FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC           PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM           ADMINISTRAÇÃO E ECONOMI...
“A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS               ACADÊMICOS RECENTES”                 FLAVIA FERREIRA PIAZZ...
“A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS                       ACADÊMICOS RECENTES”                              ...
FICHA CATALOGRÁFICA658.4012   Piazza, Flavia Ferreira.P584          A escola do planejamento estratégico nos artigos acadê...
DEDICATÓRIA              A minha família e amigos pelo apoio, paciência,              dedicação e carinho.              Ao...
AGRADECIMENTOSA autora agradece à UNICAMP pelo acesso à base de dados Social Science Citation Index(SSCI) e à Fundação Get...
RESUMOApós a década de 70 a Escola do Planejamento Estratégico sofreu críticas às suas premissasdevido à sua rigidez e for...
ABSTRACTAfter the 70’s the Strategic Planning School was criticized on its premises due to its rigidityand formalization. ...
LISTA DE FIGURASFigura 1 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos do “core” ................. 22Figura 2 ...
LISTA DE TABELASTabela 1 – Artigos por periódico ............................................................................
LISTA DE ABREVIATURASSSCI   Social Science Citation IndexJCR    Journal of Citation ReportsISI    Institute for Scientific...
SUMÁRIODEDICATÓRIA...........................................................................................................
Capítulo 1 – Introdução       Em 1994, Henry Mintzberg descreveu em seu livro The Rise and Fall of StrategicPlanning as pr...
planejamento estratégico publicados. De acordo com o estudo em questão essa reduçãopoderia indicar a possibilidade de redu...
sobre o tema. O Capítulo 4 apresenta os resultados da avaliação do conteúdo dos artigosselecionados, procurando identifica...
Capítulo 2 – A Escola do Planejamento Estratégico       O presente capítulo apresenta um referencial teórico sobre planeja...
uma definição para o termo estratégia. Para Ansoff as regras de decisão e as diretrizes quepermitem o crescimento ordenado...
forma mais curta, Peter Lorange define o planejamento estratégico como uma “ferramentapara auxiliar gestores em suas decis...
A velocidade das mudanças no ambiente corporativo devido a desregulamentações,privatizações, convergência de tecnologias e...
•   Objetivos: posições que a empresa pretende atingir no futuro;   •   Metas: medidas que a empresa pretende atingir dura...
•   Processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas    delineadas por checklists e apoiadas ...
exploração de visões alternativas dos fatores macroeconômicos e macropolíticos que    possam afetar o desempenho das empre...
Independentemente da existência dos planejadores, o principal responsável    pelo processo seria o CEO. Apesar de delegar ...
entre a formulação da estratégia e a estrutura organizacional enquanto Mintzberg       (1973) relacionou a aplicação do pl...
2.3. Críticas à Escola do Planejamento Estratégico       Apesar das diversas pesquisas desenvolvidas e publicadas no meio ...
resistência organizacional à utilização do planejamento estratégico e a (c) “expulsão” doprocesso da empresa, assim que os...
Capítulo 3 – Metodologia       Neste capítulo é apresentada a metodologia utilizada no presente trabalho com oobjetivo de ...
Os primeiros usos da análise citacional com finalidade acadêmica datam de 1873, coma criação das Shepard’s Citations, um í...
Apesar de seus benefícios e importantes informações extraídas do processo, a análisecitacional tem suas limitações. Primei...
de ferramentas computacionais para operacionalizar a contagem em matrizes simétricas(Ramos-Rodíguez e Ruíz-Navarro, 2004)....
relevância tem como objetivo identificar os artigos representativos para o meio acadêmico e,portanto, que apresentariam os...
pelos artigos publicados entre 1954 e 2006 sobre planejamento estratégico disponíveis naSSCI e que obtiveram ao menos uma ...
obtidas por artigos publicados nos últimos 2 anos pela quantidade total de artigos publicadosnesse anos. Os fatores de imp...
Artigos publicados entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação inclusos na base de dados SSCI          Filtro por assunto: st...
impacto obtido nos resultados caso esses livros fossem retirados do “core”. Chegou-se aconclusão que os resultados finais ...
documentos são considerados, para fins deste estudo, como os mais relevantes sobre oassunto.       Com o objetivo de ident...
evolução acadêmica. Procurando diminuir esse efeito, optou-se por utilizar um novo filtro,selecionando somente os artigos ...
“CORE”                                            (36 documentos)                        Análise Citacional por meio da ba...
3.4. Identificação de Semelhanças e diferenças       Uma vez selecionados os 29 artigos considerados mais relevantes e atu...
Capítulo 4 – Resultados        O presente capítulo apresenta os resultados obtidos após a leitura dos 28 artigosselecionad...
resultados dessa pesquisa. Do grupo de artigos selecionados, 6 foram publicados em 2004, 10em 2005 e 12 artigos foram publ...
Periódico                             Número de artigos          Percentual sobre o total de                              ...
Autor             Periódico               Ano Artigo                  Academy of Management 2006 Capability       reconfig...
Autor          Periódico               Ano Artigo                    Citações (% do core)               Strategic         ...
estudo sobre estratégia não predita (non-predictive strategy), apresentam uma seção sobreplanejamento estratégico, focando...
focado na adaptação da empresa ao ambiente por meio de rápidas decisões estratégicas, o queflexibilizaria a racionalidade ...
vez, Hoang e Rothaermel (2005) indicam que o uso contínuo de rotinas e procedimentospode levar a uma rigidez indesejável d...
A característica que mais se apresentou dentre os artigos selecionados, num total de 17artigos (60,7%), foi a busca de ind...
desenvolvida por Acedo, Barroso e Galan (2006) sobre a disseminação e principais tendênciasda resource-base theory (RBT). ...
pensamento e não necessariamente uma escola teria como necessidade negar a outra (Jardim,2006). A evolução do pensamento e...
Capítulo 5 – Considerações Finais       A presente pesquisa buscou identificar semelhanças e diferenças da Escola doPlanej...
Apesar de terem sido encontradas algumas semelhanças e diferenças das premissas daEscola do Planejamento Estratégico, não ...
Futuras pesquisas poderiam avaliar o tema com a utilização de outras metodologias,por exemplo, a análise co-citacional, qu...
indicando uma possível redução do interesse acadêmico sobre o tema ou uma modificação dotema, o que deveria ser foco de fu...
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASACEDO, F.; BARROSO, C. GALAN, J. The resource-based theory: dissemination and maintrends. Strate...
DUBOIS, F.; REEB, D. Ranking the international business journals. Journal ofInternational Business Studies, v.31, n.4, p.6...
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safári de Estratégia. Porto Alegre:Bookman, 2000.PEARCE, J. FREEMAN, E. ROBINSON, ...
VANCIL, R; LORANGE, P. Strategic planning in diversified companies. Harvard BusinessReview, v.53, n.1, p.81-90, jan./fev. ...
A escola do pe nos artigos academicos recentes
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A escola do pe nos artigos academicos recentes

  1. 1. FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO “A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS ACADÊMICOS RECENTES” FLAVIA FERREIRA PIAZZAORIENTADOR: Prof. Dr. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho Rio de Janeiro, 28 de dezembro de 2006.
