TEMAS

1.

ANIMAR E RECOMPENSAR .............................................................................................
4.8.

Proceder afirmativamente ..............................................................................................
8.1. As relações humanas entre chefes e subordinados ........................................................... 25
8.2. S...
12.7.
13.

Um ser com emoção ................................................................................................
16.4. Ser justo .............................................................................................................
21.2. Compreender e encorajar ...............................................................................................
25.6. Partilhar um ideal ....................................................................................................
29.7.

Regras imutáveis? ....................................................................................................
ALGUMAS CARATCTERISTICAS COMPORTAMENTAIS HOMENS
CHEFE

1. ANIMAR E RECOMPENSAR

1.1. Uma palavra de alento

Há chefes que ...
1.3. Em cada pessoa existem valores positivos

Em cada ser humano existem valores positivos e construtivos que carecem de ...
Quanto mais considerardes as boas qualidades de cada um, tanto mais benevolente sereis a
seu respeito. Procurai, e encontr...
1.8. Saber apreciar o esforço do homem

Tudo se pode conseguir dum homem a quem se diz: “Peco-vos um esforço e sei que soi...
A inspecção do chefe deve encontrar o justo meio-termo entre uma continuidade enfadonha
e uma demora que a torna inútil. P...
3. ARTE DE CASTIGAR

3.1. Quando as consequências estão à vista

Punir é fazer justiça, e não forçosamente perder simpatia...
- Façamos o possível por que os maus nunca se juntem, porque para os maus como para os
bons, a união faz a força.
- Duvida...
4. – Os pontos l, 2, 3 estão todos em ordem, mas o subordinado não se entregou ao
trabalho.
Neste último caso, e neste cas...
4. ARTE DE DIRIGIR
4.1.

O que os homens mais apreciam

O que os homens mais apreciam no chefe é o poder de mandar. (R. Da...
colaborar com ele de perto ou de longe, numa missão ou num ideal que os supera e que eles
têm de servir em conjunto, cada ...
Toda a ordem dada empenha a responsabilidade daquele que a dá. O chefe digno de
mandar deve possuir a força de carácter ne...
Uma decisão cujas razões foram compreendidas e aprovadas será aplicada com plena
consciência e obterá a máxima eficácia. U...
É muito frequente ver que ordens justificadas dão lugar, pela forma, a criticas que lhe
destroem o efeito.
Perguntar muita...
4.12. Ouvia com seriedade
Autoritário, Lyautey era, no entanto, o homem menos teimoso, menos reservado, menos
rígido que p...
aos seus generais, agrupados à sua volta, e que solicitavam, mendigavam quase, uma
ordem ou uma ideia de conjunto capaz de...
experiência e a tal balanço se acrescentar a ciência dos especialistas, então, tendo
informação de tudo e tudo considerado...
6. ARTE DE REPREENDER
6.1.

Deve fazer-se sem demora

Um chefe que receia fazer os reparos necessários com pretexto de evi...
segundo os factos verificados. A malícia propriamente dita é rara, bem como a má vontade.
A negligência e a falta de atenç...
Tende o sentido das proporções;não façais admoestação severa por uma falta de pouca
importância.
Não se intervenha a cada ...
despercebida e confiai na boa fé e no bom senso do culpado para reparar o seu erro e
repará-lo. Insistindo desabridamente,...
busca encontrar compensação numa atitude interior de desconfiança ou de oposição,
quando não leva ao desânimo ou ao despre...
O chefe não se ocupa dos pormenores aos quais podem dedicar-se tão bem como ele e
melhor do que ele os agentes subalternos...
colaboradores, entregando-se ao trabalho que lhes foi confiado, tomar-se-ão de brios e
realizá-los-ão melhor, como ele não...
Aqueles que receiam as responsabilidades, que não têm vontade, que recuam perante os
obstáculos, que procuram antes de tud...
Evitai repreender um chefe de serviço diante de terceira pessoa; mas evitai sobretudo fazerlhes observações à frente de um...
bruscos. Aqueles pequenos nada contribuem mais que tudo para criar uma atmosfera de
colaboração e de confiança.
Eis o que ...
O subordinado é particularmente susceptível frente ao seu chefe: não lhe consente de bom
grado que intervenha nos seus neg...
8.5. Falar com humanidade
Se por vezes existe certo rancor secreto ou violento, do soldado para com o oficial, não é
porqu...
Shakespeare, gravamos os seus defeitos no bronze, mas as suas virtudes escrevemo-las na
água: Man’s evil manners live in b...
descontentamento

e

de

inquietação

que

pode

tornar-se

perigosa».

