Emprendizaje Social: Experiencia Mondragon

EMPRENDER EN LA EXPERIENCIA COOPERATIVA
DE MONDRAGON
Importancia histórica y lecciones aprendidas y retos
actuales ante la globalización
Máster en Gestión de Empresas Cooperativas
Universidad Iberoamericana
Puebla – México 1 Julio 2010

Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon
alizartza@gmail.com
alizmar@eteo.mondragon.edu

Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010

Guión
1. La Experiencia Cooperativa de Mondragon
1.1 Claves históricas
1.2 Particularidades y Principios cooperativos
1.3 Principales datos del grupo a cierre 2009
2. El emprendimiento en la ECM en el pasado
2.1 Punto de partida
2.2 Principales estrategias y estructuras implantadas
2.3 Resultados
3. El papel del emprendimiento en los retos actuales
3.1 Punto de partida
3.2 Principales estrategias y herramientas a implantar
4. ¿Qué es el emprendimiento social?
5. TBL: cambiando el mundo
6. Social Business Plan


1. La Experiencia Cooperativa de
Mondragon


Claves históricas
 Experiencia cooperativa que nace en 1956 liderada por el padre
Arizmendiarrieta en Mondragón, pueblo de 30.000 hab. en el País Vasco.

 Estudiada y calificada como uno de los mejores ejemplos de democracia
en el trabajo y desarrollo regional (Macleod, Vanek, Williamson, Malone,…)

 Misión: “una realidad socioeconómica de carácter empresarial con hondas raíces
culturales en el País Vasco, creada por y para las personas, inspirada en los
Principios Básicos de nuestra Experiencia Cooperativa, comprometida con el
entorno, la mejora competitiva y la satisfacción del cliente, para generar riqueza en
la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo”

 Valores:
– Cooperación: propietarios y protagonistas
– Participación: distribución justa de la riqueza
– Responsabilidad social: compromiso en la gestión
– Innovación: renovación constante

Particularidades y principios cooperativos
 Cooperativas de trabajo: los trabajadores como protagonistas del
proyecto cooperativo

 Compromiso con el entorno local: experimentación/adaptación
formal a las necesidades de la sociedad (Alecop, MU, Eroski,…)

 Asumir el liderazgo y máxima competitividad empresarial desde la
formula cooperativa

 Principios cooperativos de Mondragon:
1. Libre adhesión 6. Solidaridad retributiva
2. Organización democrática 7. Intercooperacion
3. Soberanía del trabajo 8. Transformación social
4. Carácter instrumental del capital 9. Carácter universalidad
5. Participación en la gestión 10. Educación


Mondragon en la actualidad
 Numero de cooperativas: 107 Grupo Mondragon
Mondragon Congreso/ Comisión Permanente

 Plantilla: 85.066 Mondragon Presidencia / Consejo General

– Socios en industrial: 88.1% División División Industrial División
Financiera Distribución
– Socios mujeres: 43.7% Automatización industrial

Automoción
– Puestos extranjero: 13.400
Carrocería

Componentes
 Ventas totales: 13.819 M. euros Construcción
(59.4% ventas internacionales Elevación
ind.) Equipamiento

Hogar

 Posición en Ranking empresarial Ingeniería y servicios

(si fuese listado): Maquina Herramienta

– España: 7 Sistemas Industriales

Herramientas y sistemas

División Conocimiento: Universidad Mondragon,
12 Centros Tecnológicos & Polo de innovación Garaia
Source: MCC 2006
-


Presencia productiva internacional


Evolución histórica de puestos de trabajo

80.000
1) Primera fabrica exterior 70.000
2) Se crea la estructura
MCC 60.000
3) Comienza la expansión
50.000
en España Eroski / 5
fabricas exterior 40.000
4) 26 fabricas en exterior
30.000
5) 57 fabricas en exterior
20.000

10.000

0
1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005

Años
Source: ex novo - Adaptation from MCC - 2005 1) 2) 3) 4) 5)


2. El Emprendimiento en la ECM en el
pasado (1956-1992)


Punto de partida (1940-1956)
 Desempleo masivo y crisis social: España tras guerra civil y bajo
dictadura
 Formación inexistente: ni técnica ni empresarial
 Cierta tradición industrial metal-mecánica, pequeños talleres
 Mercado cerrado y protegido
 Escasa-nula tecnología

Única salida…

FORMARSE y EMPRENDER PARA SUBSISTIR
y TRANSFORMAR LA SOCIEDAD!!!