  2. 2. “A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS ACADÊMICOS RECENTES” FLAVIA FERREIRA PIAZZA Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral ORIENTADOR: Prof. Dr. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho Rio de Janeiro, 28 de dezembro de 2006. ii
  3. 3. “A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS ACADÊMICOS RECENTES” FLAVIA FEREIRA PIAZZA Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração GeralAvaliação:BANCA EXAMINADORA:_____________________________________________________Professor DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO (Orientador)Instituição: Faculdades de Economia e Finanças IBMEC_____________________________________________________Professor DR. PAULO JOSÉ LENTINO PROCHNOInstituição: Faculdades de Economia e Finanças IBMEC_____________________________________________________Professor DR. JORGE FERREIRA DA SILVAInstituição: Pontifícia Universidade Católica do Rio de JaneiroRio de Janeiro, 28 de dezembro de 2006. iii
  4. 4. FICHA CATALOGRÁFICA658.4012 Piazza, Flavia Ferreira.P584 A escola do planejamento estratégico nos artigos acadêmicos recentes / Flavia Ferreira Piazza - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2006. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Administração Geral. 1. Estratégia. 2. Administração. 3. Planejamento Estratégico iv
  5. 5. DEDICATÓRIA A minha família e amigos pelo apoio, paciência, dedicação e carinho. Ao Sean, companheiro de todas as horas, por ter compreendido meus objetivos. v
  6. 6. AGRADECIMENTOSA autora agradece à UNICAMP pelo acesso à base de dados Social Science Citation Index(SSCI) e à Fundação Getúlio Vargas de São Paulo pelo acesso ao acervo de sua biblioteca eàs bases de dados Journal of Citation Reports e A to Z. vi
  7. 7. RESUMOApós a década de 70 a Escola do Planejamento Estratégico sofreu críticas às suas premissasdevido à sua rigidez e formalização. O presente estudo se propõe a identificar semelhanças ediferenças da Escola do Planejamento Estratégico, conforme apresentada por Mintzberg,Ahlstrand e Lampel (2000) dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes erecentes sobre o tema. Por meio de uma análise citacional foram selecionados 29 artigosconsiderados os mais relevantes e recentes, publicados entre janeiro de 2004 e novembro de2006, sobre planejamento estratégico. No limite da metodologia não foi possível constatardiferenças ou semelhanças substanciais da Escola do Planejamento Estratégico dentre osartigos selecionados para leitura.Palavras Chave: planejamento estratégico; estratégia, análise citacional. vii
  8. 8. ABSTRACTAfter the 70’s the Strategic Planning School was criticized on its premises due to its rigidityand formalization. This study proposes to identify similarities and differences from theStrategic Planning School, as presented by Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) among thecontent of academic articles classified as relevant and recent on the theme. Citational analysiswas used to select 29 articles considered the most relevant and recent, published betweenJanuary 2004 and November 2006, on strategic planning. The methodology used did not leasto the identification of similarities and differences from the Strategic Planning School amongthe selected articles.Key words: strategic planning, strategy, citational analysis. viii
  9. 9. LISTA DE FIGURASFigura 1 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos do “core” ................. 22Figura 2 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos finais ...................... 26Figura 3 – Quantidade de artigos por ano ......................................................................... 29 ix
  10. 10. LISTA DE TABELASTabela 1 – Artigos por periódico ........................................................................................ 30Tabela 2 – Artigos por periódico dos autores que mais publicaram.................................. 31Tabela 3 – Artigos mais citados do “core” .......................................................................... 32 x
  11. 11. LISTA DE ABREVIATURASSSCI Social Science Citation IndexJCR Journal of Citation ReportsISI Institute for Scientific InformationRBT Resource-Based TheoryRBV Resource-Based View xi
  12. 12. SUMÁRIODEDICATÓRIA.................................................................................................................. VAGRADECIMENTOS.......................................................................................................VIRESUMO ......................................................................................................................... VIILISTA DE FIGURAS .....................................................................................................VIIILISTA DE TABELAS......................................................................................................... XLISTA DE ABREVIATURAS...........................................................................................XICAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO......................................................................................... 1CAPÍTULO 2 – A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................... 4 2.1. SURGIMENTO DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................... 4 2.2. CARACTERÍSTICAS DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................. 7 2.3. CRÍTICAS À ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................... 13CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA................................................................................... 15 3.1. ANÁLISE CITACIONAL ................................................................................................ 15 3.2. “CORE”...................................................................................................................... 18 3.2.1. Artigos do “core”............................................................................................... 19 3.2.2. Livros do “core” ................................................................................................ 21 3.2.3. Consolidação...................................................................................................... 23 3.3. ARTIGOS RECENTES SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.......................................... 23 3.4. IDENTIFICAÇÃO DE SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS ....................................................... 27CAPÍTULO 4 – RESULTADOS ....................................................................................... 28 4.1. RESULTADO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA .......................................................... 28 4.2. IDENTIFICAÇÃO DAS SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS DA ESCOLA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................................... 32 4.3. IDENTIFICAÇÃO DE SEMELHANÇAS ENTRE OS ARTIGOS SELECIONADOS........................ 35CAPÍTULO 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................. 39REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 43ANEXO A – LIVROS E ARTIGOS DO “CORE” ........................................................... 47ANEXO B – ARTIGOS SELECIONADOS PARA IDENTIFICAÇÃO DASCARACTERÍSTICAS DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........... 50 xii
  13. 13. Capítulo 1 – Introdução Em 1994, Henry Mintzberg descreveu em seu livro The Rise and Fall of StrategicPlanning as principais falácias sobre planejamento estratégico e apresentou motivos paraconcluir que a utilização conjunta das palavras planejamento e estratégia seria umparadoxismo (Mintzberg, 1994, p.321), uma junção de conceitos contraditórios. Ao mesmotempo em que os estudos de Mintzberg encontraram apoio na academia (Barry e Elmes, 1997;Simpson, 1998; Brock e Barry, 2003), indicando os problemas do planejamento formal,outros pesquisadores argumentavam que o planejamento estratégico não havia perdido o seuvalor e sim se modificado, adaptando-se às necessidades das corporações, inseridas em umaumento da complexidade do mercado (Taylor, 1997; Wilson, 1998; Andersen, 2000). Essesacadêmicos argumentaram que a contínua busca por melhorias teria modificado oplanejamento estratégico flexibilizando sua formalização (Wilson, 1998). O presente estudo se propõe a identificar semelhanças e diferenças da Escola doPlanejamento Estratégico, conforme apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes e recentes sobre o tema. Por meiode uma análise citacional foram selecionados 29 artigos considerados os mais relevantes erecentes, publicados entre janeiro de 2004 e novembro de 2006, sobre planejamentoestratégico de um total de 2967 artigos sobre o tema e seus conteúdos avaliados de forma aidentificar essas semelhanças e diferenças. Em seu estudo sobre artigos publicados no Strategic Management Journal entre 1980e 2006, Piazza e Campos Filho (2006) constaram redução na quantidade artigos sobre 1
  14. 14. planejamento estratégico publicados. De acordo com o estudo em questão essa reduçãopoderia indicar a possibilidade de redução de interesse em pesquisas sobre o tema ou, maisprovavelmente, sua transformação. Assim, buscando identificar no que se transformaram aspesquisas publicadas sobre planejamento estratégico, se houve sua flexibilização para umamelhor adaptação às necessidades corporativas devido à velocidade das mudanças de mercadona atualidade, avaliou-se o conteúdo dos artigos considerados como a evolução das teoriasque iniciaram essa Escola de Pensamento (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Sendoassim, essa pesquisa procura identificar as semelhanças e diferenças que a Escola doPlanejamento apresenta na atualidade, por meio da leitura e comparação dos conteúdos deartigos considerados como representativos, publicados entre 2004 e 2006 em periódicosrelevantes para o meio acadêmico. Os resultados apresentados procuraram identificar semelhanças e diferenças da Escolado Planejamento Estratégico dentre os artigos selecionados, procurando tendências, novaslinhas de pensamento e mesmo caminhos diferentes de pesquisa, como a concentração deestudos dobre resource-based theory e sobre a Escola do Aprendizado. No limite dametodologia não foi possível constatar diferenças ou semelhanças substanciais da Escola doPlanejamento estratégico dentre os artigos selecionados para leitura do conteúdo. A dissertação está organizada em três capítulos principais, afora a introdução e asconsiderações finais, nos quais são apresentados uma revisão das características da Escola dePlanejamento, a Metodologia de Pesquisa e os Resultados. O Capítulo 2 apresenta a Escola doPlanejamento por meio de suas premissas. Também expõe as principais críticas do meioacadêmico a essa escola de pensamento. O terceiro capítulo detalha a metodologia depesquisa desenvolvida, baseada em uma análise citacional dos artigos e livros sobre o tema doestudo, concluindo pela identificação dos 29 artigos considerados mais relevantes e recentes 2
