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Transition digitale et Espaces publics numérics

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Comprendre comment la transition digitale t l'innovation numérique change les conditions de vie dans les espaces publics de demain : de la smart city à la "start-up nation", quels enjeux

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Transition digitale et Espaces publics numérics

  1. 1. + Transition numérique et Espace Public Numérique Des services numériques au Big Data, quels espaces publics numériques pour demain
  2. 2. + Les grands dates de l’e- administration  1997 – 2007 La fin de la courbe de Hype de l’e- administration  1994 Al Gore et la libéralisation de l’Internet  1997 Lionel Jospin et le PAGSI  1999 Dominique Strauss Khan et la réforme du Minefi  Puis… 2002 Programme RE/SO – 2003 L’ADAE … puis en 2007 plus rien… en apparence. Aujourd’hui une révolution silencieuse !
  3. 3. + Le numérique est-il un joujou ? La pensée Zero de la transition numérique Le pire scénario pour la transition numérique, c’est d’assister à un usage instrumental des technologies de l’information (stratégies de communication vitrines) Ainsi, un sous-service de la direction de la communication use de l’outil électronique pour « communiquer » à l’extérieur ou à l’intérieur par cet espace intermédiaire, qui fait office de fenêtre témoin du fonctionnement de l’organisation. Pire encore, une service administratif « numérise ses pratiques » en s’achetant des gadgets numériques sans modifier en rien les processus internes. Complexifier pour ne rien changer. Resulats -> Les gains de productivité sont infimes et ne portent aucune conséquence sur la nature des services. A ce titre Internet peut apparaître, pour beaucoup d’organisations, comme un « ajout » voire un « joujou » aux structures et fonctions existantes
  4. 4. + Disruption = rationalisation et libéralisation  Depuis Taylor, Fayol et Ford, la recherche de profit propre au capitalisme pousse à un mouvement de rationalisation des process et de leur gestion. Les TIC sont venues relancer le projet de rationalisation des moyens de production sur un modèle informatique. #3ème révolution industrielle(1)  Avant même l’introduction des projets Internet, l’informatique (ordinateur puis mise en réseau) a permis aux organisations de faire un bon rationnel dans les process de production et de service.  A ce mouvement de rationalisation, un mouvement de libéralisation des organisations (contrat de travail, immobilisation, etc.) est venu faire éclater les institutions centralisées jugées trop bureaucratiques.  Parallèlement, les projets ont été spécifiés en fonction des cibles d’usagers. Ces derniers sont isolés en grandes catégories au sein du plan d’action. La profilisation et la détermination de la relation client ont été un enjeu majeur de l’introduction des systèmes ouverts (« révolution copernicienne » du marketing). (1)Je renvoie non pas au médiatique Jeremy Refkins mais aux 60 ans de débats sur la « société post industrielle » et au plus sérieux théoricien Alain Touraine (1969).
  5. 5. + La disruption est un process d’innovation continue L’extension des TIC est une rupture culturelle pour bon nombre d’organisations tout autant qu’un modèle technologique qui est à la source des grandes disruptions.  L’industrialisation des flux d’information en usant des dernières innovations vise à réduire les coûts et les délais grâce à l’utilisation de la machine comme extension de la cognition.  Projet organisationnel et modernisation des infrastructures sont indissociables dans un mouvement de réingénierie des process.  Une révolution copernicienne vise à placer le processus au service du client dans une démarche de qualité totale et d’innovation continue.  La libéralisation des organisations génèrent des systèmes fluides (hollow corporation) hautement adaptatif produisant des gains de productivité par mutualisation et maximisation des ressources.
  6. 6. + I – Extension de larévolution taylorienne au cœur de l’information et de la communication Conduire le changement au cœur de la bureaucratie
  7. 7. + La logique projet au cœur de la modernisation des services publics  La politique de modernisation s’est voulue prudente et parcellaire autour d’innovateurs en chef de la haute fonction publique chapeautés par des directions de l’innovation matricielles. Pour chaque process = une logique projet :  Avec l’introduction des projets Internet, les organisations ont connu une redistribution des responsabilités autour de la fonction information et communication devenue l’axe socio-technique.(le nouveau bureau des méthodes appliqué à l’information)  Puis les projets ont suivi un second axe de découpage fonctionnel classique qui met en avant une polarisation des acteurs autour des grandes activités de l’organisation (Fonction Achat, Gestion comptable, Pilotage décisionnel, Système de gestion des ressources humaines, Gestion des données et Archivage...).  Ainsi chaque projet a été décliné en fonction des cibles d’usagers (3ème dimension). Ces derniers sont isolés en grandes catégories au sein du plan d’action. La profilisation et la détermination de la relation client ont été un enjeu majeur de l’introduction de système ouvert.
