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Rh nocoes de adm rh saude

Este documento fornece uma introdução aos conceitos e teorias fundamentais da administração de recursos humanos. Em 3 frases, resume: 1) A administração de RH envolve conceitos de psicologia, sociologia e direito do trabalho e visa equilibrar os objetivos organizacionais e pessoais; 2) Teorias como as de Maslow e Herzberg abordam o que motiva funcionários e como melhorar o clima organizacional; 3) Estilos de liderança e teorias como a situacional destacam que o melhor estilo depende da situação.

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NOÇÕES DE
ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS




               Profª: Andréia Ribas
        Email: rp_andreiaribas@hotmail.com
Conceito de Administração de RH
• Constitui uma especialização técnica
  amplamente desenvolvida de forma a enfocar
  a relação homem/trabalho.
• RH - Capital humano das organizações
• Não adiantaria uma empresa ter um alto
  poder de recursos financeiros e materiais se
  não dispusesse de pessoas capazes de
  proporcionar ativação e aplicação desses
  recursos.                                      2
• É uma área interdisciplinar e envolve conceitos de
  psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
  industrial, direito do trabalho, etc.

     ARH - Responsabilidade de linha e de Staff
    INSTITUICIONAL: Diretor
    DEPARTAMENTAL: Chefe de cada setor

• A Administração de Recursos Humanos é uma
  responsabilidade de linha, isto é, de cada chefe em
  relação a seus subordinados.
                                                      3
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
     ORGANIZACIONAL



 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
          DE RH



                            4
Planejamento estratégico de RH
             Missão da Organização
                        ↓
            Objetivos Organizacionais
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Expansão      Ajustamento Mudança Enxugamento
  novas         adequação    inovação       redução
admissões      ao mercado   criatividade   de pessoal
                                                        5
FUNÇÕES DO RH




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  • 1. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Profª: Andréia Ribas Email: rp_andreiaribas@hotmail.com
  • 2. Conceito de Administração de RH • Constitui uma especialização técnica amplamente desenvolvida de forma a enfocar a relação homem/trabalho. • RH - Capital humano das organizações • Não adiantaria uma empresa ter um alto poder de recursos financeiros e materiais se não dispusesse de pessoas capazes de proporcionar ativação e aplicação desses recursos. 2
  • 3. • É uma área interdisciplinar e envolve conceitos de psicologia, sociologia, antropologia, engenharia industrial, direito do trabalho, etc. ARH - Responsabilidade de linha e de Staff INSTITUICIONAL: Diretor DEPARTAMENTAL: Chefe de cada setor • A Administração de Recursos Humanos é uma responsabilidade de linha, isto é, de cada chefe em relação a seus subordinados. 3
  • 4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH 4
  • 5. Planejamento estratégico de RH Missão da Organização ↓ Objetivos Organizacionais ↓ Planejamento de RH Expansão Ajustamento Mudança Enxugamento novas adequação inovação redução admissões ao mercado criatividade de pessoal 5
  • 7. SISTEMA DE RH: Subsitemas • Captação ou provisão (Planejamento de RH recrutamento e seleção) • Aplicação (Programa de integração dos novos membros na organização, Desenho de cargo, descrição e análise de cargos, avaliação de desempenho) • Manutenção: (Remuneração, benefícios, higiene e segurança no trabalho, relações sindicais) • Desenvolvimento (T&D e DO) • Monitoramento (Banco de dados e auditoria) 7
  • 9. Interesses pessoais versus Interesses organizacionais • Quase sempre os interesses organizacionais e os interesses pessoais são antagônicos entre si: • São organizacionais: a redução de custos, maior produtividade, para uma maior participação no mercado, maior dedicação por parte do funcionário, etc. • São objetivos pessoais: melhor remuneração, segurança no emprego, melhores benefícios sociais, melhor qualidade de vida, etc 9
  • 10. TEORIAS DA MOTIVAÇÃO • Uma das formas de minimizar os conflitos (pessoais x organização) é a de motivar os funcionários. • Segundo as modernas TEORIAS DA MOTIVAÇÃO, o que satisfaz e motiva os funcionários é a satisfação de suas necessidades internas. 10