  15. 15. sobre o tema. O Capítulo 4 apresenta os resultados da avaliação do conteúdo dos artigosselecionados, procurando identificar as características originais da escola de pensamento,novas tendências e vieses. 3
  16. 16. Capítulo 2 – A Escola do Planejamento Estratégico O presente capítulo apresenta um referencial teórico sobre planejamento estratégico,tomando como base a Escola do Planejamento Estratégico descrita por Mintzberg, Ahlstrande Lampel (2000). Optou-se por utilizar essa escola de pensamento, sob a ótica desses autores,por apresentar as escolas sob ponto de vista criterioso focalizando os diferentes aspectos daformulação estratégica (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 13) Os conceitos aquiapresentados serviram como referência na análise dos resultados dessa pesquisa, apresentadosno Capítulo 4. O capítulo está divido em 3 seções. A primeira apresenta a Escola do Planejamento eseu contexto, inserido no estudo acadêmico das estratégias empresariais. Em seguida sãodescritas características da Escola do Planejamento Estratégico, assim como foi concebidainicialmente. Por fim são consideradas as críticas apresentadas no meio acadêmico a essaescola de pensamento.2.1. Surgimento da Escola do Planejamento Estratégico Por quase dois mil anos, o uso do termo estratégia limitou-se basicamente ao usomilitar (Ghemawat, 1998, p.2) sendo definido como “o uso das batalhas para o objetivo daguerra” (Clausewitz, 1976 apud Ghemawat, 1998, p.2 – tradução livre). Sua aplicação na áreada administração de empresas iniciou-se possivelmente pelo uso da expressão “businesspolicy” em meados do século 20 (Hoskisson, 1999). Ainda não existe um consenso acerca de 4
  17. 17. uma definição para o termo estratégia. Para Ansoff as regras de decisão e as diretrizes quepermitem o crescimento ordenado e com lucros de uma empresa caracterizam a estratégia(1965, p.87). Já para Chandler (1962), a estratégia descreve a ligação essencial entre aempresa e o ambiente. Andrews, por sua vez, inclui em sua definição os objetivos, políticas eplanos de forma a definir em qual negócio a empresa atua ou deveria atuar (Andrews apudSchendel e Hofer, 1979, p. 9). De forma mais genérica, Hofer e Schendel (l979, p. 11)definiram estratégia por meio de quatro componentes: escopo, recursos e competências,vantagem competitiva e sinergia. Apesar de não incluírem os termos objetivo e metas,indicam que a estratégia tem como finalidade atendê-los. Uma vez que as definições de estratégia são múltiplas e comumente envolvem temascomo recursos, vantagens competitivas, orientações de ações geográficas e tantas outrasvariáveis, cabe perguntar como é possível uma empresa ter uma estratégia, aplicá-la e fazercom que permeie suas diferentes unidades. A Escola de Planejamento Estratégico se apresentacomo uma das maneiras para formalizar a organização desses temas e auxiliar na formulaçãoda estratégia, sua implementação e seu controle (Mintzberg, 1994). O uso formal deprocedimentos, treinamentos e análises, de acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel(2000), era adequado à prática empresarial à época do desenvolvimento dessa escola, nadécada de 70. Assim como no caso do termo estratégia, o planejamento estratégico também encontrainúmeras definições. Para Peter Drucker, trata-se de “um processo contínuo de decisõesempresariais sistemáticas com o melhor conhecimento possível do futuro; organizandosistematicamente o esforço necessário para se tomar essas decisões e medindo os resultadoscontra as expectativas por meio de feedback” (Drucker, 1972, p. 23 – tradução livre). De 5
  18. 18. forma mais curta, Peter Lorange define o planejamento estratégico como uma “ferramentapara auxiliar gestores em suas decisões estratégicas” (1980, p. 1 – tradução livre). Apesar de ter crescido na década de 70, a Escola do Planejamento originou-se emmeados da década de 60, e teve como um de seus livros mais influentes Corporate Strategy,publicado em 1965 por Ansoff (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). O surgimento dessaEscola veio atender a problemas das corporações que se viam em condições de redução decompetitividade e diminuição de resultados e buscavam por novas técnicas de gerenciamento(Ansoff, 1988, p. 165). As técnicas até então utilizadas como o controle financeiro eorçamento de longo prazo não apresentavam mais os resultados esperados e isso era atribuídoao aumento da complexidade do ambiente corporativo, às turbulências do mercado (Ansoff,1988, p. 15). Após ter sido intensamente aplicada em empresas de acordo com seu formato original,principalmente na década de 70, a Escola do Planejamento Estratégico teve sua importânciareduzida e passou a sofrer críticas do meio acadêmico, tendo como seu principal crítico HenryMintzberg (Brock e Barry, 2003). As críticas usualmente apontavam a rigidez e excesso deformalização como as causas do principal problema: a falha em obter resultados positivos(Wilson, 1994). Em resposta às críticas de Mintzberg à Escola do Planejamento Estratégico, Ansoff(1994) mostra uma visão reformulada e mais flexível do tema. Por meio da adoção do nomeGerenciamento Estratégico, Ansoff apresenta em 1994 novos formatos para a aplicação doprocesso de planejamento, permitindo a flexibilidade da formalização e do controle, além deconsiderar o tema das estratégias emergentes, o que seria difícil dentro das premissas daEscola do Planejamento Estratégico frente à limitação do pensamento criativo. 6
  19. 19. A velocidade das mudanças no ambiente corporativo devido a desregulamentações,privatizações, convergência de tecnologias e a globalização é apontada por Taylor (1997)como a principal força para a mudança do planejamento estratégico. O novo formato dado aoplanejamento permitiria a adequação a essas mudanças, levando a análises em real-time edecisões compartilhadas nos diversos níveis hierárquicos da empresa. Taylor aponta como umdos maiores desafios dessa adequação “a necessidade de desenvolver e implementarestratégias para alianças e joint ventures, e parcerias com fornecedores e clientes” (Taylor,1997, p.335 – tradução livre). Apesar das críticas, o próprio Mintzberg indica como grandes contribuições da Escolado Planejamento Estratégico a instrumentalização, permitindo a obtenção de dados quepermeiem a estratégia e sua análise, e os planejadores, como profissionais catalisadores dopensamento estratégico (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 65). Na próxima seção são apresentadas algumas das características da Escola doPlanejamento Estratégico e, em seguida, as críticas apresentadas pelo meio acadêmico a essaescola de pensamento.2.2. Características da Escola do Planejamento Estratégico Apesar das diferentes definições do termo planejamento estratégico encontradas naacademia, algumas características são constantemente identificadas na literatura e podemauxiliar num entendimento do conteúdo dessa escola de pensamento. De acordo com King eCleland (1978), o uso do processo de planejamento estratégico permitia às empresas definir: • Missão: define qual a contribuição que a empresa pretende trazer para seus stakeholders; 7
  20. 20. • Objetivos: posições que a empresa pretende atingir no futuro; • Metas: medidas que a empresa pretende atingir durante o período em que busca seus objetivos; • Programas e Projetos: atividades para alocação dos recursos da empresa; • Estratégia: a maior contribuição do processo e que permite a definição da direção que a empresa tomará para chegar a seus objetivos (King e Cleland, 1978, p. 51). Já para Ackoff (1970), o planejamento pode ser dividido em partes que deverão seranalisadas separadamente, sendo elas: • Fins: especificação de objetivos; • Meios: escolha de políticas, programas, procedimentos e práticas; • Recursos: determinação dos tipos e quantidades de recursos necessários, como serão gerados ou adquiridos e como serão alocados às atividades; • Implementação: especificação dos procedimentos para tomada de decisões e uma forma de organizá-los para que ocorram; • Controle: especificação de procedimentos para antecipar e detectar erros e falhas no plano e preveni-los de forma contínua. Pode-se verificar algumas características em comum entre as perspectivas de King eCleland (1978) e Ansoff (1988), assim com de outros estudiosos. As premissas quecaracterizam a Escola do Planejamento Estratégico (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000)auxiliam na identificação dessas características. Fazendo uso das três premissas descritas porMintzberg, Ahlstrand e Lampel, em seu livro Safári de Estratégia (2000), são descritas aseguir algumas características do tema. 8
  21. 21. • Processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas delineadas por checklists e apoiadas por técnicas: Umas das principais características da literatura sobre planejamento estratégico é o controle e a hierarquização das atividades (Andersen, 2000). Peter Lorange indica em seu livro Corporate Planning (1980) a melhor forma para alocar recursos e identificar opções estratégicas de forma a permitir a melhor adaptação da empresa ao meio em que está inserida. A hierarquização permite que cada grupo de gestores se dedique a uma parte do planejamento de forma organizada de modo que, ao final do processo, a estratégia esteja pronta para ser implementada. Lorange, Morton e Ghoshal (1986, p.17) afirmam que “o planejamento estratégico e o controle são dois lados da mesma moeda, não havendo planejamento estratégico se não houver o controle”. Camillus (1986) descreve as etapas do processo de planejamento estratégico como uma seqüência de atividades sendo finalizadas pela documentação dos resultados do processo e auxiliadas por matrizes que permitem a avaliação de cada etapa, garantindo seu controle e formalização. Talvez uma das mais conhecidas ferramentas do planejamento estratégico seja a análise SWOT, herança da Escola do Design (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000), em que se pretende identificar os pontos fortes e fracos internos à organização (strenghts and weakenesses) assim como as oportunidades e ameaças impostas pelo ambiente externo (opportunities and threats), conforme descrito por Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 86). Também uma outra ferramenta para o planejamento estratégico, o planejamento por cenários permite uma visão das incertezas futuras, permitindo a 9