  8. 8. + Audit disruptif des process : la difficile co- construction des innovations numériques ?  Pour contrer la nature fondamentalement bureaucratique de l‘administration, la première révolution est celle de la gouvernance :  Il faut une (véritable) direction au plus haut niveau en charge de l’innovation transversale capable de recruter les réformateurs les plus légitime au sein de l’organisation.  un véritable projet de réingénierie des processus doit être conçu en dehors même de l’informatisation de ces derniers (projet saint simonien).  La première étape du programme vise donc à la mise en place d’une procédure réflexive systémique en charge de mettre à jour les processus de communication. C’est par la technique d’audits fonctionnels des processus, les directeurs fonctionnels sont invités à une position critique.  L’audit doit dégager un processus normalisé qui joue le rôle de référent rationnel optimum qu’il faut atteindre. Entre normalisation et évaluation, chaque processus doit connaître une tension qui le pousse au changement.  La mobilisation des initiatives et de la force de conception de chaque acteur en s’appuyant sur une culture du changement permanent, tendant à l’optimisation des processus doit permettre un co-design ouvert des process. Une vision systémique et informationnelle se constitue désormais comme un discours légitimant en concurrence avec le référentiel bureaucratique classique mais le co-design des services est un point limite dans la culture du changement.
  9. 9. + Mettre l’usager au centre : une révolution coppernicienne  Pourtant une deuxième mutation s’opère quand l’organisation cesse de tenter de préserver sa structure et vise à l’optimisation de la satisfaction du client et le bien-être de ses agents. Elle refonde ainsi la légitimité des ses services et de ses modes opératoires sur les « besoins » de l’usager.  La pression vers plus d’ouverture et de transparence des processus devient un impératif avec des usagers qui exigent une attention et une accessibilité permanente. Le client est invoqué pour conduire le changement.  Les réformateurs s’appuient donc sur une légitimité par plébiscite dans la pratique du sondage permanent. On passe à une logique de subjectivation bottom-up pour connaître les besoins et adapter la production à une personnalisation en temps réel.  La disruption numérique vient de la contradiction qui émerge alors d’avec la logique de fonctionnement et les structures institutionnelles : Rationnalisation Top Down ET Insigth Bottom Up (les deux étant inséparables).
  10. 10. + Piloter la conduite du changement, c’est intégrer l’innovation frugale de chaque acteur du système.  Concevoir une open innovation, c’est inclure tous les acteurs de la chaîne concerner par les étapes de la transformation, les indicateurs de qualité et de performance et les objectifs de gains espérés  La transformation du travail humain en capital numérique nécessite des investissements massifs qui ne sont possibles que s’ils assurent des gains de coût (performance) ou de conquête de marché (qualité). Il faut donc savoir mobiliser les ressources nécessaires.  Un reporting continu et distribué doit permettre d’intégrer l’innovation permanente dans la culture de chaque acteur de l’organisation dans un mode compréhensif. Ainsi l’organisation devient apprenant en ce sens qu’elle intègre les nouveaux cas à chaque point du réseau.  Chaque innovation exclut des acteurs des processus précédents. Ces exclusions génèrent des résistances voire des oppositions aux innovations qui doivent être intégrées aux innovations.  On assiste souvent à la disparition du travail humain le plus simple et parallèlement, à l’émergence des métiers à haute valeur ajoutée (IT, Design, Expertise Métiers, Gestion etc.). La formation interne est aussi un enjeu majeur de transformation du capital humain vers ces fonctions à haute valeur ajoutée.  Mais surtout, La qualité et l’adapatation se développe grâce à l’innovation continue qui exige une culture organisationnelle de la créativité et de la prise de risque qui fondent les entreprises disruptives.
  11. 11. + Le système d’apprentissage est au cœur de ces organisations  Knowledge Management et réseaux Sociaux produit dans un système complexe et ouvert des dirigeants aux clients  Veille, Insigth et Tableau de Bord partagé dans tout le système pour une connaissance en continue du fonctionnement du système  Recherche et Innovation au cœur des organisations dans une ouverture à un bechmarking mondialisé.  formation continue et transformation du capital humain vers des fonctions à haute valeur ajoutée.
  12. 12. + II – Le numérique comme écosystème technologique des espaces publics Comme la mécanique…le numérique est rupture dans la vie des humains.