Afirmação verdadeira, não só no exército mas em to...
9.3. Indulgente com os que tinham falhado
Conhece-se a expressão de Turenne a um dos seus oficiais: “não falo com dureza a...
perde nada com ser vista de perto; quanto mais se conhece, mais se admira; inclina-se
bondosamente para os seus inferiores...
O chefe não sabe o que é medo, ou, se sabe, toda a gente deve ignorá-lo. Deve dar a
impressão de que será, na expressão fo...
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  1. 1. TEMAS 1. ANIMAR E RECOMPENSAR ......................................................................................................................1 1.1. 1.2. Chefes indiferentes.............................................................................................................. 1 1.3. Em cada pessoa existem valores positivos ....................................................................... 2 1.4. Pessoas que censuram sempre.......................................................................................... 2 1.5. A necessidade de se sentir apreciado ............................................................................... 2 1.6. Tornou-se realmente muito bom ........................................................................................ 3 1.7. Mostrar a sua satisfação ..................................................................................................... 3 1.8. 2. Uma palavra de alento ......................................................................................................... 1 Saber apreciar o esforço do homem .................................................................................. 4 ARTE DE CONTROLAR ..............................................................................................................................4 2.1. 2.2. A ordem deve inserir-se na vida ......................................................................................... 4 2.3. Sem qualquer espírito malévolo ......................................................................................... 5 2.4. 3. Assegurar-se da resposta ................................................................................................... 4 Inspeccionar rigorosamente ............................................................................................... 5 ARTE DE CASTIGAR ...................................................................................................................................6 3.1. 3.2. Um franzir de sobrolho ........................................................................................................ 6 3.3. Punir é um dever .................................................................................................................. 6 3.4. Alguns conselhos ................................................................................................................ 6 3.5. Antes de fixar um castigo ................................................................................................... 7 3.6. Origem da falta..................................................................................................................... 7 3.7. Libertar o culpado da falta .................................................................................................. 8 3.8. 4. Quando as consequências estão à vista ........................................................................... 6 Desenvolver o sentido comunitário ................................................................................... 8 ARTE DE DIRIGIR ........................................................................................................................................9 4.1. O que os homens mais apreciam ....................................................................................... 9 4.2. Tornar-se bem compreendido ............................................................................................ 9 4.3. Mandar não é impor a própria vontade ............................................................................. 9 4.4. Duplo sentido da palavra ordem ..................................................................................... 10 4.5. O chefe não tem que implorar obediência ....................................................................... 10 4.6. Uma ordem que pareça arbitrária ..................................................................................... 11 4.7. As ordens devem ser claras ............................................................................................. 11
  2. 2. 4.8. Proceder afirmativamente ................................................................................................. 12 4.9. A forma ............................................................................................................................... 12 4.10. 4.11. Amizade e serviço .......................................................................................................... 13 4.12. 5. Fazer executar ................................................................................................................ 13 Ouvia com seriedade ..................................................................................................... 14 ARTE DE ORGANIZAR .............................................................................................................................14 5.1. 5.2. Organizar o seu próprio trabalho ..................................................................................... 14 5.3. A lei da divisão do trabalho .............................................................................................. 15 5.4. Os chefes que falam sempre ............................................................................................ 15 5.5. Ao dar ordens, evitai as hesitações ................................................................................. 16 5.6. Não há acção eficaz sem organização ............................................................................. 16 5.7. 6. Comandemos por seu intermédio .................................................................................... 14 No lugar que convém ........................................................................................................ 16 ARTE DE REPREENDER ..........................................................................................................................17 6.1. 6.2. Uma repreensão desproporcionada ................................................................................. 17 6.3. Alegando circunstâncias atenuantes ............................................................................... 17 6.4. Quando se repreende ........................................................................................................ 18 6.5. Não lembrar os erros antigos ........................................................................................... 18 6.6. Não se confunda firmeza com brutalidade ...................................................................... 19 6.7. Os mesmos erros .............................................................................................................. 19 6.8. Impressão de que era ele próprio o faltoso ..................................................................... 20 6.9. 7. Deve fazer-se sem demora................................................................................................ 17 A impressão dolorosa duma censura .............................................................................. 20 ARTE DE SE FAZER AJUDAR ................................................................................................................21 7.1. O chefe não pode fazer tudo................................................................................................. 21 7.2. Essa falsa mística do chefe .................................................................................................. 21 7.3. Sabe descobrir colaboradores ............................................................................................. 22 7.4. O chefe cioso do seu poder mata......................................................................................... 22 7.5. Mandando fazer multiplica-se............................................................................................... 23 7.6. 7.7. Deixa-os em plena liberdade ............................................................................................. 24 7.8. Comandar é criar comando............................................................................................... 24 7.9. 8. Descobrir o valor ............................................................................................................... 23 Bom humor ........................................................................................................................ 25 BENEVOLÊNCIA DO ESPÍRITO..............................................................................................................25
  3. 3. 8.1. As relações humanas entre chefes e subordinados ........................................................... 25 8.2. Simpatia e a compreensão mútuas ...................................................................................... 26 8.3. Conquistar a confiança ......................................................................................................... 26 8.4. Ganhar o coração .................................................................................................................. 27 8.5. Falar com humanidade.......................................................................................................... 28 8.6. Os fortes são suaves ......................................................................................................... 28 8.7. Tendência para esquecer as qualidades.......................................................................... 28 8.8. Reconhecer as fraquezas humanas ................................................................................. 29 9. BONDADE DE CORAÇÃO........................................................................................................................30 9.1. Excesso de bondade? ........................................................................................................... 30 9.2. A recompensa do capitão ..................................................................................................... 30 9.3. Indulgente com os que tinham falhado................................................................................ 31 9.4. Governar sem a força ............................................................................................................ 31 9.5. Verdadeira grandeza de alma ............................................................................................... 31 10. CALMA E DOMÍNIO DE SI ....................................................................................................................32 10.1. Comandar-se a si próprio ................................................................................................... 32 10.2. Na hora de perigo ................................................................................................................ 33 10.3. Para manter a calma ............................................................................................................ 33 10.4. Repousar é uma arte ........................................................................................................... 34 10.5. O silêncio do chefe .............................................................................................................. 35 10.6. Um chefe irritado ............................................................................................................ 35 10.7. Se surgem obstáculos imprevistos.................................................................................... 36 11. COMPETÊNCIA.......................................................................................................................................36 11.1. Visão de conjunto................................................................................................................ 36 11.2. Competência profissional ................................................................................................... 37 11.3. Tem o domínio das ideias gerais........................................................................................ 37 11.4. Deve possuir janelas abertas ............................................................................................. 38 12. CONHECIMENTO DOS HOMENS .......................................................................................................38 12.1. A arte de conduzir homens é difícil .................................................................................... 38 12.2. Colocar cada qual em seu lugar ......................................................................................... 39 12.3. Ao chefe compete conhecer seus homens ....................................................................... 39 12.4. Sabem que são conhecidos por ele ................................................................................... 39 12.5. O dom de adivinhar ............................................................................................................. 40 12.6. Para conhecer bem os homens..................................................................................... 41