  22. 22. exploração de visões alternativas dos fatores macroeconômicos e macropolíticos que possam afetar o desempenho das empresas (Porter, 1985, p.446). De acordo com Van der Heijden, o objetivo do planejamento por cenários é desenvolver um projeto estratégico que traga bons resultados na maioria dos cenários avaliados (Van der Heijden, 2005, p. 4). Para orientar os executivos a identificar os objetivos e metas da empresa, perguntas eram feitas: “Em que área de negócio atuamos?”, “Que tipo de ambiente podemos esperar em nossa operação?” até chegar aos detalhes do planejamento “Qual budget deve ser definido para essa unidade de negócios?” (Vancil e Lorange, 1975), indicando cada etapa do processo do planejamento. Para Ackoff (1970, p.3), a fragmentação do processo em fases ou estágios é necessária pois as decisões a serem tomadas são muito complexas para serem resolvidas de uma só vez.• Responsabilidade por todo o processo com o executivo principal; a responsabilidade pela execução é dos planejadores: O processo de planejamento estratégico possibilitou a contratação de profissionais especializados no processo do planejamento, os planejadores, responsáveis pelo desenvolvimento da estratégia (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 51). Os planejadores seriam os responsáveis por desenvolver e implementar a estratégia, assim como administrar e gerenciar o processo de planejamento (Lorange, 1980, p. 165). Da mesma forma, seriam responsáveis por analisar informações relevantes, assim como avaliar os resultados do processo de planejamento (Mintzberg, 1994). 10
  23. 23. Independentemente da existência dos planejadores, o principal responsável pelo processo seria o CEO. Apesar de delegar tarefas aos planejadores e outros executivos da empresa, a decisão final cabe ao CEO e, portanto, toda a responsabilidade pelo processo (Andersen, 2000, p. 186). Lake (2004, p.3) recomenda ao planejador que “faça seu CEO/executivo escolher o cenário que mais gosta” e continuar o trabalho a partir daí. Tamanha é a responsabilidade dos profissionais envolvidos no processo de planejamento estratégico que Lorange (1980) apresenta em um capítulo de seu livro o papel dos planejadores e do CEO. A esse último foi atribuída a maior das responsabilidades pelo processo de planejamento e, devido a isso, Lorange (1980) desenvolve uma análise da influência do estilo de gestão do CEO na definição da estratégia empresarial.• As estratégias surgem prontas ao final do processo de planejamento, devendo ser explicitadas para que sejam implementadas por meio de atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais: Com base nos passos definidos inicialmente, a elaboração da estratégia se assemelha a um modelo mecanicista no qual a elaboração das partes de forma organizada e controlada permitia o atingimento do resultado final. Uma vez seguidos os passos do planejamento formal, a estratégia é o resultado encontrado, através de um modelo simples e controlado (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Vários estudos, baseados na Escola do Planejamento Estratégico, procuraram então pesquisar seus diferentes usos e importância para o desempenho das empresas, o resultado esperado após a implantação do plano. Chandler (1962) analisou a relação 11
  24. 24. entre a formulação da estratégia e a estrutura organizacional enquanto Mintzberg (1973) relacionou a aplicação do planejamento estratégico a ambientes estáveis. Alguns estudos avaliaram os impactos do planejamento estratégico no desempenho das empresas de forma genérica (Wood e LaForge, 1979; Sapp e Seiler, 1981, Miller e Cardinal; 1994) enquanto outros (Grinyer e Norburn, 1977; Whitehead e Gupp, 1985; Pearcey, Freeman e Robinson, 1987; Boyd, 1991) argumentam que o planejamento estratégico não tem nenhum efeito no desempenho das empresas. Já Kukalis (1991) mostra em seu estudo que há associação entre a flexibilidade no processo de planejamento o desempenho corporativo. Com base nas premissas apresentadas acima, o planejamento estratégico eradesenvolvido, com o objetivo de formular a estratégia da empresa. De acordo com Vancil eLorage (1975), o processo todo pode ser resumido em “Utilizando um horizonte de tempo dealguns anos, executivos reavaliam suas atuais estratégias olhando as oportunidades e ameaçasdo ambiente e analisando os recursos da empresa para identificar forças e fraquezas.” (Vancile Lorange, 1975, p. 81 – tradução livre). Nessa observação verifica-se mais uma das características da Escola do PlanejamentoEstratégico: o foco no futuro. De acordo com Ansoff (1965), se fosse dada ênfase aosobjetivos de curto prazo, não seria justificável investir em pesquisa e desenvolvimento,treinamento, novas instalações e equipamentos. Os objetivos de longo prazo são essenciaispara a manutenção e o aumento da rentabilidade. A próxima seção apresenta críticas à Escola do Planejamento Estratégico. 12
  25. 25. 2.3. Críticas à Escola do Planejamento Estratégico Apesar das diversas pesquisas desenvolvidas e publicadas no meio acadêmico, críticasforam feitas ao planejamento estratégico, principalmente no que diz respeito a sua rigidez eformalização dos processos. Acadêmicos consideraram que a rigidez reduz o pensamentocriativo e, uma vez que o futuro do ambiente corporativo é instável, o planejamento criariadisfuncionalidades na empresa (Miller e Cardinal, 1994, p.1651). Minztberg foi um dos principais críticos ao planejamento estratégico tendo comentadoque “colocar alguém em um curso predeterminado em águas desconhecidas é a forma perfeitapara navegar direto para um iceberg” (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p.26 – traduçãolivre). Em 1994, em seu livro The Rise and Fall of Strategic Planning, Mintzberg apontou asprincipais falácias e problemas do planejamento estratégico, indicando o que considera serefetivamente planejamento e o que este pode realmente contribuir para a estratégia. Diversos estudos acadêmicos indicaram a necessidade de uma reformulação doplanejamento estratégico (Mintzberg, 1994; Prahalad e Hamel, 1994; Wilson, 1994; Taylor,1997; Wilson, 1998). Wilson, em seu artigo Strategic Planning isn`t dead – it changed,publicado no Long Range Planning em 1994, aponta os grandes erros do planejamentoestratégico, indicando a negligência à cultura organizacional e a “febre” por fusões eaquisições ao invés do foco no core business como alguns dos problemas enfrentados pelasempresas que utilizaram o processo de planejamento. Ansoff (1988) diz que o planejamento estratégico foi o resultado de um processo detentativa e erro e trocas de experiências. Também indica 3 problemas que levaram aos mausresultados do processo: (a) a “paralisia” pela análise, devido ao excesso de análisesnecessárias para o planejamento estratégico as ações corporativas eram paralisadas, (b) a 13
  26. 26. resistência organizacional à utilização do planejamento estratégico e a (c) “expulsão” doprocesso da empresa, assim que os executivos voltavam a se dedicar a suas tarefas diárias enão focavam mais no apoio ao plano. Wilson (1994) apresenta como características que teriam causado os problemas doplanejamento estratégico, os problemas com os recursos humanos dedicados ao planejamento,a maior importância dada ao processo que ao seu resultado e a negligência à culturaorganizacional como um fator transformador da estratégia (p. 13). Assim como Ansoff (1965), Taylor (1997) pontua a necessidade do planejamentoestratégico e argumenta que, apesar dos problemas e erros cometidos, há a necessidade peloprocesso de planejamento e que esse se transformou para atender essas necessidades,tornando-se mais flexível. Frente às intenções de mudanças apontadas, focando na flexibilização do processo deplanejamento estratégico, questiona-se como teria evoluído a Escola do PlanejamentoEstratégico. Atualmente, mais de 40 anos após a publicação da primeira edição do livro deAnsoff em 1965, considerado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) como o livro maisinfluente sobre o tema, quais seriam os principais aspectos dos estudos sobre planejamentoestratégico e que semelhanças ou diferenças podem ser identificadas? Seria possívelidentificar o foco em controle, nas ferramentas e em objetivos de longo prazo, assim comoestudos concentrados no desempenho das empresas que aplicaram a técnica do planejamento? O próximo capítulo apresenta a metodologia utilizada para identificar os artigosconsiderados mais relevantes sobre planejamento estratégico na atualidade para, no capítuloseguinte, ser feita uma avaliação de seus conteúdos e possível identificação das semelhanças ediferenças das premissas da Escola do Planejamento Estratégico. Por fim são apresentadas asConsiderações Finais da pesquisa. 14
  27. 27. Capítulo 3 – Metodologia Neste capítulo é apresentada a metodologia utilizada no presente trabalho com oobjetivo de selecionar os artigos mais relevantes e atuais sobre planejamento estratégico eidentificar semelhanças e diferenças das premissas da Escola do Planejamento Estratégico. O capítulo está dividido em 3 seções. Na primeira é feita uma descrição da análisecitacional e suas limitações. Em seguida é detalhada a criação do “core”, constituído dosartigos e livros representativos da criação acadêmica sobre planejamento estratégico. Naterceira seção é apresentada a seleção dos artigos mais recentes e relevantes sobre o temaestudado, de acordo com os critérios apresentados.3.1. Análise Citacional A análise citacional procura descrever o fluxo da comunicação em uma rede deinformações de forma a identificar a influência de seus componentes com base nas citaçõesque recebem (Pieters e Baumgartner, 2002, p. 483). Pode ser aplicada a periódicos, artigos ouautores, de forma a medir suas influências no meio em que estão inseridos (Guildry et al.,2004, p. 46). A análise consiste na contagem das citações obtidas de forma manual ou pormeio do uso de base de dados informatizadas. Sendo assim, pode ser considerada uma formaobjetiva de avaliar tendências e evoluções sobre um tema de estudo, sem ser necessária aavaliação de estudiosos no assunto (Acedo, Barroso e Galan, 2006, p. 622). 15
