necessariamente seguem o qualidades e comportamentos dos líderes. Es- curso da própria escolha do líder. sas percepções são influenciadas pelo contexto Administrar através da liderança mo- da situação de liderança, assim como pelas ne- difica a perspectiva de uma filosofia orga- cessidades dos seguidores individuais e coleti- nizacional de maior rigidez. A sofistica- vos". 24 Trata-se, portanto, de uma atribui- ção tecnológica não tem deixado lugar ção feita pelos seguidores que toma como para a adoção de sistemas de controle base certos comportamentos manifestos como aqueles que foram originalmente do líder. recomendados pelos representantes da Quanto mais se aprofundam as pesqui- antiga escola de Administração Científica. sas a respeito das características do víncu- A produção totalmente automatizada e lo líder-seguidor, mais se evidencia o eletronicamente controlada vai expulsan- peso praticamente igual que possuem es- do das organizações as tão conhecidas, ul- ses dois elementos integrantes de um trapassadas e desgastadas figuras do ca- mesmo e único processo. Aceitar isso, na pataz, do contramestre, do chefe e, final- prática, é uma questão que pode determi- mente, do patrão. Surgem modelos admi- nar, em grande parte, o sucesso organiza- nistrativos que enfatizam não só a impor- cional. "A confusão entre liderança e autori- tância como também a oportunidade de dade oficial tem efeito letal sobre as grandes uma administração flexível, Dentro de organizações. Corporações e repartições gover- muitas outras recomendações é sugerido, namentais, em toda parte, têm executivos que de forma enfática, o achatamento da pirâ- imaginam que o lugar que ocupam nas orga- mide de comando. Com isso é incentiva- nizações lhes deu um corpo de seguidores, e da a eliminação da maior quantidade pos- isso, evidentemente, não acontece. Eles ganha- sível de níveis intermediários de controle ram subordinados. Se os subordinados se tor- e tomada de decisão. Por força do am- narão seguidores, dependerá do fato de o exe- biente de urgência instaurado pelo ritmo cutivo agir como lider"," Inúmeros exem- acelerado de mudanças, a empresa que se plos práticos confirmam a importância de proponha a assegurar a sua sobrevivência aceitar a veracidade dessa suposição. tem que necessariamente agilizar seus O verdadeiro poder está vinculado à procedimentos administrativos. Um teste- habilidade interpessoal, sendo assim an- munho concreto dessa renovação é dado terior ao poder formal e não podendo ser pelo crescente número de organizações confundido com autoritarismo. Personali- que vêm procurando adotar modelos par- dades autoritárias tendem naturalmente a ticipativos de gestão. reagir através de ações que privilegiam A revisão atual dos modelos de lide- esquemas punitivos, tais como penalida- rança tem permitido a retomada do con- des financeiras ou avaliações negativas ceito de carisma, bem como uma reavalia- dos subordinados. Esse poder se liga, ção das fontes de póderdentro das orga- portanto, à credibilidade que o adminis-24. YUKL, G. A. Leadership in trador consegue construir em tomo de si.organizations. USA: Prentice- nizações. A simples posição hierárquicaHall, 1989, p. 205. não parece garantir mais a obediência dos "Credibilidade, como reputação, é algo conse- seguidores. Inquestionavelmente, o poder guido com o tempo. Ela não vem automatica-25. GARDNER, J. W. Liderança. maior do líder emana do fato de que seus mente com o cargo ou título. Começa cedo emRio de Janeiro: DistribuidoraRecord de Serviços de Impren- seguidores o acompanham de maneira nossas vidas e carreiras. As pessoas tendem asa, 1990, p. 19. habitual sem se sentirem diminuídos por assumir, de início, que alguém que foi elevado112 RAE • v. 34 • n. 3 • Mai./Jun. 1994
