Mudança do Modelo de Gestão Organizacional

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A mudança é a lei da natureza. É a maneira necessária da vida na maioria das organizações para a sua sobrevivência e crescimento. Nestes slides aprenda a aplicar a mudança de modelo de gestão em sua organização.

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Mudança do Modelo de Gestão Organizacional

  1. 1. Modelo de Mudança Organizacional Prof. Adão Ladeira
  2. 2. Veja mais conteúdos como este clicando aqui O que é a mudança? A mudança é a lei da natureza. É a maneira necessária da vida na maioria das organizações para a sua sobrevivência e crescimento. O homem tem a moldar-se continuamente para atender a nova demanda e enfrentar novas situações. Então, o que é a mudança organizacional? O termo “Mudança Organizacional” implica a criação de desequilíbrio no padrão existência ou situação e é um processo de mudança de estado atual para o estado desejado
  3. 3. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Razão para a mudança Mudança na organização é uma obrigação se provocada deliberadamente ou involuntariamente. A razão para a mudança são classificadas da seguinte forma: • A mudança nas condições de negócios; • A mudança pessoal de gestão; • A deficiência nos padrões organizacionais; • Razões tecnológicas e psicológicas políticas governamentais; • Tamanho da organização existente.
  4. 4. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Todos os modelos de mudança Embora haja uma grande quantidade de modelos de mudança e teorias que foram formuladas por vários especialistas e gurus de gestão, mas aqui vamos dar uma olhada em alguns modelos de mudança Os modelos foram divididos em três grupos em categorias, dependendo de sua natureza da mudança, análise e tratamento. (a) Com base em modelos de processo (b) Modelos baseados em conteúdo (c) Os modelos integrados
  5. 5. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Modelos de processos focam em passos reais - "como“ o do processo de mudança organizacional. Estes modelos lidam com a sequência de etapas envolvidas na introdução de mudanças em uma organização. Modelos baseados em conteúdo focam na substância das mudanças em uma organização como a compreensão e a mudança na análise, tenta identificar as variáveis do sistema e eficácia na organização que afetam seu estado de equilíbrio. Modelos integrados concentram tanto no conteúdo e como no processo. No primeiro vamos discutir sobre três passos do Modelo de Mudança de Lewin
  6. 6. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Três Passos de Modelo de Mudança de Lewin A maioria das teorias de mudança organizacional originou-se da obra de referência do psicólogo social Kurt Lewin. Lewin desenvolveu três modelo de estágios da mudança planejada que explica como iniciar, gerenciar e estabilizar o processo de mudança. As três fases são descongelar, alterar e recongelar.
  7. 7. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Descongelamento Vamos agora considerar os três estágios de mudança. 1. Descongelamento O foco desta etapa é criar uma motivação para a mudança. Ao fazê-lo, os indivíduos são incentivados a substituir comportamentos e atitudes velhas desejadas pela administração. Os gerentes podem iniciar o processo de descongelar por negação a utilidade ou adequação dos atuais comportamentos ou atitudes dos funcionários.
  8. 8. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Alteração 2. Alteração Porque a mudança envolve aprendizado, nesta fase implica proporcionar aos funcionários novas informações, novos modelos de comportamento, ou novas formas de ver as coisas. O objetivo é ajudar os funcionários a aprender novos conceitos ou pontos de vista. Modelos, mentores, especialistas, benchmarking da empresa às organizações de nível mundial, e o treinamento são mecanismos úteis para facilitar a mudança
  9. 9. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Recongelamento 3. Recongelamento A mudança está estabilizada durante recongelamento, ajudando os funcionários integrar o comportamento alterado ou atitude em sua forma normal de fazer as coisas. Isto é realizado primeiramente ao dar aos funcionários a oportunidade de apresentar os novos comportamentos ou atitudes. Uma vez expostos, o reforço positivo é utilizado para reforçar o desejado. Treinamento adicionais e modelagem são também utilizados neste momento para reforçar a estabilidade da mudança.
  10. 10. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Teoria de mudanças de Lewin Descongelamento •“Disposição para mudar" • Atividades-chave • Educar (Todo mundo entende) • Informar (o que, por que, quando, como) • Consultar (Procure pontos de vista e ideias, permitir tempo para pensar, use ideias dos outros) • Plano (Objetivos, recursos, tempos escalas, medidas, orçamentos) • Organizar (Planos de trabalho) • Nomear (Líderes, gerentes, equipes) Alteração • "Implementação" • Atividades-chave • Elogio • Reconhecimento e empatia • Coach • Treinar • Liderar • Gerenciar • Ajuda & orientação • Feedback regular • Fornecer os recursos adequados Recongelamento • “Persistir” •Atividades-chave •Definir indicadores de desempenho •Monitorar e avaliar o desempenho •Estabelecer sistemas para que isso aconteça •Estabelecer controles para verificar que está acontecendo •Recompensas para novos comportamentos •Sanções (ou falta de recompensa) para antigos comportamentos •Um período de relativa estabilidade (consolidação)
  11. 11. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Sete estágios do Modelo da Mudança de Edgar Huse Em 1980, Edgar Huse propôs um modelo de sete estágios com base no modelo de três estágio inicial de Lewin. 1. Escotismo - Onde representantes da organização se encontram com o consultor para identificar e discutir a necessidade de mudança. O agente de mudança e o cliente exploraram conjuntamente as questões para provocar os problemas que necessitam de atenção. 2. Entrada - Esta fase envolve o desenvolvimento de, e de mútuo acordo sobre, tanto para negócios e contratos psicológicos. Expectativas do processo de mudança também são estabelecidas.