  4. 4. 12.7. 13. Um ser com emoção ...................................................................................................... 41 DECISÃO E INICIATIVA ........................................................................................................................42 13.1. Receio da inovação ............................................................................................................. 42 13.2. Provocar as ordens ............................................................................................................. 42 13.3. Uma superfície elástica ....................................................................................................... 42 13.4. Há que decidir ...................................................................................................................... 42 13.5. A capacidade de decisão .................................................................................................... 43 13.6. Arrasta os outros ........................................................................................................... 43 13.7. Iniciativas eficazes ......................................................................................................... 44 13.8. Nunca ficar passivo ou inactivo .................................................................................... 44 13.9. Pretender encontrar a solução perfeita ........................................................................ 45 13.10. A coragem das responsabilidades................................................................................ 45 13.11. A vontade é um agente de execução ............................................................................... 45 13.12. Espírito de decisão ........................................................................................................ 46 13.13. A coragem das decisões ............................................................................................... 46 14. DISCIPLINA .............................................................................................................................................46 14.1. A maior parte dos chefes tem de obedecer ....................................................................... 46 14.2. Discutir as decisões de seu chefe hierárquico ................................................................. 47 14.3. A crítica ................................................................................................................................ 47 14.4. Disciplina alegre e activa .................................................................................................... 48 14.5. Assimilação completa das ideias ....................................................................................... 48 14.6. Restauração do sentido da autoridade .............................................................................. 49 15. ENERGIA REALIZADORA ....................................................................................................................49 15.1. Um chefe sem energia......................................................................................................... 49 15.2. Nada se obtém sem esforço ............................................................................................... 50 15.3. Perseverança e tenacidade ................................................................................................. 50 15.4. Aquele que nada arrisca nada tem ..................................................................................... 51 15.5. O perfeito auto-domínio ...................................................................................................... 51 15.5. Nenhum esforço se perde ................................................................................................... 52 15.6. Apenas se decide por motivos muito nobres .................................................................... 52 16. ESPÍRITO DE JUSTIÇA.........................................................................................................................53 16.1. Sentimento de justiça.......................................................................................................... 53 16.2. Distribuir elogios e censuras com critério ........................................................................ 53 16.3. Permanecer imparcial ......................................................................................................... 53
  5. 5. 16.4. Ser justo ............................................................................................................................... 54 16.5. Que os vossos juízos sejam sempre provisórios ............................................................. 54 16.6. Diante da injustiça ............................................................................................................... 55 16.7. Franqueza ............................................................................................................................ 55 16.8. Um certo respeito das distâncias ....................................................................................... 55 17. ESPÍRITO DE PREVIDÊNCIA ..............................................................................................................56 17.1. Prever e preparar o futuro................................................................................................... 56 17.2. Constantemente vigilante ................................................................................................... 56 17.2. Pensar em amanhã .............................................................................................................. 56 18. EXEMPLO ......................................................................................................................................................57 18.1. Os exemplos arrastam ........................................................................................................ 57 18.2. A vida do chefe fala sempre mais alto ............................................................................... 57 18.3. Vê o superior trabalhar sem tréguas.................................................................................. 58 18.4. Aquele que julga ter sempre feito o suficiente .................................................................. 58 18.5. Consciência e ciência ......................................................................................................... 58 18. FÉ NA SUA MISSÃO ..............................................................................................................................59 19.1. Que a sua fé e o seu entusiasmo irradiem ........................................................................ 59 19.2. Reagir vigorosamente ......................................................................................................... 59 19.3. Para chegar ao fim das coisas ........................................................................................... 59 19.4. Só se faz bem o que se faz com paixão ............................................................................. 60 19.5. Largueza de vistas .............................................................................................................. 60 19.6. Fazer crer no seu êxito........................................................................................................ 61 19.7. Pode conceber-se um chefe mal disposto? ...................................................................... 61 19.8. Chefe dinâmico .................................................................................................................... 62 19.9. O chefe não se impressiona ............................................................................................... 62 19. FIRMEZA ..................................................................................................................................................63 20.1. Excelente método de comando .......................................................................................... 63 20.2. É sempre boa a regra inflexível .......................................................................................... 63 20.3. Sem se deixar deslumbrar .................................................................................................. 64 20.4. Não se deixa manobrar ....................................................................................................... 64 20.5. Adivinhar e apaziguar ......................................................................................................... 65 20.6. Homem de carácter ............................................................................................................. 65 21. FORMAR E EDUCAR .............................................................................................................................65 21.1. Despertador de semelhantes .............................................................................................. 65
  6. 6. 21.2. Compreender e encorajar ................................................................................................... 66 21.3. Suscitar o interesse ............................................................................................................ 66 21.4. O gosto pelo trabalho bem feito ......................................................................................... 67 21.5. Apelar para as tendências generosas ................................................................................ 67 21.6. O gosto pelo esforço ........................................................................................................... 68 21.7. Despertar o sentido das responsabilidades ...................................................................... 68 21.8. A ideia de responsabilidade ............................................................................................... 69 21.9. Coesão e o sentido da unidade .......................................................................................... 69 22. HUMILDADE ............................................................................................................................................70 22.1. Governar é uma função pública ......................................................................................... 70 22.2. Para o bem comum ............................................................................................................. 70 22.3. O verdadeiro chefe nunca fala de si ............................................................................. 71 22.4. Um homem não é senão um homem ............................................................................ 72 22.5. A virtude principal dum chefe ....................................................................................... 72 23. NECESSIDADE DE CHEFES ...............................................................................................................72 23.1. Uma assembleia é incapaz de comandar........................................................................... 73 23.2. Quando falta o chefe ........................................................................................................... 73 23.3. Para unir eficazmente os homens ................................................................................. 73 23.4. Mil maneiras de proceder .............................................................................................. 74 23.5. O princípio da autoridade .............................................................................................. 74 24. NEUTRALIZAR RESISTÊNCIAS .........................................................................................................75 24.1. Reduzi-las e neutralizá-las .................................................................................................. 75 24.2. Ninguém gosta de receber ordens ..................................................................................... 75 24.3. Tentai compreender ....................................................................................................... 76 24.4. Uma conversa sincera ................................................................................................... 76 24.5. Não discutais .................................................................................................................. 77 24.6. Tacto e firmeza ............................................................................................................... 77 24.7. Sublinhai os denominadores comuns .......................................................................... 78 25. O QUE É UM CHEFE..............................................................................................................................78 25.1. O chefe reconhece-se por este sinal.................................................................................. 78 25.2. Mandatário do bem comum ................................................................................................ 78 25.3. A função essencial do chefe............................................................................................... 79 25.4. É sobretudo fazer homens .................................................................................................. 79 25.5. Naturezas superiores .......................................................................................................... 79
