1.
GESTION DE RECURSOS HUMANOS Augusto JAVES SANCHEZ Licenciado en Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración http://cursosparaemprendedores.blogspot.com/p/calidad.html http://facebook.com/cursospara.emprendedores SEMANA SESIONES TEMAS Segunda 3 Un modelo para la Gestión 4 Gestión Proactiva y Gestión Reactiva

2.
Las implicancias del cambio “ Empresa que no cambia no crece. Empresa que no crece se muere” 21/08/11 16:21 Contribuir a desarrollar la capacidad de los participantes para liderar cambios en organizaciones complejas

3.
<ul><li>Nada nuevo bajo el sol... </li></ul><ul><ul><li>“ No hay nada más difícil de llevar entre manos, ni más peligroso de conducir, ni con más incertidumbres sobre éxito, que el dirigir la introducción de un nuevo orden de las cosas” </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que lo han hecho bien durante la situación anterior, y como tibios defensores a aquellos que pueden hacerlo bien bajo la nueva” </li></ul></ul>Nicolás Maquiavelo

4.
MODELO DE GESTION

5.
Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las acciones a seguir (planificación), según los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementación de cambios demandados o necesarios, y la forma como se realizarán estas acciones ( estrategias, acción) y los resultados que se lograrán. ¿ QUÉ ES GESTIÓN ?

6.
CONCEPTO DE GESTIÓN GESTIÓN Normativa Estratégica Implementación - Evaluación PLANIFICACIÓN - ACCIÓN Objetivos Decisiones F O D A Tiempos Recursos Liderazgo Logros Impacto

7.
COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN <ul><li>PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES </li></ul><ul><ul><li>Según los objetivos de proyecto educativo institucional u objetivos emergentes. </li></ul></ul><ul><li>DECISIONES DE PLANIFICACIÓN </li></ul><ul><ul><li>Según los recursos disponibles y la capacidad de programación. </li></ul></ul><ul><li>FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS </li></ul><ul><ul><li>Según la características de los recursos y las condiciones favorables y desfavorables internas y externas, cual sería la mejor forma de realizar las acciones. </li></ul></ul>

8.
<ul><li>VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS </li></ul><ul><ul><ul><li>Según los objetivos que guían la planificación definir cuáles serían los posibles resultados a esperar y su impacto interno o externo. </li></ul></ul></ul><ul><li>EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN </li></ul><ul><ul><ul><li>Según lo planificado determinar las mejores condiciones de realización del proceso según las competencias y características de los resultados, fijando niveles de calidad o condiciones óptimas de realización. </li></ul></ul></ul>COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN

9.
DIRECCIÓN - GESTIÓN <ul><li>ES LA ACCIÓN DE </li></ul><ul><li>FACILITAR, </li></ul><ul><li>ANIMAR, </li></ul><ul><li>INFLUIR, </li></ul><ul><li>MOTIVAR, </li></ul><ul><li>ENTUSIASMAR, </li></ul><ul><li>ORIENTAR </li></ul><ul><li>EL DESEMPEÑO Y LAS CONDUCTAS ORGANIZACIONALES DE LAS PERSONAS EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y ASUMIENDO LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD DE LOS RESULTADOS </li></ul>

10.
GESTIONAR . . . ¿ PARA QUÉ ? <ul><li>PARA MEJORAR </li></ul><ul><li>(déficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor) </li></ul><ul><li>2. PARA FORTALECER </li></ul><ul><li>( eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.) </li></ul><ul><li>3. PARA DESARROLLAR </li></ul><ul><li>( no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias) </li></ul>( COMBINACIONES DE PROPÓSITOS)

11.
CALIDAD DE LA GESTIÓN PLANIFICACIÓN ACCCIÓN RESULTADOS PRODUCTOS IMPACTO PROGRAMAS PROYECTOS ACCIONES DECISIONES ESTRATEGIAS ACTIVIDADES TAREAS RESPONSABILIDADES DECISIONES PROACTIVAS DECISIONES REACTIVAS

