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La potencia mental y el Desarrollo Estratégico-Operacional

Empresas intransformables, empresas transformables, empresas transformantes y empresas contagiantes

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La potencia mental y el Desarrollo Estratégico-Operacional

  1. 1. 1 LA POTENCIA MENTAL DE LA ORGANIZACIÓN Y SU DESARROLLO ESTRATÉGICO-OPERACIONAL Por Alberto Levy Withey (1962) analizó el impacto del cambio y de la ambigüedad en el ser humano y en las organizaciones. La consecuencia no es solamente el sentimiento de crisis, ansiedad y stress, sino también el estrechamiento del campo perceptual, la reducción de la cantidad de información que puede ser asimilada, la rigidez de respuesta y las formas primitivas de reacción. Además, demostró que se tiende a incrementar la centralizaciónde las decisiones, descuidando la adaptación. A enfatizar exclusivamente en la eficiencia, descuidando la efectividad. A enfatizar exclusivamente el hoy, descuidando el impacto que las decisiones de hoy pudierantener en el mañana. A enfatizar la estandarización de su oferta, descuidando la capacidad de diferenciaciónpara satisfacer segmentos heterogeneos de la demanda. A enfatizar la rutinización, descuidando la plasticidad. A promover una estructura mecánica, perdiendo organicidad. Todo esto significa queel ser humano tiende a responder al cambio fuerte con una conductatotalmente opuestaa la que debería manifestar. Atrofia organizacional, vulnerabilidad, decisiones impulsivas de sobreinversión en activos, falta de respuesta al cambio, una Alta Direccióndemasiado poderosa o muy poco informada, resistenciaal cambio, incredulidado desconfianza enla tecnología gerencial, disminuciónde la preocupaciónpor la calidad ypor los movimientos de los competidores, pérdida de legitimidad. Todos estos son síntomas del mismo mal: la pérdida de coherencia entre lo que la empresa hace y lo que pasa en su contexto. Yeste es el camino más directo que la conduce irreversible e inexorablemente al equilibrio de la muerte. De acuerdo al nivel de cambios que podemos esperar enel contexto de cualquier sector, el concepto de Desarrollo Estratégico-Operacional requiere nuevos mecanismos de percepción, nuevos procesos de razonamiento ynuevas habilidadesde trabajo.
  2. 2. 2 Si la inercia producida por la resistencia al cambio impide operar a estas nuevas percepciones, razonamientos yhabilidades, se produce una brecha entre los requerimientos del contexto y la conducta de la empresa. Esta brecha puede llegar al nivel -generalmente irreversible- enel que queda comprometida su viabilidad ysu supervivencia. La característica más comúnde este tipo de empresas es la rigidezde su conducta. Esto no significa tanto que no cambie, ya que puede ser adecuada, sino que no tiene capacidad de cambio, yesto puede ser suicida. La causa principal de la declinaciónorganizacional es la falta de adecuaciónde la empresa consu escenario. No saber cómo ni cuándo cambiar. No saber por qué ni qué. El segundo tipo de causa es la rigidez que presentan algunas organizaciones maduras y muy grandes. Es el caso de empresas que no están teniendo en el momento resultados espectaculares, pero que como son tan grandes no advierten el deterioro progresivo. El tercer tipo es el fracaso producidopor el éxito. El éxito alimenta al fracaso debido a la omnipotencia yla exagerada auto-seguridad. EMPRESASALFA. LAS INTRANSFORMABLES A las empresas de este tipo las llamamos “empresas tipo Alfa”. Sonlas empresas intransformables. Ya no tratan de anticipar los problemas o ni siquiera de responder ante las dificultades cuando estánen estado embrionario. Esperan hasta que el deterioro de su Rango Estratégico-Operacional alcanza el nivel de crisis. Enese momento lo más probable es una reaccióndesmedida yno planificada. Las empresas formulanprogramas para atacar los problemas repetitivos. A estos programas se los ha llamado “decisiones programadas”. Pero como muchas veces diferentes circunstancias parecenequivalentes, creenque puedenseguir usando los mismos programas. Creenque puedenseguir repitiendolas mismas decisiones, a pesar que las circunstancias hayan cambiado. EMPRESASBETA. LASTRANSFORMABLES A las que tienen capacidad de cambio, es decir, capacidadde cintura, plasticidad, las llamamos “empresastipo Beta”. Sonlas empresas transformables. EL Rango Estratégico-Operacional de estas empresas les