Promoción: Unidad empresarial Caja Laboral
 Gestiona el ahorro comunitario para el desarrollo de proyectos
empresariales en la comunidad: “La Libreta o la maleta”
 Funciones:
– Desarrollo de nuevas cooperativas
– Servicios técnicos y consultoría
– Auditoria y monitorización cooperativas
 Estructura: departamentos
– Análisis económico
– Promoción agroindustrial y alimentos
– Planificación urbana
– Auditoria
– Intervención
– Promoción industrial


 Lógica del proceso de promoción empresarial
– Necesidad de presentar un proyecto empresarial:
 Primera criba: de 30 a 10 proyectos
 Personas clave por proyecto: Futuro gerente y Padrino
 No compite con otra cooperativa: diversificación

– Emprendedor se integra en unidad para desarrollar plan de
negocio, se financia sueldo emprendedor, soporte y asesoria

– Criterios de selección de proyecto “plan de negocio”:
 Gerente adecuado y disponible para el proyecto
 La inversión por puesto de trabajo creado: < $100.000
 Viabilidad: Alcance break-even antes del cuarto año


 Lógica de financiación de promoción de la unidad:
– Como se financia la actividad de la unidad: 64% pagos por
servicios y 36% del fondo de caja laboral para la promoción

– Creación de fondo de promoción de Caja Laboral: 1$ por cada
1.000 $ de capital (1987)

– Apoyo gubernamental:
 Co-financiación de inversión inicial nuevos proyectos


Estructuras que posibilitaron emprendimiento
•
Apuesta por la formación y liderazgo social (1942-1956)

•
Estructura propia de nuevas cooperativas de trabajo (1956-1960)

•
Articulación de una Estructura/entramado de grupo cooperativo
(1956-1966)

•
Intercooperacion sólida, formalizada y estratégica

•
Adaptación/apoyo legislativo y de promoción del gobierno


1. Apuesta por la formación y liderazgo social (1942-1956)
 Invertir en jóvenes (ULGOR)
 Escuela formación profesional, técnica y valores
 Integración/devoción universidad-empresa
 Posibilitar formación & trabajo (Alecop S.Coop)
 Constante evolucion: Aprendices-Escuela-Universidad
 Liderazgo social: tensa e ilusiona la sociedad civil

“Nada diferencia a los hombres y a los pueblos como su respectiva actitud en orden a las
circunstancias en que viven. Los que optan por hacer historia y cambiar por sí
mismos el curso de los acontecimientos llevan ventaja sobre quienes deciden esperar
pasivamente los resultados del cambio.”
José María Arizmendiarrieta
(Fundador y dinamizador de la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON)


2. Estructura propia de nuevas cooperativas de trabajo (1956-1966)
 Prima el trabajo sobre el capital:
 Democracia de la gestión: 1 persona = 1 voto
 Solidaridad retributiva (1-3)
 Capitalización de excedentes/beneficios
 Competitividad y liderazgo empresarial
 Apertura y socios internacionales


3. Existencia de una Estructura/entramado de grupo cooperativo
 Escuela formación profesional, técnica y valores (Universidad)
 Creación de cooperativas industriales en sectores
diversificados
 Creación del banco: Caja Laboral
 Centros de investigación: Ikerlan
 Grupos comarcales/sectoriales
UNIVERSIDAD – INDUSTRIA – BANCO - INVESTIGACION


4. Intercooperacion sólida, formalizada y estratégica
 Divisiones: comarcales/sectoriales
 Recolocación de puestos de trabajo
 Fondos comunes corporativos: promoción, educación,
internacionalización, investigación e innovación, financiación
servicios corporativos
 Integración de resultados por división:

(20%)
COOP RESULT COMMON FUND TOAL WAGES RE-DISTRIBUTION SUBSTRACTION COOP RESULT
COOP (ex ante) DEPOSIT COST (2) (2)-(1) (ex post)
(1)

A 500 100 10,000 200 +100 600

B - 500 - 200 5.000 100 +300 - 200

C 3,500 700 15,000 300 - 400 3.100

TOTAL 3,500 600 30,000 2% - 3.500
Example: Re-distribution for COOP A : 600 x (10.000 / 30.000) = 200
Source: MCC Investments

5. Rol del gobierno: local, regional y estatal
 Adaptación legislativa:
 Ley de cooperativas vasca y española
 Ej: Eroski S.Coop: de consumo y de trabajo
 No politizar el movimiento cooperativo
 Apoyo:
 Apoyo promotores, incubadoras locales,…
 Co-financiación de start-ups: fondos promoción (20-40%)
 Formación e investigación
 Promoción:
 Reconversión industrial, sectores estratégicos, clusters,
salud, energía,...
 Secretaria de economía social de Gobierno vasco
 Confederaciones cooperativas: locales y estatales


Resultados alcanzados
 Creación de empresas en industrias y sectores diversificados:

Numero de Empresas cooperativas en Mondragon: 1956-2003

Fuente: Clamp 2003

 Evitar cierre de empresas: todas las cooperativas de Mondragon
han sufrido en su historia algún periodo de dificultades


 Creación de empleo sostenido y defensa comunidad local
45,000

40,000
1) Primera fabrica extranjero
35,000 2) Creación estructura MCC
3) 26 Fabricas extranjero
30,000
4) 65 Fabricas extranjero
25,000 Trabajadores locales
Trabajadores extranjero
20,000

15,000

10,000

5,000

0
1960
1962
1964

1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002

2006
1966

2004
Years 1) 2) 3) 4) 5)
Source: ex novo - Adaptation from MCC - 2007 1) 2) 3) 4)


 Proyección internacional: GLOBALCOOPS PRIMERA IDE
TRABAJADORES
P T PEX

 59% ventas internacion. C O P R E C I
FAGOR ELECTRONICA
1989
2,030
648
1,167
242
ULMA CONSTRUCCION 1993 2,095 857
 25 Cooperativas IRIZAR
1994
2,214 1,117
FAGOR ELECTRODOMESTICOS 10,173 6,776
multinacionales FAGOR AUTOMATION
1999
662 172
MAIER 1,792 221
 75 fabricas extranjero EIKA
MONDRAGON ASSEMBLY
1,360
162
774
74
2000
FAGOR INDUSTRIAL 1,403 367
 Sinergia empleo DIKAR WINGROUP 424 330
LKS 293 22
fuera y en casa FAGOR EDERLAN
2001
3,727 614
MATZ ERREKA 295 43
CIKAUTXO 1,274 459
2002
DANOBAT 352 83
SORALUCE 231 41
 Competitividad tecnológica: ORKLI 2004 697 135
TAJO 313 94
 12 centros tecnológicos COINALDE
ELECTRA
2005 67
610
18
312

 Polo Innovacion Garaia BATZ - MATRICI
EGURKO 2006
531
59
0
0
EMBEGA 145 0
 4.000 alumnos MU TOTAL 32,041 13,918


3. El emprendimiento frente a los retos
actuales de Mondragon


Punto de partida
 Grupo sólido con proyección internacional
 Estructuras validas para el pasado
 Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo
 Economía globalizada e interconectada
 Comunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso
migratorio interno y diferencias sociales radicales entre países
 Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios
 Necesidad de cambio/evolución del modelo competitivo:
– De producción/manufacturero a Conocimiento-investigación-
Innovación
– De lo local a lo… Glocal?

Actual reto…

INNOVAR y MULTI-LOCALIZARSE PARA DEFENDER COMUNIDAD
LOCAL y PERMITIR TRANSFORMACION GLOCAL!!!


