Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com
18/03/2015
1° Semestre de 2015
SIN-NA8
Antes da Governança deTI...
 Referências...
 Algumas decisões influenciam o modelo de
Governança deTI da empresa...
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
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Explicando cada decisão
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
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 Definindo a Missão daTI!
 Qual é o modelo operacional da empresa?
 Como aTI dará suporte ao modelo?
 Decisões para qu...
Princípios de TI
Arquitetura
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Infraestrutura
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comerciais e
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 Quais são os principais processos de
negócio? Como eles se relacionam?
 Como aTI suporta esses processos (sistemas e
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Princípios de TI
Arquitetura
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Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
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 Qual é a infraestrutura necessária?
 Infraestrutura deTI fornecendo a base para a
capacidade deTI da empresa...
 Rede
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Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
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Investimentos
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 Quais são as aplicações necessárias?
 Adquiridas no mercado ou desenvolvidas
internamente?
 Garantia da implementação ...
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Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
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 Quanto e onde gastar?
 Definição do portfólio de investimentos de
TI...
 Princípios deTI
 Arquitetura
 Infraestrutur...
 Decisões tomadas pelo grupo de executivos
de negócios ou executivos individuais
 Equipe deTI tomando as decisões
 Executivos do nível de diretoria e grupos de
negócios (por exemplo, responsáveis
funcionais ou de unidades de negócios)
...
 Executivos deTI junto com diretores ou
líderes de unidades de negócio
 Usuários tomando as decisões
individualmente
Fonte: http://www.tumblr.com/tagged/democracia?page=19
Seis decisões que sua equipe deTI não deve tomar
 Discussão sobre...
1. Vocês concordam com as conclusões dos autores?
Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser...
Contextualizado a discussão
 Artigo originalmente publicado em
novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas
publicado novamente em julho de 2012
 Baseado ...
 Artigo originalmente publicado em
novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas
publicado novamente em julho de 2012
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 Há diversas decisões que devem ser tomadas
pelos Executivos deTI...
 definição de padrões tecnológicos
 conhecimento e...
 Mas não se deve atribuir a um departamento
deTI, muitas vezes automaticamente, a
responsabilidade por escolhas que defin...
ESTRATÉGIA:
1. Quanto gastar emTI?
2. Em quais processos de negócio a verba deTI
deve ser aplicada?
3. Quais funções deTI ...
EXECUÇÃO:
4. Quão bons devem ser os serviços deTI?
5. Quais riscos serão aceitos a segurança e
privacidade?
6. Quem culpar...
 Não basta entender como empresas
parecidas com a minha definem os seus
investimentos...
 Primeiro definir o papel daTI ...
 Uma despesa deTI só faz sentido se as metas
deTI e de negócios forem claramente
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 Mas não podem ser diretri...
 A diretoria da empresa não pode relutar em
intervir e patrocinar somente projetos que
terão impacto significativo e desc...
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demandados, o que pode gerar um acúmulo
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demandados, o que pode gerar um acúmulo
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 Excesso de padronização técnica e de
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unidades de negócio
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 Confiabilidade, prontidão e acessibilidade a
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decidir quanto gastar para obter re...
 O pessoal deTI deveria apresentar um menu
de opções de serviços e preços para ajudar a
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 Segurança maior envolve não só custos
maiores, mas também inconveniência maior
 ATI pode optar pela filosofia da segura...
 A menos que os executivos assumam a
responsabilidade pelo sucesso – e pelo
fracasso – daTI, a empresa terá sistemas que,...
 Até que os executivos aceitem a
responsabilidade, uma empresa não
eliminará as queixas sobre o retorno
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sejam tomadas de forma unilateral, na sala
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1. Vocês concordam com as conclusões dos autores?
Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser
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alessandro.almeida@uol.com.br
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 Lei Sarbanes-Oxley:
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_Sarbanes-Oxley
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 Código das Melhores Práticas de Governança
Corporativa – 4º Edição:
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 A Premium for Good Governance, McKinsey
Quarterly, 2002
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Company, 2002
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Second Edition
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Gestão da TI (18/03/2015)

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Disciplina: Gestão da Tecnologia da Informação

Conteúdo: As principais decisões que devem ser tomadas pelo gestor de TI (e exemplos de modelos que podem ser utilizados para tomá-las). Discussões sobre as "seis decisões que sua equipe de TI não deve tomar".