  28. 28. Os primeiros usos da análise citacional com finalidade acadêmica datam de 1873, coma criação das Shepard’s Citations, um índice listando casos jurídicos e as publicaçõesreferentes a cada um destes (Brown e Gardner, 1985). Posteriormente teve sua base teóricamais desenvolvida, tendo sido utilizada na avaliação da influência de periódicos e relevânciade autores e artigos em contabilidade (Brown e Gardner, 1985), lazer (Samdahl e Kelly,1999), negócios internacionais (Dubois e Reeb, 2000), economia (Pieters e Baumgartner,2002), marketing (Guildry et al., 2004), estratégia (Ramos-Rodrígues e Ruíz-Navarro, 2004)entre outros. Em 1961, Eugene Garfield criou o Science Citation Index seguido em 1973 peloSocial Science Citation Index e, em 1978 pelo Arts and Humanities Citation Indexes,ferramentas utilizadas nos estudos citacionais. De acordo com o próprio Garfield, as citaçõespermitem avaliar “a significância de um trabalho em particular e seu impacto na literatura eno pensamento no período” (Garfield apud Brown e Gardner, 1985, p. 85 – tradução livre). De acordo com Salancik (1986, p. 198) em seu estudo sobre redes de influência edependência, “um membro é importante por contribuir para os recursos em uma rede namesma extensão em que os outros [membros] usam os recursos daquele membro paracontribuir para seus próprios recursos”. Dessa forma, um pesquisador ou artigo que recebamuitas citações pode ser considerado importante para o seu meio, sendo responsável porcriação de conhecimento relevante. Para Zinkhan, Roth e Saxton (1992), as citações são umindicador de que um autor foi efetivamente lido e fez diferença em seu meio. O processo citacional pode ser visto como um sistema de trocas em que, após umperíodo de tempo, autores publicam artigos permitindo a troca de idéias e possibilitando oreconhecimento futuro (Zinkhan, Roth e Saxton, 1992). Considerando as citações de artigosao longo do tempo, pode-se considerar que representam o fluxo de conceitos para a criação denovas idéias e pensamentos. 16
  29. 29. Apesar de seus benefícios e importantes informações extraídas do processo, a análisecitacional tem suas limitações. Primeiramente, não se pode afirmar que todas as citaçõesrecebidas são positivas. As citações podem ser referentes a comentários negativos ou críticasao estudo desenvolvido (Brown e Gardner, 1985). Para o caso da verificação da importânciade um autor, em termos da qualidade de suas publicações, isso pode ser considerado umproblema. Entretanto, em se tratando da evolução de linhas de estudo e pensamento, objeto dopresente estudo, o aparecimento de idéias contrárias e críticas aos pensamentos originais dotema em estudo não devem ser considerados como um porém e sim como uma evoluçãonatural que pode consistir de negações a idéias iniciais. Outra limitação a ser considerada é o chamado “efeito halo” (Brown e Gardner, 1985).Autores populares tendem a ter seus artigos mais citados por outros autores que procuramlegitimar seus trabalhos. Da mesma forma, a auto-citação também pode ser considerada umalimitação pois um autor estaria aumentando a importância de seu próprios estudos. A idade dos documentos citados também pode ser considerada uma limitação ao usoda análise citacional pois estudos acadêmicos indicam que documentos muito antigos oumuito novos têm menor probabilidade de serem citados (Brown e Gardner 1985; Cole e Cole,1973). Alguns estudos acadêmicos têm desenvolvido análises co-citacionais também com oobjetivo de avaliar a evolução de um tema de pesquisa em áreas de estudo comogerenciamento estratégico (Ramos-Rodíguez e Ruíz-Navarro, 2004), negócios internacionais(Acedo e Casillas, 2005) e resource-based theory (Acedo, Barroso e Galan, 2006). A análiseco-citacional consiste na contagem da quantidade de vezes em que dois documentos (artigosou livros) ou autores são citados conjuntamente em um mesmo trabalho/artigo (Acedo,Barroso e Galan, 2006). Devido à complexidade deste tipo de análise, se faz necessário o uso 17
  30. 30. de ferramentas computacionais para operacionalizar a contagem em matrizes simétricas(Ramos-Rodíguez e Ruíz-Navarro, 2004). Entretanto, no que diz respeito aos objetivos dessapesquisa, a análise citacional se apresenta como ferramenta metodológica adequada para aobtenção dos resultados objetivados, não obstante os possíveis resultados adicionais quepoderiam ter sido obtidos por meio da análise co-citacional.3.2. “Core” Numa tentativa para identificar semelhanças e diferenças da Escola do PlanejamentoEstratégico dentre o conteúdo de pesquisas recentes e relevantes sobre o tema, optou-se porutilizar os artigos e livros publicados sobre o assunto para aplicar a análise citacional. Utilizarartigos e livros ao invés de autores possibilita que um determinado autor tenha contribuídopara o tema de estudo com parte de sua obra sem que, para isso, todas suas demaispublicações necessitem ser sobre o mesmo tema central (Acedo e Casillas, 2005). Estudosemelhante foi desenvolvido por Ramos-Rodríguez e Ruíz-Navarro (2004) em seu trabalhosobre gestão estratégica, onde foram usados somente os artigos publicados no StrategicManagement Journal para análise bibliográfica. Assim como desenvolvido por Acedo, Barroso e Galan (2006) em seu estudo sobreresource-based theory, foi identificado um grupo de documentos (artigos e livros)considerados os mais representativos sobre o tema Planejamento Estratégico. Essesdocumentos, selecionados por meio de uma análise citacional, formam a base da pesquisa epodem ser considerados como os formadores da teoria sobre o tema estudado (Acedo, Barrosoe Galan, 2006). A escolha dos artigos que compõem este grupo levou em consideração suarelevância e atualidade, critérios presentes em todas as etapas descritas a seguir. O critério 18
  31. 31. relevância tem como objetivo identificar os artigos representativos para o meio acadêmico e,portanto, que apresentariam os mais influentes estudos sobre o tema estudado. Já o critérioatualidade objetiva identificar os estudos mais recentes que façam referência ao tema. Juntas,relevância e atualidade levam à seleção dos principais artigos publicados no meio acadêmiconos últimos anos sobre o tema em estudo, permitindo então a leitura e identificação dassemelhanças e diferenças das premissas Escola do Planejamento Estratégico, conformedescritas no Capítulo 2. O processo iniciou-se pela análise citacional de artigos publicados sobre planejamentoestratégico. Após filtros objetivando a aplicação do critério de relevância, foi criado um grupoque se chamou de “core”. O “core” seria composto dos artigos publicados mais relevantessobre o tema estudado. De forma a estender o estudo ao conhecimento publicado em livros, enão somente em periódicos, foram selecionados livros representativos do tema estudado parainclusão no “core”.3.2.1. Artigos do “core” Foram considerados como artigos mais representativos aqueles que obtiveram maiorinfluência no meio acadêmico, o que foi medido por meio da quantidade de citações obtidas(Baumgartner e Pieters, 2003). Para isso, foi utilizada a base de dados Social Science CitationIndex (SSCI), publicada pelo Institute for Scientific Information (ISI) e disponível on-line.1 A SSCI permite identificar as citações obtidas por diferentes artigos e autores dosperiódicos catalogados, contemplando todos os periódicos citados por Franke, Edlund e Oster(1990) como os mais influentes na área de estratégia. Inicialmente foi efetuada uma busca1 Os acessos à base de dados SSCI foram gentilmente cedidos pela UNICAMP. 19
  32. 32. pelos artigos publicados entre 1954 e 2006 sobre planejamento estratégico disponíveis naSSCI e que obtiveram ao menos uma citação. O período escolhido permitiu englobar todos osperiódicos da área de estudo, independentemente das datas iniciais de publicação, tornando ogrupo inicial de artigos vasto e variado. Para delimitar os artigos pelo assunto planejamentoestratégico foi necessário limitar a busca por assunto. De forma a evitar a limitação unicamente pelas palavras planejamento estratégico,optou-se por ampliar a busca utilizando outras palavras consideradas parte do tema de estudoprincipal, assim como feito por Wiltbank et al.(2006). As palavras utilizadas nessa etapaforam strategic plan, strategic planning, strategy formulation, strategy making, strategydeveloping, strategy conceiving, incluindo algumas palavras além das utilizadas por Wiltbanket al.(2006) em seu estudo sobre estratégias não preditas. Foram então expurgados artigospublicados em periódicos de áreas distintas das áreas objetivo desse estudo como medicina,toxicologia, autismo, drogas e alcoolismo entre outros. Obteve-se um total de 156 artigos dosquais 9 foram selecionados por referência a mais de uma das palavras utilizadas na seleção. Procurando selecionar os artigos com maior relevância, optou-se por escolher osartigos que obtiveram ao menos 100 citações. Estes artigos, de acordo com a metodologia daanálise citacional, foram escolhidos como os representantes do conhecimento criado sobre oassunto. O grupo de artigos ficou reduzido a 33 documentos. Por fim, mais uma vez procurando limitar os artigos pelo critério relevância, optou-sepor efetuar nova seleção com base no fator de impacto dos periódicos cujos artigos forampublicados. O fator de impacto é um índice publicado pelo Institute for Scientific Information(ISI) na base de dados Journal of Citation Reports (JCR) e indica a razão do total de citações 20
  33. 33. obtidas por artigos publicados nos últimos 2 anos pela quantidade total de artigos publicadosnesse anos. Os fatores de impacto utilizados foram os referentes ao ano de 2005.2 Foram então selecionados todos os artigos que, além de receberem ao menos 100citações, haviam sido publicados em periódicos com fator de impacto superior a 1,897, índiceapresentado para o Strategic Management Journal. Desta forma foram incluídos 7 dosperiódicos com maiores fatores de impacto segundo o JCR, resultando numa seleção de 20artigos, todos publicados entre 1980 e 1998. Os periódicos com artigos incluídos na seleçãoforam MIS Quarterly, Academy of Management Review, Journal of Marketing, AdministrativeScience Quarterly, Academy of Management Journal, Organization Science e StrategicManagement Journal. A Figura 1, na próxima página, mostra a metodologia aplicada no processo de seleçãodos artigos do “core”.3.2.2. Livros do “core” A seleção de livros para o “core”, assim como desenvolvido para os artigos, deveconsiderar a influência e relevância de seus conteúdos para o meio acadêmico. Infelizmente,as bases de dados citacionais disponíveis não ofereciam informações sobre os livros maiscitados. Uma vez que não foi possível identificar um método de seleção isento, optou-se porselecionar alguns livros considerados relevantes pelo próprio meio acadêmico sem, contudo, ouso de bases de dados, e considerar o impacto que a inserção desses livros no “core”poderiam trazer ao resultado final da pesquisa.2 Os acessos à base de dados JCR foram gentilmente cedidos pela EAESP FGV. 21