  13. 13. + Approche systémique de tous les process : innovation permanente  Une organisation est un ensemble de traitements chaînés par des flux d’entrées/sorties (information, énergie, capital, matériel) ET plus seulement des individus dans des services et des organisations.  A chaque étape des traitements et des interfaces, des KPIs mesurent la qualité et la performance des traitements et des interactions en vue de l’optimisation de la satisfaction du client final qui doit driver le changement.  Pour la pérennité des innovations, on doit intégrer dans ce réingéniering, la qualité du travail auprès des acteurs qui restent intégrés au process. 1. En les intégrant directement dans le process d’innovation. 2. En intégrant la qualité de travail comme objectif de l’innovation (ex. coursier) 3. En menant une véritable politique du changement.  L’« intelligence » des applications permet de faire disparaître une part du traitement humain en partant de la base, c'est-à-dire des fonctions les plus simples et les plus répétitives, vers les fonctions de décision les plus complexes
  14. 14. + Dématérialiser les traitements et les échanges  [Loi de moore] La dématérialisation des échanges et des traitements réduit drastiquement le temps de traitement et les déplacements des informations et améliore donc la qualité de service et les coûts.  Chûte du coût de la redondance des données, des interfaces et de la mémoire qui sont externalisés et mutualisés vers les usagers !  La fonction IT ne cesse de croître avec l’accroissement de la dématérialisation. Les innovations technologiques structurelles continuent à se déployer avec la généralisation des robots pilotés par l’IA.  La limite réside dans le temps d’amortissement de l’investissement au regard des gains apportés par la dématérialisation. Or les nouveaux modes de développement informatique réduisent chaque jour ces coûts.
  15. 15. + Reconnaître les cas de + en + complexes grâce aux algorithmes L’enjeu des interfaces est la simplification de la complexité par reconnaissance des situations en usant d’une compréhension de la situation qui pousse la transaction vers zéro (voir la précède par recommandation).  Il s’agit ici d’adapter le contenu des interfaces aux caractéristiques de l’utilisateur en fonction de ce que l’on comprend de lui. De plus l’interaction dynamique et l’historicité peuvent jouer sur l’arbre de choix dans le processus simplifiant grandement les interactions [Machine Learning].  Pousser l’automatisation des transferts de données simplifient les transactions en entrée. L’interface capte, mémorise et met à disposition automatiquement les données historicisées pour mieux cibler l’usager.  Engager et chaîner, au niveau des interfaces, des bouquets de service liés à un besoin cohérent. A l’inverse, multiplier les interfaces dans une logique d’adaptabilité à la situation de l’utilisateur permet alors d’offrir une disponibilité 24/24 et n’importe où.  L’interface devient un tableau de pilotage[Tableau de bords] pour suivre l’état des process selon une granularité définie par les responsabilités des agents (clients, fournisseurs, managers, comptable, etc.).  L’intelligence des interfaces assiste l’utilisateur par des filtres, des aides contextuelles, des simulateurs, la modification à tout moment du process en cours.  Les algorithmes de reconnaissance des situations de plus en plus complexes à partir de moins en moins de données permettent de prédire la transaction de plus en plus tôt voire de l’anticiper [Predictive analysis] : conseiller des services , faire des rappels automatiques, etc.
  16. 16. + Flexibilité et libéralisation organisationnelle : uberisation La disparition du travail humain simplifie les organisations dans les processus relationnels et libère toujours un peu plus les processus des agents et des usagers dans leur temps de communication.  Le capital humain libéré est alors concentré sur les traitements complexes et avancées qui sont autant de cas qui sont réintégrés dans les processus automatisés.  La centralisation des traitements satellisent et simplifient les ressources humaines nécessaires qui deviennent alors plus faciles à recruter et à former. Les fonctions humaines sont alors réduites à la sécurisation des entrées et sorties des processus automatiques (mais de moins en moins).  La simplification permet à terme d’externaliser sur les fournisseurs et sur le client le coût humain du processus. L’organisation ne s’assurant plus que la gestion des incidents. Les dispositifs numériques pouvant pousser cette logique à devenir de simples places de marché entre fournisseurs et clients.  Le dispositif numérique joue un rôle crucial de tiers de confiance réduisant les incertitudes et assurant les transactions. Identification sécurisée des profils, centre d’aides 24/24, intermédiaires de paiement, rating/avis/commentaires des clients et des fournisseurs vérifiés
  17. 17. + La puissance de l’interconnexion des ressources : MarketPlace  Un accès facilité à un catalogue (moteur de recherche) ouvert et illimité de ressources et de services physiques (accès aux biens et aux personnes à la demande) ou en ligne (aux [open] data, accès aux traitements via [open]API, l’accès aux [open] documents ).  Les éléments sont autonomes et disponibles assurant une grande flexibilité organisationnelle grâce aux transactions sécurisées par la plateforme.  Mutualisation des ressources et diminution du coût d’acquisition (pour le propriétaire) et de location (pour l’utilisateur) à la demande.  Mise en concurrence des offres et de la demande qui assure l’augmentation de la qualité et la diminution des prix.  Nécessité d’une normalisation des ressources pour les données, les accès et les transactions (xml, json etc).
