Digitalisierung und Agilität vs. klassische Konzernstrukturen

PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
DIGITALISIERUNG UND AGILITÄT VS.
KLASSISCHE KONZERNSTRUKTUREN
Alex Kempkens
@ PM Welt, 2018
13. März 2018 | #PMWelt
1

Alex Kempkens
CEO Think Network
Erfahrungen
• Head of Agile Transition @
Continental AG Chassis & Safety ADAS Sensorics Frontend
Competence Centers
• Director Online Technology & Operations @
DER Touristik Online
• Team lead Agile Coaching @ Holiday Check
• Head of Product @ wer-kennt-wen.de
• Principle Manager 360 Operations and Delivery @ Vodafone Global
• Scrum of Scrum Master @ AutoScout 24
• Co-Gründer von Joomla CMS
• Mitglied in einer DACH 30 Transition 2 Agile Gruppe für die
Transformation von Konzernen
Twitter: @akempkens
Linkedin: https://www.linkedin.com/in/akempkens/
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Inhalt
VUCA Welt - Digitalisierung und Agilität als Zeichen für den Wandel
Ein Plan für die Veränderung - the Minimal Viable Change „Flow“
Experimente, die wir und andere ausprobiert haben
VUCA Wirkung auf Menschen, Führung und die Organisation
Der Unterschied zwischen Konzern und Start-Up
3

VUCA WELT - DIGITALISIERUNG UND
AGILITÄT ALS ZEICHEN FÜR DEN WANDEL
4

Eine sich unbeständige (volatile) Umgebung erzeugt enorme
Unsicherheit in gewohnten Mustern. Planung, Vorhersagen, Budgets
und damit in unseren Projekten.
Die Komplexität der Projekte, Anforderungen und Aufgaben führt zu
Prozessen die keine Werte mehr schaffen.
Die Mehrdeutigkeit der Anforderungen und Wünsche führt zu
Unsicherheit „das richtige zu tun“.
VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity
5

Digitalisierung als Impuls zur Veränderung
Unternehmen kämpfen häufig mit immer höherer
Komplexität der Lösungen
Der gleichzeitige Wandel vom Produkt zum Service
fordert ein Umdenken in der Art wie wir Lösungen
schaffen
Die Unsicherheit in der Planung und in den Szenarien
zwingt Unternehmen zur Veränderung der
Arbeitsprozesse
Konzepte wie Lean-Startup werden angewendet, um
Risiken vom Kerngeschäft fernzuhalten und dennoch
etwas innovatives „auszuprobieren“
Ein Projekt hat immer einen Anfang und ein Ende -
Ein modernes Produkt erneuert sich heute kontinuierlich
Der Erneuerungszyklus verringert sich selbst bei
langlebigen Gütern wie Autos
Plattformen oder Services wie der Marktplatz Amazon
verändern die Produktionsumgebung alle 11,6 Sekunden
6
http://sachachua.com/blog/2012/02/visual-book-notes-the-lean-startup-by-eric-ries/
http://joshuaseiden.com/blog/2013/12/amazon-deploys-to-production-every-11-6-seconds/

PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 7
Wunsch und Wirklichkeit

VUCA WIRKUNG AUF MENSCHEN,
FÜHRUNG UND DIE ORGANISATION
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Individuals and interactions over processes and tools
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http://europe-today.ru
https://inhabitat.com
http://451heat.com/
Google und Swisscom
Büros in der Schweiz
http://www.breitblick.ch
https://be-advanced.ch