  7. 7. 25.6. Partilhar um ideal ................................................................................................................ 80 25.7. Chefe etimologicamente ..................................................................................................... 80 26. O SEGREDO DO CHEFE ......................................................................................................................80 26.1. Organizar o mundo sem Deus ............................................................................................ 80 26.2. A alma dum grupo ............................................................................................................... 81 26.3. A resposta às questões angustiosas............................................................................ 81 26.4. Desinteressado de si próprio ........................................................................................ 82 26.5. É da obra de Deus que está encarregado..................................................................... 82 26.6. Sentir que a missão lhe é superior ............................................................................... 83 27. QUE FAZ UM CHEFE .............................................................................................................................83 27.1. Doação permanente ............................................................................................................ 83 27.2. As suas qualidades de homem .......................................................................................... 84 27.3. Actuar sobre os homens ............................................................................................... 84 27.4. Até ao fim do mundo ...................................................................................................... 84 27.5. Junto dos seus homens ................................................................................................ 84 27.6. Assumir a responsabilidade .......................................................................................... 85 27.7. Admiração e confiança .................................................................................................. 85 27.8. O direito de mandar ....................................................................................................... 86 28. RESPEITO PELOS HOMENS ...............................................................................................................86 28.1. Tratá-los segundo a sua dignidade de pessoas ................................................................ 86 28.2. Porque é pessoa .................................................................................................................. 86 28.3. A disciplina é um meio e não um fim ............................................................................ 87 28.4. Em cada homem uma individualidade .......................................................................... 87 28.5. Fazer respeitar as ordens .............................................................................................. 88 28.6. Verdadeira colaboração ................................................................................................. 88 28.7. Mandar e obedecer com boa disposição ...................................................................... 89 28.8. Falemos sempre com calma .......................................................................................... 89 29. SENTIDO DA REALIDADE ...................................................................................................................90 29.1. Não enveredar por falso caminho ...................................................................................... 90 29.2. A inadaptação à realidade e aos homens .......................................................................... 90 29.3. Ter o sentido da realidade ............................................................................................. 91 29.4. Desconfiar das fórmulas feitas ..................................................................................... 91 29.5. Voltar continuamente às suas origens ......................................................................... 92 29.6. É necessário estudar o seu ofício ................................................................................. 92
  8. 8. 29.7. Regras imutáveis? ......................................................................................................... 93 29.8. Técnico das ideias gerais .............................................................................................. 93 29.9. Perante as coisas tais quais são................................................................................... 94 29.10. Esta noção do possível.................................................................................................. 94 30. SENTIDO DE AUTORIDADE ................................................................................................................95 30.1. O SINAL sensível da autoridade ......................................................................................... 95 30.2. Chefe que não inspire respeito .......................................................................................... 95 30.3. Gostam de encontrar alguém que seja forte ................................................................ 95 30.4. Consequência da falta de comando.............................................................................. 96 30.5. O chefe manda ............................................................................................................... 96 30.6. Ter contacto com os subordinados .............................................................................. 97 30.7. Solícito em procurar luzes ............................................................................................. 97 30.8. Não tem que pedir desculpa .......................................................................................... 98 31. SERVIR .....................................................................................................................................................98 31.1. Servir desinteressadamente ............................................................................................... 98 31.2. Não em benefício pessoal ................................................................................................... 98 31.2. Não se serve dos homens................................................................................................... 99 31.3. A autoridade é um serviço ............................................................................................. 99 31.4. O indivíduo deve apagar-se ......................................................................................... 100 31.5. Autoridade e consciência duma missão superior ..................................................... 100 31.6. Mandar é servir ............................................................................................................. 101 31.7. Capaz de trabalhos que parecem acima das suas forças ......................................... 101 32. TRABALHAR EM GRUPO ..................................................................................................................102 32.1. Unidos por um laço orgânico ........................................................................................... 102 32.2. Supõe plena confiança...................................................................................................... 102 32.3. A primeira lei do grupo ................................................................................................ 103 32.4. A franqueza entre chefes .................................................................................................. 103 32.5. Esforço de compreensão mútua ................................................................................. 103 32.6. A atmosfera ideal ......................................................................................................... 104 32.7. O espírito de grupo ...................................................................................................... 104 32.8. Inserir-se num movimento ........................................................................................... 105 33. ANEXOS GERAIS .................................................................................................................................105 33.1. Pensamentos na aldeia ..................................................................................................... 105
  9. 9. ALGUMAS CARATCTERISTICAS COMPORTAMENTAIS HOMENS CHEFE 1. ANIMAR E RECOMPENSAR 1.1. Uma palavra de alento Há chefes que estão sempre prontos a intervir, quando se trata de censurar ou punir, mas que nunca encontram uma palavra de alento ou de louvor, sob pretexto de que, realizando a sua missão, os homens não fizeram mais do que o seu dever. Cumprir o seu dever nem sempre é coisa fácil, e o ser humano por natureza necessita de sentir-se apoiado pela aprovação daqueles que têm o encargo de guiá-los. Para ele, é motivo de confiança, prova de que está no bom caminho e incitamento a prosseguir. 1.2. Chefes indiferentes Nada corrói tanto o entusiasmo dum homem como o sentimento de que os chefes são indiferentes às suas provas, às suas alegrias e ao seu trabalho. Não seria possível saber-se a que ponto o coração humano é sensível aos métodos de confiança. Duvidar apriori dum subordinado, sobretudo jovem, é liquidá-lo. Duvidar da sua reabilitação após uma falta, é perdê-lo completamente. Quantas magníficas energias desperdiçadas, porque não encontraram na hora decisiva justa recompensa, alento inteligente, amizade que espevitasse a sua coragem! Diz uma lei de psicologia que o melhor meio de provocar a repetição dum acto bom é ligar na memória a ideia do dever cumprido com um sentimento agradável. Para muitos, a satisfação da consciência tem de ser reforçada pelo prazer da compreensão e da recompensa. 1
  10. 10. 1.3. Em cada pessoa existem valores positivos Em cada ser humano existem valores positivos e construtivos que carecem de ser descobertos e desenvolvidos. Necessita de valorizar as suas forças e as suas aptidões, porque é para ele o modo de afirmar a sua personalidade. Todo o homem, seja qual for, se deixa entusiasmar de verdade pelo sentimento de ter um chefe que o ajuda a dar realce aos dons que recebeu. O operário não aceita bem que se neguem as suas aptidões, se ignorem ou menosprezem e, se alguém reprime a confiança em si, reage contra a organização de que se sente vítima. O melhor remédio consiste em proporcionar-lhe ocasião de mostrar o seu valor, a sua iniciativa e o seu critério, apelando para a emulação. Designar-lhe, se necessário, uma tarefa que exija dele certa responsabilidade, fará desaparecer o sentimento de subordinação cujo peso dificilmente suportava. 1.4. Pessoas que censuram sempre Acautelai-vos desse deplorável capricho dos velhos chefes rabugentos aos quais o mais louvável esforço não arranca senão um “Pâh!” desconfiado, e cuja paixão não se satisfaz senão com a censura. «Se observais com cuidado, vereis que são as pessoas que não podem louvar e que censuram sempre, que não estão satisfeitas com ninguém; reconhecereis que não estão satisfeitas com ninguém; reconhecereis que são estas mesmo de que ninguém gosta». (La Bruyère) 1.5. A necessidade de se sentir apreciado A necessidade de se sentir apreciado decorre da necessidade de se afirmar, de triunfar, de se impor. Por isso, o resultado atesta a utilidade do esforço. A apreciação de outrem, em particular a dos chefes, vem ainda confirmá-lo e desempenha um papel psicológico enorme. Não há nada melhor para estimular um homem que se encontra a caminho do desânimo do que notar que é olhado com simpatia pelo seu chefe e ver o seu trabalho apreciado e posto em relevo. 2
  11. 11. Quanto mais considerardes as boas qualidades de cada um, tanto mais benevolente sereis a seu respeito. Procurai, e encontrareis, algum mérito nos mais deserdados dos seres humanos. “Em todo o homem, ainda que seja um bandido, há pelo menos 5% de bondade”, gostava de dizer Baden Powell. 1.6. Tornou-se realmente muito bom Conheci um homem que tinha praticado muitas acções boas e um número importante de acções censuráveis. No dia em que o vi indeciso entre essas diversas tendências, comecei por dizer-lhe certas frases que principiavam pouco mais ou menos assim: V. que é tão bom… V. que praticou tal e tal coisa… Ora, aconteceu que tal homem se tornou realmente muito bom, para não desfazer a reputação que tinha assumido. Se eu tivesse atraído a atenção de tal homem para as baixezas do seu carácter, tornar-se-ia talvez por completo um pirata. (Duhamel) 1.7. Mostrar a sua satisfação Será portanto necessário distribuir louvores à direita e à esquerda, sem descanso ? Não, porque isso nada adiantaria. A arte do chefe está em saber mostrar a sua satisfação no momento em que o subordinado dela tem necessidade, seja após um grande esforço, quando superou dificuldades interiores ou realizou algum progresso, seja para restituir-lhe o entusiasmo, quando ia a perder a confiança em si próprio. Nunca deve esquecer-se que o subordinado carece da estima e da confiança de seu chefe para poder dar o seu pleno rendimento. (A. Carrard) Infelizmente é raro encontrar-se um chefe que saiba exprimir, no momento próprio, a sua satisfação pelo esforço dispendido ou por um trabalho bem feito… Parte do princípio de que o trabalho “deve” ser bem feito e que, enquanto nada se diz, é que se está contente. E exacto, e no entanto “o súbdito carece de ouvir dizer que se está satisfeito com ele”. Assim se lhe confirma que está no bom caminho, que é apreciado. 3
  12. 12. 1.8. Saber apreciar o esforço do homem Tudo se pode conseguir dum homem a quem se diz: “Peco-vos um esforço e sei que sois capaz de dá-lo”. Não convém estar sempre a presentear os seus homens. De resto, é altamente louvável pretender ser-lhes agradável de tempos a tempos. Mas não deve por isso tomar-se o hábito de recompensar a sua maneira de servir, isso abaixar-lhes-ia o ideal. Saber apreciar o esforço do homem, é fazer surgir nele o sentimento do aprumo que se prende ao que ele cria, é pôr em acção o que nele há de melhor, é também estabelecer uma justa distinção entre o serviço espontâneo e a servidão. 2. ARTE DE CONTROLAR 2.1. Assegurar-se da resposta Dar ordens é fácil, assegurar-lhes a execução já não o é tanto; mas é nisto que se distinguem os chefes de todos os amadores do poder. Vós destes ordens, e depois? É preciso ver se são executadas; vigiar as pessoas, segui-las de perto. Acreditai-me, se o comando se limitasse a dar ordens, o seu papel não seria difícil. Mas torna-se necessário fazê-las executar. (Foch). Organizar, dirigir, coordenar não basta. O chefe necessita de assegurar-se da resposta dada pelos factos aos seus projectos para operar com urgência as correcções salutares. 2.2. A ordem deve inserir-se na vida A verificação é uma necessidade para os subordinados e um dever para o chefe. A ordem deve inserir-se na vida através daqueles a quem cumpre executá-la. Mas, dada a fraqueza humana, pode haver uma falta de ajustamento entre o plano previsto e a realidade vivida. Está aqui uma das razões pelas quais a inspecção se se impõe, não uma inspecção exageradamente esmiuçada e vexatória, mas construtiva, destinada a verificar a adaptação da ideia à realidade. 4