Turma: SIN-NA8
Data da aula: 18/03/2015

Publicada em: Negócios
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Gestão da TI (18/03/2015)

  1. 1. Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com 18/03/2015 1° Semestre de 2015 SIN-NA8
  2. 2. Antes da Governança deTI...
  3. 3.  Referências...
  4. 4.  Algumas decisões influenciam o modelo de Governança deTI da empresa...
  5. 5. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  6. 6. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  7. 7. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  8. 8. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  9. 9. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  10. 10. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  11. 11. Explicando cada decisão
  12. 12. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  13. 13.  Definindo a Missão daTI!  Qual é o modelo operacional da empresa?  Como aTI dará suporte ao modelo?  Decisões para que a estratégia deTI esteja alinhada com a estratégia corporativa  Lado normativo da Governança deTI
  14. 14. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  15. 15.  Quais são os principais processos de negócio? Como eles se relacionam?  Como aTI suporta esses processos (sistemas e infraestrutura)?
  16. 16. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  17. 17.  Qual é a infraestrutura necessária?  Infraestrutura deTI fornecendo a base para a capacidade deTI da empresa...  Rede  Telecomunicações  Banco de Dados  Gestão de Serviços deTI  Intranet
  18. 18. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  19. 19.  Quais são as aplicações necessárias?  Adquiridas no mercado ou desenvolvidas internamente?  Garantia da implementação bem-sucedida e a entrega dos benefícios esperados
  20. 20. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI
  21. 21.  Quanto e onde gastar?  Definição do portfólio de investimentos de TI...  Princípios deTI  Arquitetura  Infraestrutura  Aplicações  Projetos
  22. 22.  Decisões tomadas pelo grupo de executivos de negócios ou executivos individuais
  23. 23.  Equipe deTI tomando as decisões
  24. 24.  Executivos do nível de diretoria e grupos de negócios (por exemplo, responsáveis funcionais ou de unidades de negócios)  Executivos deTI como participantes adicionais
  25. 25.  Executivos deTI junto com diretores ou líderes de unidades de negócio
  26. 26.  Usuários tomando as decisões individualmente Fonte: http://www.tumblr.com/tagged/democracia?page=19
  27. 27. Seis decisões que sua equipe deTI não deve tomar
  28. 28.  Discussão sobre... 1. Vocês concordam com as conclusões dos autores? Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor deTI). 2. Quais decisões o grupo entende que realmente precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais decisões deveriam ser responsabilidade da equipe deTI? 3. Como estas seis decisões são tomadas em suas empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona bem?
  29. 29. Contextualizado a discussão
  30. 30.  Artigo originalmente publicado em novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas publicado novamente em julho de 2012  Baseado nas pesquisas dos autores e em feedbacks de participantes do curso Essential IT for Non-IT Executives (este curso ainda existe no MIT)
  31. 31.  Artigo originalmente publicado em novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas publicado novamente em julho de 2012  Baseado nas pesquisas dos autores e em feedbacks de participantes do curso Essential IT for Non-IT Executives (este curso ainda existe) Embora o artigo seja antigo, a discussão continua atual!
  32. 32.  Há diversas decisões que devem ser tomadas pelos Executivos deTI...  definição de padrões tecnológicos  conhecimento e experiência técnica exigida pela TI da empresa  metodologia para adoção de novos sistemas  etc.
  33. 33.  Mas não se deve atribuir a um departamento deTI, muitas vezes automaticamente, a responsabilidade por escolhas que definam o impacto daTI sobre os processos de negócio...  Qual CRM vamos utilizar?  Qual ERP atende nossas necessidades?  Quem fará a gestão do projeto para implantação do SCM?
  34. 34. ESTRATÉGIA: 1. Quanto gastar emTI? 2. Em quais processos de negócio a verba deTI deve ser aplicada? 3. Quais funções deTI devem ser comuns a toda empresa?
  35. 35. EXECUÇÃO: 4. Quão bons devem ser os serviços deTI? 5. Quais riscos serão aceitos a segurança e privacidade? 6. Quem culpar caso uma iniciativa deTI fracasse?