Neue Technologien und Kommunikation schaffen
veränderte Anforderungen an die Führung
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Digitalisierung schafft neue Organisationsmodelle
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Working software over comprehensive documentation
Entwicklungsumgebung Infrastruktur TechnologieArchitektur & Patterns
Projekte benötigen die Flexibilität schnell reagieren zu können, die neue Planung unterstützt dies
durch weniger Kontrolle und Festsetzung
Führungskräfte müssen Entscheidungsgremien verlassen und stattdessen eine neue Kultur für
einen „guten Rat“ etablieren (Advice based Decision-Process)
Prozesse müssen helfen Veränderungen schnell und sicher umzusetzen
Lösungen müssen auf den Nutzer, nicht auf den Auftraggeber ausgerichtet sein
Automatisierung, Automatisierung, Automatisierung - auch den PM und Reporting Prozess
agile
Teams
Hohe
Qualität
Zentrale
Dienste
Atomic Design Framework
Plattform Technologie z.B. Java
Open Source Standards 3rd Party SW Produkte & Libraries
Modulare & unabhängige Services
Kundenzentrierte Lösung
Automatische Deployments
Automatisches Bauen & QA
Zentrale Quellcode Verwaltung
(Micro) Services API Plattform
Blue / Green
Deployments
Infrastruktur as
a Service
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PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 13
Von der externen
Umsetzung zu
internen Teams

DER UNTERSCHIED ZWISCHEN
KONZERN UND START-UP
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Responding to change over following a plan
Purpose („Sinn“) ist als Basis für Entscheidungen
nachhaltiger und verständlicher als EBIT oder rein
monetäre Ziele.
Entscheidungen werden nicht besser, nur weil sie in der
Hierarchie „höher“ getroffen werden. Dies führt in der
Regel nur zu längeren Diskussionen um Verständnis zu
schaffen.
Die Organisation und ihre Strukturen müssen dem Sinn
und Nutzen des Unternehmens angepasst sein - jeder
Mensch sucht seine für sich passende Umgebung.
Um auf die sich ständig verändernden Anforderungen
reagieren zu können, brauchen wir keine Standard-
Prozesse für Verfahren, sondern gemeinsam gelebte
Prozesse für Veränderung.
Siehe auch Reinventing Organizations, Frederic Laloux
http://www.reinventingorganizations.com
15

Was ist gefährlich und was hilfreich?
Konzern-Verfahren und Regeln helfen, wenn
diese einen Nutzen für das Start-up liefern
z.B. HR, Datenschutz als Berater oder Supportfunktion
sie dazu beitragen, dass die neuen Werte und Prinzipien
der Start-Ups verstanden und respektiert werden
der Konzern gemeinsam mit dem Start-Up kontinuierlich
an einer Veränderung interessiert ist
der Konzern das Start-Up nicht als „Projekt“ versteht und
einen Business-Plan abgearbeitet sehen will
wir über langfristige Entwicklungen (> 5 Jahre) sprechen
der Konzern bereit ist, sich auch für das Start-Up
anzupassen
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Konzerne behindern sich selbst und das Start-Up,
wenn
es keinen gemeinsamen Umgang miteinander gibt
Gerade zentrale Abteilungen (Revision, Einkauf, HR, …)
können eine gewisse „Arroganz“ entwickeln
es ein exzessives Reporting gibt, welches auf die
Fähigkeiten der SW ausgelegt ist
Stundenerfassung, Release-Dokumentationen, Protokolle:
Was ist technisch notwendig? Warum führt das
Finanzsystem und nicht die Produkt-Nutzen-
Verantwortung? Warum manuell und nicht automatisch?
Finanzlösungen, wie z.B. Kostenstellen, passen nicht zu
den heutigen Entwicklungsabläufen
die Prozess-Optimierungen im Vordergrund steht
(„Sicherheit bewahren“) und nicht die Innovation riskiert
wird
Prozesse, Methoden oder Tools nur genutzt werden, weil
das „Konzerne so machen“ oder es Berater sagen

Identität einer agilen Organisation
Kulturelle Basis „Lernen“ & „Ergebnis"
Wertschätzung
Eigenverantwortung
Selbstbestimmung
Transparenz
Ergebnisverantwortung
Autonomie
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➡Neue Führung & Organisation
Führungskräfte lernen das System zu managen
und nicht die Mitarbeiter zu steuern
Die Organisation passt die Kultur und Strategie
auf einander an
Kudos Karten und Delegation Boards schaffen
Transparenz