  13. 13. A inspecção do chefe deve encontrar o justo meio-termo entre uma continuidade enfadonha e uma demora que a torna inútil. Pode tomar a forma de verificação periódica ou ainda de “sondagem” imprevista que tem a faculdade de evitar a rotina. 2.3. Sem qualquer espírito malévolo A inspecção deve exercer-se sem qualquer espírito malévolo, e os súbditos aceitam-na de boa vontade quando sentem que a anima um pensamento instrutivo, tendo por fim, não tanto a correcção das faltas como a sugestão de meios para reparar o mal e para proceder melhor. O chefe deve saber reconhecer o que está bem, mas não hesitar em mostrar o que deveria ter sido feito; para isso às vezes há que revestir-se de coragem. Em certos momentos, pode ser doloroso verificar que certo colaborador se revela inferior à sua missão, e mais doloroso ainda ter de dizer-lho. No entanto, é um dever de lealdade para com o bem comum do qual o chefe não passa de um servidor; dever de caridade para com o colaborador deficiente que necessita de ser estimulado na sua tarefa ou colocado num posto mais de acordo com as suas aptidões; dever de justiça para com os outros colaboradores que correm o risco de ser prejudicados pela insuficiência do seu colega. 2.4. Inspeccionar rigorosamente Um grupo, seja ele qual for, em que nunca se verifique qualquer inspecção, arrisca-se a ser vítima da lei de degradação da energia que tanto vale para o moral como para o físico. Por força da tolerância e do não-te-rales sucede que as coisas ficam a meio-caminho, a ponto de comprometer a causa à qual se havia dado impulso generoso ou a missão que se tinha empreendido com ardor. Inspeccionar rigorosamente é um dos primeiros deveres do chefe, que tendo delegado uma parte da sua autoridade, deve dar-se conta do uso que dela se faz. Tal inspecção, para ser eficaz, deve ser pessoal, feita pelo próprio chefe; o menos possível por intermediários, menos ainda pelo processo do papel selado; nunca executante. Por outro lado, deve ser terminal, isto é, deve atingir directamente, na base da escala hierárquica, o pequeno executante. 5
  14. 14. 3. ARTE DE CASTIGAR 3.1. Quando as consequências estão à vista Punir é fazer justiça, e não forçosamente perder simpatias, porque os homens possuem o sentido da justiça, e alguns não compreendem o alcance real dos seus actos senão quando as consequências estão à vista. A sanção automática geral, ligada à inobservância duma lei, não passa dum meio empírico rudimentar, indispensável por vezes, mas sem deixar de ser uma forma primitiva de justiça cega. A punição, para ser eficaz e justa, deveria adaptar-se a cada caso particular. 3.2. Um franzir de sobrolho Um olhar, uma palavra, um sorriso ou um franzir de sobrolho, bastam a um chefe amado para exprimir a sua satisfação ou a sua reprovação. Um castigo exemplar, dado a propósito, atinge então seguramente o seu objectivo. O chefe que eleva frequentemente a voz e tem sempre a ameaça na boca depressa perde a sua autoridade. Não há nada que destrua tanto a confiança e o gosto do esforço como as repetidas admoestações e a ironia mordente. 3.3. Punir é um dever Punir não é só um direito, é sobretudo um dever, por vezes doloroso, mas ao qual ninguém deve furtar-se. O homem punido tem obrigação de dar-se conta de que não somos nós que o castigamos, mas a lei e os, regulamentos de que somos os representantes. 3.4. Alguns conselhos Alguns conselhos do general de Maud’huy: – Nunca é aconselhável punir num momento de irritação; como regra, espere-se o dia seguinte para fixar o castigo. – Ouçamos o faltoso e de boa fé procuremos com ele as circunstâncias que podem ser atenuantes. – Quando chegarmos à conclusão de estarmos a tratar com um indivíduo mau, inacessível aos bons processos, castiguemos,., castiguemos com vigor, até que mude ou desapareça. 6
  15. 15. - Façamos o possível por que os maus nunca se juntem, porque para os maus como para os bons, a união faz a força. - Duvidar, sem motivo, da palavra dum dos nossos súbditos seria uma injúria gratuita. Se percebermos que fomos enganados, assiste-nos o direito de o punir tanto mais severamente quanto maior confiança lhe tivermos mostrado. 3.5. Antes de fixar um castigo Antes de fixar um castigo, é muitas vezes vantajoso interrogar à parte o culpado e ouvir as suas exposições sem o interromper, procurando penetrar no seu pensamento e nas circunstâncias que ocasionaram a sua acção. Então, será mais fácil despertar as boas disposições que existem muitas vezes em estado latente na alma do culpado, e, se a punição se impõe, quer como advertência salutar quer como exemplo, fazer com que aceite o lado bom dela como um meio para se reabilitar. 3.6. Origem da falta A falta pode ter origem em muitas razões: 1. – A ordem inicial foi mal concebida pelo chefe; é portanto aí que se impõe a correcção. 2. – A ordem fora bem concebida, mas foi mal compreendida pelo súbdito. Ambos têm culpa: o chefe que devia ter-se assegurado de que fora bem compreendido, “fazendo repetir a ordem”; o subordinado que aceitou o encargo sem saber ao certo se tinha apreendido bem a vontade do seu chefe. Portanto, cada um, em seu lugar, deve sentir-se responsável. 3. – A ordem era correcta, a transmissão boa, mas a pessoa encarregada de executar a tarefa não possuía as qualidades requeridas para dominar as dificuldades encontradas. Ainda aqui a falta é dupla: o chefe não devia ter confiado um encargo muito difícil a seu súbdito; este, por outro lado, não devia tê-lo aceitado ou pelo menos devia ter chamado a atenção, ao ver que não estava em condições de cumprir a missão que se lhe havia confiado. 7
  16. 16. 4. – Os pontos l, 2, 3 estão todos em ordem, mas o subordinado não se entregou ao trabalho. Neste último caso, e neste caso somente, a falta recai inteiramente no súbdito, a não ser que o seu chefe se sinta também responsável por não ter sabido despertar nele o interesse necessário. 3.7. Libertar o culpado da falta No espírito do chefe, a reputação não deve seguir constantemente o delinquente, e as sanções devem ser considerados mais como meio de libertar o culpado da falta cometida do que exercer contra ele uma medida coercitiva. Assim como assim é necessário que o delinquente saiba que, uma vez expurgado lealmente da sua pena, será considerado como se nunca tivesse merecido repreensão. Sobretudo nunca dar ao homem a impressão de que se trata dum “assinalado” (mesmo que seja objecto de observação muito atenta), de que todos os seus actos, são criticados, por princípio, mas provar-lhe, pelo contrário, que, se ele proceder bem, ter-se-á muito gosto em lho dizer. É assim que se iniciam as recuperações. (Poumeyrol) Destruir uma vontade é sempre tornar estéril o ser, mas nem sempre é aniquilar a revolta. 3.8. Desenvolver o sentido comunitário Talvez as faltas fossem menos numerosas, se fosse mais desenvolvido o sentido comunitário e, por consequência, o sentido das responsabilidades comuns. A falta dum membro torna-se então falta do corpo todo, e, em vez de sobrecarregar o infeliz, cada qual esforça-se por ajudá-lo a refazer-se e tornar-se senhor de si próprio. É um pouco como um feixe de vimes: a quebra dum que seja é prejudicial a todo o grupo; interessa a cada um que o delinquente seja ajudado, amparado, animado. 8
  17. 17. 4. ARTE DE DIRIGIR 4.1. O que os homens mais apreciam O que os homens mais apreciam no chefe é o poder de mandar. (R. Dautry) Mandar não é vergar as vontades, ainda menos destruí-las, mas atraí-las para as levar a aderir aos actos necessários à realização da missão confiada. 4.2. Tornar-se bem compreendido O verdadeiro chefe não procura dar ordens para mandar, mas esforça-se por fazer nascer nos subordinados o desejo duma colaboração voluntária. Mandar não é nada. O que é preciso é compreender bem aqueles que se têm a cargo e fazer-se compreender bem por eles. Tornar-se bem compreendido é todo o segredo da vida. (Foch) Eu não tenho comandado tal qual como se julga. Eu tenho atraído às minhas ideias àqueles que me rodeiam, o que é muito diferente. (Foch) A arte de mandar consiste em conduzir os homens de maneira a obter deles o melhor rendimento para a causa que se serve, com o mínimo de atritos e o máximo de cooperação. 4.3. Mandar não é impor a própria vontade Mandar não consiste em impor a vontade própria a escravos passivos; para o verdadeiro chefe, secundado por um grupo bem seleccionado, mandar é aconselhar e guiar. E a autoridade assim compreendida, longe de opor-se à comunhão de pensamento entre chefes e subordinados, pelo contrário, suscita-a e desenvolve-a. Para os verdadeiros chefes, para aqueles mesmo cuja envergadura de seu cérebro pareceria fazer planar muito acima do vulgar, o isolamento moral não é portanto coisa muito de recear, porque sabem criar confiança à sua volta e desta confiança nascem frequentemente mais dedicações que abusos. (Courau) O subordinado não deve nunca ser considerado como simples máquina de executar ordens, mas como ser humano dotado de inteligência e de liberdade, chamado pelo chefe a 9
  18. 18. colaborar com ele de perto ou de longe, numa missão ou num ideal que os supera e que eles têm de servir em conjunto, cada qual em seu lugar. 4.4. Duplo sentido da palavra ordem Atenção à palavra “ordem”. Tem duplo sentido e constitui isso um bom achado; descoberta feliz essa. Sublinha uma aproximação curiosa, mas por vezes simbólica. Ordem é a indicação precisa dada a um subordinado do que ele tem de fazer. Ordem, também num sentido muito mais lato, é o arranjo harmonioso dos elementos dum todo para corresponder a uma concepção de conjunto. O chefe não deve dar ordens senão em função duma ordem geral por ele concebida. Se o direito de mandar é um título da autoridade, é o talento de se tornar obedecido que dá a medida do chefe. Quando se der uma ordem, não se esqueça designar pelo nome aquele que é responsável pela sua execução. Quanto mais se divide a responsabilidade, mais ela tende para o zero. 4.5. O chefe não tem que implorar obediência O chefe não tem de investigar o que pensam ou desejam seus subordinados para fazer o somatório das suas intenções: mas, por outro lado, deve apelar para a sua experiência, e ter em conta o seu parecer. Mas quando viu com clareza e decidiu, deve dar as suas ordens, sem ter de pedir desculpa a ninguém, e sem mais ter de se preocupar com. saber se isso corresponde ou não à opinião da maioria. Na escolha que fizer, não é preciso atender à infalibilidade. A realidade é demasiadamente complexa e as nossas inteligências demasiadamente débeis. Deve, no entanto, pensar-se que por sua função e por sua situação, a decisão que tiver tomado será a mais aproximada, a solução suficiente para actuar, solução que todos farão por tornar verdadeira, servindo-a com todas as suas energias e melhorando-a no decorrer da acção. 10
  19. 19. Toda a ordem dada empenha a responsabilidade daquele que a dá. O chefe digno de mandar deve possuir a força de carácter necessária para tomar, de boa vontade, essa responsabilidade. É incapaz, se a receia ou indigno, se a enjeita. O chefe não tem que implorar obediência; deve mandar com calma. Se possui o direito e o dever de explicar uma ordem, não deve nunca permitir a discussão. Um verdadeiro chefe não se deixa manobrar pelos seus subordinados. 4.6. Uma ordem que pareça arbitrária Uma ordem que, na sua forma como na sua aplicação, pareça arbitrária, tirânica, restritiva da liberdade pessoal, arrisca-se a matar o instinto de confiança na própria ordem e a provocar o ressentimento, até mesmo o antagonismo aberto: pelo contrário, deve temperar-se com alguns judiciosos comentários, e obter-se-á uma reacção psicológica inteiramente diferente, abrir-se-ão os diques pelos quais se escoará, guiada pela razão, a energia que se tiver libertado. Ter-se-á posto em jogo o instinto de conservação, ou mesmo o instinto gregário, se a ordem dada interessa à segurança do grupo. Suponha-se, por exemplo, que determinada ordem vem restringir ou suprimir regalias; provocaria, em primeiro lugar, uma reacção hostil. Mas imagine-se que, ao mesmo tempo, o comando anuncia uma epidemia na vizinhança; todas as objecções desaparecem perante o perigo a evitar. (Coronel Edward L. Munson) É um facto da experiência que os subordinados realizam tanto melhor a ideia do chefe quanto melhor lhe compreenderam o alcance e a origem. E são tanto mais zelosos no desempenho do cargo quanto mais assimilaram essa ideia e o chefe determinou neles o desejo de a realizar. 4.7. As ordens devem ser claras O comandante de companhia diz aos veteranos na véspera do seu licenciamento: “Vós fostes bons soldados até hoje. Sê-lo-eis até no último minuto. Não obstante partirdes cedo, amanhã, deixareis os vossos aposentos em perfeito arranjo; quero poder mostrá-los aos novos como exemplo”. Nunca, segundo as notas do graduado, uma caserna foi deixada tão limpa no dia do licenciamento. (Poumeyrol) 11