  12. 12. LIDERANÇA: A ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO a um certo status na vida, galgou degraus, ou não existem líderes universais que se atingiu objetivos significativos, merece a sua saiam bem em qualquer circunstância, confiança. Mas a confiança completa é assegu- com qualquer tipo de grupo ou em qual- rada (ou não) somente depois que as pessoas quer espécie de ambiente organizacional. tiveram a oportunidade de conhecer mais o in- Num exame mais amplo do histórico divíduo. Os alicerces da credibilidade são da liderança é possível destacar três construídos tijolo por tijolo". 26 Esse clima de grandes aspectos que podem ser conside- credibilidade pressupõe transparência e rados como verdadeiramente relevantes. honestidade de princípios evidentes nas Numa primeira fase, atribui-se à figura ações do líder em qualquer momento e do líder traços pessoais específicos, certos diante de qualquer desafio. tipos de motivações e determinados esti- O autoconhecimento, a segurança pes- los comportamentais considerados como soal e a maturidade emocional parecem elementos-chave do processo de lideran- ser ingredientes indispensáveis ao líder. É ça. Para os primeiros teóricos, os subordi- importante que não se sinta ameaçado ao nados são entendidos como sujeitos que admitir a influência ascendente que ema- sofrem passivos a ação do líder. na do seguidor sobre ele. A influenciação exercida em duplo sentido e a transfor- mação mútua são requisitos de valor in- questionável quando se pretende liderar eficazmente."Nunca deveríamos fingir sobre aquilo que não sabemos, não deveríamos ter medo de perguntar e aprender com pessoas in-feriores e deveríamos ouvir cuidadosamente os quadros de pessoal nos mais baixos níveis. Ser um aluno, antes de tornar-se professor, apren- organização ) . confere ao der com os quadros de níveis inferiores antes de expedir ordens" . 27 rder quª,lidades .CONCLUSÕES carismátiGas"qop o torna Yi; .• Como foi possível acompanhar atravésda evolução histórica pela qual passaram mestre da mudança. ~ .os principais estudos e pesquisas sobre li-derança, muitos trabalhos sistemáticos fo-ram desenvolvidos. Cada um desses dife-rentes enfoques foi responsável pelo en- Em segundo lugar na seqüência de es-tendimento de aspectos indispensáveis ao tudos, surge a figura do liderado comoprocesso de interação e influência entre o uma importante variável interferindo de-líder e seu seguidor, tanto no sentido des- cisivamente no contexto da eficácia doscendente como ascendente. líderes. Os seguidores são reconhecidos A principal lição que se pode extrair como possuidores de necessidades, moti-dessas inúmeras abordagens continua vações e expectativas que devem ser co-sendo aquela que, de maneira geral, apli- nhecidas pelo líder, cabendo a ele facili-ca-se à grande maioria dos temas que tar que esse seguidor chegue aos fins quecompõem o corolário dos assuntos liga- deseja. Passa-se a aceitar que liderar efi-dos às ciências comportamentais. A lide- cazmente esteja ligado à aquiescência dosrança, como tantos outros aspectos, guar- liderados. Os líderes precisam ser favora-da dimensões profundas que nascem das velmente percebidos por seus seguidorescaracterísticas próprias às personalidades a fim de exercerem sua influência.de cada um. Não pode existir, portanto, Finalmente, depois de explorados os 26. KOUZES, J. M., POSNER, B. Z. CredilJitity - how leaders gainuma fórmula única, uma receita pronta aspectos que dizem respeito à comple- and tose it, why peopte demandou uma solução geral que forneça com mentaridade do vínculo líder-subordina- it. San Francisco: Jossey-Bassprecisão matemática aquelas recomenda- do, são levantadas as variáveis e princi- Publishers, 1993.ções capazes de promover a indiscutível pais características do ambiente que po- 27. BURNS, J. M. Op. cít., p.eficácia dos líderes. A proposta é de que dem facilitar ou comprometer a eficácia 238.RAE • v. 34 • n. 3 • Mai./Jun. 1994 113