  • 11. CICLO MOTIVACIONAL • Começa com uma necessidade: É uma força dinâmica e persistente que provoca o comportamento ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL necessidade → tensão → ação → satisfação → equilíbrio interno A satisfação das necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica 11
  • 12. Teorias motivacionais de: Maslow, Clayton Alderfe, Skinner, Vroom, Herzberg: A diferença entre necessidade e motivação, Teoria ERC Teoria do Reforço Comportamental Teoria da Expectância Teoria dos Dois Fatores 12
  • 13. Os Fatores Motivadores, segundo Maslow Tipos de Necessidades Auto O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar Realização seu potencial; tornar-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser. Secundárias O sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas Estima pelos que as rodeiam; sua auto-estima; o desejo de sentir-se importante, competente e valorizado. A necessidade endógena de amar e ser amado, ter Social amizade, vínculos familiares, intimidade etc. A contrapartida da insegurança natural das pessoas; estabilidade, Primárias Segurança proteção, livre do perigo; um abrigo; uma estrutura, uma ordem etc. Fisiológicas São necessidades físicas como; sexo, bebida, comida sono etc. 13
  • 14. TEORIA ERC • Teórico: Clayton Alderfe • Concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém diferente de Maslow via que as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia e que existia apenas três fatores essenciais para a motivação: • Necessidade existencial: sobrevivência • Necessidade de relacionamento: relacionamentos interpessoais, sociabilidade. • Necessidade de crescimento: criação, sugestões, 14 participação,
  • 15. MECANISMOS OBSERVADOS NA TEORIA ERC • UMA NECESSIDADE INFERIOR PODE SER ATIVADA QUANDO UMA NECESSIDADE SUPERIOR NÃO PODE SER SATISFEITA. • MAIS DE UMA NECESSIDADE PODE SER FOCALIZADA DE UMA ÚNICA VEZ. 15
  • 16. Teoria do reforço comportamental de Skinner • O trabalhador que experimenta o sucesso após assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo sucesso. •Um comportamento recompensado tende a ser repetido 16
  • 17. O Modelo de Expectância de V. Vroom •Segundo Vroom, o comportamento humano é sempre orientado para resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca. O esforço produz o desempenho e este, o resultado, ao qual as pessoas atribuem valores. A motivação estaria assim representada: motivação = expectativa (de que o esforço produz o resultado) × valor atribuído ao resultado. 17
  • 18. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg • O desempenho das pessoas é afetado pelas condições de trabalho e pelo próprio trabalho. • Fatores higiênicos (ambiente físico, remuneração, e políticas, etc) (Refere-se as condições que rodeiam a pessoa que trabalha) • Fatores motivacionais (oportunidade de aprendizagem, possibilidade de realização, promoção, reconhecimento, etc) 18 (Refere-se ao cargo em si)
  • 19. CLIMA ORGANIZACIONAL É A QUALIDADE OU PROPRIEDADE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL QUE: • É percebida ou experimentada pelos membros da organização; e • Influencia o seu comportamento. • Favorável: proporciona satisfação das necessidades pessoais • Desfavorável: proporciona frustração das necessidades pessoais 19
  • 20. Ações que o RH pode adotar para melhorar o Clima Organizacional • Implantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem soluções para melhorar o clima organizacional • Negociação entre os subordinados e a direção da organização buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais; 20
  • 22. TEORIA DOS TRAÇOS: tradicional, liderança inata, herdada, nasce para ser líder. TEORIA COMPORTAMENTAL Moderna, pode ser aprendida. TEORIA LÍDER CAMINHO-META – orientada para tarefa, concentra atenção no desempenho do funcionário, cobrança, avaliação de desempenho, definição clara das responsabilidades, comportamento diretivo. TEORIA DO LÍDER TRANSFORMACIONAL: visionário, muda o cpto do liderado através da sua visão, é empreendedor, carismático, atenção personalizada ao funcionário. TEORIA DO LÍDER TRANSACIONAL voltado mais para o resultado, voltado para a tarefa, utiliza a recompensa para motivar pessoas. 22
  • 23. TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL (CONTIGENCIAL) Hersey e Blachard 23
  • 24. Estilos de Liderança – Autocrata / Diretivo Orientado para resultados. Decidido, eficiente, rápido, objetivo, assume riscos. Valoriza resultados, cumprimento de metas. Sob a influência deste estilo o grupo age como ser dependente de uma orientação constante.