Punto de partida
Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD
40 CHINA

34.46
INDIA
35

30.6
RUSIA

30
MEXICO
25.34
25 23.91 POLONIA
23.73
21.86
20.68 BRASIL
21.01
20.31 20.99
20 17.77
16.68 R. CHECA
14.29
15 ESPAÑA
12.32
EUSKADI
10 FRANCIA
5.47 MCC
5 3.64 3.83 3.9
3.28
2.45 2.7 2.75 2.38
1.5 1.271.68
JAPON
0.8 1.12

0 USA
2003 2009
Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC. ALEMANIA
Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan
un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43.


Punto de partida

AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORT
EUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION
0,4

1,6 m
1,7 m
Zona A: 0,2
• Cooperativa cubre muy bien 0,5 Posible ubicación de
( 0 - 500 km) 1m 5,3 m un hipotético
Zona B: competidor en la zona
0,7
• Cooperativa satisface bien 3,7 m del Este
0,8
(500 – 1000 km)
Zona C: Zona A 0,2
0,2
• Cooperativa satisface mal 0,2
(1000 – 1500 Km)
1,6 m
Zona D:
• Cooperativa no cubre 0,2
2,7 m
(+1500 Km)
1m

Zona B Zona C Zona D

PRODUCTION 2008 (Million Units)
Source: Roland Berger


Punto de partida (2007)
 Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC

25%
Porcentaje de población Mundial
CHINA

INDIA
20%
RUSSIA

MEXICO
15% POLAND

BRAZIL

10% CZ REP.

COLOMBIA

5% JAPAN

USA

0%
1975 2003 2015
Source: UN Development Report 2006


Punto de partida
 Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC

Contribución al PIB mundial de los países BRIC Cuando alcanzaran los BRIC a los G8

50%
Italy France Germany
Brazil
40%
Italy France Germany
Russia
30% Germany
Italy France Japan
India
20%
UKGermany Japan USA
China
10%
G8
BRICs
0%
2005 2015 2025 2000 05 10 15 20 25 30 35 40

Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007


Punto de partida
 Economía globalizada e interconectada


Punto de partida


Punto de partida

Porcentaje de población con menos de 1$ de ingreso
diario por regiones
60%
1981
50%

40% 1987

30%
1993
20%

10% 1999

0%
2001
WORLD Europe and Latina Middle East South Asia Sub-Saharan
Central Asia American & & north Africa
the Africa
Caribbean
Source: Human Development Report - UN 2005


Iniciativas para asumir el reto
 Estrategia de promoción empresarial: Centro de promoción corporativo
 Fondos corporativos para internacionalización, innovación y desarrollo
nuevos negocios
 Intra-emprendimiento: crear desde dentro “reinventarse”
 Estrategia de fomento del emprendimiento en la Universidad de
Mondragon
 Incubadora de negocios: negocios locales y globales, necesidad de redes
internacionales (Saiolan)
 Apuesta por las personas y la auto-gestión: Modelo gestión corporativo
 Agrupaciones comarcales en el exterior: China, India, Polonia,..
 Vigilancia e inteligencia tecnológica
 Innovación abierta y en red
 Devoción por el cliente: mass customization y co-creación
 Economía de la experiencia: servicios industriales y experiencias
 Multilocalidad internacional (comercial, productiva, investigación, formación
y promoción) y gestión de Multiculturalidad
 Herramientas digitales: web 2.0 (blog, wiki, redes sociales …)


Estrategia emprendimiento en la Universidad
Innovación LADE Grado en
Profesor emprendimiento emprendimiento
estudiantes
E.I.
E
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I EKITEN
PERSONAS
C ent r PERSONAS
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INNOVACIÓN emprendimiento
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C Laboratorio emprendimiento
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I Tecnológico
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i
D
n
e
I nd us t r i al