  12. 12. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Sete estágios do Modelo da Mudança de Edgar Huse 3. Problemas organizacionais subjacentes com base em seu conhecimento e treinamento anterior - Esta etapa envolve a identificação de metas específicas de melhoria e de uma estratégia de intervenção planejada. 4. Planejamento - Uma série detalhada de técnicas e ações de intervenção são reunidos em um plano de calendário ou projeto para o processo de mudança. Esta etapa também envolve a identificação das áreas de resistência dos funcionários e as medidas possíveis para combatê-la.
  13. 13. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Sete estágios do Modelo da Mudança de Edgar Huse 5. Ação - A intervenção é realizada de acordo com os planos acordados. Etapas da ação previamente estabelecidos são implementadas. 6. Estabilização e Avaliação - O estágio de "recongelamento" do sistema. Códigos recém-implementadas de ação, práticas e sistemas são absorvidos nas rotinas diárias. A avaliação é conduzida para determinar o sucesso do processo de mudança e qualquer necessidade de novas ações está estabelecido. 7. Rescisão - O consultor ou agente de mudança deixam a organização e se move para outro cliente ou começa um projeto totalmente diferente dentro da mesma organização.
  14. 14. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Modelo de mudança de Schein Etapas do processo de mudança Fase 1. Descongelando: Criar a motivação para a mudança • Criação de ansiedade de sobrevivência ou culpa • Criação de segurança psicológica para superar a ansiedade de aprendizagem Fase 2. Mudando: Aprender novos conceitos, novos significados e novas normas • Imitação e identificação com modelos • Digitalização de soluções e aprendizado por tentativa e erro Fase 3. Recongelamento: Internalizar novos conceitos, significados e normas • Incorporando em autoconceito e identidade • Incorporando em relacionamentos e grupos em andamento
  15. 15. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Descongelando - A fase mais difícil e importante 1) O estado atual é de alguma forma refutada; 2) Um pouco de ansiedade ou culpa é despertada porque alguns objetivos não serão atingidos ou normas ou ideais não serão mantidos; 3) Uma suficiente ''segurança psicológica'' é fornecida para os indivíduos ou grupos-alvo defender-se psicologicamente, porque a informação negada é muito ameaçadora ou a ansiedade e culpa são intensas. Redefinição cognitiva - De que modo é que um aluno motivado pode aprender algo novo quando estamos lidando com processos de pensamento, sentimentos, valores e atitudes? Ela ocorre pela ingestão de nova informação que tenha uma ou mais dos seguintes impactos: I. Redefinição semântica - ficamos sabendo que as palavras podem significar algo diferente do que tínhamos assumido; II. Ampliação cognitiva - ficamos sabendo que um determinado conceito pode ser muito mais amplamente interpretado do que aquilo que tinha assumido III. Novos padrões de julgamento ou avaliação - ficamos sabendo que as âncoras que usamos para julgamento e comparação não são absolutas, e se usamos uma âncora diferente de nossa escala das mudanças de julgamento.
  16. 16. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Imitação e Identificação Positiva ou Negativa com um modelo A Cognitiva redefinição ocorre quando o aluno tornou-se descongelado, ou seja, motivados a mudar, e tem, portanto, ele ou ela novas informações. A próxima questão então é, como a nova informação vem para o aluno. O mecanismo mais básico de adquirir novas informações que leva a reestruturação cognitiva é descobrir em um processo de conversação que a interpretação de que alguém coloca um conceito é diferente do próprio. Se um é motivado a mudar, ou seja, se os fatores acima descritos têm funcionado, pode ser capaz de "ouvir" ou "ver" algo a partir de uma nova perspectiva. Os melhores exemplos vêm do que foi rotulado coloquialmente lavagem cerebral. Digitalização: Percepção ou Tentativa e Erro de Aprendizagem Uma meta do aluno ou mudança pode ser motivação para aprender alguma coisa, mas ele ainda não têm modelos e nem sentimentos iniciais para obter as respostas ou soluções. O aluno então faz varreduras, lendo, viajando, conversando com as pessoas, em busca de novas informações que possam revelar uma solução para o problema. Pessoal e relacional recongelamento O ponto principal é que sobre o recongelamento um novo comportamento deve estar em algum grau congruente com o resto do comportamento e da personalidade do aluno, ou ele vai simplesmente desencadear novas rodadas de infirmação que muitas vezes levam a desaprender o que se aprendeu.