  • 25. Estilos de Liderança – Democrata / apoiador Orientado para idéias; criativo, entusiasmado, estimulante e persuasivo. Valoriza o reconhecimento e promove o Espírito de Equipe / time.
  • 26. Estilos de Liderança – Paternalista / apoiador Orientado para o relacionamento. Amável, compreensivo, prestativo. Valoriza a atenção que recebe, criando assim constante dependência de seus colaboradores.
  • 27. Estilos de Liderança – liberal ou Laissez -faire Significa literalmente deixar fazer, deixar ir, deixar passar. Neste tipo de liderança a equipe atingiu a maturidade e não mais precisa de supervisão extrema de seu líder. Os liderados ficam mais livres para por seus projetos em prática.
  • 28. ESTILOS BÁSICOS DE LIDERANÇA Alto Apoio Treinamento Competência / experiência Grau de motivação e Comportamento de Relacionamento Competência empenho Confiança Delegação Direção Competência /experiência Competência Grau de motivação e Confiança empenho Baixo Comportamento de Tarefa Alto
  • 29. Liderança Situacional O Líder completo O verdadeiro líder assume as quatro posições, de acordo com a situação em que esta envolvido. Liderar é uma questão de bom senso, de saber posicionar-se na medida certa em relação as pessoas e circunstâncias.
  • 30. GRID GERENCIAL • Teóricos: Robert Blake e Mouton • Modos de se usar a autoridade ao exercer a liderança: inter-relacionamento entre duas dimensões: • Preocupação com a produção: resultados, desempenho, conquista de objetivos. • Preocupação com as pessoas: assegurar a estima dos subordinados, obter confiança e respeito, garantir boas condições de trabalho 30
  • 31. EXERCÍCIOS • ( ) De acordo com as teorias contingenciais, não existe um modo ideal de se liderar em todas as situações, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situação encontrada. • ( ) O líder transacional difere do líder transformacional por fornecer, entre outras coisas, visão e sentido de missão, além de expressar propósitos importantes e dar atenção pessoal aos empregados. 31
  • 32. ( ) Não existe um modo ideal de se liderar em todas as situações, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situação encontrada. ( ) O estilo de liderança autocrático é caracterizado pela tomada de decisão pelo grupo, com participação mínima do líder e liberdade aos indivíduos. 32
  • 33. ( ) Um estilo de decisão conceituado como laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relação aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionários as suas opiniões acerca de uma tomada de decisão. 33
  • 34. Subsistema de Provisão de Recursos Humanos • Planejamento de RH • Recrutamento • Seleção de Pessoal 34
  • 35. Existem fatores que interferem no Planejamento de RH Mercado de RH e Mercado de Trabalho Rotatividade ou Turnover Absenteísmo 35
  • 36. Mercado de Trabalho x Mercado de RH • Mercado de trabalho – OFERTA (EMPREGO) • Mercado de RH – PROCURA (PESSOAS) • O mercado funciona em termos de oferta e procura. Oferta maior que a procura (Excesso oferta e escassez de candidatos) Oferta equivalente a procura (Equilíbrio entre oferta de emprego e candidatos) Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de emprego e excesso de candidatos) 36
  • 37. Rotatividade ou Turnover • É definido pelo número de pessoas que ingressam e saem da organização. • É expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de funcionários da organização, no decorrer de certo período de tempo. • Rotatividade de pessoal: • Entradas maiores que as saídas (↑ as operações) • Saídas maiores que as entradas (↓ as operações) 37
  • 38. ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL Índice de rotatividade de pessoal (A+D) / 2 x 100 ____________ EM A = ADMISSÕES D = DEMISSÕES EM = EFETIVO MÉDIO NO PERÍODO 38
  • 39. ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL • Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas não se considera as admissões (entradas) • Índice de rotatividade = D x 100 EM (efetivo médio) 39
  • 40. INDÍCE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL POR DEPARTAMENTO/SEÇÃO (A+D) / 2 + R + T x 100 ____________ EM A = ADMISSÕES D = DEMISSÕES R = RECEBIMENTO DE FUNCIONÁRIOS T = TRANSFERÊNCIA DE FUNCIONÁRIOS EM = EFETIVO MÉDIO NO PERÍODO 40
  • 41. Absenteísmo • Expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho. (seja falta ou atraso) justificadas ou não. Índice de absenteísmo sem afastamento • Doença efetivamente comprovada, doença não comprovada, • Razões diversas de caráter familiar, atrasos involuntários (força maior), faltas voluntárias (motivos pessoais), dificuldades financeiras, problemas de transporte, baixa motivação do trabalhador, supervisão precária da chefia. • Índice de absenteísmo com afastamento – índice puro referente ao pessoal afastado por período prolongado. 41