  3. 3. 3 permite mostrar una conducta que se auto-ajusta de forma tal que la brecha se cubra. EMPRESASGAMMA. LAS TRANSFORMANTES La “empresas tipo Gamma” sonlas transformantes. Sunivel de competitividad impide la gestaciónde la brecha, creando previamentelos antídotos necesarios. Sonlas que comienzan a incorporar en sí mismas los atributos necesarios para sobrevivir (Levy2007, 2013). Por ejemplo, modificando unproducto, lanzando otro, saliendo de un mercado, renovando la tecnología, motivando y entrenando a la gente, seleccionando nuevos tipos de personas, controlando los costos, relacionándose más ymejor con los proveedores, conlos distribuidores, etc. Endefinitiva, buscando el perfil más adecuado posible para aprovechar ysuperar sus capacidades distintivas ysus ventajas competitivas consolidando fortalezas, superando debilidades, evitando amenazas y aprovechando oportunidades. EMPRESASDELTA. LAS CONTAGIANTES Por último, las empresas tipo Deltasonlas que, además de todos estos atributos de las empresas Gamma, se considerana sí mismas “contagiantes”. Lo de “contagiantes” es porque se transforman a sí mismas pero tambiéninfluyen en la transformacióndel escenario enel que operan, incluyendo a otras empresas y actores clave. Evidentemente, vamos a tener que aclarar más esta última clasificación. Por supuesto, lo haremos a lo largo de este artículo. Adelantemos simplemente que éstas son las empresas que -seguramente- seguirándesarrollando suRango Estratégico-Operaciona para siempre. Es así que no hablamos del ciclo de vida de la empresa. De qué le pasa a la empresa cuando está en estado embrionario iniciandosus actividades o cuando crece y se burocratiza, o cuando se diversifica yse organiza en divisiones, o cuando se petrifica yse paraliza por la edad. El Desarrollo Estratégico-Operacional debe ser privilegiado desde siempre ypara siempre. El Desarrollo Estratégico-Operacional no se relaciona conel concepto de la edad, sinocon el de valor. Tampoco hablamos de lo que debe hacer una empresa grande o una empresa chica. El concepto de Desarrollo Estratégico-Operacional considera que la empresa no “es” competitiva, sino que “está” competitiva. La competitividadimplica hacer cada vez mejor el empleo de los recursos, de las fortalezas, de las ventajas
  4. 4. 4 competitivas yde las capacidades distintivas. Esto, dicho simplemente, significa que el Desarrollo Estratégico-Operacional implicasaber aprender. El Desarrollo Estratégico-Operacional no se relaciona conel concepto de tamaño, sino conel de sustentabilidad. Podemos decir que sólo una empresa Delta puede aproximarse al “ser” desarrollada estratégica yoperacionalmente, mientras que una empresa Alfa, si es que muestra un rango importante Estratégico-Operacional, sólo podemos decir que “está” desarrollada enel presente. El desarrollo empresarial, entendido como un nivel de Desarrollo Estratégico- Operacional, tiene menos que ver con lo que la empresa tiene, que con lo que la empresa sabe hacer conlo que tiene. Esto quiere decir que el Desarrollo Estratégico-Operacional de la empresa sólo es posiblea través del desarrollo individual y grupal de su gente. En las etapas de éxito (o por lo menos de optimismo) es cuando resulta más fácil implantar los anticuerpos contra el fracaso. Sinembargo, muchas empresas quedan obnubiladas conel éxito. Sufren el mal que técnicamente denomino “estado paradigmático”. Por ejemplo, la empresa desarrolló una estrategia, un determinado sistemade creencias, valores y actitudes, una forma de organización, etc. con la cual triunfó. Lenta y casi imperceptiblemente, esta fórmula (este paradigma) se va haciendo inconsciente yautomatizado. Es el caso de las empresas Alfa, en nivel severo, y de las empresas Beta, con menor nivel de gravedad y peligro terminal. Las Gamma se viven renovando. Sabenque las cosas no son definitivas. Piensanque sólo sobrevive quiense adecúa al cambio previsto antes que el cambio suceda. Las Delta, además, piensan cómo piensan. Desafíansus propias formas de razonamiento. No sólo son capaces de cambiar -por ejemplo- un producto. Soncapaces de desafiar los supuestos de razonamiento por los que concluyeron que había que cambiar el producto. Como vemos, en momentos en que se debía aprovechar la oportunidad, ésta se pierde. Hasta aquí en momentos de éxito o de optimismo. Cuando una empresa entra en proceso de declinaciónse genera una espiral, un remolino, del que resulta tremendamente difícil escapar. La declinaciónimpacta a nivel individual, a nivel grupal, a nivel intergrupal y a nivel organizacional.