  17. 17. Veja mais conteúdos como este clicando aqui “Oito passos para a mudança bem sucedida” de John Kotter P As oito etapas de Mudança do modelo de Kotter pode ser resumido como: 1. Aumento de urgência Inspirar as pessoas a se mover, fazer objetivos reais e relevantes. 2. Construir uma equipa orientadora Encontrar as pessoas certas no lugar com o compromisso emocional direito, e a mistura certa de habilidades e níveis. 3. Obter o direito visão Obter da equipe para estabelecer uma visão simples e estratégia, foco em aspectos emocionais e criativas necessárias para conduzir serviço e eficiência.
  18. 18. Veja mais conteúdos como este clicando aqui “Oito passos para a mudança bem sucedida” de John Kotter P 4. Comunique-se para ter adesão Envolva as pessoas tanto quanto possível, comunique o essencial, apele e responda às necessidades das pessoas. Desatravanque comunicações e faça a tecnologia trabalhar para você e não contra. 5. Capacite ação Remova obstáculos, permita um feedback construtivo e com apoio de líderes recompense e reconheça o progresso e realizações. 6. Criar ganhos a curto prazo Defina objetivos que são fáceis de alcançar - em pedaços do tamanho de uma mordida. Números gerenciáveis de iniciativas. Termine estágios antes de iniciar novos.
  19. 19. Veja mais conteúdos como este clicando aqui “Oito passos para a mudança bem sucedida” de John Kotter P 7. Não deixe de: Promover e incentivar a determinação e persistência de mudança em curso, encorajar o progresso permanente de relatórios, pontos altos atingidos e metas futuras. 8. Apoie mudanças Reforçar o valor da mudança bem sucedida via recrutamento, promoção, novos líderes de mudança. Tecer mudança na cultura.
  20. 20. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Avaliação Estabelecer urgência Criar uma equipe orientadora Desenvolver a visão e estratégia Se comunicar para o entendimento e adquirir Capacitar as pessoas para atuar Produzir curtas vitórias da equipe Consolidar os ganhos e produzir mais mudança Criar uma nova cultura
  21. 21. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Modelo Integrado para a Mudança Planejada de Bullock e Batten Analisando mais de 30 modelos de gestão de mudança eles chegaram ao seu próprio modelo de 4 fases O modelo progride como se segue: 1. Fase de exploração A organização tem que decidir sobre a necessidade de mudança: · Explorar e decidir sobre a necessidade de mudança · Identificar quais as mudanças são necessárias · Identificar os recursos necessários
  22. 22. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Modelo Integrado para a Mudança Planejada de Bullock e Batten 2. Fase de Planejamento- Compreender o problema: • Diagnostico do problema • Esclarecer metas e objetivos • Identificar as atividades específicas necessárias para realizar mudanças • Acordar mudanças com os stakeholders (Partes interessadas) • Identificar suportes necessários para permitir que a mudança ocorra 3. Fase de ação de mudanças identificadas, acordadas e implementadas: • Apoio para a mudança é explícita • As alterações devem ser monitoradas e avaliadas • Os resultados são comunicados e postos em prática • Ajustes e aperfeiçoamentos são feitos quando necessário
  23. 23. Veja mais conteúdos como este clicando aqui 4. Fase de integração - Estabilização e incorporação de mudança: • Alterações apoiadas e reforçadas • Resultados e as consequências das alterações comunicadas em toda a organização • O desenvolvimento contínuo dos colaboradores através da formação, da educação • Acompanhamento e avaliação contínua
  24. 24. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Pesquisa de Modelo de Ação Partindo do princípio de que a mudança planejada é um processo cíclico, este modelo propõe que as organizações, a fim de mudar, precisa realizar investigação inicialmente, de modo a dispor de informação adequada que pode orientar a sua ação futura. Os resultados da ação são então avaliados para fornecer informações para orientar a ação futura e este ciclo é repetido como um processo contínuo. Os oito passos elaborados por Cummings e Huse (1989) ao abrigo deste modelo são: Identificação do problema: Nesta fase, um executivo-chave detecta a existência de problemas que podem ser aliviados com a ajuda de um praticante de desenvolvimento organizacional. Consultor com um especialista: Uma vez que o problema (s) tenha sido detectado, entende-se que há uma solução para tal problema (s), e a ajuda de um perito é solicitada.