12.
GESTIÓN DE CALIDAD O CALIDAD DE LA GESTIÓN ¨CALIDAD ES LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS RAZONABLES DE LOS CLIENTES¨ ¨SI UD. NO PUEDE DEFINIR OPERACIONALMENTE CALIDAD TAMPOCO PODRÁ MEDIRLA, Y, SI NO PUEDE MEDIRLA, TAMPOCO PODRÁ LOGRARLA...¨ T.H.BERRY 1992 ¨ CALIDAD PRODUCIDA Y CALIDAD PERCIBIDA ¨

13.
GESTION DEL CAMBIO

14.
Gerenciamiento operativo vs. estratégico <ul><li>Dos fuerzas fundamentales que gobiernan una organización: </li></ul>Gestión Operativa (rutina) Gestión Estratégica (cambio)

15.
Las dos dimensiones Gestión operativa! Mantenimiento Gerente Operativo Plan operativo Rutina / rigidez Controlar Cumplir reglas Corto plazo Facturación hoy Gestión estratégica! Cambio Gerente Estratégico Plan Estratégico Creación / flexibilidad Desestructurar Cambiar reglas Largo plazo Facturación a largo plazo

16.
<ul><li>Las características de las dos dimensiones: </li></ul>Rutina Administración tradicional Gerente operativo Acción Plan Operativo Operación Operatividad Rigidez Procedimientos Corto plazo Productividad Facturación Mantenimiento ORDEN Cambio! Administración estratégica Gerente estratégico Visión Plan Estratégico Innovación Creatividad Flexibilidad Estrategia Largo plazo Competitividad Retorno Progreso CAOS!

17.
Gestión operativa vs estratégica Muerte lenta EXITO Inacción Muerte rápida Management Leadership + + - - Leadership : Doing the Right Things! Management : Doing the Things Right!

18.
Cultura y cambio organizacional <ul><li>¿Qué es una cultura organizacional? </li></ul><ul><ul><li>Valores </li></ul></ul><ul><ul><li>Conjunto de creencias y comportamientos generalizados en una organización </li></ul></ul><ul><li>¿Qué es “culture management”? </li></ul><ul><ul><li>El desarrollo premeditado de una determinada cultura </li></ul></ul>

19.
Cultura y cambio organizacional <ul><li>¿Cómo se desarrolla una determinada cultura..? </li></ul><ul><ul><li>Definición de valores </li></ul></ul><ul><ul><li>Adopción por la superioridad </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistema de premios </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación </li></ul></ul><ul><li>¿Qué es un cambio organizacional? </li></ul><ul><ul><li>Un conjunto coordinado de cambios de comportamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambio generalizado de comportamientos es “cambio cultural” </li></ul></ul>

20.
Cultura y cambio organizacional Rutina Paradigma actual “ Nueva“ rutina Paradigma deseado Cambio+Rutina = “ CAOS ” “ Paradigm Shift” El cambio como “salto de paradigma” mediano/largo plazo Zona de “turbulencia” En aguas calmas todos los barcos tienen un buen capitán... Proverbio Sueco

21.
<ul><li>El cambio y la transición... </li></ul>El proceso de cambio ??? <ul><li>El cambio y la transición... </li></ul><ul><ul><li>ORDEN - CAOS - ORDEN </li></ul></ul>

22.
Cambio material <ul><li>La necesidad de pasar por un estado de caos para crear algo nuevo... </li></ul>creación

23.
Creación vs. estructura <ul><li>Las dos dimensiones antagónicas e inseparables de la evolución: </li></ul>ORDEN CAOS

24.
Metanoia – cambio mental <ul><li>Proceso de “cambio mental” </li></ul>CAOS! Orden 2 Orden 1 ¿Qué es mejor..? ¿Orden o caos..?

25.
Explotación de un paradigma <ul><li>Ciclo de vida de un “Paradigma” </li></ul>tiempo Problemas resueltos Tel. Celular Chip silicio Motor exp. Cámara video CD Reloj cuarzo Foto elect. PC Televisión Atención CAMBIO inminente! Foto digital HDTV RCD Auto eléct. NetPC Foto conv.? Cassette? Internet Introducción Apogeo Extinción Fundamental: acá ya comienzan a aparecer las ideas del próximo paradigma