  5. 5. 5 La declinaciónproduce así mayor declinación. Por un lado crece el conflicto político interno, los secretos, la rigidez, la centralizaciónexcesiva de las decisiones, la formalización, la búsqueda de chivos expiatorios, la innovaciónexagerada yel conservadorismo. Por el otro, decrece la motivación, el sentido de pertenencia, el espíritude innovación normal, el clima participativo, la influencia del líder y la actitud de planificar. Sinembargo, Estos síntomas pueden ser detectadosen empresa que aparentemente no están en estado de declinación. Sólo una empresa Delta estaría lejana de esta sintomatología, ya que su clima y su ideología lo evitaría. Una empresa se aproxima más al tipo Delta cuando muestra: Mayor atenciónen la creacióndel valor sustentable (económico, social, ambiental, público yemocional). Mayor atenciónen la creaciónde valor sostenible (incremento de sus capacidadestangibles e intangibles enel transcurso del tiempo) Mayor atencióntanto en la Productividad como enel Posicionamiento. Mayor atenciónen el acople entre Estrategia yla Cultura, los Recursos, la Gestióny los Mercados. Mayor foco de su cultura interna tanto en el inventar nuevas configuraciones de su oferta como en el de descubrir nuevas tendencias enlos mercados Mayor preocupaciónpor la información, la monitorizacióny la comunicación. Mayor búsqueda de información y significaciónsobre el contexto para detectar oportunidades yamenazas. Mejores mecanismos de involucramiento, motivación, desarrollo, cohesióny compromiso de sugente. Mejores sistemas de calidad orientada al mercado. Mejores controles de costos, rentabilidadypresupuestos. Mejor comunicacióne integracióninterfuncional interárea para mejorar la integración, la colaboraciónyla coordinación horizontal y vertical. Mejor análisis en el proceso de toma de decisiones. La consideraciónde más cantidad de puntos de vista y mayor respeto por los diferentes puntos de vista (“multiplexidad”). Mejor consistencia ycomplementariedadde las decisiones enel tiempo y entre los sectores. Mejor actitud ante la innovación responsable. Mejor equilibrio entre la velocidad, el riesgo, la innovación, el análisis y la acción.
  6. 6. 6 ¿Concuál tipo de empresa identifica a su organización? ¿Cuál es el nivel de conflicto interno? ¿Cuáncomunes son los secretos? ¿Esta actitud de esconder informaciónse da internamente, dentro de los grupos de trabajo, o sólo intergrupalmente? ¿Cómo es el nivel de centralizaciónde las decisiones? ¿Es la actitud ante la innovación casi nula o, en el extremo opuesto, es una propensiónpor innovar exagerada? ¿Cómo es el sentido de pertenencia, la motivaciónde la gente y el clima de participacióngeneral? ¿Cuánto se compite internamente por los recursos disponibles? ¿Cómo es ese tipo de competencia? ¿Cuáles sonlas manifestaciones clásicas cuando esto sucede? ¿Quién hace qué a quién? ¿Cuánto decide la gerencia mediaycuánto “patea hacia arriba”? ¿Enlos grupos rota sanamente el liderazgo y el “seguidorazgo” o hay saboteadores de la misiónysólo espectadores ychivos expiatorios recurrentes? ¿Se valora la pertinencia, la pertenencia, la comunicación, la coordinación, el aprendizaje y la empatía en los grupos comunes o en los equipos especiales de alta exigencia? ¿El comando es por Control o por Misión? ¿Cómo actúa el N1 (si es usted, usted) con respecto a los puntos disfuncionales que se hayan detectado eneste análisis? El N1 y su equipo necesitanmanejarse conun esquema comúny abarcativo de la problemática de la empresa. Unesquema que sirva para lograr una perspectiva compartidade toda la problemática de la empresa. Que sirva para lograr consenso sin eliminar la posibilidad de disentir. Que sirva para potenciar la capacidad de pensar enforma tanto creativa como disciplinadasobre todoslos ángulos de la vida de su organización. Esto permite descubrir nuevas formas de organizarse y nuevas formas de trabajar. Esto permite un verdadero trabajo en equipoporque sólose logra trabajando en equipo. Un punto clave de nuestro enfoque es la tesis de que el ser humano influye activamente en la construccióndel mundo en el que vive. Que es muy útil estar más conscientes de cómo esto sucede. Que podemos ser simultáneamente más reflexivos y más prácticos cuando tratamos de entender cómo es nuestra empresa y cómo queremos que sea. Lo que cualquier ser humanopuede ver y comprender depende de los esquemas mentales quetiene incorporados.
  7. 7. 7 RECUERDE: Estos esquemas mentales conformanuna “estructura cognitiva” que es un sistema de supuestos profundos, creencias y valores que se integran entre sí y que se refuerzan mutuamente. Estas estructuras condicionanla conducta porque actúancomo mapas de razonamiento. El problema es que es muy difícil que un ejecutivo cambie estos esquemas. Esto se debe a que significa nada menos que desaprender las ideas del ayer. Especialmente cuando los integrantes de la Alta Direcciónestánencapsulados en una burbuja construida por una colecciónde éxitos. La experiencia demuestra que sólo cuando el ejecutivo comprueba por experiencias evidentes yconcretas que los esquemas ya no sirven, puede esperarse la aceptaciónde revisarlos. Lo malo es que generalmente esto pasa sólo después de la repeticiónde las crisis. ¿Qué supuestos profundos, creencias y percepciones del mundo debe usted combatir para pretender unaceptable control de su futuro? ¿Cómo será la situaciónde los demás miembros de suorganización? ¿Qué nivel de humildad y autoconfianza para aceptar sus propios errores tiene usted y su gente? ¿Qué probabilidadestiene suempresa de aceptar la incorporaciónde procedimientos que asegurenque las estructuras mentales se mantengan plásticas yactualizadas? ¿Cuáncomún ha sido en su organizaciónla situaciónde verse compelidos abruptamente a corregir errores que se acumularony potenciaronentre sí? El problema del “congelamiento” de las formas de razonamiento se potencia en otra dimensiónadicional. Consciente o inconscientemente, todos los miembrosde la organización tienen en su mente una percepciónde “cómo es” la empresa. Supropio paradigma. Supropio PENTA (Levy2007,2013). Pero cada uno la percibe desde surol individual y desde susituación particular. Esto hace que cada uno tenga un filtro que le hace percibir lo que cree que la empresa es. Por supuesto, la percepciónestá influida por quiénes el individuo y qué representa. Es una interpretacióninfluenciada por las creencias anteriores. Lo que uno “ve” depende de “desde dónde uno lo ve”. Pero uno piensa que eso que percibe es la “realidad objetiva” y -para colmo- que es “verdad”. Esta es la clave de los conflictos en la interacciónhumana y su impacto es de tremenda magnitud en la competitividad.