  34. 34. Artigos publicados entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação inclusos na base de dados SSCI Filtro por assunto: strategic plan, strategic planning, strategy formulation, strategy making, strategy developing, strategy conceiving Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação inclusos na base de dados SSCI Filtro por assunto: temas divergentes da área da administração empresarial Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação na área da administração de empresas (156 artigos) Filtro por critério de relevância: ao menos 100 citações Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 100 citações na área da administração de empresas (33 artigos) Filtro por critério de relevância: fator de impacto do periódico > 1,897 Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 100 citações e fator de impacto do periódico > 1,897, na área da administração de empresas (20 artigos) “CORE” Figura 1 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos do “core” Tomou-se como base o livro Safári de Estratégia: um roteiro pela selva doplanejamento estratégico, publicado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em 2000. Em seucapítulo sobre a Escola de Planejamento, os autores citam diversos livros consideradosexpoentes sobre o assunto. Todos os livros citados nesse capítulo foram considerados para aseleção de documentos do “core” e suas referências encontram-se no Anexo A. Uma vez que o processo de seleção desses livros não foi isento e sim dependente daopinião de especialistas, no caso os autores do livro, ao final da pesquisa considerou-se o 22
  35. 35. impacto obtido nos resultados caso esses livros fossem retirados do “core”. Chegou-se aconclusão que os resultados finais não seriam alterados com essa mudança e, portanto, optou-se por considerar os livros.3.2.3. Consolidação Uma vez selecionados os livros e artigos mais relevantes sobre o planejamentoestratégico, todos os documentos foram agrupados no que se chamou de “core”. Os documentos que compõem o “core” serviram como base para a identificação dosartigos selecionados como mais atuais na linha de estudo sobre planejamento estratégico,influenciados pelos conhecimentos desenvolvidos primeiramente pelos artigos do “core”,como será mostrado na próxima seção. O Anexo A apresenta os artigos e livros selecionados para o “core”.3.3. Artigos Recentes sobre Planejamento Estratégico Com base nos artigos do “core” foi desenvolvida nova análise citacional, agora com oobjetivo de identificar artigos que, além do critério relevância também atendam ao critério deatualidade, considerados representantes da linha de pensamento e estudo sobre planejamentoestratégico. Por fim foi verificado o conteúdo dos artigos selecionados, em procura denomenclaturas e temas atuais de estudo que possam identificar como o planejamentoestratégico é pesquisado atualmente e suas novas tendências. O “core” definido na seção anterior procura representar os principais documentos(artigos e livros) publicados sobre planejamento estratégico desde 1954 até 2006. Estes 23
  36. 36. documentos são considerados, para fins deste estudo, como os mais relevantes sobre oassunto. Com o objetivo de identificar as características atuais dos estudos sobre planejamentoestratégico, procurou-se selecionar os artigos mais relevantes e recentes através de umasegunda análise citacional. Considerou-se que, uma vez que os artigos do “core” são os maisrelevantes sobre o assunto, artigos atuais que tenham citado artigos do “core” são a evoluçãoda linha de pensamento nos atuais estudos acadêmicos. De acordo com o proposto, Zinkhan,Roth e Saxton (1992, p. 283), “citações representam a passagem (social) de conceitos levandoa novas idéias”. A nova análise citacional listou primeiramente todos os artigos publicados entre 1954e 2006 que citaram os artigos do “core”. Por meio do uso da base de dados SSCI foi possívelidentificar 12.068 citações dos documentos do “core” feitas por artigos. De forma a garantir ahomogeneidade dos documentos selecionados, foram excluídos desse levantamento os bookreviews e editorials (Acedo e Casillas, 2005). Como o objetivo foi identificar os artigos mais atuais, utilizou-se como critério o anode publicação dos artigos que citaram o “core”. Foram selecionados, portanto, os artigospublicados entre janeiro de 2004 e novembro de 2006, considerados como representantes dacriação acadêmica mais recente sobre o tema estudado. O resultado reduziu o total de citaçõespara 2.178, num total de 1.692 artigos selecionados. Uma vez que a análise citacional não garante que a citação de um artigo seja pormotivos de relacionamento com seu conteúdo, já que uma citação pode ser devida a umareferência a uma metodologia de pesquisa, comparação teórica ou até mesmo a uma decisãoestratégica do autor procurando a publicação (Baumgartner e Pieters, 2003), o fato de umartigo citar outro não é suficiente para que seja considerada uma tendência de pesquisa nem 24
  37. 37. evolução acadêmica. Procurando diminuir esse efeito, optou-se por utilizar um novo filtro,selecionando somente os artigos que houvessem citado ao menos 3 documentos do “core”,livros ou artigos. Foram selecionados 107 artigos. Por fim optou-se por utilizar um filtro semelhante ao aplicado ao “core” no que dizrespeito à relevância dos artigos selecionados. Limitaram-se os artigos selecionados àquelespublicados em periódicos com fator de impacto publicado pelo JCR superior a 1,897, índiceapresentado para o Strategic Management Journal, conforme feito na seleção do “core”.Foram selecionados 29 artigos no total, publicados nos seguintes periódicos: Academy ofManagement Review, Journal of Marketing Research, Academy of Management Journal,Organization Science, Strategic Management Journal, Information Systems Research eHuman Resource Management. O processo de seleção dos artigos é apresentado na figura 2, na próxima página, e oAnexo B apresenta os artigos selecionados. Uma vez selecionados os artigos considerados mais representativos e atuais sobreplanejamento estratégico, o objetivo foi identificar semelhanças e diferenças da Escola doPlanejamento Estratégico de forma a, se possível, indicar padrões evolutivos do tema centraldo estudo, por meio da leitura de cada um dos artigos selecionados. Também se procurouidentificar semelhanças entre as características dos artigos selecionados, buscando algumatendência comum a eles. A avaliação dos conteúdos dos artigos selecionados não procuroucategorizá-los e sim identificar aspectos em comum e diferenças entre eles e que fizessemmenção, referência ou até mesmo contraposição às premissas da Escola de PlanejamentoEstratégico. 25
  38. 38. “CORE” (36 documentos) Análise Citacional por meio da base de dados SSCI Artigos que citaram o “core” (12.068 citações) Filtro por critério de atualidade: artigos publicados entre 2004 e 1006 Artigos publicados entre 2004 e 2006 que citaram o “core” (2.178 citações; 1.692 artigos) Filtro por critério de referência ao tema planejamento estratégico: ao menos 3 citações de documentos do core por artigo selecionado Artigos publicados entre 2004 e 2006 que citaram ao menos 3 documentos do “core” (107 artigos) Filtro por critério de relevância: fator de impacto do periódico > 1,897 Artigos publicados entre 2004 e 2006 em periódicos com fator de impacto > 1,897 e que citaram ao menos 3 documentos do “core” (29 artigos) Figura 2 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos finais Dos 29 artigos selecionados, não foi possível ter acesso a um3, uma vez que não estavadisponível nas bases de dados utilizadas (EBSCO, A to Z, JSTOR, COMUT e GoogleScholar). Todos os demais foram lidos com o objetivo de identificar linhas de pensamento epossíveis agrupamentos por linhas de pesquisa ou objetivos.3 PAVLOU, P.; EL SAWY, O. From IT leveraging competence to competitive advantage in turbulentenvironments: The case of new product development. Information Systems Research, v.17, n.3, p.198-227,2006. 26
  39. 39. 3.4. Identificação de Semelhanças e diferenças Uma vez selecionados os 29 artigos considerados mais relevantes e atuais da Escolado Planejamento Estratégico, foram obtidas cópias dos 28 artigos que estavam disponíveis nasbases de dados utilizadas. Os 28 artigos forma lidos com o objetivo de identificarsemelhanças e diferenças às premissas dessa Escola de Pensamento, conforme apresentadasno Capítulo 2. Também se procurou identificar características comuns entre o grupo deartigos selecionados, de forma a apresentar eventuais tendências e vieses nas pesquisasescolhidas. O capítulo seguinte apresenta os resultados obtidos na pesquisa realizada nos 28artigos selecionados. O último capítulo apresenta as Considerações Finais da pesquisa. 27
  40. 40. Capítulo 4 – Resultados O presente capítulo apresenta os resultados obtidos após a leitura dos 28 artigosselecionados por meio da metodologia apresentada no Capítulo 3, considerados os maisrelevantes e atuais sobre planejamento estratégico, com o objetivo de identificar semelhançase diferenças às premissas da Escola do Planejamento Estratégico, verificando suarepresentatividade nas pesquisas recentes da academia. A primeira seção apresenta uma descrição geral do grupo de artigos, citando osautores com mais artigos selecionados e os periódicos que publicaram. Na seção seguinteprocurou-se identificar as semelhanças e diferenças consideradas como referentes à Escola dePlanejamento Estratégico, descritas no Capítulo 2. São apresentados alguns trechos de artigosde forma a ilustrar essas características. Por fim procurou-se por características comuns entreo grupo de artigos selecionados, de forma a identificar eventuais tendências e vieses naspesquisas escolhidas.4.1. Resultado da Aplicação da Metodologia Por meio da Metodologia apresentada no Capítulo 3, obteve-se um grupo de 29 artigosconsiderados os mais atuais e representativos sobre planejamento estratégico. Devido àindisponibilidade de 1 artigo4 nas bases de dados utilizadas, 28 artigos contribuíram para os4 PAVLOU, P.; EL SAWY, O. From IT leveraging competence to competitive advantage in turbulentenvironments: The case of new product development. Information Systems Research, v.17, n.3, p.198-227,2006. 28
  41. 41. resultados dessa pesquisa. Do grupo de artigos selecionados, 6 foram publicados em 2004, 10em 2005 e 12 artigos foram publicados em 2006. A Figura 3, a seguir, apresenta os resultadosda quantidade de artigos publicados em cada um dos anos considerados na seleção. 2004 (6 artigos) 2006 (12 artigos) 2005 (10 artigos) Figura 3 – Quantidade de artigos por ano Dentre os 28 artigos selecionados para a obtenção dos resultados, 12 foram publicadospelo Strategic Management Journal, 5 artigos no Academy of Management Journal, assimcomo no Organization Science. O Academy of Management Review publicou 3 artigos, 2artigos foram impressos no Journal of Marketing e 1 artigo no Human ResourceManagement, conforme apresentado na Tabela 1, na próxima página. A grande maioria dosartigos foi publicada no Strategic Management Journal o que poderia ser consideradoesperado, uma vez que esse periódico, como indica seu nome, é focado na área de estratégia,onde o planejamento estratégico seria uma sub-área de interesse, enquanto os demaisperiódicos não compartilham desse foco (Ramos-Rodríguez, Ruiz-Navarro, 2004, p.983). 29