  36. 36.  Não basta entender como empresas parecidas com a minha definem os seus investimentos...  Primeiro definir o papel daTI para a estratégia, depois definir quanto devo gastar
  37. 37.  Uma despesa deTI só faz sentido se as metas deTI e de negócios forem claramente definidas...  Mas não podem ser diretrizes vagas (por exemplo: “levar a informação a qualquer um, a qualquer hora, a qualquer lugar”)
  38. 38.  A diretoria da empresa não pode relutar em intervir e patrocinar somente projetos que terão impacto significativo e descartar os que, embora possam gerar benefícios, não são essenciais
  39. 39.  ATI fará de tudo para executar os projetos demandados, o que pode gerar um acúmulo de iniciativas atrasadas e a uma equipe sobrecarregada e desmoralizada  Exemplo citado no artigo da Hershey Foods, quando tentaram implementar simultaneamente diversos sistemas (CRM, ERP e SCM). Resultado: A empresa não conseguiu entregar seus doces aos clientes na época das festas de Halloween
  40. 40.  ATI fará de tudo para executar os projetos demandados, o que pode gerar um acúmulo de iniciativas atrasadas e a uma equipe sobrecarregada e desmoralizada  Outro exemplo foi a Delta, que agiu corretamente ao direcionar seus esforços (US$ 1 bi e três anos) para o desenvolvimento do sistema de operações de voo e atendimento ao cliente
  41. 41.  Excesso de padronização técnica e de processos pode limitar a flexibilidade das unidades de negócio  Por outro lado, exceções frequentes aos padrões aumentam os custos e limitam a sinergia entre as unidades  A diretoria de qualquer empresa deve avaliar continuamente o equilíbrio entre os recursos deTI universais e os exclusivos de cada divisão
  42. 42.  Confiabilidade, prontidão e acessibilidade a dados tem um preço. Cabe à alta direção decidir quanto gastar para obter recursos e serviços diversos  Livre para decidir, uma equipe deTI provavelmente optará pela excelência – vai oferecer uma Ferrari quando um Fusca 82 seria o bastante
  43. 43.  O pessoal deTI deveria apresentar um menu de opções de serviços e preços para ajudar a diretoria a entender e decidir onde irá investir
  44. 44.  Segurança maior envolve não só custos maiores, mas também inconveniência maior  ATI pode optar pela filosofia da segurança absoluta e negar acesso toda vez que este não puder ser feito de forma segura  A equipe de marketing, por exemplo, está ansiosa pela simplificação das transações, independente da segurança envolvida
  45. 45.  A menos que os executivos assumam a responsabilidade pelo sucesso – e pelo fracasso – daTI, a empresa terá sistemas que, embora tecnicamente elegantes, não terão impacto algum sobre os negócios  Só a diretoria pode ser encarregada de fazer as mudanças organizacionais necessárias para gerar valor a partir de um novo sistema
  46. 46.  Até que os executivos aceitem a responsabilidade, uma empresa não eliminará as queixas sobre o retorno insatisfatório de um gasto elevado
  47. 47.  A proposta dos autores não é que as decisões sejam tomadas de forma unilateral, na sala da diretoria...  As decisões são tomadas de forma mais satisfatória com dados tanto das unidades de negócios quanto dos gestores deTI
  48. 48. 1. Vocês concordam com as conclusões dos autores? Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor deTI). 2. Quais decisões o grupo entende que realmente precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais decisões deveriam ser responsabilidade da equipe de TI? 3. Como estas seis decisões são tomadas em suas empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona bem?
  49. 49. alessandro.almeida@uol.com.br www.slideshare.net/alessandroalmeida
  50. 50.  Lei Sarbanes-Oxley:  http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_Sarbanes-Oxley  IBGC:  http://www.ibgc.org.br/  Mapa Estratégico Capixaba:  http://www.ideies.org.br/mapadaindustriacapixab a/
  51. 51.  Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – 4º Edição:  http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.a spx  Recomendações da CVM Sobre Governança Corporativa:  http://www.ibgc.org.br/OutrosCodigos.aspx
  52. 52.  A Premium for Good Governance, McKinsey Quarterly, 2002  Global Investor Opinio Survey, McKynsey & Company, 2002  International Efforts to Improve Corperate Governance:Why and How, OCDE, 2000
  53. 53.  Board Briefing on IT Governance, ISACA, Second Edition  CobiT 4.1, ITGI  ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2009  BSC:  http://pt.wikipedia.org/wiki/BSC  CMMI  http://sei.cmu.edu/cmmi

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