  8. 8. 8 Es impensable hablar de Desarrollo Estratégico-Operacional sin pensar profundamente en cómoes la interacciónentre la gente, cómo es la naturalezade la comunicacióncon la que se intercambian las versiones de lo que cada unoconsidera su verdad. Nuestra postura es que hay infinitas versiones de la realidad, algunas de las cuales son contradictorias, pero que todas sonresultado de los procesos de comunicaciónhumana y no reflejos de verdades externas objetivas Que la realidad la inventamos cada uno de nosotros. La construimos. Que lo que observamos no es la naturaleza en sí misma, sino la naturaleza expuesta a nuestros métodos de preguntar (Watzlawick 1984 ) Todos los miembros de una organización, de todas las organizaciones, trabajanen base a una interpretación que tienende esa organización(surgida de su propia percepción) que puede no coincidir ni conla realidad ni conla interpretaciónconla que trabaja (piensa, decideyhace) el que se sienta en el escritorio de al lado. Es muy probable que no puedaresponder varias de las preguntas que siguen (ni usted ni nadie). De cualquier manera, debemos plantearlas porque sirven para reflexionar. ¿Cuáles sonlos tres problemas principales de la “realidad objetiva” de su empresa? ¿Cuáles características de la “realidadobjetiva” de suempresa estará usted percibiendo tal cual son? ¿Cuánto pueden estar distorsionadaspor los filtros preceptúales ysesgos cognitivos que (como a todo ser humano) lo influencian en su interpretaciónyen la capacidadde “darle sentido” al mundo que lo roedea? ¿Cómo seránesos filtros y esos sesgos? ¿Qué experiencias pasadas los habrángenerado? ¿Cuáles características de la empresa “real” puede ser que usted no esté percibiendo? ¿A qué tipo de cosas usted tiene más propensióna prestar atencióny a cuáles no? ¿Cuáles seránlas percepciones de la gente conquien usted peor se lleva? ¿Qué las habrá generado? ¿Cuáles sonlos campos de experiencia de esa gente? ¿Cuáles seránlas percepciones de la gente conquien usted mejor se lleva? ¿Qué las habrá generado? ¿Cuáles sonlos campos de experiencia de esa gente?
  9. 9. 9 ¿Cuántas esquemas mentales lo tienen prisionero por querer ser fiel a las formas con las que está acostumbrado a pensar? ¿Esto le suena un enfoque teórico o acepta que éste es el núcleo de casi todos los conflictos de la interacciónhumana? ¿Cómo cambia enusted este enfoque de la importancia de la comunicacióny de la interacciónhumana para el Desarrollo Estratégico- Operacional? PIENSE: ¿Se anima a evaluar? ¿Se le ocurre algúnprograma de acción? ¿Qué pasa si discute esto grupalmente? La vulnerabilidad empresarial comienza a gestarse cuando tendemos a aferrarnos a los mapas mentales con los que hemos pensado y decidido aunque ya no funcionen porque el mundo que describenha cambiado, cuando solucionamos conprecisióngenial el problema equivocado. Y, si no actuamos, termina cuando nada encaja más, cuando estamos tandesorientados que llegamos a una ruptura conla realidad. Ynos dedicamos a ordenar las reposeras en la piscina del Titanic. Por ello no nos queda más remedio que tratar de explicitar cuáles son los supuestos críticos enbase a los que hemos estado operando, ycontrolar si siguensiendo adecuados o no (si es que alguna vez lo fueron). Cuando podemos hacerlo, hemos aprendido a aprender. Lo que pasa es que lo que llamamos “sentido común” es en realidad una colección de esquemasmentalesconceptuales no explicitados, surgidos de un cocktail de influenciasculturales, sabiduría folklórica y hábitos automatizadosde pensar. El problema es cómo podemos hacer para explicitar, examinar yrefinar ese “sentido común”, para poder tomar decisiones más efectivas. Los procesos de saber, de decidir yde actuar sondifíciles de analizar porque en general son inconscientes y están siempre enmovimiento, enun cambio constante, transformándose concada experiencia o problemaque uno enfrenta. Cada nueva informaciónpuede provocar la necesidad de revisar esas teorías que llevamos en la mente y que usamos para interpretar y dar significado al mundo que nos rodea.