Aprendizajes y claves de éxito para emprender
 Estructura de grupo cooperativo
 Cooperar el trabajo: personas trabajadoras en cooperación
 Unidad operativa tractora promoción: unidad Caja Laboral – Centro
promoción corporativo
 Integración Universidad-empresa: servicio a la empresa, unidad de
apoyo, campo de experimentación y valores
 Intra-emprendimiento: dentro de la empresa seno de grandes
oportunidades
 Intercooperacion: sólida, formalizada y estratégica
 Importancia de autosuficiencia financiera de unidades de
promoción
 Imperativo tecnológico: permite dimensión, impacto
socioeconómico y futuro
 Devoción a la satisfacción del cliente: mass customization y co-
creación
 Soporte del gobierno
 Redes de emprendimiento e innovación: Open Innovation


4. ¿Qué es el emprendimiento social?


Componentes del emprendimiento social (Martin & Osberg, 2007)

Habilidad para identificar un equilibro estable pero inherentemente injusto
que causa exclusión, marginación, o sufrimiento a un segmento de la
humanidad que le faltan medios financieros e influencias políticas para
conseguir un beneficio transformativo en ellos

Habilidad para identificar una oportunidad dentro del desequilibrio,
desarrollando una propuesta de valor social, e incorporando inspiración,
creatividad, acción directa, coraje, fortaleza, de ese modo retando a la
hegemonia del estado actual

Habilidad para forjar un nuevo equilibrio estable que libera a los atrapados
potenciales o alivia el sufrimiento del grupo objetivo, y a través de la imitación y
creación de ecosistemas estables en torno al nuevo equilibrio aseguran un
mejor futuro del grupo objetivo y de la sociedad en general


5. Triple Bottom Line: cambiando el mundo


Propuesta de valor combinada (Emerson, 2003)

Modelo mental imperante:
“Las organizaciones for-profit quieren crear valor ecónomico mientras
las organizaciones non-profit son las que crean valor social”
Anacronismo

Una sociedad moderna necesita:
Que todas las organizaciones, for profit y non-profit, creen una
variedad amplia de valores, más allá de su estructura jurídica


Beneficios de la TBL

• Reducción de costes de explotación: empleando procesos
innovadores reducción de uso de energía, eficiencia de la producción,
reciclaje,...
• Mejora de la identificación y gestión del riesgo: evaluando los impactos
sociales y medioambientales anticipamos los riesgos, escuchando a
trabajadores, proveedores, reguladores, clientes...
• Creando valor mejorando la reputación y respuesta ante clientes: si la
actuación de la organización es buena en aspectos sociales y
medioambientales el valor de la marca crecerá, y viceversa.
• Atractivo para retener a los empleados: las organizaciones
socialmente responsables crean entornos de trabajao más saludables,
siendo más fácil contratar y retener a los empleados.
• Incremento del aprendizaje e innovación: las organizaciones que
tratan aspectos sociales y medioambientales descubren nuevas formas
de innovar, resultando nuevos mercados y creación de valor.


Tendencias mundiales del futuro

• Do it yourself! Hazlo por ti
mismo!

• Adopta la diversidad

• Libertad de educación

• Glocal: de lo global hacia lo
local

• Se verde y hazlo verde


Guy Kawasaki, emprendedor experimentado en Silicon Valley dice que
todo emprendedor necesita hacerse esta pregunta antes de crear
un negocio. La creación de significado es un elemento motivador
muy fuerte, mejorando vidas haciendo del mundo un lugar mejor
para vivir, en vez de buscar solamente dinero, poder o prestigio.
(Kawasaki, 2009)
Rules for revolutionaries


6. Social Business Plan


La idea
Proceso de pensamiento sistemático para resolver
problemas de forma innovadora. Escribe todas tus
ideas:
• ¿Qué es lo que quieres mejorar/cambiar?
• ¿Por qué debe ser mejorado? ¿Quienes se
benefician?
• ¿Por qué vas a tener éxito cuando otros fracasaron?
• ¿Cómo propones cambiar/mejorar?
• ¿Tienes el know-how para hacerlo? Si no, ¿sabes
quién puede ayudarte?
• ¿Se puede desarrollarlo colaborativamente?