  25. 25. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Pesquisa de Modelo de Ação Coleta de Dados e Diagnóstico Preliminar: Usando várias ferramentas, tais como entrevistas, questionários, análise de desempenho organizacional, os dados são coletados pelo consultor. O consultor trabalha em colaboração com os membros da organização. Feedback: Os dados recolhidos são repassados para o cliente / grupo-chave para determinar os pontos fortes e fracos da área em estudo, com o consultor fornecer ao cliente todos os dados relevantes e úteis. Diagnóstico conjunta do problema: Depois de discutir o feedback, o grupo se concentra em pesquisa adicional relevante que pode ser necessária. Os resultados desta pesquisa adicional são, então, resumidas e apresentadas ao grupo novamente para que sejam validadas para mais diagnósticos e identificação de problema (s).
  26. 26. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Pesquisa de Modelo de Ação Conjunto Planejamento de Ações: O consultor e a equipe de gestão devem estar de comum acordo sobre os métodos de resolução de problemas. Dependendo do ambiente cultural, tecnológico e trabalho, cursos de ação específicos são tomadas de modo a resolver o problema (s) . Nesta fase, o tempo e os custos da intervenção também é tomado em consideração. Ação: Esta é a fase em que a mudança real a partir de seu estado atual para o estado desejado ocorre e pode envolver a instalação de novos métodos e procedimentos, estruturas de reorganização e projetos de trabalho, ou reforçando um novo comportamento. Coleta de Dados Depois de Ação: Novos dados são reunidos novamente de modo a determinar a quantidade de mudança que tem ocorrido vis-à-vis os efeitos da ação. Este afirma a natureza cíclica do processo. Além disso feedback é procurado e com base nisso; situações são rediagnosticadas e uma nova ação tomada.
  27. 27. Veja mais conteúdos como este clicando aqui Modelo de Mudança Organizacional de Burke-Litwin Mudança Primeira alteração de ordem (Mudança Transacional) Segunda alteração da ordem (Mudança Transformacional) Intervenções dirigidas a estrutura, as práticas de gerenciamento e sistemas (Políticas e Procedimentos) resultado na primeira mudança ordem. Intervenções direcionadas para a missão e estratégia, liderança e organização cultural resultado em segunda mudança ordem.
  28. 28. Veja mais conteúdos como este clicando aqui O Modelo de Six-Box de Marvin Weisbord Propósito Estrutura Recompensas Mecanismos úteis RelacionamentosWeisbord identifica seis áreas críticas para a organização ser bem sucedido. Segundo ele, o consultor deve atender tanto aos aspectos formais e informais de cada caixa. Este modelo ainda é amplamente utilizado por praticantes de desenvolvimento organizacional LIDERANÇA Ambiente Externo
  29. 29. Veja mais conteúdos como este clicando aqui O Modelo de Six-Box de Marvin Weisbord • O círculo que engloba os boxes representa ambiente externo. De acordo com Weisbord, é importante compreender tanto o sistema formal (a estrutura) e o sistema informal (a cultura). Todos os seis boxes têm um aspecto informal e formal. • Por exemplo, a estrutura pode ser representada formalmente usando um organograma de autoridade e responsabilidade e de rede que pode ser o aspecto informal da estrutura. Da mesma forma autoridade poderia ser formal, como mostrado no gráfico de organização ou pode ser na forma de regras não escritas. • Weisbord enfatizou a importância da diferença entre o formal e o informal e apelou a uma ação para reduzir a diferença (esta ação representa o lado do processo).
  30. 30. Veja mais conteúdos como este clicando aqui • Cada caixa neste modelo destina-se a fazer perguntas para diagnosticar a lacuna. • Fins - Qual é o grau de clareza na mente dos membros da organização sobre a missão da organização? Qual é a extensão de apoio por eles para a missão da organização? • Relacionamentos - Weisbord divide relações em três partes; entre os indivíduos, entre os departamentos, entre unidades e grupos e entre a pessoa vis a vis o seu trabalho. Ele ressalta sobre a qualidade dessas relações, que são essenciais para gerenciar e lidar com o conflito. • Estrutura - Lidar com a adequação e montagem da estrutura interna com a missão da organização. • Mecanismos úteis - A ideia por trás disso é para descobrir quais são os processos ou procedimentos da organização que ajudam os membros da organização a fazer o seu trabalho e que bloqueiam o seu trabalho. • Prêmios - Existe uma lacuna entre recompensas e punições formais da organização e a crença dos membros da organização, na verdade, se pode ser recompensado ou punido? • Liderança - Os líderes tem como responsabilidade principal é supervisionar o funcionamento eficaz de todas os boxes e manter um equilíbrio entre eles
  31. 31. Veja mais conteúdos como este clicando aqui www.adaoladeira.com.br Vejam mais conteúdos em nosso Blog e nos siga nas redes sociais clicando nos ícones abaixo:

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