  10. 10. 10 Para colmo, nuestra orientaciónejecutiva y pragmática nos aleja de la posibilidad de darnos cuenta que son verdaderas teorías. Teorías que no sabemos que manejamos. Teorías que no sabemos que nos manejan. Son el “ESO” que muchas veces nos hace decidir como autómatas. A veces, muy a menudo, pensamos que pensamos!!! ¿Cómo que yo me manejo con teorías? ¿No ve que mi trabajo es tomar decisiones enla práctica? ¿Alguna vez me escuchó hacer un planteo teórico? ¿Qué me está queriendo decir conque yo no puedo tomar ninguna decisiónque no esté basada enpor lo menos una teoría previa? ¿No ve que yo pienso y deduzco cosas prácticas? Es fundamental para el objetivo que nos ocupa, el de Desarrollo Estratégico- Operacional, descubrir estas teorías ycomprender cuándo cambian. Esta es la única manera de entender el sentido de la conducta. Porqué yo actúo como actúo. Reciéndespués que uno pudo identificar ycomprender esas teorías, uno puede desafiarlas y, si fuera necesario, cambiarlas parahacerlas más efectivas. Pero como uno no está solo sino que está trabajando conotros, dado un problema cualquiera, ¿Cómo sonesas teorías, esos esquemas conceptuales? ¿Cómo se relacionanentre sí? ¿Soncompatibles ypermitenla cohesióno sonopuestas y tiendenal auto-descuartizamiento organizacional? Cuanto más exitosos somos (repitámoslo porque la redundancia enesto ayuda) más creemos que sabemos la verdad. Conviene distinguir, aunque sea en la más absoluta intimidad, la abismal diferencia que existe entre decir (aunque sea a uno mismo) “yo sé” y decir “yo creo”. Estas teorías de la accióncon la que diseñamos nuestro comportamiento, evaluamos opciones ydecidimos entodas las situaciones que vivimos enel día a día en la empresa estánbasadasenalguna forma lógica. Si así no fuera, estaríamos creando una nueva teoría ante cada situación. Sabemos que eso no nos pasa porque estamos acostumbrados a dar soluciones a los problemas que se nos presentan, ¿Cuál será esa “forma lógica”? ¿Estará bien?
  11. 11. 11 El ser humano necesita la habilidad de actuar y de, simultáneamente, poder reflexionar sobreesa acción paraaprender de ella (Argyris y Schön, 1978). Si toda acción se fundamenta en una base conceptual (construida de normas, creencias, supuestos, estrategias, modelos y experiencias), esa misma acciónnos debe servir para controlar y reconstruir esa base conceptual. Así es como el ser humano aprende. Así es como el ser humano sabe. Si alguiennos pregunta cuál es la teoría con la que actuamos ante tal o cual circunstancia, nuestra respuesta ha de ser la llamada “teoría-expuesta”. Pero la teoría que realmente condiciona nuestro comportamiento cuando concretamente nos encontramos ante esa circunstancia, será la llamada “teoría-en-uso” (Argyris y Schön 1974). La teoría-en-uso puede ser o no compatible conla teoría-expuesta. Y uno puede darse cuenta o no de esta incompatibilidad. Y esto nos puede pasar con todas las teorías con las que tomamos todas las decisiones de nuestra vida (incluyendo cómo educamos a nuestros hijos o qué palo hay que usar para este tiro en este hoyo). Lo más probable es que no tengamos conciencia de estas inconsistencias e incongruencias. Especialmente cuando enfrentamos un problema difícil, quedamos atrapados en patronesde comportamientoque nosotros mismos sabemos que soncontraproducentes. Las teorías-en-uso las empleamos para movernos en un mundo mucho más complicado que lo que nuestra mente puede abarcar. Por eso nos resultan útiles en la práctica. Pero como sonasí de útiles, lo más probable es que tratemos de ahorrarnos el esfuerzo de comprobar si esa teoría se aplica o no ante toda circunstancia. Entonces, tendemos a interpretar los hechos de la experiencia de manera de confirmar la teoría, en lugar de hacer observaciones válidasque pudieranobligarnos a armar una teoría diferente. Para colmo, muy pocas veces pensamos cómo pensamos. Creemos que este no es un problema de un ejecutivo. Esto hace que no seamos conscientes de nuestros procesos de pensamiento. Hasta que enfrentamos fracasos importantes no comprendemos que nos estuvimos manejando con una teoría que no sirve, creyendo que las teorías sonproblemas académicos.