26.
Cultura y cambio organizacional <ul><li>¿Qué es “change management”? </li></ul><ul><li>El manejo coordinado de todas las acciones requeridas para desarrollar un cambio en una organización compleja </li></ul><ul><li>Administración del cambio </li></ul><ul><li>Disciplina técnico-política </li></ul><ul><li>Fundamentada en principios de </li></ul><ul><ul><ul><li>Psicología </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunicación </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Marketing </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Política </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Project Management </li></ul></ul></ul>

27.
El cambio estratégico <ul><li>Cambio </li></ul><ul><ul><li>Reactivo - “De afuera hacia adentro” </li></ul></ul><ul><ul><li>Proactivo - “De adentro hacia afuera” </li></ul></ul><ul><li>Cambio estratégico = ESENCIALMENTE PROACTIVO </li></ul>contexto cambio reactivo cambio proactivo

28.
Las 7 etapas del Cambio Organizacional: <ul><li>Cambio personal (arranque) </li></ul><ul><li>Asociación (cambio grupal) </li></ul><ul><li>Diseño del cambio (clarificación) </li></ul><ul><li>Apoyo político (fortalecimiento) </li></ul><ul><li>Implementación (cambio general) </li></ul><ul><li>Afianzamiento (internalización) </li></ul><ul><li>Monitoreo (control) </li></ul>

29.
MODELO DE GESTION DE CALIDAD

30.
Satisfacer necesidades del Cliente de una manera tan eficiente y tan rentable como sea posible En un entorno de Calidad Total todos los trabajadores deben esforzarse por : 1 . Hacer las cosas correctas 2. Hacer correctamente las cosas 3. Hacer correctamente las cosas, a la primera, siempre Hacer correctamente las cosas correctas, a la primera, siempre

31.
Es un planteamiento sistemático y probado de la planificación y de la gestión de actividades Puede aplicarse con éxito a cualquier tipo de organización 1 . La mayoría de gestores se asombran del costo de los errores que antes habían aceptado como “normales” 2. Sólo es posible desarrollarla con el compromiso absoluto de la dirección y de todos los trabajadores. 3. La organización debe ser flexible y adaptable, aspirando continuamente a mejorar.

32.
Componentes que ayudan a producir con éxito un entorno de gestión de Calidad total 1 . Satisfacer las necesidades de los clientes a un costo mínimo. 2. Comprender a los Clientes : Externos e Internos 3. Sistemas de gestión de calidad: ISO9000. 4. Mejora continua de la calidad 5. Herramientas para la calidad

33.
Definiendo la Calidad <ul><li>Definición de calidad ISO 9000 </li></ul><ul><ul><li>“ Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas o implícitas” </li></ul></ul><ul><li>Definición de Ishikawa </li></ul><ul><ul><li>“ Calidad de un producto significa que éste es el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor” </li></ul></ul><ul><li>“ CALIDAD es el grado de adecuación del producto a las expectativas de los clientes, lo que se manifiesta no sólo en las capacidades o características de dicho producto, sino en su presentación, su documentación y sus mecanismos de comercialización, entrenamiento y soporte” </li></ul>

34.
La reacción en cadena Mejorar la calidad Los costos se reducen La productividad mejora Capturar el mercado con mejor calidad y precios mas bajos Mantenerse en el negocio Proporcionar cada vez más empleos

35.
Los catorce puntos de Demming <ul><li>Ser constante en el propósito de mejorar productos y servicios </li></ul><ul><li>Adoptar la nueva filosofía </li></ul><ul><li>No depender de la inspección masiva </li></ul><ul><li>No adjudicar contratos basándose sólo en el precio </li></ul><ul><li>Mejorar continuamente el sistema de producción y servicio </li></ul><ul><li>Instituir la capacitación en el trabajo </li></ul><ul><li>Instituir el liderazgo </li></ul><ul><li>Desterrar el temor </li></ul><ul><li>Derribar las barreras entre áreas </li></ul><ul><li>Eliminar los slogans </li></ul><ul><li>Eliminar las cuotas numéricas </li></ul><ul><li>Derribar barreras que impiden el sentimiento de orgullo por un trabajo bien hecho </li></ul><ul><li>Establecer programa de educación y reentrenamiento </li></ul><ul><li>Tomar medidas para lograr la transformación </li></ul>