  20. 20. Uma decisão cujas razões foram compreendidas e aprovadas será aplicada com plena consciência e obterá a máxima eficácia. Uma decisão aceita contra vontade será destruída, voluntariamente ou não. As ordens devem ser claras, porque nada enfraquece mais a autoridade do que as ordens equívocas que parece permitirem sempre ao chefe criticar seus subordinados. 4.8. Proceder afirmativamente Sedes exigentes, não esqueçam que vos assiste o direito de sê-lo, tanto mais quanto vossos subordinados tiverem apreendido as razões em que se alicerçam as vossas exigências. É preciso precaver-se para não ter de repetir muitas vezes a mesma ordem. Por isso, qualquer ordem que se dê deve revestir-se de condições tais que aqueles que têm de a executar a hajam ouvido e compreendido e possam realizá-la imediatamente. A hesitação do chefe permite supor que, ao dar uma ordem, pressentiu as dificuldades da execução; desde então o súbdito não pensa em obedecer, espera pacientemente a contraordem. Ordem dada com nitidez leva à adesão quase automática. (J. Toulemond) Qualquer que seja o método de aproximação adoptado, é preferível proceder afirmativamente a fazê-lo negativamente. A fórmula positiva “cumpre o teu dever” contém uma força psicológica de propulsão muito superior à fórmula negativa: “Não sejas preguiçoso”. Do mesmo modo, não há que fazer entrar em jogo uma qualidade negativa, tal como o medo, se se pode apelar, com o mesmo objectivo, para uma qualidade positiva, tal como o legítimo amor-próprio ou o desejo de levar a cabo uma tarefa difícil. 4.9. A forma Primeiramente, respeito absoluto da forma, o que não implica de modo nenhum fraqueza. Com efeito, todo o acto do chefe admite dois aspectos: o fundo e a forma. Se é preciso habituar-se a dar sempre ordens justas, inspiradas pela preocupação superior do bem ao serviço, e não pelo capricho ou fantasia pessoal, torna-se necessário também esforçar-se por actuar sempre com tacto e por possuir o jeito. 12
  21. 21. É muito frequente ver que ordens justificadas dão lugar, pela forma, a criticas que lhe destroem o efeito. Perguntar muitas vezes a si próprio: que pensaria eu se fosse mandado ou reprimido assim? Quais seriam as minhas reacções interiores? (Poumeyrol) É preciso que o chefe se imponha a si próprio a obrigação de não dar ordens directamente, sem passar pela via hierárquica normal. 4.10. Fazer executar Quando se começou a aplicar uma ordem urgente, não procureis melhorá-la no curso da execução com modificações intempestivas; as ordens complementares não fariam mais do que atrapalhar os executantes. Ver com clareza, não é grande coisa. Dar a ordem, é a quarta parte, as três quartas partes restantes consistem em fazer executá-la… (Foch) Ordem dada, de cuja execução não se cuida, é ordem vã. Fórmula, a reter e a guardar na vida: Antes das decisões tomadas, discussão; decisão tomada, execução… e triunfo! Tolerar que uma ordem, seja qual for, não seja executada, é consentir numa abdicação. (Poumeyrol) 4.11. Amizade e serviço A noção de serviço não vem empanar a da amizade nem prejudicá-la. Enriquece-a, dandolhe sentido. Nos momentos em que a acção não é imediata, em que o chefe tem necessidade de reflectir e de rodear-se de pareceres, é natural que conferencie com seus colaboradores, solicite as suas opiniões e provoque discussões. Mas uma vez que julgue estar de posse de todos os elementos da sua decisão e que a tomou, não se trata agora de amizade, mas de serviço. Quando foi dada uma ordem, deve ser executada. Foi lançada uma ideia, foram dadas instruções, cada qual deve segui-las, deixando de fazer outra coisa. (P. Delsuc) 13
  22. 22. 4.12. Ouvia com seriedade Autoritário, Lyautey era, no entanto, o homem menos teimoso, menos reservado, menos rígido que pode imaginar-se. Era mesmo de extraordinária flexibilidade, duma flexibilidade quase felina. Ouvia com seriedade todos os pareceres. Eliminava só aqueles que julgava pouco inteligentes. Mas desde que uma observação lhe parecesse fundada, mesmo que estivesse em oposição com os seus próprios modos de ver, tomava-a em consideração. O seu modo de julgar compunha-se metodicamente. Procurava sempre fortalecê-lo. Consideradas, pesadas, postas em ordem todas as coisas, então tomava a sua decisão. A partir deste momento, operava-se uma espécie de ruptura. Deixava de ser um homem que prepara uma acção. Era um chefe que manda. Sua vontade tornava-se uma barra de ferro. Não admitia mais discussão, nem atraso, nem moleza. Era tenaz, exigente, trepidante, desconcertante, insaciável. Nada nem ninguém era capaz de dobrá-la. Na preparação usava em alto grau a seriedade. Na execução empenhava o máximo da ma vontade. Tal era a doutrina do comando de Lyautey. Tal foi ele próprio. (Wladimir d’Ormesson) 5. ARTE DE ORGANIZAR 5.1. Comandemos por seu intermédio Antes de significar dirigir, ordenar quer dizer sobretudo pôr em ordem, isto é, organizar. Um coronel não comanda 3 000 homens, um chefe de batalhão mil, um capitão 250. O coronel comanda 3 batalhões, o comandante, quatro companhias, o capitão quatro pelotões; o chefe de secção quatro esquadras. Não esqueçamos isto! Instruamos nossos subordinados directos e comandemos por seu intermédio; sobretudo não façamos o que lhes compete; não faríamos o que nos compete a nós. (De Maud’huy). 5.2. Organizar o seu próprio trabalho Na vida como no exército, o técnico está em importância geral, depois do organizador. Um dos nossos generais que desagradavelmente se notabilizou no passado, Bazaine, sofreu muitos dissabores porque preferia desempenhar um cargo de ajudante, indo a ponto de rectificar um tiro, corrigir a posição duma arma ou a posição dum atirador, sem nada atribuir 14
  23. 23. aos seus generais, agrupados à sua volta, e que solicitavam, mendigavam quase, uma ordem ou uma ideia de conjunto capaz de alimentar a sua própria acção. Se deseja estar à altura do seu lugar, o chefe deve primeiramente organizar o seu próprio trabalho e encontrar o tempo necessário para se ocupar dos problemas que lhe incumbem como chefe, a saber: a divisão do trabalho e a distribuição judiciosa das funções em relação com as aptidões dos diferentes colaboradores, depois a coordenação dos movimentos em função da ideia directriz que deve realizar-se. 5.3. A lei da divisão do trabalho Quanto mais um ser cresce em perfeição tanto mais se multiplicam os seus órgãos e se diferenciam no seu esforço: um órgão, uma função. É a lei da divisão do trabalho cuja inobservância conduz à confusão. O trabalho, sendo claramente diferenciado, pelos executantes, tem em conta as aptidões de cada um. Daí resulta um quadro de organização que fixa a cada qual a sua missão, o seu substituto, os seus colaboradores, o seu superior. Um princípio apreciado por Fayol resumese nos seguintes termos: “para uma acção determinada um agente não deve receber ordens senão de um único chefe”. Assim fica assegurada a unidade de comando, diferente da unidade de direcção, mas também necessária, sendo a violação desta lei uma das causas mais (requentes de orgânicas sem eficiência, de hesitações, desordens, atritos, conflitos. A organização inibe, portanto, o superior maior de agir sem intermediários, mas exige igualmente uma categórica definição dos poderes. 5.4. Os chefes que falam sempre Em todos os conselhos há um escolho que o chefe deve evitar: o de falar muito. Os chefes que falam sempre e não sabem escutar e deixar falar os seus súbditos nunca saberão exactamente o que se passa, e, o que é mais grave, extinguem toda a iniciativa nos seus colaboradores. É graças ao concurso de todos os serviços e de todas as competências, que se elabora o programa das reuniões de conselho. Cada um dos agentes interrogado sobre o próximo passado, pondera o presente que o envolve e formula o futuro que visiona. Quando a essa 15
  24. 24. experiência e a tal balanço se acrescentar a ciência dos especialistas, então, tendo informação de tudo e tudo considerado, o chefe exercerá a sua função coordenadora e fixará os seus intentos. 5.5. Ao dar ordens, evitai as hesitações Ao dar ordens, evitai as hesitações, as falsas manobras, as mudanças brutais de orientação sem motivo proporcionado. São os caprichos dos chefes que geram a incerteza da acção. Quando o chefe soube criar um clima de confiança, as suas ordens e as suas directrizes são compreendidas, logo que abre a boca. Em face duma dificuldade imprevista, os subordinados adivinham o que o chefe teria feito; todos permanecem calmos e optimistas. 5.6. Não há acção eficaz sem organização Se, para obviar à lentidão inevitável da via hierárquica, se recorre à passagem imediata dum serviço para outro, é preciso que o chefe superior o autorize, e que lhe sejam prestadas contas. Não há acção eficaz sem organização, mas esta não existe senão onde há hierarquia. Todos devem colaborar para o fim previsto, mas sem que cada um saia do seu lugar. 5.7. No lugar que convém Uma das preocupações dominantes do chefe deve ser colocar no lugar que convém cada um dos homens de que dispõe. Encontrar para cada um o seu encaixe, descobrir, tendo em conta o bem geral e a boa marcha do conjunto, a situação em que possa responder afirmativamente às duas questões seguintes: Estará bem? – Fará bem? Assim como existe gama de valores, há também escala de cargos. O essencial é estabelecer a concordância entre as exigências dum posto e as possibilidades dum homem. Tal será excelente comandante de companhia mas nunca poderá ser comandante de regimento. 16
  25. 25. 6. ARTE DE REPREENDER 6.1. Deve fazer-se sem demora Um chefe que receia fazer os reparos necessários com pretexto de evitar atritos, mostra-se incapaz porque cria à sua volta uma atmosfera propícia à organização da desordem e do “deixa-correr” em todas as suas formas, e o resultado inesperado é que o chefe pusilânime que julga, por ser espírito de tolerância, atrair a si as simpatias dos seus subordinados, acabará, cedo ou tarde, por ser objecto do seu profundo desprezo. «Quando se torna necessária uma observação, deve fazer-se sem demora; um homem que é censurado muito tempo após o acontecimento incriminado terá tendência para pensar que, primeiramente, os seus actos foram aprovados, mas que uma influência externa ou uma má vontade a seu respeito modificaram então a opinião do chefe». (Courau) 6.2. Uma repreensão desproporcionada Fazer notar um defeito com muita dureza revela falta de psicologia e é muitas vezes injustiça. O culpado nunca é tão responsável como parece ao seu juiz, e uma censura muito viva, ferindo o amor próprio, pode levar ao desânimo ou pelo contrário à revolta do inferior sem nenhum benefício para ninguém. Uma repreensão desproporcionada à falta cometida leva a um resultado diametralmente oposto àquele que se espera. O subordinado indigna-se contra o exagero que julga imerecido, perde a confiança na justiça de seu chefe e tira daí motivo para esquecer completamente a sua parte de culpabilidade. Regra geral, as faltas, com as quais o chefe mais se indigna, são aquelas em que ele próprio tem a parte maior da responsabilidade ou porque se explicou mal ou porque não soube seguir de perto a execução. 6.3. Alegando circunstâncias atenuantes Quando houver de fazer-se uma censura, há que ter presente que se corre menos risco de ser injusto alegando circunstâncias atenuantes do que julgando com severidade unicamente 17
  26. 26. segundo os factos verificados. A malícia propriamente dita é rara, bem como a má vontade. A negligência e a falta de atenção, sendo repreensíveis, podem no entanto, explicar-se porque o chefe tem o direito de investigar como tem o dever de remediar. É preciso precaver-se de generalizar prematuramente uma falta cometida, atribuindo-a a um defeito congénito e irremediável, porque, mesmo que isso fosse verdade, constituiria meio infalível de aniquilar de antemão qualquer possibilidade de recuperação. 6.4. Quando se repreende Nunca deve infligir-se uma repreensão séria sob o império da cólera ou de grande nervosismo; correr-se-ia o risco de, exagerando a repreensão, diminuir-lhe a importância, e o chefe desacreditar-se-ia aos olhos de seus colaboradores por falta de comedimento. Quando se repreende, é preciso ter sempre em mente o fim que se pretende atingir, isto é, a educação, a formação do súbdito; é necessário portanto pensar nas reacções que tal facto possa provocar nele e não deixar livre curso a um momento de mau humor. Se estais em ocasião de dirigir a um colaborador, dominado pelo nervosismo, algumas palavras desagradáveis; ou se estais pronto a reprimir a sua iniciativa por uma ordem intempestiva; ou se alimentais alguma veleidade de caçar desastradamente as suas atribuições, colocai-vos, no lugar do vosso colaborador, observai sinceramente como seria a vossa reacção, se as situações se invertessem, e evitareis sem dúvida um deslize. 6.5. Não lembrar os erros antigos O chefe deve ter o cuidado de não lembrar, a propósito duma falta, os erros antigos. Não existe coisa que mais possa desanimar um homem do que o pensamento de estar “classificado”, de modo desfavorável e definitivo, por aquele de quem depende. Não vos fiéis na ironia. Pode, em matéria de pouca importância, sublinhar com elegância certa observação; mas se se trata duma questão mais grave, a ironia toma o carácter de injustiça. 18
  27. 27. Tende o sentido das proporções;não façais admoestação severa por uma falta de pouca importância. Não se intervenha a cada momento: as intervenções muito frequentes ou a propósito de nada acabam por gastar a autoridade. 6.6. Não se confunda firmeza com brutalidade Não se confunda firmeza com brutalidade. Por mais severa que seja a repreensão, pode sempre exprimir-se em termos delicados. “Fortiter in ré, suaviter in modo”. Evite-se acima de tudo fazer observações em termos injuriosos; o colaborador esqueceria o fim concreto das observações para se recordar apenas da injúria. Dizer rapidamente, e com vigor, o que se tem no coração é sabedoria política. Repreensão dura, mas breve, faz menos mal do que descontentamento hostil e reservado. Os súbditos devem saber que, não executando as ordens, serão sacrificados, mas também que, se a execução duma ordem os leva ao desastre, estarão cobertos. O verdadeiro chefe aceita sempre a responsabilidade total dos seus actos. 6.7. Os mesmos erros «Antes de disparatar com o chefe de serviço responsável, examinai as disposições tomadas por ele, e perguntai a vós próprios, em plena consciência, se, com os elementos de informação de que ele podia dispor, vós não teríeis cometido os mesmos erros. Neste caso, explicai-lhe os factos de maneira objectiva, analisai com ele as causas e as consequências do seu erro; mas abstende-vos de qualquer censura e pelo contrário ajudai o vosso colaborador a corrigir as suas directrizes; se se encontra impressionado pelo seu revés, darlhes-eis precioso auxílio moral e ganhareis certamente a sua estima, confessando-lhe francamente que, em seu lugar, provavelmente não teríeis procedido doutra maneira». (Coureau) Se, no entanto, houve erro flagrante e se o vosso colaborador se deixou surpreender por determinado acontecimento que deveria prever, ele será disso, regra geral, suficientemente consciente para que seja útil incomodar-vos; notai apenas que a falta não passou 19