  • 42. Absenteísmo • Índice de absenteísmo com afastamento • Férias, • licenças, • afastamento por doença, • maternidade, • acidente de trabalho. 42
  • 43. Índice de absenteísmo • Para o planejamento de recursos humanos acusa a percentagem da força de trabalho que apesar de existente deixou de ser aplicada. Índice de absenteísmo = Horas perdidas x 100 = Horas planejadas 43
  • 44. EXERCÍCIOS ( ) Compromissos particulares, doenças, acidentes e transporte público precário são fatores que interferem no índice de absenteísmo. 44
  • 45. ( ) A movimentação de funcionários entre as unidades organizacionais é denominada rotatividade de pessoal 45
  • 46. RECRUTAMENTO Atividade Convidativa Mercado de trabalho x Mercado de RH Vagas oferecidas Candidatos 46
  • 47. TIPOS DE RECRUTAMENTO Recrutamento interno; Recrutamento externo; Recrutamento misto; 47
  • 48. Vantagens do Recrutamento INTERNO EXTERNO Vantagens Vantagens • Economia para a empresa • Trás “sangue novo” • (anúncio e treinamento) • Aproveita investimento em treinamento • Maior índice de validade e confiança e desenvolvimento de pessoal feitos por outras empresas ou pelos próprios • Rapidez candidatos • Ótima fonte de motivação, • Renova e enriquecem os RH. • Competição sadia • Renovação da cultura organizacional Desvantagens Desvantagem • Cria atitude negativa dos empregados que não demonstram condições e não• Processo demorado estão aptos. • É mais caro, envolve gastos. • Princípio de Peter • É menos seguro e pode gerar problemas • Forte conexão com a cultura com o pessoal interno. organizacional 48
  • 49. PRINCÍPIO DE PETER • É considerado uma desvantagem do recrutamento interno: se administrado incorretamente, leva a organização a promover continuamente seus empregados , elevando-os até a posição ou função em que demonstram o máximo de sua incompetência 49
  • 50. FONTES DE RECRUTAMENTO Anúncios em jornais e revistas especializadas; Agências de recrutamento; Contatos com escolas, universidades ; Cartazes ou anúncios em locais visíveis; Apresentação de candidatos por indicação de funcionários; Recrutamento em outras localidades; Consulta aos arquivos de candidatos; Internet. Programas de Trainees: Jovens saídos de Universidades para ocupar posições gerenciais ou altamente técnicas em seu quadro após período de estágio programado e supervisionado. 50
  • 51. • ( ) O recrutamento externo é um fator motivador para os funcionários da empresa, pois os estimula a realizar atividades de capacitação e melhorar o desempenho. • ( ) O recrutamento interno tem execução mais ágil e menos custosa que o recrutamento externo. • ( ) Recrutamento é o conjunto de atividades responsável pela comparação entre requisitos exigidos por um cargo e as características dos candidatos a esse cargo. 51
  • 52. SELEÇÃO DE PESSOAS Processo obstativo (Obstáculo, oposição, rejeição a candidatos em relação a escolha) Processo de Comparação (o que o cargo requer e o que o candidato oferece) Cargos – descrição do cargo – Atividades Candidatos – Análise – Requisitos R>A – Não selecionar R<A – Não selecionar R=A - Selecionar 52
  • 53. PROCESSO DE COMPARAÇÃO Especificações Características do Cargo do Candidato O que o cargo requer O que o candidato oferece Análise e descrição do cargo Técnicas de seleção para para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condições pessoais que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. 53
  • 54. TÉCNICAS DE SELEÇÃO • Entrevistas • Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade (gerais ou específicos) • Provas orais • Testes situacionais • Testes psicométricos (aptidões) • Testes de personalidade (expressivos, projetivos ou inventários) • Dinâmicas de grupo (simulações, jogos, dramatizações) 54
  • 55. ENTREVISTAS Entrevista de triagem: rápida, superficial, serve para verificar se o candidato dispõem dos requisitos e qualificações anunciados pelas técnicas de recrutamento. Entrevista de seleção: demorada, detalhada. 55
  • 56. TIPOS DE ENTREVISTAS • ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA: Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pré- estabelecido, na qual o candidato é solicitado a responder a questões padronizadas e previamente elaboradas. • ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO ÀS PERGUNTAS: As perguntas são previamente elaboradas, mais permite respostas abertas, isto é, resposta livre. O entrevistador com uma listagem (check list) de assuntos a questionar e colhe as respostas do candidato. • Vantagem: Facilita a comparação dos candidatos. • Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos temas 56 abordados.