  42. 42. Periódico Número de artigos Percentual sobre o total de selecionados artigos selecionadosStrategic Management Journal 12 42,8Academy of Management 5 17,9JournalOrganization Science 5 17,9Academy of Management 3 10,7ReviewJournal of Marketing 2 7,1Human Resource Management 1 3,6 Tabela 1 – Artigos por periódico Mais de 20% dos artigos foram publicados com o auxílio dos autores Dovev Lavie eJulian Birkinshaw. Dovev Lavie publicou 3 artigos, somente um deles com co-autor. Dois dosartigos de Lavie selecionados foram publicados pelo Academy of Management Review, ambosem 2006, assim como seu terceiro artigo selecionado nessa pesquisa, publicado no Academyof Management Journal. Julian Birkinshaw também publicou 3 artigos, todos com co-autores e em diferentesperiódicos. Os artigos foram publicados um a cada um dos anos selecionados pelo critério deatualidade, ou seja, 2004, 2005 e 2006. De acordo com a metodologia adotada no presente estudo, juntos, Dovev Lavie eJulian Birkinshaw podem ser considerados os pesquisadores que mais publicaram artigos comreferências ao planejamento estratégico nos mais relevantes periódicos acadêmicos de 2004 a2006, conforme apresentado na Tabela 2 na próxima página. 30
  43. 43. Autor Periódico Ano Artigo Academy of Management 2006 Capability reconfiguration: an Review analysis of incumbent responses to technological change.Dovev Lavie Academy of Management 2006 The competitive advantage of(10,7% do total Review interconnected firms: An extensionde artigos) of the resource-based view. Academy of Management 2006 Balancing exploration and Journal exploitation in alliance formation. Academy of Management 2004 The antecedents, consequences, and Journal mediating role of organizationalJulian ambidexterity.Birkinshaw Organization Science 2005 Intrafirm competition and charter(10,7% do total evolution in the multibusiness firm.de artigos) Strategic Management 2006 Why do some multinational Journal corporations relocate their headquarters overseas. Tabela 2 – Artigos por periódico dos autores que mais publicaram Os artigos selecionados fizeram 98 citações dos artigos do “core”. Os documentos do“core” mais citados foram Core capabilities and core rigidities – A paradox in managing newproduct development de Leonardbarton (1992), com 16 citações, Strategic assets andorganizational rent de Amit e Schoemaker (1993), com 12 citações, The cornerstones ofcompetitive advantage – A resource-base view de Peteraf (1993), com 11 citações e Themyopia of learning de Levinthal e March (1993), com 10 citações. Somando um total de 51citações, 52% do total de citações do “core”, esses quatro documentos podem serconsiderados como os que mais influenciaram as pesquisas sobre o tema em estudo, comoapresentado na Tabela 3, na próxima página. 31
  44. 44. Autor Periódico Ano Artigo Citações (% do core) Strategic 1992 Core capabilities and 16 (16,3%) Management core ridigidities – ALeonardbarton, Journal paradox in managingD. new product developmentAmit, R.; Strategic 1993 Strategic assets and 12 (12,2%)Schoemaker, Management organizational rentP. JournalPeteraf, M. Strategic 1993 The cornerstones of 11 (11,2%) Management competitive advantage Journal – A resource-based view Strategic 1993 The myopia of learning 10 (10,2%)Levinthal, D.; ManagementMarch, J. Journal Tabela 3 – Artigos mais citados do “core”4.2. Identificação das Semelhanças e Diferenças da Escola de PlanejamentoEstratégico Com base na leitura dos 28 artigos selecionados procurou-se identificar semelhanças ediferenças às premissas da Escola do Planejamento Estratégico, conforme apresentadas noCapítulo 2. Cada artigo foi lido de forma a avaliar eventuais trechos de seu conteúdo quepudessem fazer referências, apresentar críticas ou mesmo indicar linhas teóricas antagônicasàs premissas dessa escola. Essa avaliação teve como objetivo procurar identificar semelhançasou diferenças que façam menção à Escola do Planejamento Estratégico e possam indicar ascontribuições recentes sobre o tema. Dentre os 28 artigos avaliados, somente um fez menção explícita ao temaplanejamento estratégico (vide página 26 da metodologia). Wiltbank et al. (2006) em seu 32
  45. 45. estudo sobre estratégia não predita (non-predictive strategy), apresentam uma seção sobreplanejamento estratégico, focando na previsão do futuro para efeitos da estratégia corporativae no controle como meio para obtenção de melhor desempenho. Além de comentar que a“previsão é fundamental para a concepção de como controlar resultados futuros”, Wiltbank etal. apresentam também outras referências às premissas da Escola do PlanejamentoEstratégico: • Responsabilidade do CEO/proprietário: “...passamos essa questão para os proprietários da empresa: eles devem seguir o que quiserem, suas preferências” (p.982). • Planejamento por cenários: “analisando diferentes opções para cenários alternativos e seus resultados esperados, (...) retém-se flexibilidade ao mesmo tempo em que se provê uma estrutura de decisões e avaliações baseadas em alternativas preditas pelo tomador de decisões” (p. 986). • Ferramentas de controle e análise: “.. analisar tendências de mercado, competidores, avaliar indicadores financeiros e estimar suas forças e fraquezas para alcançar posições particulares em situações com futuros múltiplos” (p.982). Talvez tão importante para o objetivo desse estudo quanto a apresentação dassemelhanças e diferenças da Escola do Planejamento Estratégico por Wiltbank et al. seja aconexão feita entre o planejamento racional e a adaptação, dentre o grupo de artigosselecionados. A idéia de adaptação planejada ou planejamento adaptativo, apresentada noartigo em questão, abre caminho para um possível entendimento dos demais artigosselecionados nessa pesquisa, buscando identificar se essa é uma tendência comum aos artigosque citaram o “core”. Wiltbank et al. (2006) apresentam a idéia de um planejamento racional 33
  46. 46. focado na adaptação da empresa ao ambiente por meio de rápidas decisões estratégicas, o queflexibilizaria a racionalidade das premissas da Escola do Planejamento Estratégico, abrindocaminho para as estratégias emergentes, inovações, análise de empresas de alta tecnologia(devido à sua necessidade de rápida adaptação ao ambiente) dentre outros temas encontradosnos demais 27 artigos avaliados. Alguns dos artigos selecionados (35,6%) focaram temas como inovação, novosprodutos ou novos negócios e tecnologias (Gerwin e Ferris, 2004; Joshi e Sharma, 2004;Sterne Henderson, 2004; Atuahene-Gima, 2005;Cattani, 2005; Katila e Shane, 2005; Kor eLeblebici, 2005; Gilbert, 2006; Lavie, 2006; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt eSemadeni, 2006). Apesar de não citarem o tema planejamento estratégico explicitamente,apresentam características comuns a essa escola de pesquisa. De acordo com Gilbert (2006),inovações de mercado podem gerar alta imprevisibilidade do ambiente, o que pediria maiorcontrole por parte da alta administração devido à maior incerteza do futuro. Já para Cattani(2005), o processo de inovação depende da visão de longo prazo que permite que umaempresa acumule conhecimento e técnicas para posteriormente buscar sua incorporação combase nas necessidades de mercado. Atuahene-Gima (2005) indica que o lançamento de novosprodutos depende das interpretações do ambiente feitas pelos executivos, baseadas em suasoportunidades e ameaças. Da mesma forma, outros artigos focaram em temas como alianças estratégicas,parcerias, fusões e aquisições (21,4%), também apresentando algumas colocaçõesrelacionadas à escola do planejamento estratégico (Gerwin, Ferris, 2004; Hoang eRothaermel, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Lavie, 2006; Lavie e Rosenkopf,2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006). Lavie e Rosenkopf (2006) citam que empresasoptam por formar alianças após avaliar as oportunidades e ameaças do ambiente. Por sua 34
  47. 47. vez, Hoang e Rothaermel (2005) indicam que o uso contínuo de rotinas e procedimentospode levar a uma rigidez indesejável da gestão da aliança estratégica, uma constatação emlinha com as críticas às premissas da Escola do Planejamento Estratégico apresentadas noCapítulo 2, seção 2.3. Apesar de ser possível identificar algumas semelhanças às premissas da Escola dePlanejamento Estratégico dentre os artigos selecionados nessa pesquisa, seria errôneo afirmarque são unicamente evoluções nas premissas do tema em estudo. Muitos autores, além deapresentar as referências às premissas da Escola do Planejamento Estratégico, também citamcaracterísticas de outras escolas de pensamento, conforme apresentado na próxima seção, oque pode indicar o amadurecimento das idéias das diferentes escolas, com o aproveitamentode suas melhores características. De acordo com Jardim (2006), a apresentação dos conceitosdas duas escolas poderia caracterizar o processo de esgotamento de um paradigma dominante,no caso a Escola de Planejamento Estratégico derivado de uma crise de crescimento,revelando insatisfação perante métodos ou conceitos básicos até então usados sem qualquercontestação na disciplina.4.3. Identificação de Semelhanças entre os Artigos Selecionados Apesar da maioria dos artigos selecionados como os mais atuais e representativos deestudos sobre planejamento estratégico, de acordo com a metodologia apresentadaanteriormente, não apresentarem menção explícita ao tema planejamento estratégico, algumassemelhanças podem ser encontradas entre os mesmos. Essas semelhanças podem serindicativas dos novos caminhos traçados pelos pesquisadores que adotaram as premissas daEscola do Planejamento, abrindo caminho para novas linhas de pensamento. 35
  48. 48. A característica que mais se apresentou dentre os artigos selecionados, num total de 17artigos (60,7%), foi a busca de indicadores que tenham impacto direto no desempenho dasempresas (Gerwin e Ferris, 2004; Gibson e Birkinshaw, 2004; Joshi e Sharma, 2004; Ray,Barney e Muhanna, 2004; Stern e Henderson, 2004; Atuahene-Gima, 2005; Carmeli eSchaubroeck, 2005; Cattani, 2005; Ethiraj et al., 2005; Hoang e Rothaermel, 2005; Kor eLeblebici, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Gilbert, 2006; Lado et al., 2006; Lavie,2006; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006) . Anteriormente, noCapítulo 2, foram citados artigos que procuraram comprovar a relação direta entre a aplicaçãodas premissas da Escola do Planejamento Estratégico e o desenvolvimento das empresas. Osartigos selecionados para avaliação mostram, em sua maioria, o mesmo foco, apesar de nãotomarem como referência a aplicação do planejamento estratégico formal como variávelresponsável pelo resultado organizacional. Essa característica, apesar de mostrar uma linha depesquisa em torno de um tema representativo à época do início da escola do planejamentoestratégico, não poderia ser considerada como uma evolução do mesmo, uma vez que o focono desempenho das empresas é tema que permeia toda a área da administração pois um dosobjetivos das corporações é o desempenho favorável, buscando resultados positivos,financeiros ou não, para seus stakeholders (Lado et al., 2006). Outra característica encontrada, comum a 12 dos artigos selecionados (42,8%), foi autilização do resource-based view (RBV) em suas pesquisas (Ray, Barney e Muhuanna, 2004;Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Carmeli e Schaubroeck, 2005; Kor e Leblebici, 2005;Katila e Shane, 2005; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006; Lavie,2006; Lado et al., 2006; Adner e Zemsky, 2006; Wiltbank et al., 2003; Acedo, Barroso eGalan, 2006). Uma explicação encontrada para o aparecimento da teoria do RBV dentreartigos selecionados sobre planejamento estratégico pode ser encontrada na pesquisa 36