36.
Los 10 pasos de Juran <ul><li>Despertar la conciencia de mejorar </li></ul><ul><li>Establecer metas de mejoramiento </li></ul><ul><li>Organizarse </li></ul><ul><li>Capacitar </li></ul><ul><li>Ejecutar proyectos para resolver problemas </li></ul><ul><li>Informar progresos </li></ul><ul><li>Dar reconocimiento </li></ul><ul><li>Comunicar resultado </li></ul><ul><li>Llevar recuento del proceso </li></ul><ul><li>Mejoramiento como parte integral de sistemas y procesos </li></ul>

37.
Conceptos de Crosby <ul><li>Mala calidad cuesta el 20% de ingresos </li></ul><ul><li>la calidad es el fiel cumplimiento de los requisitos </li></ul><ul><li>El sistema se basa en la prevención </li></ul><ul><li>Reducir a cero los defectos </li></ul><ul><li>Énfasis en la motivación y planificación </li></ul>Temas en común <ul><li>La inspección nunca es la solución </li></ul><ul><li>Liderazgo de la alta gerencia </li></ul><ul><li>Compromiso de largo plazo </li></ul><ul><li>Requiere inversión en capacitación </li></ul><ul><li>La calidad es lo primero y los planes de trabajo son secundarios </li></ul>

39.
<ul><li>Definir el modelo de negocio. </li></ul><ul><li>Identificar la cadena de valor. </li></ul><ul><li>Diseñar una estructura por procesos. </li></ul><ul><li>Gestión por procesos (ISO). </li></ul><ul><li>Medir – medir – medir. </li></ul>Promover Liderazgo en la gestión del Cambio Alinear la Estrategia Organizacional con la estrategia de negocio

40.
<ul><li>Gerenciando por competencias. </li></ul><ul><li>Evaluación del desempeño. </li></ul><ul><li>Remuneración variable. </li></ul><ul><li>Sistema de reconocimiento. </li></ul><ul><li>Aprendizaje en equipo. </li></ul><ul><li>Sistema de medición de reconocimiento individual y grupal. </li></ul>21/08/11 16:21 Promover Liderazgo en la gestión del Cambio Hacer de la estrategia parte del día a día de los colaboradores

41.
Alinear sistema de Recursos Humanos Confrontar gerentes no “alineados” Apoyo a cultura de aprendizaje Fomentar liderazgo en todos los niveles Comunicar visión Compatibilidad de estructura-visión Capacitación para implementar visión Alinear sistemas de información Facultando a Empleados 21/08/11 16:21

42.
Diferencia <ul><li>Orden </li></ul><ul><li>Situaciones predecibles </li></ul><ul><li>Resultados de corto plazo </li></ul><ul><li>Genera cambios </li></ul><ul><li>Crea nuevas situaciones </li></ul><ul><li>Impacto de largo plazo </li></ul>Fomentar Liderazgo para el Cambio 21/08/11 16:21 Administración Liderazgo Planear y presupuestar Organizar y proveer personal Controlar y resolver problemas Establecer dirección Alinear a las personas Motivar e inspirar

43.
Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica 4 razones

44.
Teoría de los Recursos y Capacidades <ul><li>LAS EMPRESAS SON DIFERENTES POR LOS RECURSOS QUE POSEEN Y POR LAS CAPACIDADES QUE DESARROLLAN A PARTIR DE SU COMBINACIÓN. </li></ul><ul><li>LOS RECURSOS Y CAPACIDADES QUE POSEEN LAS EMPRESAS LIMITAN LA GAMA DE ESTRATEGIAS QUE ÉSTAS PUEDEN PLANTEAR. </li></ul>2 ideas básicas

45.
FUNCIONES DEL GERENTE DE RR.HH. <ul><li>Aplicar una GRH “ proactiva ” que fomente la cooperación entre los gerentes de la línea y el Departamento de RR.HH. </li></ul><ul><li>Considerar los resultados de la empresa: ser consciente y sensible a las realidades del negocio tal y como las perciben el resto de áreas. </li></ul><ul><li>Examinar continuamente el entorno competitivo. </li></ul><ul><li>Adaptar programas y prácticas de RR.HH. a las condiciones particulares de cada empresa. Deben ser coherentes entre sí. </li></ul><ul><li>Abrir vías de comunicación entre el Departamento de RR.HH. y los directores (Alta Dirección y línea). </li></ul><ul><li>Convertir a los profesionales de RR.HH. en asesores internos reconocidos por su habilidad y experiencia que proporcionen consejo y apoyo en la resolución de problemas de personal. </li></ul>