  • 57. TIPOS DE ENTREVISTAS • ENTREVISTA NÃO DIRETIVA: Não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas. São denominadas entrevistas não diretivas, exploratórias, informais. São entrevistas totalmente livres e cuja seqüência e orientação ficam a cargo de cada entrevistador. • Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas abordados • Desvantagem: Dificulta a comparação dos 57 candidatos
  • 58. Subsistema de Aplicação de RH • Socialização Organizacional • Desenho de Cargos • Descrição de Cargos • Análise de Cargos • Avaliação de Desempenho 58
  • 59. SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL • Procura estabelecer junto ao novo participante as bases e premissas através das quais a organização pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar nesse aspecto. • O novo funcionário por sua vez, estará também buscando influenciar a organização. • A adaptação na realidade, é mútua em busca de uma verdadeira simbiose entre as partes. • Bidirecional e recíproca. 59
  • 60. PROGRAMAS DE INTEGRAÇÃO • Programas de integração: Programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes, valores internos (cultura organizacional), normas e padrões de comportamento, a estrutura de organização (áreas existentes), os principais produtos e serviços, missão e os objetivos organizacionais). 60
  • 61. CARGOS Posição que a pessoa ocupa FUNÇÕES Conjunto de atividades e responsabilidades ATIVIDADES Tarefas Atribuições (Simples, rotineiras , braçal ) (complexas, exige esforço intelectual) É toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo 61
  • 62. DESENHO DO CARGO Conteúdo do cargo (tarefas, atribuições e responsabilidades) Método e processos de trabalho (Como deverá ser desempenhado as atividades) Responsabilidade ( A quem reportar-se) Relação com a chefia Autoridade (Quem o ocupante deverá supervisionar ou dirigir) Relação com os subordinados 62
  • 63. DESCRIÇÃO DE CARGOS É um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõe um cargo. É uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque ele faz. 63
  • 64. ANÁLISE DE CARGOS É o procedimento que determina os requisitos e as especificações de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá- lo. 64
  • 65. •( ) Na elaboração do plano de cargos a atividade de especificação de cargos objetiva descrever conhecimentos e habilidades necessárias ao desempenho de cargos. 65
  • 66. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FINALIDADE Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do funcionário com os objetivos da organização. Identificar dificuldades de adequação da pessoa ao cargo. Carências de treinamento. Responsabilidade – Depende da filosofia de ação da política de RH adotada pela organização. Chefe imediato Próprio funcionário O indivíduo e o gerente A equipe de trabalho Comissão de A.D Órgão de RH 66
  • 67. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO NA AVALIAÇÃO 360°? Chefia Comissão imediata de A. D Órgão de RH Colegas Auto- Clientes avaliação Subordinados externos 67
  • 68. DISFUNÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (ERROS DE AVALIAÇÃO) EFEITO HALO Única característica observável em detrimento de outras (+/-) OBS: A avaliação deve ser isenta de influências subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da generalização EFEITO RECENTIDADE Fatos recentes da vida do avaliado (+/-) ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL Média conceitual AVALIAÇÃO CONGELADA Mesmo conceito 68
  • 69. MÉTODOS • Métodos Tradicionais • ESCALA GRÁFICA • ESCOLHA FORÇADA • FRASES DESCRITIVAS • INCIDENTES CRÍTICOS • PESQUISA DE CAMPO • COMPARAÇÃO AOS PARES • Métodos Modernos • 360° • AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO) 69
  • 70. ESCALA GRÁFICA • Utiliza um formulário de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. • Vantagem: simples e fácil aplicação, visão gráfica e global dos fatores da avaliação, facilidade na comparação de dados. • Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma participação ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado. 70