  28. 28. despercebida e confiai na boa fé e no bom senso do culpado para reparar o seu erro e repará-lo. Insistindo desabridamente, incitá-lo-íeis a procurar argumentos especiosos para sua defesa; acabaria por se prender aos seus próprios argumentos, e, sob o domínio duma revolta surda contra a vossa falta de tacto, persuadir-se-ia finalmente de que a sua falta é completamente desculpável. (Coureau) «Mas se recai em erro já cometido, em que se transgrediram conscientemente as vossas ordens precisas, que nenhuma espécie de consideração vos impeça de lhe infligir a reprimenda que merece; por muito amargo que seja o medicamento, é necessário ministrá-lo sem hesitação. Ponde nisso, todavia, certa medida, dado que os medicamentos mais eficazes são nocivos quando tomados em grande dose». (Coureau) 6.8. Impressão de que era ele próprio o faltoso O chefe que não admite a falta em seus súbditos nunca conseguirá nada, pelo contrário deve sentir-se i responsável pela sua formação. Um industrial gostava de dizer que cada vez que tinha de dar uma repreensão a qualquer dos seus subordinados ficava com a impressão de que era ele próprio o faltoso, porque de duas uma: ou tinha exigido demasiado, ou não tinha preparado, dirigido ou vigiado suficientemente o seu subordinado. «Ao censurar, torna-se indispensável estabelecer diferença entre os factos materialmente verificáveis e os factos de interpretação; podeis dizer a um colaborador que ele trabalha insuficientemente (facto de verificação), mas feri-lo-íeis mortalmente, e aliás não vos acreditaria, se lhe dissésseis, que não é inteligente (facto de interpretação». (Coureau) 6.9. A impressão dolorosa duma censura Infelizmente, a educação, para muitas pessoas, consiste em aproveitar as faltas cometidas para as colocar uma vez e outra debaixo dos olhos do culpado até conseguir que, perante a sua própria consciência, se considere apenas delinquente e perca toda a espécie de impulso generoso para progredir no caminho da perfeição. (Foerster) Não convém deixar por muito tempo um súbdito sob a impressão dolorosa duma censura ainda que merecida, porque toda a repreensão determina um complexo de inferioridade que 20
  29. 29. busca encontrar compensação numa atitude interior de desconfiança ou de oposição, quando não leva ao desânimo ou ao desprezo. 7. ARTE DE SE FAZER AJUDAR 7.1. O chefe não pode fazer tudo O verdadeiro chefe não é aquele que faz tudo por si mesmo, mas aquele que sabe fazer-se ajudar. O chefe não pode fazer tudo. Está situado para ver ao longe e de cima. Deve consagrar-se à meditação, à elaboração de planos. Se se perde no pormenor, diminui-se, encurta horizontes, cerceia à amplitude da sua visão tudo o que sirva à elaboração dos fins intermediários. A profundeza da meditação mal se coaduna com a minúcia das deduções de segunda ordem. (Lyautey) Para Lyautey, o comando exerce-se de cima para baixo em todos os escalões da execução. Executar é por seu turno comandar. Ao inverso, segue-se que comandar é delegar, em parte, os seus poderes de chefe; é ceder aos seus subordinados o seu terreno de comando. Concepção concreta e viva, não dum chefe e multidão, mas dum chefe e chefes. Uma pirâmide de chefes! O que importa para o chefe é conservar livre o espírito para dominar a acção, pelo pensamento e pela decisão. 7.2. Essa falsa mística do chefe “Quantas vezes, diz M. de Tarde, temos ouvido Lyautey levantar-se, em termos violentos, contra essa falsa mística do chefe que faz tudo por si mesmo, do chefe que só em si confia, do chefe que trabalha dezoito horas diárias. Este pretenso chefe, dizia ele, não sabe mandar: – Se ele próprio faz tudo, é porque não sabe ensinar os outros a trabalhar e a. ajudá-lo; – se apenas confia em si, é que não sabe despertar confiança nos outros, designando-lhes a sua tarefa; – se trabalha dezoito horas por dia, é que não sabe ocupar as suas horas”. “Um chefe, dizia ainda, não está nunca absorvido; tem sempre tempo”. 21
  30. 30. O chefe não se ocupa dos pormenores aos quais podem dedicar-se tão bem como ele e melhor do que ele os agentes subalternos, reservando-se para o estudo dos problemas gerais que só ele pode resolver. Coíba-se portanto de julgar que tal coisa está mal feita, se não lhe tocou. Longe de se agastar à medida que as responsabilidades crescem, trata de assegurar a liberdade de pensamento e de acção mais necessária agora ao exame dos fins supremos; e porque não lhe resta nunca muito tempo nem forças para as questões que solicitam constantemente a sua atenção pessoal, desembaraça-se de toda a ocupação que não é estritamente obrigado a realizar por si próprio. Assim, isolado, não produz mas faz tudo, na condição de “nada fazer, mas de tudo mandar fazer”. 7.3. Sabe descobrir colaboradores A marca dum verdadeiro chefe é que ele sabe descobrir colaboradores e utilizá-los pelo melhor das suas aptidões. Pode até sustentar-se que quanto mais hábil é o chefe nesta arte tanto mais destinado está a subir, porque é nisso que se nota muitas vezes a diferença dos chefes: este sabe tirar dos outros o que aquele seu vizinho não chegará a obter. Evidentemente, não há um chefe ideal nem colaboradores perfeitos. É preciso tomar as pessoas tais como são. É claro que aquelas cujo passivo é mais importante que o activo podem tornar-se prejudiciais ao bem comum; reconhece-se, por isso, que é um acto não só de prudência mas até de caridade superior orientá-los para outros postos. Quanto aos que possuem um activo superior ao passivo, nada desperdicemos no seu aperfeiçoamento. 7.4. O chefe cioso do seu poder mata O erro do chefe estaria em preferir actuar por si próprio a confiar nos seus colaboradores, receando que o encargo fosse mal desempenhado. Por um lado, o colaborador assim colocado à margem perde toda a iniciativa e todo o gosto da acção; por outro lado, não podendo dar-se a tudo, concentra seus cuidados num pormenor e acaba por perder de vista o conjunto de que tem a responsabilidade. Um chefe deve aceitar que a tarefa por ele dirigida seja menos bem executada do que se fosse ele a realizá-la; mas dia virá – e mais cedo talvez do que pensa – em que seus 22
  31. 31. colaboradores, entregando-se ao trabalho que lhes foi confiado, tomar-se-ão de brios e realizá-los-ão melhor, como ele não seria capaz. O verdadeiro chefe tenta, por meio de contacto pessoal, de troca de impressões num plano amigável, educar os seus subordinados e fazê-los comungar nas suas ideias-directrizes. Ao cabo de certo tempo, verificará que os seus chefes assim formados adquiriram pouco e pouco os seus reflexos e poderá multiplicar a sua influência, reservando para si o tempo de pensar sem desprezar por isso o contacto com a realidade. O chefe cioso do seu poder mata almas de chefes entre os seus colaboradores. 7.5. Mandando fazer multiplica-se Mandando fazer, multiplica-se; ingerindo-se nos pormenores, em vez dos responsáveis que se afastam, perde-se tempo e autoridade. Pensar-se que se faz “melhor” é o melhor inimigo do bem. (Rigaux) O chefe que quer fazer tudo por si próprio e não soube rodear-se de colaboradores capazes de o suprir, correrá o risco de ver a sua obra sossobrar e os seus serviços desorientados no dia em que pela continuação da doença ou duma causa qualquer tiver de ausentar-se por lapso de tempo prolongado. Nenhum chefe deve fazer aquilo que um súbdito pode executar tão bem como ele, a fim de ficar livre para as coisas que só ele é capaz de fazer. A autoridade só é bem exercida quando o poder que a detém não carece de dar ordens senão a um pequeno número de homens que oferecem confiança e que são bem conhecidos. 7.6. Descobrir o valor Há na vida duas categorias de seres: aqueles que absorvem, os parasitas; aqueles que irradiam, o escol. Rodeei-me sempre de irradiantes, que decuplicam a minha energia. (Lyautey) 23
  32. 32. Aqueles que receiam as responsabilidades, que não têm vontade, que recuam perante os obstáculos, que procuram antes de tudo estar a coberto, não podem ser chefes. Aqueles que são incapazes de se decidir, que hesitam sempre, adiam para mais tarde, mudam constantemente de parecer e de decisão, não podem ser chefes. Mas há homens, mais do que se julga, que são capazes de subir. As nulidades não são tão numerosas como se pretende. Se se recusa valor a certos indivíduos, é muitas vezes porque não se soube descobri-lo neles. 7.7. Deixa-os em plena liberdade À volta do verdadeiro chefe, encontreis sempre a equipa, o grupo de especialistas fiéis, competentes, aos quais ele deixa plena liberdade, porque sabe que farão em todas as circunstâncias o que humanamente é possível fazer. (Maurois) Torna-se necessário não só escolher os chefes, mas também escolher o momento em que hão-de ser nomeados. Se a promoção se dá muito cedo, é perigoso, porque pode o indivíduo não estar à altura do seu cargo, sucumbir sob a responsabilidade com que não é capaz de arcar ou recorrer a expedientes que prejudiquem o bom andamento dos negócios. Se a promoção se dá muito tarde, pode ter-se um chefe que perdeu toda a energia, toda a iniciativa, um chefe que não possui o expediente do homem novo que se lança vitoriosamente à conquista de novos encargos, de novas responsabilidades. (A. Carrard) 7.8. Comandar é criar comando O chefe que conhece o seu múnus não absorve o poder. Suscita-o e multiplica-o. “Comandar é criar comando; é fazer germinar nos tecidos do organismo… estas cédulas vivas: os chefes”. (Lyautey) Uma hora de colaboração sobre um ponto concreto concorre mais para a educação dum grupo do que uma avalanche de notas de serviço ou de apelos à ordem. 24
  33. 33. Evitai repreender um chefe de serviço diante de terceira pessoa; mas evitai sobretudo fazerlhes observações à frente de um dos seus subordinados, senão desejais destruir a autoridade e semear a desordem no vosso campo. 7.9. Bom humor Muitos chefes esquecem-se de respeitar a competência de seus súbditos. Decerto, quando a casa está a arder, extingue-se o fogo antes que chegue a levantar labareda! É um dever intervir directamente quando a coisa “arde”, mas então torna-se indispensável avisar imediatamente os intermediários, aqueles por cima de quem “se saltou”, porque se trata duma ingerência directa no seu domínio. Não procedendo deste modo, tais intermediários não mais se podem sentir responsáveis, visto que se alteram as suas disposições sem os consultar e sem os orientar. É arrebatar-lhes duma só vez todo o prazer do trabalho e diminuir-lhes a autoridade sobre seus subordinados. Seja qual for a natureza da indisposição moral que possais recear em vossos colaboradores, encontrareis excelente remédio preventivo no bom humor. Lyautey recomenda “trabalhar em beleza”; acrescentarei que é preciso também “trabalhar em alegria”. 8. BENEVOLÊNCIA DO ESPÍRITO 8.1. As relações humanas entre chefes e subordinados As relações humanas entre chefes e subordinados estabelecem-se em pequenos nadas, do dia-a-dia, ao acaso das circunstâncias e das ocasiões: breves conversas sobre saúde, sobretudo se se pressente possível fadiga; rápida troca de impressões sobre o serviço, feita com amabilidade; conselhos dados em tom amigo, com um sorriso nos lábios; em todo o caso, palavras que testemunham o vosso interesse pela pessoa que vos fala; pequenos nadas que significam humanidade e que contribuem para desanuviar uma atmosfera que os atritos inevitáveis do serviço tendem constantemente a carregar. Permitem muitas vezes que se retomem, calmamente, certas questões espinhosas, se expliquem, se façam compreender melhor e aceitar com mais facilidade as decisões e as directrizes do chefe. Tiram pouco a pouco às exigências do serviço aquele seu quê de duro ou de custoso, permitindo que se atenuem ou se corrijam as suas falhas e os seus remoques talvez muito secos ou muito 25
  34. 34. bruscos. Aqueles pequenos nada contribuem mais que tudo para criar uma atmosfera de colaboração e de confiança. Eis o que o Tenente Coronel Bugnet dizia da atitude de Foch que muitas vezes se lhe apresentava como pessoa autoritária e distante: As suas disposições a nosso respeito são tão benignas e favoráveis quanto nós podemos desejá-lo. Facilitam o nosso serviço de tal modo que nenhuma impertinência pode tornar desagradável. Não faz sentir as distâncias, desde que se observem. É justo; as suas severidades não são imerecidas. Percebe-se que é a razão que o guia, não os sentimentos. (tenente-coronel Bugnet). 8.2. Simpatia e a compreensão mútuas A simpatia e a compreensão mútuas constituem, entre os membros duma colectividade, o laço que produz a harmonia na acção. Todos os grandes sentimentos podem responder ao apelo da simpatia, e o chefe avisado saberá usá-la e fazer com que reine a harmonia entre os seus subordinados. Quando falais com alguém, a vossa preocupação vai menos para o que dizeis do que para a compreensão que o vosso interlocutor poderá dar às vossas palavras. Para além das palavras que ele ouve, há a interpretação que as suas reservas, os seus receios, as suas esperanças lhe darão. Se desejais que as vossas palavras sejam interpretadas em sentido favorável, impregnai-as de sincero sentimento de simpatia e de benevolência. 8.3. Conquistar a confiança Depois de se ter imposto ao respeito e à consideração de seus subordinados pelo seu valor pessoal e pelo exemplo que lhes dá em todas as ocasiões, o chefe conquista-lhes a confiança, interessando-se pelos pormenores da sua vida, ouvindo-os com benevolência, sempre que as regras da disciplina não se oponham; mostrando-lhes que, depois do bem do serviço, o bem-estar da tropa é o principal cuidado do comando (General Weygand). 26