  13. 13. jJ~tJARTIGO da liderança. Descobre-se que as organi- no status quo. Sua ação na mudança da zações podem treinar seus líderes, mas cultura, diferentemente daquela em- que além disso precisam garantir condi- preendida por consultores externos e ad- ções para que os potenciais de liderança ministradores em geral, se faz sentir de se transformem em ações efetivas. maneira duradoura, embora gradual e Em condições organizacionais propí- lenta. cias, os líderes são aqueles que têm o po- O mais importante em todas essas der de atuarem como reais agentes da mu- constatações não é apontar aquilo que dança organizacional. Sendo profundos ainda está por ser feito dentro do campo conhecedores do significado contido na de estudo da liderança. Já existem condi- rede de simbologias dessa cultura, pos- ções suficientes para retirar de todas es- suem condições de agir sintonizando as sas descobertas o produto que podem expectativas dos contribuintes individuais oferecer em termos do que representam e grupais com o sentido dessa dimensão de verdadeiramente científico a respeito organizacional percebida por eles. do assunto. É preciso compreender a im- Cabendo ao líder eficaz administrar o portância de se contar com líderes real- sentido que seus seguidores atribuem à mente eficazes para que as organizações cultura organizacional, ele pode interferir possam se suplantar. • BARDARACO JR., J., ELLS- • CROSBY, P. B. Liderança- • HUNT, J. G. Leadership - a ctioloçy, USA, v. 31, p . WORTY, R. Leadership and a arte de tornar-se um exe- new synthesis. London: 739-60, 1982. quest for integrity. Boston, cutivo. São Paulo: Makron Sage Publications, 1991. Harvard Business, 1989. Books, 1991. + MISUMI, J. The behavioral + JEsuíNO, J. D. Processo de science of leadership. Ann • BASS, B. M. Handbook of liderança. Lisboa: Livros Arbor, Michigan University • DAVIS, K., NEWSTROM, J. feadershíp: survey of Horizonte Ltda., 1987. Human Bettsviot at work - - Michigan Press, 1985. theory and research. New organizational bebsvioi. York: Free Press, 1990. .• LÉVI-LEBOYER, C. A Crise • NANUS, B. Visionary tee- New York: McGraw-Hill, 1969. das motivações. São Pau- .dership> creating a compet- + BASS, B. M. Leadershíp lo: Atlas, 1994. fing sense of direction for and performance beyond yout organizatíon. San expectations. New York: • DECY, E. L., RYAN, R. M. • MANZ, C. Selt-leadershíp: Francisco: Jossey Bass Pu- Free Press, 1985. fntrinsec motivetton and toward an expanded theory blishers, 1992. selt determinatíon in nu- of self-influence process in • BERGAMINI, C. Motivação. man behavior. New York: orpanízatíons. Academy of • RETO, L. Leadershíp en si- São Paulo: Atlas, 1991. Plenum Press, 1985. management Review, USA, tustions égalítaíres. Le cas v. 11, p. 585-600, 1986. des cooperatives de produ- • BRYMAN, A. Carisma and + EVANS, M. G. Extensions of tions au Portugal, Bélgique, leadershíp in organizations. path-goaltheory of motiva- • MCLEAN, J. M., WETZEL, Tese apresentada à Univer- London: Sage Pualícatons, tion. Journal of applied W. Leadership, magia, sité Catholique de Louvain, 1992. myth or mefhod? USA: Faculté de Psychologie So- psychology, USA, v. 59, p. 172-78,1974. American Management As- ciale du Travail, Louvain-Ia- + CLEMENS, J. K., MEYER, sociation, 1992. Neuve, 1991. D. F. Liderança, um toque • HOLLANDER, E. P. Leaders, clássico. São Paulo: Best + MEANING of Working Inter- • SIEVERS, B. Work, Death Seller, 1989. çroups and tnüuence. New national team. The mee- and Life Itself - Essays of York:Oxford University ning ot work: an interna tio- management and organiza- + CONGER, J., KANUNGO, R. Press, 1964. na! víew. New York: Acade- tion. Berlin: Water de N. loward a behavioral mic Press, 1987 . Gryter & Co, 1994. theory of carismatic lea- • HOUSE, R. J., MllCHEL, T. dership in organizational R. Path-goal theory of lea- •. MINNER, J. B. The uncer- • STOGDILL, R. M. Hand- settings. Academy of ma- dership. Contemporary Bu- tain future of leadership book os leadership. New nagement Review, USA, v. siness, v. 3, p. 81-98, concept revisions and ela- York McMillan/Free Press, 12, n. 4, p. 639-47, 1987. 1974. rifications. Persona/ Psy- 1974.Q114 Artigo recebido pela Redação da RAE em março/94, avaliado e aprovado para publicação em maio/94.

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