  • 71. Método de Escala Gráfica Ótimo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrível(2) Fraco (1) Produção Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento rápido exigências exigências exigências Qualidade Sempre Às vezes Sempre Parcialmente Nunca superior superior satisfatório satisfatório satisfatório Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco do trabalho todo o necessário to suficiente parte do conhecimento trabalho do trabalho trabalho do trabalho 71
  • 72. ESCOLHA FORÇADA • Utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. + / -. • Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante. • Padrões objetivos de comparação entre os indivíduos de uma organização. • Vantagem: Apresenta resultados confiáveis, elimina o efeito halo, ou seja de generalização, aplicação simples, não exige preparo prévio do avaliador. • Desvantagem: falta de flexibilidade e elaboração complexa, apresenta somente resultados globais. 72
  • 73. ESCOLHA FORÇADA A frase que melhor define o desempenho (+) A frase que menos define o desempenho (-) •Frases de desempenho N + - Faz apenas o que mandam 01 Comportamento irrepreensível 02 Não produz quando está sob pressão 03 Cortês com terceiros 04 Hesita ao tomar decisões 05 Merece toda a confiança 06 Tem pouca iniciativa 07 Capricha no serviço 08 73
  • 74. FRASES DESCRITIVAS Este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho. 74
  • 75. INCIDENTES CRÍTICOS • Baseado na observação e registro dos aspectos, comportamentos considerados extremos + ou – • Vantagem: Método de fácil montagem e utilização, enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo. • Desvantagem: método demorado, fixa-se em poucos aspectos do desempenho, ou seja, é parcial. 75
  • 76. INCIDENTES CRÍTICOS Item (-) Item (+) A – Trabalhou lentamente A – Trabalhou rapidamente B- Perdeu tempo no período de trabalho B – Economizou tempo no expediente C – Não iniciou sua tarefa prontamente C – Iniciou imediatamente a nova tarefa Fator de avaliação: Produtividade Data Item Incidente crítico Data Item Incidente crítico negativo positivo 76
  • 77. PESQUISA DE CAMPO • Baseado em entrevista no setor com o supervisor imediato, onde levanta as causas, motivos do desempenho do subordinado. • Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e função de staff, permite planejamento de ação para o futuro. • Desvantagem: demorado, pouca participação do avaliado. • É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. 77
  • 78. COMPARAÇÃO AOS PARES • Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho. • Vantagem: Método Simples • Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado somente quando os avaliadores não tem condições de usar outros métodos mais apurados 78
  • 79. Comparação aos pares Comparação dos empregados A B C D quanto à PRODUTIVIDADE AeB X AeD X CeD X AeC X BeC X BeD X Pontuação 2 3 1 0 79
  • 80. 360º • Todos avaliam e são avaliados. • Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confiável, maturidade dos funcionários. • Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade e exige investimento em tecnologia. 80
  • 81. AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS Um método moderno de avaliação de desempenho que considera o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados, como também retroação intensiva e contínua 81
  • 82. Avaliação de Desempenho • Princípio importante da avaliação de desempenho é o FEEDBACK • LITERALMENTE RETROALIMENTAÇÃO • Visa mudar o comportamento ou reforçá-lo. • Visa reforçar as relações entre superiores e subordinados. • Visa que o próprio funcionário busque soluções para um desempenho insatisfatório resultante de sua avaliação. 82
  • 83. Subsistema de Manutenção de RH • Compensação (Remuneração) • Benefícios Sociais • Higiene e Segurança do Trabalho • Relações Sindicais 83
  • 84. Avaliação de Cargos e Salários • É o meio para determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional. (equilíbrio interno). • Relaciona-se ao preço de cada cargo. • Distribuição equitativa dos salários dentro da empresa. • A implantação de um sistema de remuneração tem a finalidade de regular e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial. 84
  • 85. Remuneração funcional Tradicional, remuneração fixa, privilegia a homogeneidade e padronização dos salários, facilita a alcance do equilíbrio interno e externo da remuneração, permite o controle centralizado dos salários através dos órgãos de administração salarial; porém, não motiva as pessoas para um desempenho melhor.