EIN PLAN FÜR DIE VERÄNDERUNG -
THE MINIMAL VIABLE CHANGE „FLOW“
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Learn to unlearn
Was könnten wir vielleicht verlernen?
Was ist uns wichtig zu erhalten?
Was sollten wir neu lernen
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Welchen Nutzen verfolgt die Budgetplanung
für das Unternehmen und unseren Kunden?
Welcher Detailgrad ist im Controlling relevant
für einen zentralen Überblick und was
brauchen wir eigentlich lokal in einem Team?
Helfen die klassischen HR Werkzeuge wie
Kompetenzen und SMART Ziele wirklich?
Erlaubt die Organisation Entscheidungen der
Mitarbeiter - tatsächlich?
Haben die zentralen Abteilungen einen
Service-Gedanken?
Richtiges Verhältnis zwischen internen
Auftraggebern und -nehmern
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„Ältere verweisen oft auf ihre Erfahrung. Wann ist
es sinnvoll, darauf zurückzugreifen?
Erfahrung spielt – ehrlich gesagt – eine immer
geringere Rolle, vor allem in einer Welt, die sich
immer schneller verändert.“
(Daniel Zimmermann, Bürgermeister NRW, 35)
http://www.bento.de/politik/monheim-am-rhein-buergermeister-daniel-
zimmermann-spricht-ueber-altersdiskriminierung-2062572/#refsponi
Steht die Aufgabe und deren Wirkung im Mittelpunkt?

„Erfolgreicher Change beginnt mit den Menschen, und die
wollen zunächst einmal gesehen werden.“*
Der „ge-pimpte“ Start-Up Business Plan ist weder die Zeit noch das Papier wert.
Realismus und ein aktiver Wunsch nach einer anderen Strategie hat eine Chance und ist für
jeden einzelnen relevant.
Führungskräfte im Konzern sind auch Menschen, die für das Start-Up höchste Priorität haben
sollten. Alle Stakeholder, Führungskräfte, Partner und Mitarbeiter wollen mitgenommen
werden.
Budgets, KPI Reports, Zusammenfassungen, Success-Stories usw. sind wichtig - und sie
müssen ein gesundes Verhältnis zwischen Nutzen und Aufwand haben, gerade im Start-Up.
Ein Wandel der Strategie bedingt eine Veränderung der Kultur - im Konzern und im Start-Up
müssen diese Prozesse verstanden, gewollt und begleitet werden.
„In einem dynamischen, unsicheren Umfeld müssen Unternehmen zunehmend agiler
werden. Umso wichtiger wird Lernen (als Kulturstil).“
(aus "Eine Frage der Kultur“, B. Groysberg, J. Lee, J. Price u. J.Y. Chang - Harward Business Manager 03/2018, S. 21)
21
* Zitat: Kurt Lewin

DIE AUFGABE AGILER FÜHRUNGSKRÄFTE IST ES, DAS
PENDEL NICHT ZU WEIT AUSSCHLAGEN ZU LASSEN
22

Etwas zu erhalten funktioniert auch bei Weiterentwicklung
Das Wissen über fachliche, rechtliche und
operative Abläufe schafft Sicherheit
Erlernte Routinen und Prozesse erlauben
einfache Entscheidungen
Economy of Scales
Bewährte Methoden für den jeweils richtigen
Zweck
Six-Sigma
A3 - Thinking
BCG Matrix / Potter SWOT Analysis
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Erlernen eines neuen Führungsverständnis
Organisationsmodelle basierend auf
Transparenz und Wissen
Vereinbarung gemeinsamer Werte für Leaders
und Mitarbeiter
Führungsverantwortung entsteht nicht durch die
Organisations-Matrix - Übernahme der
Verantwortung ist wichtiger
Nutzen von neuen transparenten Methoden
Delegation Board
Advice based decision process
Gilden / Community of Practice
Positive Form der Kommunikation insbesondere
von zentralen Abteilungen
24
© by Management 3.0
https://www.management30.com

Experience Loop als Basis der Transformation
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Service
Diffusion
Service
Experience
Service
Co-
Creation
Transformation
Nutzererwartung
Transformation
Nutzerverhalten
Transformation
Wertschöpfung
Trigger
Niedrigschwellige Nutzung
Reward
Bindung über funktionale und mentale Lock-Ins
Integrate
Entdeckung von neuem
und proprietärem Nutzwert
Change Habit
Effiziente Kommunikation
Use Service
Eroberung durch Mitarbeiter
Expand
Integration von weiteren Teams
Transformationen können auch auf Erfahrungen basiert entwickelt werden
Angelehnt an:
Transformationale Produkte: Der Code von digitalen Produkten, die unseren Alltag erobern und die Wirtschaft revolutionieren, Matthias Schrader 2017