  49. 49. desenvolvida por Acedo, Barroso e Galan (2006) sobre a disseminação e principais tendênciasda resource-base theory (RBT). Os autores desenvolveram uma análise co-citacional,tomando como ponto de partida um grupo de artigos que consideraram os maisrepresentativos da teoria analisada e, assim como no presente trabalho, convencionou chamarde “core”. O “core” de Acedo, Barroso e Galan (2006) era composto de 42 documentos dentreos quais 6 também compõem o “core” desse estudo. Sob outra perspectiva, dos 36documentos que compõem o “core” do presente estudo, 6 documentos também compõem o“core” do estudo de Acedo, Barroso e Galan (2006) sobre RBT. Apesar de a metodologia paraseleção do “core” nos dois estudos ser diferente, devido às diferenças entre as análisescitacional e co-citacional, o surgimento dos artigos em comum poderia indicar (a) pontoscomuns entre as duas teorias (planejamento estratégico e RBT), (b) que pesquisadores tenhamse interessado pelos dois temas e os utilizado concomitantemente sem necessariamente haverpontos em comum às duas teorias ou (c) as metodologias aplicadas não foram suficientementerígidas para delimitar o tema de estudo. A avaliação do real motivo para a existência dessesartigos em comum poderia ser avaliada em futuras pesquisas. Apesar da procura por artigos que fizessem referências às características da Escola doPlanejamento Estratégico, 11 (39,3%) dos 28 artigos selecionados (Gibson e Birkinshaw,2004; Joshi e Sharma, 2004; Stern e Henderson, 2004; Athuahene-Gima, 2005; Hoang eRothaermel, 2005; Kock, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Gilbert, 2006; Lavie eRosenkopf, 2006; Macher e Borner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006) apresentarammenção a uma outra Escola de Pensamento: a Escola de Aprendizado, também apresentadapor Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Conforme apresentado por Mintzberg, Ahlstrande Lampel (2000) as escolas em questão têm abordagens diferentes sobre o tema da estratégia.Entretanto, o aparecimento das diferentes escolas poderia destacar o aspecto evolutivo do 37
  50. 50. pensamento e não necessariamente uma escola teria como necessidade negar a outra (Jardim,2006). A evolução do pensamento estratégico, assim como o processo evolutivo biológico,deve se aproveitar de características consideradas úteis para mantê-las e aprimorar o que nãoera considerado ideal. Dessa forma, o aparecimento de características das duas Escolas dePensamento pode ser um indicativo do amadurecimento das teorias sobre estratégia, a procurade uma formulação do pensamento cada vez mais adequada ao meio corporativo. 38
  51. 51. Capítulo 5 – Considerações Finais A presente pesquisa buscou identificar semelhanças e diferenças da Escola doPlanejamento Estratégico, conforme apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes e recentes sobre o tema. A buscapor essas semelhanças e diferenças poderia indicar evoluções da teoria inicial dessa escola depensamento, assim como o surgimento de novas características. A seleção dos artigos emquestão foi feita por meio de uma análise citacional tendo como base os artigos mais citadossobre o tema por meio do uso da base de dados SSCI. Os resultados encontrados indicaram poucas menções à teoria do planejamentoestratégico, conforme concebida na década de 60. Somente um dos artigos selecionados,Wiltbank et al. (2006), mencionou explicitamente o tema em estudo. Entretanto, em 15(53,5%) outros artigos foram encontrados trechos contendo menções às características daEscola do Planejamento Estratégico relacionadas a temas diversos, sem, entretanto, fazermenção explícita a essa escola de pensamento. Da mesma forma, as características em comum entre os artigos selecionados indicamtendências ao uso de temas como RBV e desempenho corporativo, que não poderiam serconsiderados como padrões evolutivos da escola em estudo sem pesquisas adicionais. Dentreos artigos selecionados como representativos do tema planejamento estratégico, tambémforam encontrados estudos (39,3%) com referências à Escola do Aprendizado que temabordagem diferente da escola estudada. 39
  52. 52. Apesar de terem sido encontradas algumas semelhanças e diferenças das premissas daEscola do Planejamento Estratégico, não se pode afirmar a existência de itens comparativossubstanciais. Sendo assim, o presente estudo mostra a dificuldade de se identificarcaracterísticas que delineiem a presença da Escola do Planejamento Estratégico dentrepublicações acadêmicas atuais (de 2004 a 2006). Esses resultados, podem indicar que a teoriado planejamento estratégico não tenha evoluído academicamente de forma expressiva, nãogerando atenção da academia para a realização de novas pesquisas. Os resultados encontrados são condizentes com o estudo realizado por Piazza eCampos Filho (2006) sobre artigos publicados no Strategic Management Journal entre 1980 e2006, indicando uma redução na quantidade de artigos publicados sobre planejamentoestratégico nesse periódico. A redução encontrada por Piazza e Campos Filho (2006) assimcomo os resultados do presente estudo poderiam indicar a possibilidade de redução deinteresse em pesquisas sobre o tema ou, mais provavelmente, sua transformação. Osresultados encontrados não permitiram identificar indícios dessa transformação, o que deveriaser foco de novas pesquisas. A metodologia utilizada, apesar de servir ao objetivo da pesquisa, tem suas limitações,inerentes a uma análise citacional. A principal limitação a esta pesquisa é, possivelmente, aprobabilidade de citações de artigos muito antigos serem reduzidas, o que poderia indicar umadificuldade para encontrar artigos recentes que tivesse citado o “core” escolhido. Da mesma forma, as bases de dados utilizadas poderiam causar imperfeições nosresultados apresentados, caso haja alguma inconsistência nos dados tratados. Além disso, asbases de dados utilizadas podem ter limitado o conjunto de artigos pesquisados, caso existamperiódicos com representatividade que não estejam incluídos nas mesmas. 40
  53. 53. Futuras pesquisas poderiam avaliar o tema com a utilização de outras metodologias,por exemplo, a análise co-citacional, que permitissem a avaliação em etapas temporais e acriação de grupos de pensamento para então identificar a evolução do planejamentoestratégico, procurando resultados complementares aos aqui apresentados. Da mesma forma,poder-se-ia aplicar metodologias mais complexas para a análise do conteúdo dos artigosselecionados, buscando maior detalhamento dos resultados. Também poderia ser foco de novas pesquisas a quantidade de artigos comuns entre ostemas planejamento estratégico e RBT dentre os artigos considerados mais relevantes em cadatema, buscando identificar as semelhanças e as diferenças entre os dois assuntos e os motivosque os levam a ser utilizados concomitantemente. Da mesma forma, futuras pesquisas poderiam focar no desenvolvimento das escolasde pensamento de forma a identificar suas linhas evolutivas e as contribuições pontuaisobtidas de cada uma, utilizando, opcionalmente, outras premissas diferentes das deMintzberg. Outra possibilidade para o desenvolvimento de novas pesquisas seria comparar arelevância do tema planejamento estratégico na academia e nas corporações. De acordo com orelatório de 2005 sobre ferramentas de gerenciamento e suas tendências da empresa deconsultoria Bain & Company (Rigby e Bilodeau, 2005, p.14), o planejamento estratégicoconsta como a ferramenta mais utilizada em gerenciamento de estratégia nas empresas desde1996. Por outro lado, o presente estudo mostra que substancialmente não há referências àspremissas da Escola do Planejamento Estratégico em estudos recentes da academia. O presente estudo conclui com a identificação de poucos itens comparativossubstanciais entre os artigos selecionados e as premissas da Escola do Planejamento, 41
  54. 54. indicando uma possível redução do interesse acadêmico sobre o tema ou uma modificação dotema, o que deveria ser foco de futuros estudos. 42
  55. 55. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASACEDO, F.; BARROSO, C. GALAN, J. The resource-based theory: dissemination and maintrends. Strategic Management Journal, v.27, n. 7, p. 621-636, jul. 2006.ACEDO, F.; CASILLAS, J. Current paradigms in the international management field: Anauthor co-citation analysis. International Business Review, v.14, p.619-639, 2005.ACKOFF, R. A concept of corporate planning. Nova Iorque: John Wiley & Sons, 1970.ANDERSEN, T. Strategic planning, autonomus actions and corporate performance. LongRange Planning, v.33, p. 184-200, 2000.ANSOFF, H. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1965.ANSOFF, H. The New Corporate Strategy. Nova Iorque: John Wiley & Sons, 1988ANSOFF, H. Comment on Henry Mintzberg’s rethinking strategic planning. Long RangePlanning, v.27, n.3, p.31-32, 1994.BARRY, D. ELMES, M. Strategy retold: toward a narrative view of strategic discourse.Academy of Management Review, v.22, n.2, p.429-453, abr. 1997.BAUMGARTNER, H.; PIETERS, R. The structural influence of marketing journals: Acitation analysis of the discipline and its subareas over time. Journal of Marketing, v.67, n.2,p.123-139, abr. 2003.BOYD, B. Strategic Planning and financial performance: a meta-analytic review. Journal ofManagement Studies, v.28, n.4, p.353-374, jul. 1991.BROCK, D.; BARRY, D. What if planning were really strategic? Exploring the strategy-planning relationship in multinationals. International Business Review, v.12, n.5, p.543-561,out. 2003.BROWN, L.; GARDNER, J. Using citation analysis to assess the impact of journals andarticles on contemporary accounting research (CAR). Journal of Accounting Research. vol.23, n. 1, p. 84-109, 1985.CAMILLUS, J. Strategic planning and management control. Lexington: Lexington, 1986.CHANDLER, A. Strategy and structure: Chapters in the history of the industrialenterprise. Cambridge: MIT Press, 1962.COLE, S.; COLE, J. Scientific output and recognition: a study in the operation of the rewardsystem in science. American Sociological Review, v.32, n.3, p. 377-390, fev. 1973.DRUCKER, P. Administração lucrativa. Rio de Janeiro: Zahar, 1972. 43
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