  • 86. Avaliação de Cargos e Salários EQUIDADE INTERNA EQUIDADE EXTERNA AVALIAÇÃO DE CARGOS POLÍTICA SALARIAL CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS PESQUISA DE SALÁRIOS 86
  • 87. FATORES DE AVALIAÇÃO • INSTRUÇÃO • CONHECIMENTO • EXPERIÊNCIA • RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO • RESPONSABILIDADE POR MÁQUINA • RESPONSABILIDADE POR NUMERÁRIO • RESPONSABILIDADE POR SEGURANÇA DE TERCEIROS • Observação: alguns dos fatores utilizados para discriminar e atribuir valores diferenciados ao universo de cargos. 87
  • 88. CLASSIFICAÇÃO • Por pontos: (os cargos são agrupados em classes de acordo com intervalos de pontos) Classes de cargos Amplitude de pontos 1 Até 100 pontos 2 101 A 200 pontos 3 201 a 300 pontos • Por cargos de carreira Escriturário I Escriturário II Escriturário III 88
  • 89. CLASSIFICAÇÃO • Por grupo ocupacional Engenheiro Civil, Eletricista, Químico • Por área de serviço Gerente Financeiro, tesoureiro, contador, caixa • Por categoria Secretária Júnior, sênior, Bilíngüe, Trilíngue, executiva 89
  • 90. BENEFÍCIOS SOCIAIS OBJETIVOS Aumentar a produtividade Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o relacionamento social, sentimento de segurança, lealdade e melhora a relação com a empresa, reduzindo queixas) Facilitar o recrutamento Conseguir reter os empregados competentes (reduz turnover e absenteísmo) Melhorar da qualidade de vida dos empregados 90
  • 91. PLANO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS CLASSIFICAÇÃO Legais: Exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou convenção coletiva entre sindicatos (13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio doença = "repouso remunerado", salário família, salário maternidade, horas extras, adicional noturno, etc) Espontâneos: Concedidos por liberdade das empresas (gratificações, seguro de vida em grupo, refeições, transporte, empréstimos, convênio de assistência médico- hospitalar, complementação de aposentadoria, etc) 91
  • 92. COMPENSAÇÃO FINANCEIRA REMUNERAÇÃO DIRETA REMUNERAÇÃO INDIRETA • SALÁRIO • LEGAL • COMISSÃO • PLANOS DE INCENTIVO • BÔNUS* • (PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS ) • HORAS EXTRAS • PRÊMIOS* • ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE • 13 SALÁRIO • FÉRIAS • VOLUNTÁRIO • Tempo não trabalhado, gratificações • Complementação de aposentadoria, Seguro de vida 92 • Benefícios, etc.