EXPERIMENTE, DIE WIR UND ANDERE
AUSPROBIERT HABEN*
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*) Es gibt sehr viele gute Beispiele und Experimente - dies ist nur eine ganz kleine Auswahl

E-Commerce Geschäftsfeld
Aufbau eigener Technologien und Cross-Funktionaler Teams für Definition of Done = Live
Einführung neuer Werkzeuge für Analytics, Online-Marketing, eCRM und Kundenzufriedenheit
Ausprobieren verschiedener Ansätze von Wiederverwendbarkeit - keine one-fits-all Lösung
Internes Marketing und Maßnahmen für die Kommunikation und Informationen im Konzern
Gemeinsame Maßnahmen für Weiterbildung mit dem Konzern
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2013 2014 2015 2016 2017

Agiles Projekt für ADAC
Planung, Budgetierung und Controlling
eines Kundenprojektes im agilen Kontext
Backlog Grooming, Projekt Komplexität und
Risiko Bewertung und Epic Burndown für
Projekt Überblick
Dediziertes agil erfahrenes Team und alle
relevanten Personen co-located (40
Personen)
Produkt-Owner des Kunden regelmäßig vor
Ort
Zeitraum 6 Wochen Vor-Projekt (Design
und Vorproduktion)
Realisierung 12 Sprints: geliefert!
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Scaling Agile @ Spotify
with Tribes, Squads,
Chapters & Guilds
H Kniberg & a. Ivarsson 10/12
Das Spotify Framework wurde von
vielen Unternehmen erfolgreich
adaptiert (z.B. Xing)
Eigenverantwortlichkeit in einer
größeren Organisation erfordert
Geduld und Vertrauen
Das Framework kann als
Blaupause für Verständnis dienen -
Anpassungen müssen in jedem
Unternehmen sein
Wichtig ist das Verständnis der
Führungskräfte über den Weg -
nicht das Ziel!
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REWE digital
Start-Up für Online
Geschäftsfelder
Aufbau von 40 agilen Teams und einer modernen
Organisation in nur 4 Jahren
Portfolio Management basierend auf einem Value Stream
Model und Portfolio Kanban
Einführung von „People Managern“ für die Trennung
zwischen fachlicher und persönlicher Führung
Kontinuierliche Entwicklung der Umgebung, Verbindungen
zwischen den Abteilungen und zum Konzern
Klare Trennung der Verantwortlichkeiten zwischen Konzern
und neuem Startup
Voraussetzung: starke und mit agilen Organisationen
erfahrene Führungspersönlichkeiten
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//SEIBERT/MEDIA
Agentur mit agiler Organisation
//Seibert/Media mehr als eine Digital-Agentur
und ein Full-Service Partner
Im Unternehmen wurden über die Jahre
agile Werte und Prinzipen in allen Bereichen
ausprobiert
Die Mitarbeiter führen eigenverantwortlich
Experimente zur Veränderung durch - und
nicht alle funktionieren
Agile Methoden werden sowohl in der
eigenen Produktentwicklung, wie auch
Buchhaltung genutzt
Verständnis und Weiterbildung führt zur
Ausprägung einer neuen
Unternehmenskultur
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https://blog.seibert-media.com/2017/09/25/corporate-values-seibertmedia-give-work-meaning/

DACH30 Manifest für
Unternehmensagilität
Zusammenarbeit von Konzernen in
Deutschland, Österreich und Schweiz
Eine gemeinsame Produktvision für
Qualifizierung & agiles Arbeiten
Gemeinsames Verständnis von
Digitalisierung und Agilität im Konzern
32

Diskussion & Fragen ?
Oder jederzeit unter:
Twitter: @akempkens
Linkedin: https://www.linkedin.com/in/akempkens
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Digitalisierung und Agilität vs. klassische Konzernstrukturen

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