46.
La relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH. Rol “reactivo” (acomodación o adaptación) RR.HH. contribuye a la consecución de unos objetivos estratégicos en cuya elaboración no ha participado, encargándose de diseñar políticas y prácticas (implantación). Rol “proactivo” (plena integración) RR.HH. participa en el proceso de formulación e implantación de la estrategia empresarial. Rol “ interactivo” RR.HH. asesora sobre aquellas cuestiones relativas al personal que deben ser consideradas en la definición de la estrategia empresarial.

47.
La relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH. <ul><li>Disponer de un amplio abanico de soluciones a los problemas de la organización asegurando la consideración de todos los factores (humanos, económicos-financieros, productivos, etc.) que influyen. </li></ul><ul><li>Considerar de forma explícita a las personas. </li></ul><ul><li>Acabar con la subordinación de la función de personal a las exigencias derivadas de la estrategia. </li></ul>Si la Dirección de RR.HH. está plenamente integrada en la Dirección Estratégica VENTAJAS

48.
La relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH. Nivel Estratégico L/P Nivel Directivo M/P Nivel Operacional C/P Participa en la formulación de objetivos y estrategias corporativos. Desglosa los objetivos, adapta las estrategias, planifica y diseña procesos de gestión. Se responsabiliza de la ejecución y control de los planes y procesos.

49.
Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH. Modelo de la escuela de Michigan Factores del entorno cultural Factores del entorno político Factores del entorno económico EMPRESA Misión y estrategia Estructura organizacional GRH

50.
Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH. Modelo de la escuela de Michigan OBJETIVO: mejora del desempeño individual y organizacional. VARIABLE DEPENDIENTE: comportamiento. Desempeño Evaluación Remuneración Desarrollo Selección estrategia estructura

51.
Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH. Modelo de la escuela de Harvard Accionistas Dirección Empleados Gobierno Sociedad Sindicatos Grupos de interés Mano de obra Estrategia Liderazgo Mercado de trabajo Sindicatos Tecnología Legislación Valores sociales Factores de contexto Áreas de GRH Participación Empleo Retribución Organización Resultados de GRH Compromiso Competencias Congruencia Eficacia en costes Consecuencias a largo plazo Bienestar individual Eficacia organizacional Bienestar social

52.
Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH. Modelo de la escuela de Warwick Socioeconómico Tecnológico Político-legal Competitivo Entorno general Cultura Estructura Liderazgo Tecnología Resultados Contexto interno Definición de roles Organización Resultados de RR.HH. Contexto de la GRH Flujos de RR.HH. Sistemas de trabajo Sistemas de retribución Relaciones con empleados Contenido de la GRH Objetivos Producto-mercado Estrategia y tácticas Contenido de la estrategia empresarial

53.
Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH. Modelo de los profesores Lengnick-Hall GRADO DE PREPARACIÓN ORGANIZATIVA ALTO BAJO EXPECTATIVAS DE CRECIMIENTO CORPORATIVO ALTAS Expansión Desarrollo BAJAS Productividad Redirigir

54.
Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH. Modelo de los profesores Lengnick-Hall ESTRATEGIA de RR.HH. Estructura industrial Ventaja competitiva Esfera producto/mdo . ESTRATEGIA COMPETITIVA Competencia Condiciones económicas Mercado de trabajo Valores y capacidades Cultura Condiciones económicas

55.
Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH. A favor En contra MICHIGAN (descriptivo) Primer planteamiento en el que la GRH se contempla como un elemento a considerar en el proceso estratégico. Estrategia deliberada (rol reactivo). HARVARD (más analítico que Michigan pero menos que Warwick) Énfasis en aspectos sociológicos internos y externos. Estrategia deliberada (rol reactivo). WARWICK (analítico) Parte del análisis del entorno general y competitivo para después centrarse en el contexto interno. Estrategia emergente (rol interactivo). LENGNICK-HALL (analítico y descriptivo) Plena integración (rol proactivo).