  • 93. EXERCÍCIOS • ( ) O salário é classificado como remuneração direta: prêmios, comissões e participação nos lucros integram a remuneração indireta. 93
  • 94. • ( ) A política de benefícios faz parte da estratégia de manutenção dos recursos humanos da empresa. • ( ) Na elaboração do planejamento de remuneração e benefícios, deve-se considerar sua adequação às metas e aos objetivos gerais da organização. 94
  • 95. Subsistema de Desenvolvimento de RH • Treinamento • Desenvolvimento • Desenvolvimento Organizacional 95
  • 96. TREINAMENTO Processo educacional que tem por objetivo: Transmitir conhecimento; Modificar atitudes; Desenvolver habilidades; Transmitir informações; Reduzir distância entre objetivos organizacionais esperados e os alcançados. 96
  • 97. CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. Intencional - FOCO Proativa - PROSPECTIVO Cíclico - CONTINUADO 97
  • 98. PROCESSO DE TREINAMENTO Cíclico e Contínuo Diagnóstico (Utiliza-se a descrição e a análise de cargos , avaliação de desempenho) – Avaliação das necessidades e objetivos do treinamento/desenvolvimento . Desenho (planejamento) - Estabelecimento de princípios de aprendizagem (orientações referentes à maneira das pessoas aprenderem mais eficazmente) e elaboração do conteúdo do programa. 98
  • 99. Implementação/execução: Depende dos seguintes fatores: (1) Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização, (2) a qualidade do material de treinamento, (3) a cooperação dos gerentes e dirigentes, (4) a qualidade e a preparação dos instrutores e aprendizes. Avaliação: Os objetivos de aprendizagem devem ser definidos a partir da análise criteriosa da deficiência de desempenho a ser superada e precisa está descrita em termos de comportamentos esperados para ser ACOMPANHADOS E AVALIADOS. 99
  • 100. PROCESSO DE TREINAMENTO Levantamento Planejamento Execução Avaliação das necessidades de do dos de treinamento treinamento treinamento Resultados do treinamento Resultados Satisfatórios Resultados insatisfatórios 100
  • 101. DESENVOLVIMENTO • Está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro, ou seja, as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. o foco é no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. 101
  • 102. TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO Curto prazo Médio e longo prazo Operacional Estratégico Imediatista Carreira 102
  • 103. TÉCNICAS DE T&D • INTERNAMENTE (no contexto do trabalho) Rodízio de cargos Enriquecimento de cargos (horizontal/ vertical) Treinamento por instrução no próprio cargo • EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) Vídeos, Palestras, conferências Seminários e workshops Aulas expositivas Jogos empresarias Role playing (dramatizações) Estudos de casos, Discussão em grupo, painéis, debates, etc. 103
  • 104. A evolução da tecnologia de treinamento • A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) ESTÁ INFLUENCIANDO FORTEMENTE OS MÉTODOS DE TREINAMENTO E REDUZINDO CUSTOS OPERACIONAIS. NOVAS TÉCNICAS DE TREINAMENTO ESTÃO-SE IMPONDO ÀS TÉCNICAS TRADICIONAIS, COMO: 104
  • 105. EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA • A educação a distância é não presencial. São cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe a modalidade semi- presencial que se realiza com apoio da mídia impressa ou eletrônica. Alunos e professores reúnem-se segundo calendário fixado a priori, em local determinado, e se comunicam em horários previamente agendados. 105
  • 106. TELECONFERÊNCIA • Uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir que pessoas participem de reuniões, treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento. 106
  • 107. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Enquanto o treinamento e o desenvolvimento lidam com a mudança das pessoas, isto é, com a aprendizagem no nível individual, o DO é uma mudança no nível organizacional no qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam. 107
  • 108. CONCEITOS IMPORTANTES • COACHING – no cargo • MENTORING – fora do cargo • EMPOWERMENT – empoderamento • DOWNSIZING – enxugamento 108
  • 109. ( ) O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras atribuições, orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional. 109
  • 110. • ( ) Desenvolvimento é o conjunto de atividades de curto prazo que buscam melhorar o desempenho de funcionários nos seus cargos. • ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se com o diagnóstico das necessidades da organização com relação ao desempenho de seus funcionários. 110
  • 111. Subsistema de Monitoramento de RH Sistema de informação de Recursos Humanos • É o conjunto de elementos interdependentes (subsistemas) logicamente associados, para que de sua interação sejam geradas informações necessárias à tomada de decisões. • Como a ARH é uma responsabilidade de linha e função de staff, o órgão de ARH deve municiar e abastecer os órgãos de linha das informações relevantes sobre o pessoal para que os gerentes possam administrar seus subordinados. 111
  • 112. • O ponto de partida para um sistema de informações de RH é o Banco de dados • O sistema de informações de RH utiliza como fonte de dados os elementos fornecidos por: Recrutamento e seleção Treinamento e desenvolvimento de pessoal Movimentação de pessoal Avaliação de desempenho Administração de salários, benefícios Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,disciplina, férias, etc.) 112
  • 113. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS • A auditoria de recursos humanos pode ser definida “como a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização, e a avaliação do seu funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria.” 113