La idea
• Una vez tengas la idea, trata de seguir un patrón sistemático que
te llevará a un plan efectivo. La idea es la columna vertebral del
esfuerzo y tiene que incluir a los beneficiarios y donantes
(patrocinadores):
– Describe la idea de forma clara: comparte la idea con
gente experta en el tema, queda con ellos y mejora la
propuesta.
– Explica el porqué es una gran idea: datos y hechos que
apoyen la idea para que colaboradores/socios vean el
exhaustivo estudio realizado. Destaca porque vas a tener
éxtino, a pesar de que otros fallaron.
• La idea debe ser lo suficientemente potente e interesante como
para despertar la imaginación para una nueva


¿Por qué hacer un Social Business Plan?
• Guía para los primeros pasos
• Pasar de la teoría a la acción: impacto social
• Ayuda en la toma de decisiones dentro del equipo
• Componer el proyecto de una manera ordenada y
estructurada
• Documento de presentación ante donantes,
inversores u otros stakeholders

Escribe deliberadamente, actua emergentemente


Social Business Plan
• El plan de negocio social cuenta con dos partes:
1. Resumen ejecutivo: concepto de empresa social. El
objetivo es es dibujar el concepto para un outsider
que no sabe nada de nuestro trabajo.

2. Plan de Empresa Social: incluye la parte anterior y
contiene además un plan detallado de las actividades,
acciones y sistemas de gestión que la empresa
llevará a cabo. Este plan nos ayudará a evaluar, medir
el desempeño y crear nuestra propia empresa.


Tipos de empresa social


Resumen ejecutivo: concepto de empresa social
Los problemas
(oportunidad)
Visión y Misión

Teoría del cambio

La solución

Impacto Social

El equipo

Resumen Financiero



Los problemas
(oportunidad)
• ¿Cual es el problema?
Haz una presentación del problema, incluyendo el contexto,
situación inicial y situación deseada (objetivo)
• ¿Cuales son los causantes del problema?
Desarrolla un argumento lógico de los causantes de la situación
del problema
• ¿Por qué es importante? ¿Qué escala tiene?
Explica de forma clara porque el problema es realmente
importante y cuan grande es la oportunidad

Innovative Problem Solving Tool


Visión y Misión
Visión: tener una visión nos ayudará a visualizar el futuro que
queremos crear. Describirlo de forma clara no solo nos ayudará a
la dirección del cambio del futuro sino también nos ayudará a
tener una visión compartida dentro del equipo

Misión: ¿por que existe la empresa social?
El próposito (misión) es algo abstracto, una dirección, un
encabezamiento general, mientras que la visión es un destino
específico, un futuro deseado, concreto.

Valores ¿Cómo?


Senge, 1990: La quinta disciplina

Equipo no alineado Equipo alineado
(no inspirador, ni objetivo (inspirirador, objetivo concreto)
concreto)

Las personas comprometidas tienen pasión, energía y fuerza. Los
grupos de personas comprometidas logran lo imposible.



Teoría del
cambio
• ¿Cual es tu teoría del cambio? Es una manera de pensar
sobre como los resultados de nuestra actividad conducen al
impacto social deseado
• Ejemplos:
– si en las comunidades rurales pueden vender sus
propias artesanías a través de una plataforma online,
habrá desarrollo económico en esa comunidad rural.
• Para que se de el CAMBIO, se tienen que dar la condición1,
condición2, condición3,...



La solución

• ¿Cuál es nuestra solución? Productos y servicios
Explica precisamente cual es la propuesta de solución para el
problema, especialmente en términos de productos y servicios
que se ofertan para ello a la comunidad objetivo o a los
stakeholders
• ¿Quiénes son los clientes?
Identifica los usuarios de los productos/servicios ¿Quiénes son?
¿Donde están? ¿Qué tamaño tiene el mercado? ¿Cómo
accedemos a ellos?
• ¿Quiénes son los competidores? ¿y qué hacemos
nosotros diferente de ellos?



