Gérer les compétences - oct 2009.ppt

1. ENA Rabat Gestion des compétences

2. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 2 olivier.charbonnier@groupe-interface.fr Olivier CHARBONNIER est Directeur Général du cabinet INTERFACE Etudes, Conseil & Formation et Président de Consultants Sans Frontières. Diplômé de Sciences Po et de l'ESCP, chargé de cours et intervenant dans les DESS de plusieurs universités (Paris I, Paris VIII…), à l'ENA et à HEC Montréal, il intervient sur des problématiques de management, de formation et de gestion des ressources humaines, tant pour la fonction publique qu’auprès de grands groupes privés. Il a dirigé, avec P. Carré, un ouvrage intitulé « Les Apprentissages professionnels informels » publié en 2003 aux Éditions L’Harmattan et a participé, comme co-auteur, à la rédaction du « Traité des Sciences et techniques de la formation » édité chez Dunod en 2004. Il a participé à la rédaction du Rapport d’évaluation de la formation dans la Fonction Publique, dirigé par JF Cuby, sous l’égide du Commissariat Général du Plan (« La politique de formation continue des agents de l’État et des hôpitaux », La documentation française, sept. 2003) Ces dernières années, il a piloté ou réalisé directement des missions d'étude, de conseil et d'ingénierie de dispositifs de gestion des ressources humaines, notamment de formation, de management des compétences, d'évaluation, etc…, et animé de nombreux séminaires de management, auprès d'entreprises ou de structures publiques telles que : ACCENTURE, AGEFOS-PME GUYANE, AGENCE FRANÇAISE DE SÉCURITÉ SANITAIRE DES PRODUITS DE SANTÉ, AGENCE DE MODERNISATION DES UNIVERSITÉS, AGF, AFPA, ANPE, ANFH, AREVA, AXA, BANQUE MONDIALE, BNP-PARIBAS, BUREAU VÉRITAS, CHANTIERS DE L'ATLANTIQUE, CARIF, CIDJ, CITÉ DES SCIENCES ET DE L'INDUSTRIE, CNRS, CONSEIL RÉGIONAL DE GUYANE, CONSEIL RÉGIONAL DES PAYS DE LOIRE, CROIX ROUGE, DGA, EDF-GDF, ÉLECTRICIENS SANS FRONTIÈRES, ENFANTS ET DÉVELOPPEMENT, F3E, FÉDÉRATION NATIONALE DES CENTRES DE LUTTES CONTRE LE CANCER, FORD, FRANCE TÉLÉCOM MOBILE, GOUVERNEMENT LAOTIEN, INRIA, INSERM, L'ORÉAL, MAAFASSURANCES, MINISTÈRE DE L'AGRICULTURE ET DE LA PÊCHE, MINISTÈRE DE LA CULTURE, MINISTÈRE DE L’EQUIPEMENT, MINISTÈRE DE L'ENVIRONNEMENT, MINISTÈRE DE L'EDUCATION NATIONALE, MINISTÈRE DE L'ÉCONOMIE ET DES FINANCES, MINISTÈRE DE LA DÉFENSE, MINISTÈRE DE L'INTÉRIEUR, MINISTÈRE DE LA JUSTICE, OFFICE DES MIGRATIONS INTERNATIONALES, RATP, REXAM, SNECMA, SIMCO, TOTAL- ELF-FINA, UNION NATIONALE DES MISSIONS LOCALES, VILLE DE PARIS, VIVENDI UNIVERSAL… Domaines d’expertise : Management des ressources humaines : appui à la définition de politiques stratégiques, conduite du changement, dispositifs de gestion des cadres stratégiques, outils de pilotage managérial, manager coach, conduite d'entretiens, résolution de problèmes… Organisation : aide à la réorganisation de structures, accompagnement de fusion de services ou d’entités, élaboration de projets d’orientation stratégique… Gestion des emplois et des compétences : élaboration de référentiels de compétences, dispositifs d’évaluation de la performance, professionnalisation de DRH, mobilité … Optimisation des systèmes de formation : aide à l’élaboration de politiques de formation, élaboration de plans de formation, ingénierie de parcours de professionnalisation, conception de formation-métier, dispositifs d’évaluation, … – France et Asie Présentation d’Olivier Charbonnier

3. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 3 1. Le cadre général de la gestion des compétences 2. Mettre en œuvre une GPEC 3. Analyser une situation de travail 4. Élaborer un plan de formation 5. Concevoir une action de formation 6. Évaluer les compétences (entretien annuel)

4. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 4 Définition La gestion administrative du personnel Gestion de la paye, des congés, des retraites… La gestion des ressources humaines Gestion de l’adéquation des besoins et des ressources de l’organisation, donc de l’adéquation hommes-emplois Le management des ressources humaines Encadrement d’une équipe dédiée à la production de biens et/ou services pré- définis

5. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 5 L’individu ses caractéristiques son cursus de formation ses expériences professionnelles et personnelles L’emploi ses caractéristiques fonction missions activités tâches L’adéquation « homme-emploi » Les compétences Les aptitudes Les intérêts professionnels

6. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 6 La roue de la gestion des compétences : 8 leviers pour optimiser l’adéquation Rétribuer Former Organiser Anticiper Évaluer Capitaliser Recruter Élaborer une « stratégie » RH Orienter (mobilité)

7. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 7 olivier.charbonnier@groupe-interface.fr 1. MILIEU (environnement) 2. MATÉRIEL 3. MÉTHODES (organisation) 4. MOYENS HUMAINS 5. MANAGEMENT Le risque d’une focale exclusive sur les compétences      Politique Fournisseurs Clients Ressources Economique Poste de travail Technologie Outils Contrôle Décision Analyse Procédures Délégations Sanctions Cadrage Animation Communication Gestion des divergences Aptitudes Compétences Motivation Attention : la compétence n’est qu’une composante de la performance d’une organisation, et ne constitue qu’un élément de la performance humaine…

8. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 8 En résumé…  Définition  Adéquation « Homme / Emploi »  Roue de la compétence  Un risque de confusion entre performance et compétence

10. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 10 Formation Promotion Recrutement Mobilité • analyse des écarts et définition des grandes orientations de la gestion des ressources humaines pour gérer les mutations • Déclinaison de ces orientations en plans d’action. Etape 6 : L’élaboration d’une politique pour annuler ou réduire les écarts Etape 2 : Projeter à moyen terme les ressources humaines sur le plan quantitatif Emploi A Emploi B Emploi C Emploi D Emploi E Etape 3 : Analyser les évolutions prévisibles de la structure, subies ou choisies, à moyen terme Repérage des évolutions futures... - technologiques ; - budgétaires ; - organisationnelles ; - réglementaires ; - socioculturelles… ; Emploi E Etape 1 : Réaliser l’inventaire par emploi des ressources humaines en quantité et en qualité Emploi A Emploi B Emploi C Emploi D Etape 5 : L’identification des écarts futurs entre les ressources humaines et les besoins prévus • repérage des écarts quantitatifs (sur-effectifs ou sous-effectifs dans un emploi) ; • repérage des écarts qualitatifs par emploi, (sur-qualification ou sous-qualification ; nouvelles compétences) ; • identification des emplois nouveaux ou qui vont disparaître. La gestion prévisionnelle des ressources humaines : une démarche en 6 étapes Emploi A Emploi B Emploi C Emploi D Emploi E Etape 4 : Traduire les évolutions prévisibles en besoins RH en quantité et en qualité

11. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 11 Etape 1 : Réaliser l’inventaire par emploi des ressources humaines en quantité et en qualité  Identification des individus qui occupent ces emplois :  Identification des situations de travail : Emploi A Emploi B Emploi C Emploi D Emploi E  décrire les missions, les activités et les compétences pour chaque emploi.  comptabiliser le nombre d’agents par emplois…  Définir, par emploi, les caractéristiques des agents : âge, ancienneté, statut, niveau de formation, estimation de leur potentiel, etc.

12. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 12 Le diagnostic de ses ressources humaines…  Analyser les données agrégées et identifier, par emploi ou métier, ses « zones rouges », ses « zones vertes », et ses « zones oranges »…  Les effectifs…  La pyramide des âges…  Le statut…  Le niveau culturel ou niveau de compétences…  Le turn-over et l’ancienneté…  Le potentiel estimé…  Le niveau de motivation estimé…  Et éventuellement d’autres données (la répartition géographique par sites, la répartition des sexes, etc…)  Agréger, par emploi ou par métier :

13. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 13 Le diagnostic de ses ressources humaines… Métier A Métier B Ages ‰ ges 60 -65 55 -60 50 -55 45 -50 40 -45 35 -40 30 -35 25 -30 20 -25 effec tifs ‰ g e s 6 0 - 6 5 5 5 - 6 0 5 0 - 5 5 4 5 - 5 0 4 0 - 4 5 3 5 - 4 0 3 0 - 3 2 5 - 2 0 ef Motivation Zone + + - - Statuts Cat. A Cat. A Cat. B Turn- over 9% 19% Niveau de qualification I & II I & II IV &III

14. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 14 Etape 2 : Projeter les ressources humaines à moyen terme  Intégration des départs “naturels” (départs en retraite et démissions prévues) et, éventuellement, des actions de mobilité et de recrutements. Emploi A Emploi B Emploi C Emploi D Emploi E  Identification des individus qui occuperont ces emplois :  définir le nombre futur d’agents  définir les caractéristiques futures de ces agents : âge, ancienneté, etc.

15. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 15 La projection dite « en base zéro » Emploi A Emploi A départs à la retraite démissions Projection des effectifs futurs Effectifs actuels

16. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 16 La projection dite « au fil de l’eau » Emploi A Emploi A départs à la retraite démissions mobilités venant d’un autre emploi recrutements externes mobilités vers un autre emploi Projection des effectifs futurs Effectifs actuels

17. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 17 Etape 3 : Analyser les évolutions prévisibles de la structure, subies ou choisies, à moyen terme  Budgétaires, technologiques, organisationnelles, réglementaires, socioculturelles, etc.  Repérage des évolutions futures :  Elaboration de scénarios d’évolution de la structure. Analyser les évolutions prévisibles de la structure, subies ou choisies, à moyen terme Repérage des évolutions futures... - technologiques ; - budgétaires ; - organisationnelles ; - réglementaires ; - socioculturelles… ;

18. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 18 Evolutions « subies » Evolutions « choisies » Modalités de réalisations concrètes Niveau opérationnel Modalités concrètes d’organisation du travail et de répartition des rôles etc. L’analyse des évolutions « subies » et « choisies » Les besoins emplois / RH de demain Choix d’investissement Niveau technique Décisions d’investissements technologiques et de process Grands choix d’organisation etc. Orientations stratégiques Objectifs missions / usagers Décisions financières ou budgétaires etc. Niveau politique Evolutions de l’environnement Evolutions socio- économiques Evolutions des attentes des “clients” ou des usagers Evolutions de la législation Facteurs externes etc.

19. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 19 Hiérarchiser les scénarios d’évolution Probabilité forte de réalisation Probabilité faible de réalisation Risques d’impacts forts Risques d’impacts faibles à analyser prioritairement à analyser rapidement à analyser à abandonner

20. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 20 Etape 4 : Traduire les scénarios d’évolution prévisibles en besoins de ressources humaines en quantité et en qualité  Définition du contenu futur, prévisible, de chaque emploi :  définir le nombre d’agents nécessaire…  définir les caractéristiques nécessaires de ces agents : niveau de formation, statut, etc. Emploi A Emploi B Emploi C Emploi D Emploi E  décrire les missions, les activités et les compétences nécessaires, compte tenu des évolutions de la structure…  Identification des individus qui devraient occuper ces emplois :

21. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 21 Grille d’analyse de l’impact des facteurs d’évolution sur les situations de travail Emploi P Emploi O Emploi N Emploi M Emploi L Emploi K Emploi J Emploi I Emploi H Emploi G Emploi F Emploi E Emploi D Emploi C Emploi B Emploi A Facteurs d’évolution Evolutions de la législation Evolutions des missions Evolutions des relations avec les usagers Evolutions technologiques Evolutions économiques Evolutions organisationnelles Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4 Facteur 5 Facteur 6 Facteur 7 Facteur 8 Facteur 9 Facteur 10 Facteur 11 Facteur 12 Facteur 13 Facteur 14 Facteur 15 Facteur 16 Facteur 17 Facteur 18 Facteur 19 évolution quantitative négative évolution quantitative positive évolution qualitative évolution indirecte

22. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 22 Etape 5 : L’identification des écarts futurs entre les ressources humaines et les besoins prévus  Repérage des écarts quantitatifs (sur-effectifs ou sous-effectifs dans un emploi).  Repérage des écarts qualitatifs par emploi (sur-qualification ou sous-qualification ou besoin de compétences nouvelles).  Identification des emplois nouveaux et/ou des emplois qui vont disparaître.

23. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 23 Etape 6 : L’élaboration d’une politique pour annuler ou réduire les écarts  Analyse des écarts et définition des grandes orientations de la gestion des ressources humaines pour gérer les changements…  Déclinaison de ces orientations en plans d’action :  plan de recrutement,  plan de formation,  plan de mobilité,  plan de communication,  etc.

25. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 25 Les différents niveaux des situations de travail Famille professionnelle Métier Emploi Poste

26. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 26 La grille d’analyse des situations de travail Contexte d’exercice de la situation de travail Exigences de la situation de travail Présentation de la situation de travail Architecture de la situation de travail

27. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 27 Présentation de la situation de travail Présentation de la situation de travail Intitulé  Qu’il s’agisse d’un poste, d’un emploi ou d’un métier... Positionnement dans la structure Positionnement dans le système Statut ou classification

28. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 28 Architecture de la situation de travail La fonction Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3 Tâche 4 Tâche 5 Tâche 6 Tâche 7 Tâche 8 Tâche 9 Tâche 10 Tâche 11 Tâche 12 Tâche 13 Tâche 14 Tâche 15 Tâche 16 Tâche 17 Activité A Activité B Activité C Activité D Activité E Activité F Activité G Activité H Mission I Mission III Mission II

29. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 29 Contexte d’exercice de la situation de travail  Qu’il s’agisse d’un poste, d’un emploi ou d’un métier... Contexte d’exercice de la situation de travail Champ des relations Champ d’autonomie et de responsabilité Risques ou incidents possibles Appréciation des résultats Durée d’occupation Opportunités Difficultés et contraintes Evolutions prévisibles

30. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 30 Exigences de la situation de travail  Qu’il s’agisse d’un poste, d’un emploi ou d’un métier... Profil requis Intérêts professionnels Compétences exigées Exigences de la situation de travail

32. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 32 Quelles sont les finalités d’un plan de formation ? Le Plan de Formation vise à :  Garantir une équité d’accès à la formation  S’assurer que les besoins importants seront couverts  Mutualiser les besoins pour réduire les coûts et accroître la qualité  Favoriser une prise de recul sur son poste de travail, l’équipe, l’établissement  Veiller au bon déroulement des actions programmées

33. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 33 Quelles sont les principales étapes de l’élaboration ?  Recueil de données générales (problèmes, projets, bilan du précédent PF…, note d’orientation rédigée par la hiérarchie)  Recueil des besoins individuels et collectifs  Agrégation et hiérarchisation des données recueillies  Validations intermédiaires par la direction  Pré architecture du plan et présentation aux instances concernées pour validation  Réflexion sur les modalités pédagogiques  Communication autour du plan de formation pour présentation aux agents et aux services Mise en œuvre du plan de formation Suivi du Plan de formation Ces différentes phases sont rarement successives et linéaires !

34. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 34 Comment agréger les besoins recueillis ?  Par finalité  Actions d’adaptation au poste de travail, Actions liées à l’évolution des emplois, Actions de développement des compétences (conformément à la loi du 04 mai 2004)  Par population professionnelle  Métier, statut, équipe  Par domaine de compétences  Compétences métier, transversales, managériales, techniques, linguistiques  Par grande orientation  Besoins ventilés au regard des orientations arrêtées dans la première partie du plan de formation

35. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 35 Comment formaliser les besoins ainsi agrégés ? Organisation des besoins par orientation (exemple) Finalités poursuivies Services concernés Populations concernées Moda lités péda gogiques Thèmes Eléments de contenu A E D Qui Combien Inter Intra Dates prévues Coûts prévisionnels

36. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 36 Comment estimer le coût du plan de formation ?  Distinguer les actions en inter et les actions en intra  Établir le coût moyen au regard de l’année passée  Coût moyen/jour par personne des actions en inter et coût moyen/jour par action des actions en intra  Valoriser chaque action en fonction de l’étendue des besoins  Nombre estimé de personnes pour les actions en inter, nombre estimé d’actions en intra  Pondérer les actions en intra le cas échéant  Isoler les actions dont les coûts d’ingénierie ou de coûts pédagogiques semblent supérieurs ou inférieurs aux ratios établis  Agréger l’ensemble des coûts ainsi reconstitués

37. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 37 Quelle présentation définitive donner au Plan de Formation ?  Titre, sommaire, note d’orientation  Les grandes tendances de l’année écoulée  Idéalement, chiffres comparables à ceux présentés dans la partie précédente  Présentation des orientations  Par exemple, « Accompagner la professionnalisation de l’encadrement intermédiaire » (à développer en quelques lignes), « Soutenir l’accès à la VAE » (à développer en quelques lignes), etc.  Présentation des besoins recueillis  Les chiffres clés : répartition des actions par agrégat (population, domaines de compétences…)  Le tableau ordonnancé des actions à venir  Indications administratives / charte / engagement mutuel

38. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 38 Comment communiquer sur le Plan de Formation ? Elle renforce l’implication des différentes catégories concernées autour de la formation. Elle suppose de répondre à quatre questions :  Auprès de quels acteurs souhaite-t-on communiquer ?  Représentants du personnel ? Salariés ? Hiérarchie ?  Jusqu’où souhaite-t-on communiquer ?  Sur l’intégralité du PF ? sur la politique de formation ? sur les tendances lourdes qui se dégagent du PF ? sur la programmation ?  Quels sont les moments les plus opportuns ?  Avant d’organiser le recueil des besoins ? tout au long du recueil ? une fois les RP consultés ?  Quelles sont les modalités les plus adaptées à l’Établissement ?  La diffusion de supports écrits ? une réunion auprès de la hiérarchie ? la mise à disposition de tout ou partie du PF ?

40. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 40 MAAP / INTERFACE - Septembre 2009 40 Avez-vous pensé à tout ?… Modalités pédagogiques Durée Lieu Contraintes particulières Évaluation Budget Enjeux Échéance Commanditaire Intervenant Bénéficiaires Objectifs visés Contexte Programme …

41. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 41 41 Futurs participant s CONSTATS OBJECTIFS D’ÉVOLUTION MOYENS ACTIONS PÉDAGOGIQUES SYSTÈME DE FORMATION OBJECTIFS DE FORMATION Système de Valeurs des prescripteurs Système de Valeurs Nouvelle Situation de travail Système de Valeurs Situation de Travail à l’origine ANALYSE DES CAUSES Participants formés Recrutement mobilité Investissement matériel Organisation Ressources humaines Communication Évolution des compétences La spirale de l’ingénierie d’une action de formation

42. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 42 42 CONSTATS OBJECTIFS D’ÉVOLUTION MOYENS ACTIONS PÉDAGOGIQUES SYSTÈME DE FORMATION OBJECTIFS DE FORMATION Système de Valeurs des prescripteurs Système de Valeurs Nouvelle Situation de travail Système de Valeurs Situation de Travail à l’origine ANALYSE DES CAUSES Participants formés Futurs participan ts Recrutement mobilité Investissement matériel Organisation Ressources humaines Communication Évolution des compétences Taux de perte d ’appel de 40 % Délai d ’attente avant réponse : 1mn Niveau d ’insatisfaction élevé : plaintes auprès du directeur De 40 à 15 % D ’1 mn à 30, puis 20 s Faire chuter le nombre de plaintes : augmenter la satisfaction Un vieux standard qui ne prend que 3 appels simultanément 4 personnes au standard, du Lundi au Vendredi, alors qu ’on constate des pics et des creux d ’activité Déficit d ’information sur les rôles de chacun en interne et des partenaires Apprentissage des personnels sur le tas Matériel Organisation du travail / au flux d ’activité Management et communicatio n Formation Traiter simultanément plusieurs appels Ventiler les demandes sur les bons interlocuteurs Offrir un service de première information La spirale de l’ingénierie d’une action de formation - Exemple

43. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 43 olivier.charbonnier@groupe-interface.fr 43 Outil : Guide d’entretien avec le commanditaire 1. Le contexte  Dans quel contexte s’inscrit l’action envisagée ?  Quel est (ou quels sont) l’événement déclencheur ?  Quelle sont les attentes du (des) service(s) où va se mettre en place la formation? I. Le problème posé 2. Les objectifs de la formation  Quels sont les actes professionnels que le commanditaire souhaite améliorer (faites décrire ces actes à l’aide de verbes d’action) 3. La population concernée par la formation  Quelles sont les caractéristiques socioprofessionnelles des personnes qui doivent suivre la formation ?  Comment vont être désignées ces personnes ? (volontariat, désignation par la hiérarchie, …)  Quelles sont les caractéristiques des emplois tenus par les personnes ? (environnement des postes de travail, matériel utilisé, responsabilité et position hiérarchiques, tâches à accomplir) 4. Les conditions de réalisation  Quels sont les moyens à mettre en œuvre en accompagnement de la formation ? (matériel, locaux, personnel)  Quelles sont les contraintes ? (délais de réalisation, disponibilité des participants) II. La nature de la réponse attendue 1. Le dispositif envisagé Compte tenu des objectifs de l’action et des impératifs de production :  Comment doit-elle être organisée d’un point de vue pédagogique ? (stage classique, formation en alternance, formation-action, tutorat, …)  Les intervenants doivent être plutôt des experts techniques, des animateurs de groupes, des formateurs internes. Comment travaillent-ils ensemble ?  Quelle doit être la durée de l’action ?  Quel doit être son rythme de réalisation ?

44. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 44 44 2. Les modalités de suivi et d’évaluation  Qui doit et comment contrôler la conformité du déroulement de la formation ?  Une validation des acquis est-elle envisageable ? Si oui, sous quelle forme ?  Qui doit et comment effectuer l’évaluation des acquis en fin de formation ? 3. La population concernée par la formation  Quelles sont les caractéristiques socioprofessionnelles des personnes qui doivent suivre la formation ?  Comment vont être désignées ces personnes ? (volontariat, désignation par la hiérarchie, …)  Quelles sont les caractéristiques des emplois tenus par les personnes ? (environnement des postes de travail, matériel utilisé, responsabilité et position hiérarchiques, tâches à accomplir) 4. Les conditions de réalisation  Quels sont les moyens à mettre en œuvre en accompagnement de la formation ? (matériel, locaux, personnel)  Quelles sont les contraintes ? (délais de réalisation, disponibilité des participants) III. Le budget disponible pour cette action  L’action est-elle prévue dans le plan annuel de formation ?  Quel est le niveau des ressources financières : – en coût de sous-traitance externe – dans d’autres natures de dépenses IV. Les règles de jeu de la consultation  Le contenu de la proposition  Le mode de sélection des offres  Le commanditaire souhaite-t-il participer à la sélection ? Si oui, comment ?  Les dates limites des réponses  Le budget consacré à la sous-traitance de cette action II. La nature de la réponse attendue (suite) Outil : Guide d’entretien avec le commanditaire

45. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 45 45 Identification des actes professionnels à mettre en œuvre dans la démarche d’ingénierie (1/2)  Recueillir le besoin / la demande  entretien semi-directif avec le commanditaire  Analyser le besoin / la demande :  qui, quoi, pourquoi, combien, quand, comment  recueil de données complémentaires, analyse documentaire, observation et questionnaire le cas échéant  Réaliser une première esquisse de cahier des charges  Contexte de la demande, objectifs visés, publics concernés, modalités pédagogiques envisagées et rappel des contraintes le cas échéant  Valider cette esquisse après ajustements et compléments le cas échéant  Élaborer le cahier des charges de consultation  Répondre aux questions des soumissionnaires  Par voir écrite ou par téléphone  Dans le cadre d’une réunion les associant si le projet est d’envergure

46. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 46 46 Identification des actes professionnels à mettre en œuvre dans la démarche d’ingénierie (2/2)  Analyser les propositions avec le commanditaire  Sélectionner un ou plusieurs prestataires en fonction de l’envergure du projet  Grille d’évaluation si le projet est d’envergure  Soutenance orale si le projet est d’envergure  Contractualiser avec le prestataire retenu  Préparer la mise en œuvre du dispositif avec le prestataire dans le cadre d’une réunion préparatoire  Réaliser l’évaluation du dispositif selon les modalités définies dans le cahier des charges

47. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 47 47 1. Reconnaissance de l’environnement 1.1. Définition du contexte Rappeler les causes du changement, les principaux facteurs d’évolution, leurs impacts, les grandes particularités du MAAP, les métiers spécifiques, etc. Cahier des charges d’une formation

48. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 48 48 1.2. Définition des objectifs de changement En lien avec l’action de formation, rappeler les grands objectifs du MAAP, définir les grandes lignes de l’évolution prévue des emplois, l’adéquation recherchée entre les objectifs d’évolution et le résultat attendu de l’action de formation, etc. (À formuler en verbes d’action) Cahier des charges d’une formation

49. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 49 49 1.3. Repérage des différents moyens d’actions envisagés Organisation du travail, gestion des effectifs, etc. Cahier des charges d’une formation

50. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 50 50 2. Description du résultat attendu de l’action de formation 2.1. Description des objectifs globaux de l’action de formation en termes de résultats tangibles attendus Définir globalement les résultats escomptés permettant de dire que les objectifs d’évolution préalablement définis auront été atteints. Cahier des charges d’une formation

51. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 51 51 2.2. Description des caractéristiques des populations impliquées Emplois occupés par les personnes concernées, effectifs, évolution souhaitée, « culture », résistances possibles, etc. Cahier des charges d’une formation

52. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 52 52 2.3. Description des éléments de contenu indicatifs Domaines de compétences, problématiques, thèmes... à traiter Cahier des charges d’une formation

53. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 53 53 3. Définition des moyens à engager pour mettre en œuvre l’action de formation 3.1. Définition des modalités de réalisation de l’action de formation Définir la durée de l’action de formation, son rythme de réalisation, son mode d’organisation, etc. Cahier des charges d’une formation

54. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 54 54 3.2. Définition des modalités d’évaluation de l’action de formation Définir les méthodes d’évaluation adéquates (« a priori », « a posteriori », évaluation des effets…) et les acteurs de l’évaluation. Cahier des charges d’une formation

56. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 56 Les étapes de l’entretien  L’accueil du collaborateur avec notamment le rappel des enjeux et finalités de l’entretien  Le bilan des réalisations de la période écoulée  Les causes et raisons des constats  La définition d’objectifs pour la période à venir  Les moyens à mettre en œuvre pour garantir l’atteinte des objectifs  Les souhaits d’évolution  Les besoins de formation  La synthèse et la formalisation des résultats de l’entretien (formalisation du compte-rendu)

57. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 57 Constat-Causes (Bilan de l’année écoulée) Objectifs (orientations et objectifs) Dont points forts et points d’efforts Moyens La partie Objectifs correspond aux perspectives pour l’année à venir La partie Constats-Causes correspond à l’examen synthétique de l’année écoulée La partie Moyens correspond au cadre de leviers fixés de manière concertée Les « trois temps » de l’entretien

58. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 58 Premier temps : Les constats  Sont établis sur la base des activités réalisées au cours de la période écoulée,  Reposent ainsi sur certaines activités de la fiche de poste et sur les objectifs fixés précédemment,  Font, au moment de l’entretien, l’objet d’une « discussion » entre le collaborateur et le responsable hiérarchique,  Sont mesurés « à plat » sans prendre en compte les causes d’écarts éventuels,  Sont appréciés à la lumière des indicateurs préalablement définis.

59. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 59 Premier temps : Les raisons et explications des écarts  Renvoient à tout ou partie des constats que le collaborateur et le responsable hiérarchique souhaitent approfondir,  Concernent une analyse des écarts positifs et/ou négatifs, entre l’état visé et l’état réel,  S’apprécient avant tout dans une logique de co-responsabilité,  Visent deux objectifs :  Pondérer les constats,  Permettre au collaborateur comme au responsable hiérarchique d’améliorer leurs pratiques professionnelles.

60. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 60 Premier temps : Les catégories de causes possibles  Événements extérieurs  Matériel  Organisation  Compétences, motivation, aptitudes  Management Remarque : Les causes d’écarts sont rarement unilatérales : même si la « coresponsabilité » n’est pas systématique, il importe de l’avoir systématiquement à l’esprit…

61. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 61 Second temps : Les objectifs / axes de progrès …  S’articulent et se déclinent en cohérence avec les objectifs du service, du pôle, du département,  Peuvent être élargis par le collaborateur et le responsable hiérarchique à des éléments dépassant la fiche de poste,  Seront opportunément reliés aux constats et à l’analyse des causes,  Sont autant que possible le fruit d’une négociation entre le collaborateur et le responsable hiérarchique,  Décrivent un résultat ou un cap à atteindre à une échéance définie,  N’exonèrent nullement le collaborateur des autres activités et/ou missions qui lui sont dévolues,  Renvoient à des moyens matériels, organisationnels…,  Peuvent être renégociés en cours d’année.

62. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 62 Second temps : Quelle est la nature des objectifs fixés ? SMART! Un objectif décrit un résultat à atteindre par une personne dans un délai imparti :  Un résultat spécifique  Un résultat mesurable  Un résultat atteignable / accessible (donc éventuellement réajustable et motivant)  Un résultat réaliste  Un résultat échéancé dans le temps 2 types :  Objectifs liés au travail (projet vs progrès)  Objectifs liés aux projets  Objectifs liés à la fonction  Objectifs liés à un projet de service  Objectifs liés à certaines tâches / activités  Objectifs liés au développement des compétences professionnelles

63. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 63 Troisième temps : Les moyens …  Sont déterminés et négociés au regard des objectifs à réaliser,  Tiennent compte des causes d’écart préalablement identifiées,  Sont échéancés en fonction des objectifs fixés et de leur priorité,  Peuvent être mis en œuvre sous la co-responsabilité du collaborateur et du responsable hiérarchique,  Reposent principalement sur plusieurs catégories : matériels, compétences, communication/ information, management, formation, organisation…  Peuvent être re-négociables en cours d’année

64. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 64 olivier.charbonnier@groupe-interface.fr Les pièges de l’entretien L’interrogatoire  Entretien qui se réduit à une succession de questions systématiques qui appellent des réponses brèves et stéréotypées Le rituel mondain  Entretien faussement mondain où chacun se cantonne dans le flou des généralités, sans rentrer dans les questions de fond La résolution de problèmes techniques  Entretien qui devient une discussion technique approfondie qui n’apporte pas d’information sur les autres dimensions Le dialogue de sourds  Entretien qui se caractérise par une série d’échanges stériles renvoyant les deux parties dos à dos, chacun sur ses positions La comparaison  Entretien où l’évalué emmène l’évaluateur dans une comparaison qui lui est favorable

65. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 65 Après l’entretien…  Plan de formation  Gestion des mobilités  Gestion de carrières et développement de compétences  Augmentation, versement de prime… MAIS SURTOUT… Plan d’action collaborateur-manager pour assurer la mise en œuvre des compétences et la mise à disposition des moyens permettant de répondre à la fiche de poste et aux objectifs fixés.

66. ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 66 Bibliographie • ANACT (ouvrage collectif), Gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences, ANACT, Collection dossiers documentaires, 1991. • BATAL C. La gestion des ressources humaines dans le secteur public •Tome 1 : L’analyse des métiers, des emplois et des compétences, Les Éditions d’Organisation, 1997. •Tome 2 : Evaluer ses ressources, anticiper ses besoins, construire des politiques de GRH, Les Éditions d’Organisation, 1998. • BOISSONAT J., (Rapport de la commission présidée par), Le travail dans vingt ans, Odile Jacob - La documentation française, 1995. • CENTRE INFFO, Gestion prévisionnelle des emplois et formation, Centre Inffo Publications, 1990. • CENTRE INFFO, Vers une gestion prévisionnelle des emplois, Centre Inffo Publications, 1992. • CHARBONNIER O. Le management des connaissances, in Le management au Ministère de la Défense, coll. sous la dir. du Gal. Albanel, Paris : Éditions d’Organisation, 2003 • Commissariat Général du Plan, Gestion dynamique de la fonction publique : une méthode (rapport du groupe thématique « gestion prévisionnelle des emplois : outils et structures ), mai 2000. • LE BOTERF G., Le schéma directeur des emplois et des ressources humaines, Les Éditions d’Organisation, 1988. • MALLET L., Gestion prévisionnelle de l’emploi, Éditions Liaisons, 1994. • MARTORY B., Les tableaux de bord sociaux, Nathan, 1992. • MATHIS L., Gestion prévisionnelle et valorisation des ressources humaines, Les Éditions d’Organisation, 1986. • VALLEMONT S., La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences dans les trois fonctions publiques, Berger-Levrault, 1996.

Gérer les compétences - oct 2009.ppt

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