  18. 18. + Les grands projets de la e- administration
  19. 19. + La killer application  [Portal] One stop service shop  [Identity] Identification certifiée avec droits  [Search] Accès aux ressources intelligentes  [Groups] Classement et interconnexions (Tags, Groupes, etc.)  [Process] assure toute les transactions en sécurité  [Datas] pilote les dossiers et les transactions avec intelligence des tableaux de bord  [Open] API datas et de process vers des solutions tiers  [Mutualisation] Externaliser pour mieux Internaliser  [Back Of] Prévoir des process très flexibles  [Help] Centre d’aide et de connaissance
  20. 20. + Le guichet unique : One stop shop service  Enrichissement des interfaces par une intelligence embarquée capable d’affronter la très grande hétérogénéité des usagers quelque soit le lieu ou le moment.  Accès aux ressources optimal : logique des menus, moteur de recherche, filtrage par profil usager.  Design d’interface intelligent : Ergonomique, simple peu de données, multicanal (mobile et fixe), prédictif.  Guichet unique pour la totalité des process. Un seul point d’entrée universel par grandes fonctions de vie.  Tableau de pilotage et de suivi totalement transparent de sa consommation.  Privatisation des process accessible partout en tout temps
  21. 21. + Le « bureau virtuel » : Dématérialiser les workflows  Découplage entre les process numériques en réseaux redondants et les agents de contrôle encharge de la surveillance et de l’entretien des anomalies  Pilotage et tableau de Bord de Gestion du compte client dans l’intérêt de l’optimisation des process et de l’optimisation de la satisfaction client  Smart Data Knowledge : un audit continue du système organisationnel avec production de connaissance au service de l’innovation et predictibilité  Un réseau flexible de ressource mise sur un marché ouvert de prestation. On passe du bureau à la place de marché.
  22. 22. + Smart City Un prototype des espaces publics numérisés ?
  23. 23. + Vers une ville intelligente à zéro émissions  Les smart city sont des espaces publics témoins des Etats Nations : Des villes prototypes.  La ville de demain : 80% d’habitants dans une ville fin 21ème siècle donc prévoir la ville soutenable en consommation fermée.  La ville attractive : Attractivité du territoire pour les investisseurs internationaux en organisant des parcs à vivre pour citoyens csp+ surqualifiés  La ville algorithmique : une ville virtuelle de datas pour de la prédictibilité algorithmique décisionnelle  Une ville de service : l’usager de l’espace public pilote une plateforme pervasive et interconnecté  Une ville participative ? : en option la co-construction des espaces publics
  24. 24. + Architecture numérique des smart city : la Smart Grid  Interconnection très haut débit partout et illimitée  Les capteurs nourrissant la data city  Interconnexion et interopérabilité de la datawarehouse  Les algorithmes prédictifs et l’automatisation décisionnelle (IA)  Mise en réseau des ressources mutualisées  Carte d’identification numérique unifiée  Le process zerowaste et autonome : du déchet à l‘objet : Recyclage des déchets en énergie et composte, ferme urbaine, énergies vertes  Pilotage cybernétique : les écrans comme tableau de bord décisionnel de téléprocédures à la réalité augmentée/virtuelle  Des Knowledge Centers au coworking: au cœur de l’innovation permanente, la gestion des connaissances
  25. 25. + Architecture fonctionnelle des smart city : Enjeux d’action publique  Gestion de réseau de télécommunication et point d’accès  Gestion de l’énergie renouvelable  Gestion de recyclage des déchets  Gestion des éclairages public et de la signalisation  Gestion des transports fluides  Pilotage de la sécurité assisté par les citoyens  Téléprocédures administratives  La ville plateforme des innovations économiques  Gestion de l’accès aux biens culturels pour tous
  26. 26. + Architecture politique des smart city : le meilleurs des mondes ?  Un citoyen consommateur surdiplômé et consommateur vs fracture numérique : ex. étudiant en design et en IT vs pauvre sans qualification ?  Des UberSpaces : Crowdsourcing, partages et co-décisions ? Un citoyen à la demande ?  Le Free Market en compétition : zone franche et libre marché ?  Des partenariats publics – privés à quelles conditions ?  Des services publics rentables par unité de service vs solidarité  Une société sans terres ? identités culturelles, fragiles et démunis  Une société de la transparence sans vie privée ?

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