  12. 12. 12 ¿Cuánpróxima está mi teoría-expuesta a mi teoría-en-uso? Si está alejada, estoyfrente a un dilema de incongruencia. ¿Soncompatibles entre sí los objetivos que pretendo lograr? Si no lo son, estoy frente a un dilema de inconsistencia. ¿Se estánhaciendo cada vez más difíciles de lograr los objetivos que me fijé? Si así es, estoyfrente a un dilema de efectividad. ¿Sonsatisfactorios de acuerdo a mis convicciones los resultados que logré? Si no lo son, estoy ante un dilema de valor. ¿Puedo comprobar o refutar mis supuestos? Si no puedo, estoy ante un dilema de verificabilidad. ¿Estoyinventando una colecciónde mecanismos paraproteger mi teoría contra el impacto de estos dilemas? ¿Estoyhablando una cosa, haciendo otra y manteniendo la ilusiónde que esto no está sucediendo? ¿Estoydesatendiendo o hasta negando la informaciónque me señala los dilemas, hasta el punto de llegar a suprimirla? ¿Estoyactuando condicionadamente para confirmar mi profecía? ¿Estoycambiando las cosas que digo sincambiar las cosas que hago? ¿Estoyhaciendo cambios intranscendentes ycosméticos enlo que hago? ¿Estamos intercambiandoinformacióndistorsionada, sabiendo que todos sabemos que es distorsionada, pero no discutiendo este juego? ¿Qué juegos jugamos en el grupo para no alterarnos unos a otros, sabiendo que impactanennuestro desempeño? Cuando un ejecutivo se hace seriamente este tipo de preguntas mientras trabaja, está haciendo “Reflexión-en-Acción” (Schön 1983). No separa pensar, por un lado, y actuar por el otro. Lo que nos pasa es que no reflexionamos sobre nuestra reflexión, con lo cual no les podemos enseñar a los demás todo lo que
  13. 13. 13 sabemos. La mejor forma de ser conscientes sobre cómo razonamos es la necesidad de explicársela a otro (enseñar es la mejor manera de aprender). Aquí volvemos entonces a la distinciónfundamental entre las empresas Gamma y las empresas Delta. El ejecutivo de una Delta hace de su trabajo no sólo el campo de su actividad, sino tambiénel campo de su reflexión. Dispone de la habilidad de reflexionar sobre el significado del problemaque enfrenta y sobre el objetivo a conseguir. Sabe que el pensamiento no interfiere conla acción. Que hacer y pensar son dimensiones complementarias. Que la acciónamplía el pensamiento porque sirve para testear y experimentar, y que el pensamiento mejora la acción, porque permite sacar conclusiones de las acciones pasadas. Que el reconocimiento de las equivocaciones que ha cometido yde la incertidumbre que estos errores provocan, sonuna oportunidad de aprender más, en lugar de una necesidad de autodefensa. Que no prestar atencióna la forma como uno interpreta la realidad es entregarse pasivamente a ella. Que cada uno puede defender sus ideas, pero sinimpedir la confrontaciónde las mismas. Que la posiciónpersonal de cada uno debe ser expuesta de manera que pueda ser desafiada. Que la comprobaciónde quiéntiene razón puede ser hecha públicamente. Que el énfasis no sólo debe ser puesto en discutir las acciones, sino también en discutir los razonamientos que dieronlugar a esas acciones. Que los dilemas tambiénpuedenser discutidos. En una Delta, cada uno sabe que es fundamental para sí mismo, para el grupo directo y para toda la organización, comprender cómo sabe lo que sabe, cómo piensa cuando actúa. Así se mejora el Desarrollo Estratégico-Operacional.
  14. 14. 14 El Desarrollo Estratégico-Operacional significa saber más, aplicar mejor y aprender más rápido. Este concepto superior de desarrollo, el desarrollo de segundo-orden, el desarrollo sistémico, requierede los miembros de la organizaciónla combinación de cuatro habilidadesgenéricas (Kolb 1984): 1. Habilidades de experiencia concreta, por las cuales el individuo debe poder involucrarse completa y abiertamente ennuevas experiencias. 2. Habilidades de observaciónreflexiva, por las cuales el individuo debe poder observar y reflexionar sobre esas experiencias desdevarias perspectivas. 3. Habilidades de conceptualización abstracta, por las cuales el individuo debe poder crear conceptos que integrensus observaciones enuna teoría sólida. 4. Habilidades de experimentación activa, por las cuales el individuo debe poder usar esas teorías para tomar decisiones yresolver problemas. Cada persona tiende a tener más o menos potenciada una de estas habilidadesmás que las demás. El desarrollo individual implica tratar de reforzar las dimensiones menos potenciadas, tratando de poder disponer más de todas. La competitividad de la organizaciónes el resultado potenciado del desarrollo individual y grupal de su gente. Por lo tanto, la competitividades la superación de los procesos de aprendizaje conlos que la gente trabaja. Por lo tanto, las organizacionesdesarrolladasson las que hansido diseñadas como sistemas humanosde aprendizaje experiencial, cuya característica distintiva es su capacidad de auto-crítica. El Desarrollo de la organizaciónestá directamente relacionado a la calidad de las decisiones que tomansus ejecutivos. La acciónse implementa a través de decisiones. Los esfuerzos del resto de los miembros de esa organizaciónestán predeterminados yson guiados por sus decisiones. El proceso tradicional (lineal) de la toma de decisiones está estructurado por una serie de pasos lógicos. Estos son: 1. ¿Cuál es el problema supuesto? 2. ¿Cuáles sonlos datos disponibles? 3. ¿Cuál es el verdadero problema?