Impacto Social

• ¿Cuáles son los resultados sociales de nuestra actividad?
Los resultados descritos deben tener en cuenta aspectos
cuantitativos y cualitativos
• ¿Cómo contribuyen estos resultados al objetivo final? Tener
en cuenta las contribuciones a corto plazo y largo plazo
• ¿Cómo vamos a medir el impacto social? Indicadores

actividad output resultados objetivos


El equipo

• ¿Qué personas se requieren?
Habilidades/conocimientos
• ¿Dónde necesitas ayuda? Colaboradores y mentores
• Equipo emprendedor

“Si quieres ir rápido, ve solo; pero si quieres llegar lejos, ve acompañado”
Proverbio africano



El equipo

• Detrás de cualquier emprendimiento exitoso, hay un equipo emprendedor que mediante
pasión y esfuerzo en el día a día. Para trabajar en equipo, hay que evaluarse a uno mismo,
tanto uno mismo como el equipo debe conocer las fortalezas y debilidades de cada uno. El
equipo te ayudará a superar las debilidades y mejorará tius habilidades y actitudes para el
desarrollo de un negocio.
Diversión+trabajo duro= satisfacción

• Diversidad, la complementariedad dentro de un equipo es fundamental ¿Quién debe estar
en el equipo?
¿Comparten la visión de la empresa?
¿Compartimos aspiraciones personales y profesionales parecidos?
¿Dedicación full-time? ¿o part time?
¿Cuáles son los roles de cada miembro? ¿Cómo se van a tomar las decisiones?
¿Cuáles son los valores centrales y como los aplicamos en el día a día de la empresa?


Desarrollo de equipos (Katzenbach & Smith, 1993)

High-performance
team
Efficiency

Real team
Work group

Potential team

Fake team
Time

29/06/10

Friend Leadership (Partanen, 2008)
1) Es sensible a la emociones de las personas y actua
consecuentemente a ellas
2) Siempre atento y disponible, oyente genuino
3) Sólo las acciones cuentas en el liderazgo
4) Tarea principal es liderar una organización que aprende, la habilidad
básica es inspirar a los demás hacia una visión compartida
5) No pudes liderar a los demás, si no te lideras a ti mismo
6) Establece nuevas oportunidades para las personas centradas en las
fortalezas de ellas. Habilidades en la construcción de equipos
7) Todo se viene abajo por el liderazgo, y el liderazgo falla por falta de
comunicación
8) No es un premio, hay que ganárselo día a día
9) La tarea es crear sentido de comunidad y pensamiento positivo
10) Lidera con el ejemplo. En lo que pongas la atención, otros también lo
harán
29/06/10


Resumen Financiero

• ¿Qué necesidades financieras tenemos? Personas,
elementos físicos, tecnología,...
• Presupuesto de las actividades
• ¿Como vamos a sostener la empresa social?
Donaciones, inversiones, ingresos por ventas, … ¿Qué
combinación vamos a usar?
• ¿Cuál es tu valor diferencial que convence a los
donantes, inversores y consumidores que apoyaran
continuamente nuestra empresa social?


Bibliografía
• Elkinton & Hurtigan, 2008: The Power Of Unreasonable People.
Harvard Business Press
• Katzenbach and Smith, 1993: La Disciplina de los Equipos.
Harvard Business Review.
• Luzarraga, 2008: Mondragon Multi-localisation Strategy: Innovating a
Human Centred Globalisation. Mondragon Unibertsitatea
• Nonaka & Takeuchi, 1995: Knowledge Creating Company.
• Prahalad, 2004: Fortune at the Bottom Of The Piramid.
Wharton School Publishing
• Prahalad, 2003: El Futuro de la Competencia.
Harvard Business Press
• Senge, 1990: La Quinta Disciplina. Ediciones Granica
• Wenger et al., 2002: Cultivating Communities of Practice. Harvard
Business School Press
• YSEI, 2009: Start-up and Change the World. YSEI


Eskerrik asko
Muchas gracias
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谢谢你

“Nuestra fortaleza no se traduce en lucha sino en cooperación”

P. JM Arizmendiarrieta - 1956


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