  35. 35. O subordinado é particularmente susceptível frente ao seu chefe: não lhe consente de bom grado que intervenha nos seus negócios particulares; é todo o “complexo paternal” que de novo está em jogo frente ao chefe, como se de pai se tratasse. Por consequência, não é possível ajudar os subordinados, dando-lhes conselhos “de cima para baixo”. Tais conselhos ferem-nos e irritam-nos, não podendo segui-los. A única maneira de influenciá-los consiste em o chefe colocar-se “ao lado deles” e tomar parte nas suas próprias experiências, sem espírito de julgar; assim não se trata duma ingerência na sua vida privada, mas duma troca de experiências pessoais postas à sua disposição. 8.4. Ganhar o coração O chefe manifestando aos subordinados que os conhece, que se inquieta com o que lhes diz respeito, ganhará facilmente o coração duns e doutros, e obterá bem mais depressa a sua confiança do que se, a respeito deles, não fosse além, em qualquer circunstância, duma fria e distante reserva, parecendo, além disso, assim testemunhar a sua pouca fé na sua autoridade. Saber falar a um soldado de modo a mostrar que se conhece e que se compreende, é um dos meios mais seguros de conquistar a sua confiança, de fazer nascer nele a certeza de que em caso de perigo os seus interesses serão salvaguardados na medida do possível porque foram reconhecidos. A criatura humana procura avidamente a simpatia compreensiva. Assim as alegrias e as penas do trabalhador não deveriam ser tratadas como fenómenos que a ele apenas dizem respeito, mas como uma ocasião propícia para o chefe da empresa tomar contacto com uma alma. O chefe que se aproxima dos seus empregados na hora da provação ou do triunfo penetra mais profundamente no seu coração neste curto instante do que durante longos anos de trabalho de direcção. Toda a ocasião servirá a sua causa, pela expressão da sua simpatia: a admissão, a promoção, o nascimento dum filho, a morte dum parente, um aniversário, são para o chefe da empresa ocasiões de manifestar o seu interesse, de estreitar os laços que o unem ao empregado e de provocar por essa razão uma reciprocidade de sentimentos. 27
  36. 36. 8.5. Falar com humanidade Se por vezes existe certo rancor secreto ou violento, do soldado para com o oficial, não é porque este tenha exigido daquele uma acção difícil ou perigosa, mas porque o exigiu num tom que implica indiferença ou desprezo. Nove vezes sobre dez, um oficial duro no serviço e no campo de batalha, mas que sabe falar com humanidade aos seus soldados, partilha da sua vida, e, como costuma dizer-se, sabe “cair-lhes no goto”, é mais amado e mais bem servido do que um chefe menos exigente, mas brutal, frio e desdenhoso. Não é bom sistema à antipatia responder com antipatia, a mau proceder com mau proceder. Com isso, apenas se conseguirá envenenar as coisas. Imaginai fortemente que estais cheio de benevolência para com o vosso inferior: vê-lo-eis transformar-se dentro em breve. Proceder assim não é veleidade, mas força superior que vence o mal com o bem. 8.6. Os fortes são suaves Não imaginais quão superior e completo é o prazer que se sente em ter em mão a vara do comando, sem que dela nos sirvamos. Os fortes são suaves… (Lyautey) O chefe realista, longe de se lamentar esterilmente das imperfeições de seus súbditos, põe toda a sua aplicação em utilizá-los segundo a capacidade de cada um. Apesar da excelência das suas intenções e de todos os seus esforços, o chefe não pode ter a ilusão de conquistar todos os seus subordinados; uns ficarão distantes, inertes ou fechados até ao fim; outros não se deixarão ganhar senão a longo prazo. Dias haverá em que se infiltrará o mau espírito, a má vontade e toda a espécie de fraquezas dolorosas que se lhe seguem. Mas se não desanimais e se desinteressadamente vos esforçais por serdes humano com todos e sempre, acabareis por criar uma atmosfera de confiança e de simpatia cuja benéfica influência todos acabarão por gozar. 8.7. Tendência para esquecer as qualidades Na vida de negócios, como na vida de família, há infelizmente a tendência para esquecer as qualidades e para ver apenas os defeitos daqueles que nos cercam; na expressão de 28
  37. 37. Shakespeare, gravamos os seus defeitos no bronze, mas as suas virtudes escrevemo-las na água: Man’s evil manners live in brass; their virtues we write in water… Fenómeno muito compreensivo aliás, porque com o tempo as mais belas qualidades parecem-nos naturais, enquanto a manifestação repetida dum defeito acaba por cansar a nossa paciência. Este erro de óptica é tanto mais perigoso quanto mais inconsciente; mas pode corrigir-se, fazendo de tempos a tempos o balanço intelectual e moral dos colaboradores; coloquem-se dum lado as qualidades, depois de bem lhe haver tomado o valor, do outro os defeitos, reduzindo-os à sua verdadeira proporção, e apure-se a conta de lucros e perdas. Se o saldo é positivo, amortizem-se os defeitos com um pouco de indulgência e ninguém se prive dum excelente chefe de serviço, com o pretexto de que por vezes é um pouco difícil lidar com ele. 8.8. Reconhecer as fraquezas humanas Há por vezes que reconhecer as fraquezas humanas e curvar-se diante delas de preferência a combatê-las”, dizia Napoleão. Tema-se sobretudo que, ao suprimir brutalmente os defeitos, não se faça surgir à nossa volta a hipocrisia. Toda a gente conhece a célebre ordem do dia do G. Q. G. Francês, com data de 19 de Maio de 1917: “Os nossos oficiais… hesitam em assinalar a seus chefes as dificuldades de execução por eles verificadas, com receio de serem tidos por espíritos timoratos. Resulta desta tímida abstenção que o Comando Superior mantém por vezes ordens que não teria hesitado em completar ou deferir, se estivesse mais bem informado”. É facto. Há informações que são preciosas para o Comando que um inferior não ousará fornecer ao seu chefe, a não ser que esteja seguro de ser visto com simpatia. E por isso a referida ordem do dia acrescenta: «O superior deve prestar ao seu subordinado benigno acolhimento, mostrar desejo de ajudá-lo a resolver as dificuldades que o embaraçam, apelar para as informações úteis e até provocá-las. A atitude acolhedora do chefe está nas mais nobres tradições do Exército Francês… quando tal atitude se atenua, tende a provocar um estado desagradável e lamentável; os espíritos exasperados confiam o seu rancor aos indiferentes ou aos incompetentes, criando pouco a pouco uma atmosfera de 29
  38. 38. descontentamento e de inquietação que pode tornar-se perigosa». Afirmação verdadeira, não só no exército mas em toda a parte. 9. BONDADE DE CORAÇÃO 9.1. Excesso de bondade? Toda a outra ciência é prejudicial – diz Montaigne – a quem não possui a ciência da bondade. Gostaria muito mais de me fazer amar do que me fazer temer! Pode resistir-se a um argumento, pode resistir-se a uma acção boa, mas não se resiste à influência dum coração bondoso… Cria à sua roda como que uma atmosfera em que as vidas mergulham, e se impregnam da mesma substância que ele… Assim como a sua severidade era inflexível no decurso da acção, do mesmo modo, terminada tal acção, a sua bondade, a sua longanimidade se afirmavam, sempre na sua maneira de tratar e de julgar os indivíduos… Recordo-me ainda de me ter dito: “Um chefe nunca se engana por excesso de bondade” (Serieux, a propósito de Foch). Quando nos parece que a bondade deserta do mundo, julguemos antes que desapareceu do nosso coração. (G. Duhamel). Existe uma maneira de ser que influi na maneira de ver. Reciprocamente, aqueles que vêem o bem fora de si provam que já o sentiram em si próprios… 9.2. A recompensa do capitão A recompensa do capitão não está nas notas do comando, mas no olhar dos seus homens. (Lattouy, Le Revolté). Quanto aos grandes chefes, o seu amor tem-me interessado sempre infinitamente menos do que o dos meus subordinados, o único que eu conservo… (Lyautey). A recompensa do chefe está menos nas felicitações do superior do que na dedicação muda mas total de todos aqueles que, até ao ínfimo escalão, sentem que fazem parte da casa. 30
  39. 39. 9.3. Indulgente com os que tinham falhado Conhece-se a expressão de Turenne a um dos seus oficiais: “não falo com dureza a ninguém… mas far-vos-ei cortar a cabeça no momento em que vos recusardes a obedecer”. Simples invectiva aliás, num homem cuja autoridade era feita sobretudo de equidade e cuja indulgência e humanidade ficaram proverbiais: “Severo consigo próprio, contava todas as suas infelicidades por faltas; indulgente com os que tinham falhado, fazia passar as faltas deles por infelicidades”(General Weygand, Vida de Turenne) É um erro julgar-se que a indulgência e a delicadeza são proibitivas da autoridade. Um coração insensível poderá fazer-se temer… mas, com escravos, fica-se muito mal servido. 9.4. Governar sem a força Que grande poder o do coração! Aquele que não conseguiu conquistar-nos, que hesite em suas ordens e não espere levar-nos longe no caminho da obediência. Mas se alguém se tornou senhor absoluto de nossos corações, é-lhe consentida a audácia nas suas exigências. Tudo pode exigir. Autoridade forte é aquela que se apoia na força do amor. (Theillier de Poncheville) Quanto mais elevado se está na hierarquia e quanto mais se sobe, tanto mais necessidade existe de ser bom. (Foch) “O supremo da habilidade está em governar, sem a força”, escreve muito justamente Vauvenargues; e Lacordaire dizia mais justamente ainda: “não se pode reinar sobre os homens, quando não se reina nos corações”. Não há comando eficaz sem amor: a vontade imposta só pela força é, sem dúvida, capaz de levar à execução momentânea de determinada tarefa; mas não pode obter aquela “adesão completa das vontades, dos espíritos e dos corações”, absolutamente necessária ao chefe para cumprir a sua missão. 9.5. Verdadeira grandeza de alma Quando La Bruyère quis descrever a verdadeira grandeza de alma, foi de Turenne que traçou o retrato: “A verdadeira grandeza é livre, suave, familiar, popular; deixa-se tocar; não 31
  40. 40. perde nada com ser vista de perto; quanto mais se conhece, mais se admira; inclina-se bondosamente para os seus inferiores e volta sem esforço ao seu natural… Procura-se ao mesmo tempo com liberdade e com comedimento… E nisto está o segredo dos sentimentos muito especiais que inspirou aos homens da sua época nos quais existia um misto de afecto e de admiração”. Referindo-se a um representante do seu país nas colónias francesas, o qual não conseguiu impor-se, Lyautey dizia: “E muito inteligente, mas nunca fará nada, porque lhe falta aquela parcela de amor sem a qual não se realiza nenhuma grande obra humana”. Falando de seus soldados, o oficial diz de bom grado: “os meus homens”. Mas nem sempre pensa no valor deste possessivo audacioso. O homem, sendo livre por natureza, é essencialmente aquele que não se deixa possuir senão pelo amor. O oficial que diz “os meus homens” nunca deveria, por conseguinte, pôr nessa expressão qualquer nota de soberania mas sempre de afectuosa solicitude, tal como o pai afirma: os meus filhos, ou o cristão: os meus irmãos. 10. CALMA E DOMÍNIO DE SI 10.1. Comandar-se a si próprio Para conservar a calma, é necessário possuir o hábito de não dramatizar nada e de, na expressão de Foch, “não levar ao trágico as coisas simples, nem simplificar as coisas trágicas”. O chefe que quer ser digno de comandar deve começar por ser capaz de comandar-se a si próprio. Sem o domínio de si, ninguém pode pretender o domínio das coisas e ainda menos o dos homens. De toda a pessoa do chefe deve desprender-se uma impressão de serenidade que dê aos que o cercam um sentimento de segurança. O menor sinal de inquietação, de depressão, afortiori de nervosismo, que não teria consequências graves para quem vivesse isolado, pode ter repercussões irreparáveis no grupo que se dirige. 32
  41. 41. O chefe não sabe o que é medo, ou, se sabe, toda a gente deve ignorá-lo. Deve dar a impressão de que será, na expressão forte de La Varende, sempre, e por toda a parte, superior aos acontecimentos. Reflexos anulados, natureza dominada, paladino da coragem se preciso, aceita todos os riscos, contanto que seu aparente sangue frio tranquilize os seus e lhes evite o pânico, que é na guerra o pior dos riscos. 10.2. Na hora de perigo Instintivamente, na hora de perigo, fita-se a cara do chefe: se nele se surpreende enervamento ou angústia, tal impressão reflecte-se na colectividade, com um coeficiente tanto mais forte quanto mais amado é o chefe e se julga poder contar com ele. Um dos generais de Verdum, que no seu posto, esperava do comando as notícias de ataque e não podia saber senão o que lhe dizia, fraccionadamente, o telefone, nota: “a inquietação devora-me, a angústia tortura-me, e no entanto, se desejo manter o meu prestígio, irradiar confiança, tenho de mostrar aos olhos inquietos que furtivamente me interrogam uma máscara impassível. O meu gesto deve continuar sóbrio, a minha voz firme, o meu pensar lúcido. Não conheço prova mais dura, e também mais decisiva, para a vontade do chefe”. (General Passaga, citado por Féricard em Verdum) A calma dá imediatamente a impressão duma vontade que sabe o que quer e que não se deixará desviar do seu intento. Um olhar calmo e tranquilo basta muitas vezes para inspirar uma espécie de insegurança aos insubmissos: sentem então por instinto que não terão a última palavra. 10.3. Para manter a calma Todos aqueles que foram à guerra se lembram de, como nos momentos difíceis, a tropa fixa no oficial que a comanda o seu olhar inquieto; a calma ou o disfarce prazenteiro dum jovem cabo não seria, nesse caso, causa de maior confiança do que os berros histéricos dum velho sargento? Para manter a calma, o chefe deve saber poupar-se. Um chefe fatigado, estafado, gasto não saberá nunca dominar uma situação difícil. É uma arte conhecer os seus limites, não 33

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