  15. 15. 15 4. ¿Cuáles sonlas alternativas? 5. ¿Cuál es la mejor solución? 6. ¿Cuáles sonlos cursos de acciónpara implementar esa solución? SIN EMBARGO, esta secuencia lógicade decisiones de alta calidadestá sujeta —en la mayoría de los casos— a tres tipos de restricciones que impiden completar el proceso de manera tan racional (Levy 2007). Estas son las restricciones cognitivas, las afiliativas ylas egocéntricas. Las cognitivas se producenpor algunos factores típicos tales como la falta de tiempo, la limitaciónde los recursos para buscar y evaluar informaciónadicional, la cantidad excesiva de responsabilidades, la sensaciónde parálisis debida a la complejidad que se percibeenel problema, la sensaciónde falta de tecnología confiable, o por los compromisosideológicos o emocionales que impregnanel análisis. Las afiliativas tienenque ver con la necesidad de mantener poder, status, compensacióno respeto social, o conla necesidad que apareceenlas empresas muy participativas de que toda nueva política sea aceptada por la granmayoría de sus miembros. Las egocéntricas surgenpor la presencia de fuertes motivos personales, tales como la necesidad exagerada de acumulaciónde bienes o de fama, por la presencia de una emociónmuy fuerte o de conflictos políticos muy tensionantes. Seguidamente le presentaré un listado de las distorsiones más comunes que provocanestas restricciones. El listado debe ser usado para evaluar cómo su organizacióntiende a actuar ante un problema importante. Será de mayor utilidad enla medida enque usted pueda encontrar UN problema que ejemplifique lo que sucede en su empresa con habitualidad. Es decir, si el problema que usted emplee como ejemplo representa significativamente el estilo conel que se toman decisiones ensu empresa. Si así no fuera, pruebe emplear el listado pensando encada área enparticular. Es más probable que así sea más fácil descubrir un estilo. Este análisis puede generar programasde accióntáctica (PATs). Lo más probable es que estos PATs se acumulen en torno a problemas culturales de su organización. Es importante descubrir el componente cultural que puede estar enmascarado como un problema de Geastióno como un problema de Recursos. En la medida enque no sea contraindicado, repita el ejerciciogrupalmente, tanto a nivel empresa como a nivel área.
  16. 16. 16 — Se subestima la importancia de la amenaza y se confía en las reglas simples conocidas “por la experiencia”. — Se subestimanlas predicciones uopiniones de los especialistas con respecto a los impactos indeseablesde la situaciónanalizada. — Se encara con falta de profundidad y de apertura. — El estilo es omnipotente, calmo o frío. — Existe optimismo crónico enrelacióna la estabilidadyla invulnerabilidad de la empresa. — Se reconoce que se sabe poco o nada sobre cómo resolver el problema y/o que no se dispone de los recursos suficientes para disponer de la informacióno de los conocimientos necesarios. — Se siente poca auto-confianza y la sensaciónde baja capacidad personal. — Existe pesimismocrónico conrespectoa la habilidad de la empresa de contar con los recursos necesarios para tener la informaciónque hace falta para la solucióndel problema. — Se siente fuerte necesidad de recibir la aprobaciónsocial del grupo. — Se siente fuerte necesidad de status y de poder. — Se tiene una aprehensióncrónica conrespecto a la posibilidadde ser castigado por quienes detentanel poder si la decisiónes equivocada. — Hay una excesiva dependencia del consenso grupal. — Hay negativismo uhostilidad hacia la empresa. — Se tiene baja tolerancia al stress. — Se vive la falta de control y el estilo combativo continuo. — Existe ambivalencia conrespecto a la organización(“Quiero serle fiel a la empresa pero ésta es débil yvulnerable”). — Una vez que se tomo la decisiónviciada, se subestimanlas desventajas de la decisióny se sobreestimansus ventajas. — Se busca toda informaciónque respalde la decisióny se evita o se niega toda la que esté en contra. — Se genera demasiadocompromisosocial por el prematuro anuncio de la decisión, especialmente entre aquellos que tienen que implementarla y ante aquellos que estáncapacitadospara ponerla enduda. En definitiva, ¿Se tiende a la omisióngrave enla determinaciónde los objetivos perseguidos? ¿Se tiende a la omisióngrave enla determinaciónde las alternativas disponibles? ¿Se tiende a la búsqueda pobre de la informaciónrelevante? ¿Se tiende al vicio selectivo enla interpretaciónde la información disponible, especialmente el derivado del pensamiento lineal que enfatiza en la parte y pierde la visióndel todo?
  17. 17. 17 ¿Se tiende al fracaso en la habilidad necesariade reconsiderar alternativas inicialmente descartadas? ¿Se tiende al fracaso en la habilidad necesariade examinar los costos y los riesgos de la soluciónelegida? ¿Se tiende al fracaso en la habilidad necesariade elaborar planes de implementaciónycontrol y planes de contingencia por si los que se han puesto en marcha no sirven? Hay otra forma de aclarar más esto. Los que somos así nunca perdemos de vista que nuestro trabajo es una de las partes seriamente interligadas paralograr un propósito compartido. Todos los días trabajamos evaluando las transformaciones enla relacióncon el mundo externo, promoviendo los cambios imprescindiblesyevitando los cambios innecesarios. Y tambiénseguramente la comunicaciónes tan fluida entre sus miembros que la palabra más empleada es “nosotros”. A esta altura ya debe resultar absolutamente claro que el Desarrollo Estratégico-Operacional de la empresa (de la organizaciónentera) es primordialmente unproblema cultural. ¿Cómo sonasumidas las interrelaciones entre los miembros de su organización? ¿Cómo es considerado el ser humano? ¿La verdad proviene de líderes de opiniónexternos o se trata de razonar, deducir y corroborar internamente? ¿Puede el ser humano dominar a su medio, está condenadamente sometido a éste, o puede establecerse una interacciónequilibrada? ¿Todos los miembros de la organizaciónsonevaluados con el mismo criterio o existencriterios diferentes para miembrosdiferentes? ¿Cómo impactanestos supuestos profundos en el desarrollo? ¿Existe ensu organizaciónalgúnvalor explicitado de manera simple, como por ejemplo “si usted hace esto, usted va a tener éxito en esta empresa”? ¿De qué valores se habla abiertamente ensu organización? ¿Cree usted que en su organizaciónexistanvalores compartidosque estén operando como generadores de fuerza entre su gente? ¿Sonlos mismos entodas las áreas de la organizacióno hay subsistemas de valores propios de cada área? ¿Estos subsistemasde valores parciales soncompatibles entre sí o son fuente de conflicto y “visión-túnel”? ¿Esos valores generansentido de pertenencia ymotivación? ¿Ayudan a que los miembros de la organizaciónencuentren un sentido a sus vidas como miembros de ella?
  18. 18. 18 ¿Qué temas principales demuestranesos valores que son particularmente observados? ¿Cuál es el tipo de informaciónque demuestran que se le presta más atención? ¿Qué tipos de personas sonlas más respetadas? ¿Qué área es más atendida? ¿Qué área recibe más recursos? ¿Qué producto es más seguido de cerca y respaldado? ¿Cómo es el que progresa más rápido enla jerarquía organizacional? ¿Qué valores son transmitidos enlas comunicaciones de la empresa con el mundo exterior, como el mercado, los bancos, los proveedores, los gremios, etc.? ¿Qué nivel de compatibilidadexiste entre los valores de su organizacióny los valores personales de sus miembros? ¿Qué nivel de compatibilidadexiste entre los valores y los objetivos de su organización? En síntesis: ¿Se siente fuerte credibilidadenla Alta Dirección, apego a la Misión, ganas de trabajar 90 horas por día, orgullo, identificación, innovación, integración entre áreas, obsesiónpor la calidad, profesionalismo, iniciativa, voluntad de servir al cliente lo mejor posible, voluntad de vencer a la competencia y liderar por el ejemplo? Para detectar si el desarrollo es un factor importante enla cultura de una organizacióndeterminada, el intérprete debe inferir significados. Lo más probable es que los miembros de esa organizacióncompartensignificados de cosas que en otra organizaciónno signifiquenlas mismas cosas. Inclusive, en muchos casos puede ser que para otra organizaciónno signifiquen absolutamente nada. La paradoja se da en que generalmente los propios miembros de la organización analizada puedenno darse cuenta qué pautas culturales están compartiendo. Y esto puede ser malo para el Desarrollo Estratégico-Operaciona, que es lo que a mi me importa. El punto es que tenemos quetratar de sacar a la superficie cuáles son esos supuestos profundos, valores, ritos, rituales y ceremonias, historias y mitos, lenguaje, tabúes, héroes y símbolos físicos, para poder comprobar si son adecuadas parapensar, interactuar, decidir y actuar. BIBLIOGRAFÍA
  19. 19. 19  Withey, S. B., (1962) “Reaction to Uncertain Threat, en Man and Society in Disaster,” ed. G. W. Baker y D. W. Chapman, Basic Books, New York, p. 93-123  Argyris, C. y D. Schön, (1974) “Theory in practice”, Jossey-Bass, San Francisco.  Argyris, C. y D. Schön, (1978) “Organizational learning: a Theory of Action Perspective”, Addison Wesley, Reading, Mass.  Kolb, D.A. (1984) “Experiential learning:experience as the source of learning and development”, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey  Levy, A.R. (2007) “Estrategia, Cognición y Poder: Cambio y alineamiento conceptual en sistemas socio técnicos complejos”, Buenos Aires, Granica  Levy, A.R. (2013) “Estrategia / La Razón y la Emoción: El modelo base de la estrategia empresarial, militar, política, social o ambiental”. Buenos Aires. EDICON  Schön, D. A., (1983) “The Reflective Practicioner: How Prefessionals Think in Action”, Basic Books, Harper Torchbooks, New York.  Watzlawick, P., (1984) “The Invented Reality: How Do We Know What We Believe We Know? Contributions to Constructivism”, (ed.) Norton.

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